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Formation
Principe d’organisation Agile
        Mathieu Gandin
Agenda

 Posture du Scrum Master

 Comprendre une organisation complexe par l’approche
    systémique

 Résolution de conflit




© OCTO 201Z                                                      2
Agenda

 Posture du Scrum Master

 Comprendre une organisation complexe par l’approche
    systémique

 Résolution de conflit




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Objectif du Scrum Master

 En tant que Scrum Master
      je veille à ce que l'équipe délivre le maximum de valeur maintenant et
       dans le futur
      je suis là pour aider à chaque membre de l'équipe à atteindre leur pleine
       capacité




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Responsabilités du Scrum Master

 Le Scrum Master est un membre de l'équipe, et il applique les
    valeurs agiles tout le temps.
   Le Scrum Master applique les principes et bonnes pratiques
    d'ingénierie issues des méthodes agiles
   Le Scrum Master est un facilitateur, un animateur, et permet de
    développer et renforcer la communication entre les membres
    de l'équipe
   Le Scrum Master a une expérience des projets Agiles
   Le Scrum Master propose du coaching en 1-2-1 aux membres
    de l'équipe




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Responsabilités du Scrum Master

 Le Scrum Master identifie les risques et freins de l'équipe et
    l'aide à les lever
   Le Scrum Master communique à l'équipe de l'avancement de
    son travail
   Le Scrum Master croit en l'intelligence collective de l'équipe :
    L'équipe est la seule à même de prendre la meilleure décision
    en regard de l'information dont elle a à sa disposition
   Le Scrum Master priorise son travail pour apporter le maximum
    de valeur à l'équipe
   Le Scrum Master est sensibilisé à la notion d'amélioration
    continue



© OCTO 2012                                                            6
Style de management




              Directif                  Explicatif

                          Adaptatif


              Délégatif                 Participatif

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Agenda

 Posture du Scrum Master

 Comprendre une organisation complexe par l’approche
    systémique

 Résolution de conflit




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Un changement ça prend du temps




                Idée
                transformatrice




  Ancien Statu quo      Chaos      Apprentissage   Nouveau Statu quo
© OCTO 2012                                                            9
Complexité des organisations

 Système non-linéaire

 Changement paradigme

 « Plus de … », « moins de … »

 Une action peut découler de plusieurs causes différentes et une
    action peut engendrer plusieurs conséquence différentes




© OCTO 2012                                                         10
Approche systémique

 Dans une approche systémique, un système est un ensemble de
    composants qui sont interdépendants les uns des autres

 L’approche systémique s’oppose souvent à une approche
    scientifique plus classique qui fait l’hypothèse que tout
    problème complexe peut être décomposé en problème plus
    simple et indépendant

 Cette hypothèse négligeant les interdépendances, qui vont se
    révéler très importantes si on prend l’hypothèse d’une
    organisation où chaque personne qui en font partie sont en
    relation

 Relire une seconde fois, plus lentement
© OCTO 2012                                                      11
Approche systémique


                                Leader
                                                      Feedbacks




     ressources                                               Résultats
                                Système
     aléatoire                                                Autres


 Planifier son plan d’action en se posant les questions suivantes : qu’est-
  ce que je veux voir arriver ? Comment est-ce que je peux l’obtenir ?
 Puis observer ce qui se passe réellement. Est-ce que ce que j’observe est
  stable ? Visible ? Explicite ?
 Comparer ce que j’ai observé avec ce qui était planifié et adapter mon
  plan d’action


© OCTO 2012
Atelier #1


Le jeu du
Frigo



© OCTO 2012                13
Approche systémique




              Variable
              mesurée
© OCTO 2012                               14
Approche systémique




               Variable
              Mesurable

© OCTO 2012                               15
Approche systémique




 Relation
d’influence
© OCTO 2012                         16
Approche systémique




Influence
 négative
© OCTO 2012                         17
Approche systémique




  Boucle de
renforcement
 © OCTO 2012                         18
Approche systémique




  Equilibre
© OCTO 2012                         19
Approche systémique




  Effet de
   retard
© OCTO 2012                         20
Approche systémique

               Limite pour
               une boucle




[limite=...]
© OCTO 2012                          21
Atelier #2


Représentation de
diagramme
systémique sur des
situations
© OCTO 2012                   22
Jérome, chef de projet


Nous travaillons sur un projet stratégique pour une banque en ligne. Daniel (du
Marketing) est le client de ce produit.
Le projet a commencé en mars 2010 avec trois développeurs: Alex, Bruno et
Christian, plus un chef de projet (moi).
On a livré en juin la première version, qui tourne en production. Le client était super
content du résultat.
Il a plein de nouvelles idées et nous a demandé de les implémenter pour la fin de
l'année.
Au vu du nombre de fonctionnalités demandées, j'ai décidé avec mon manager de
faire rentrer cinq développeurs de plus.
Mais maintenant ça fait huit personnes à gérer, et je n'ai plus le temps. On a donc
décidé avec mon manager de faire passer Christian, le tech lead, dans un rôle de
chef de projet (à ma place). Aujourd'hui tout le monde est super occupé: entre les
réunions de coordination et la formation de nouveaux tech leads, Christian me dit
que ça fait déjà trois samedis où il a du réécrire du code. Les nouveaux ne parlent
beaucoup, je ne sais pas s'ils sont très motivés. On est déjà en octobre et pourtant
on est loin d'avoir implémenté la moitié des fonctions demandées Daniel. Il est déjà
revenu à la charge trois fois pour valider le plan de comm' du produit pour la fin de
l'année, mais je ne sais pas si ça va le faire. Help !

© OCTO 2012                                                                               23
Ghislaine, responsable support du département
                      relation client pour un site web B2B B2C

Moi je m'occupe du "service après vente" en quelque sorte: avec mon équipe on reçoit
les appels clients et on les enregistre et en fonction de la qualification du problème on
les redispatche via le bugtracker :
- chez nous avec un expert produit qui va assister le client,
- chez les développeurs si c'est un bug,
- chez la prod' si c'est un problème d'infrastructure technique,
- ou au marketing si c'est une demande de nouvelle fonctionnalité.
Je ne sais pas ce qui se passe en ce moment, mais on a de plus en plus de demandes, et
beaucoup d'appels réentrants, c'est à dire quand un client nous relance pour un
problème qu'il a déjà signalé. Mon objectif, c'est qu'un appel client soit résolu le plus
vite possible. Quand j'appelle la prod' à propos d'une fiche que leur ai transmise, ils me
disent qu'ils n'ont pas le temps, parce qu'ils sont occupés à ouvrir de nouveaux
services, et ils me demandent de rediriger la fiche vers l'équipe de développement. Avec
les développeurs, c'est devenu l'enfer; je suis obligé d'attendre une voire deux itérations
pour avoir simplement des nouvelles de ma fiche incident ! Et le scrum master me
recommande d'aller en parler au Marketing. Franchement, l'agile, je suis pas sûre que
c'était une bonne idée. Pouvez-vous m'aider à atteindre mon objectif ? Si vous avez une
idée je pourrais en parler à Gérard, le DSI (c'est un copain) mais il lui faut des arguments
"béton »
© OCTO 2012                                                                                    24
Francis, tech lead sur le projet CRM temps réel


C'est Henri qui vous envoie ? Henri c'est le manager du service et depuis
quelque temps, il fait pas bon le croiser quand il est en colère.
Le problème qu'on a, c'est qu'on est débordé. Henri vient chaque matin
au stand up meeting et nous demande des comptes sur les bugs en
cours de correction. Il faut dire qu'on en a de plus en plus. Depuis un
mois, Henri nous met la pression pour que chaque bug soit corrigé dans
la journée. Je l'ai prévenu que si on doit corriger plus il faudra qu'on
teste moins, mais il ne veut rien savoir. Du coup, on se retrouve avec des
erreurs dûes à des corrections vite fait-mal fait, ou bien des problèmes
qu'on a déja vu plusieurs fois. En voyant ça, Henri a demandé un récap
de chaque heure passées par les développeurs. En ce
moment, l'ambiance est pourrie. Personne ne parle plus au café, et les
gens font les heures minimums, vu qu'on est tous "presta". Si vous
pouvez m'aider à parler à Henri, ça m'arrangerait.
© OCTO 2012                                                                  25
Paradoxe et résolution de problème
Problème

               Premiers développements



               Solutions ! Ca marche




               Prenons une solution déjà utilisé


               « Plus de la même chose »
               Situation d’échec
               Crise …
© OCTO 2012                                                    27
Exemple de résolution de problème

 « On a des difficultés pour tester mais on a toujours utilisé des
  frameworks pour corriger nos problèmes, alors on teste avec des
  frameworks de mocks »
 « Plus je mock, plus le code de mes tests sont complexes »
 « Plus le code des tests sont complexes, plus j’ai des difficultés à
  tester »
 « Plus j’ai des difficultés pour tester, plus j’utilise des frameworks … »
 Dans ce cas, essayons de tester avec moins de frameworks
 PcRessource pcRessource = new PcRessource() {

                   @Override
                   protected URI createURI(RegistredPc pcToRegister) {
                         try {
                                return new URI("");
                         } catch (URISyntaxException e) {
                                throw new RuntimeException(e);
                         }
                   }
              };



© OCTO 2012                                                                    28
Vélocité

           On corrige
           beaucoup de bugs                                              Augmentation du
           pendant l’itération                                           rythme



                                        Retour à un
                                        rythme soutenable

                                 Première étape :                               Deuxième étape :
                                 Ralentir et arrêter d’accumuler de la          Diminution de la dette
                                 dette technique                                et apports de plus de
                                                                                valeur métier




                                                                                             Temps




  Faire moins de la même chose
Agenda

 Posture du Scrum Master

 Comprendre une organisation complexe par l’approche
    systémique

 Résolution de conflit




© OCTO 2012                                                      30
Vers la dynamique d’équipe

 Dans les équipes agiles, nous retrouvons un ensemble de rôles
    prédéfinies (PO, Scrum Master, Développeurs, managers, tech-
    lead …)
   Nous observons aussi certains comportements
      L’équipe résiste à de nombreux changements, et continue de
       fonctionner comme avant, tout en étant labélisé « équipe agile ».
      Des personnes sont sur la défensive, et évitent certaines conversations
      Certaines personnes peuvent se révéler agressives envers d’autres
      L’équipe rencontre des difficultés pour prendre une décision afin de
       résoudre un problème
      Certaines personnes manquent de confiance dans leur travail
      L’équipe recherche de nouveaux objectifs
      …
 L’équipe se forme, trouve ses marques, devient performante …
 Ces étapes sont sources de conflits (qui sont nécessaires)
© OCTO 2012                                                                      31
Congruence




       Les
Soi
      autres

   Le
 contexte
« Le blâmeur »




       Les
Soi
      autres

   Le
 contexte
« La carpette »




       Les
Soi
      autres

   Le
 contexte
« Le superordinateur »




       Les
Soi
      autres

   Le
 contexte
« Le distrait »




       Les
Soi
      autres

   Le
 contexte
Congruence et incongruence

 Reconnaître l’incongruence en soi

 Quatre émotions de base
      Joie, Colère, Tristesse et Peur
      Quelle émotion m’est la plus familière ? Celle avec qui je vis le plus
       souvent ?
      Laquelle m’est la plus étrangère ? Celle que je ne connais pas ou peu ?
      Et les deux autres qui restent ? Comment je vis avec ?
      Et pour chacune d’elles : Ca se passe comment dans mon corps ? Quelle
       sensation ?




© OCTO 2012                                                                      37
Pour revenir vers de la congruence

 Fait, Interprétation, Sentiment, Conseil
         « Quand tu dis … »
         « J’interprète … »
         « Je me sens … »
         « Je souhaites … »
         « Peux-tu … ? »


 Exemple :
      «Je viens de voir que le code que tu viens de commiter ne compile pas et
       nous devons livrer ce soir et j’ai peur que nous rations cette livraison. Je
       souhaiterais que tu arrêtes de développer cette User Story pour corriger
       l’erreur de compilation. Peux-tu t’en occuper maintenant ? »



© OCTO 2012                                                                           38
© OCTO 2012   39

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Principe d'une organisation agile

  • 2. Agenda  Posture du Scrum Master  Comprendre une organisation complexe par l’approche systémique  Résolution de conflit © OCTO 201Z 2
  • 3. Agenda  Posture du Scrum Master  Comprendre une organisation complexe par l’approche systémique  Résolution de conflit © OCTO 2012 3
  • 4. Objectif du Scrum Master  En tant que Scrum Master  je veille à ce que l'équipe délivre le maximum de valeur maintenant et dans le futur  je suis là pour aider à chaque membre de l'équipe à atteindre leur pleine capacité © OCTO 2012 4
  • 5. Responsabilités du Scrum Master  Le Scrum Master est un membre de l'équipe, et il applique les valeurs agiles tout le temps.  Le Scrum Master applique les principes et bonnes pratiques d'ingénierie issues des méthodes agiles  Le Scrum Master est un facilitateur, un animateur, et permet de développer et renforcer la communication entre les membres de l'équipe  Le Scrum Master a une expérience des projets Agiles  Le Scrum Master propose du coaching en 1-2-1 aux membres de l'équipe © OCTO 2012 5
  • 6. Responsabilités du Scrum Master  Le Scrum Master identifie les risques et freins de l'équipe et l'aide à les lever  Le Scrum Master communique à l'équipe de l'avancement de son travail  Le Scrum Master croit en l'intelligence collective de l'équipe : L'équipe est la seule à même de prendre la meilleure décision en regard de l'information dont elle a à sa disposition  Le Scrum Master priorise son travail pour apporter le maximum de valeur à l'équipe  Le Scrum Master est sensibilisé à la notion d'amélioration continue © OCTO 2012 6
  • 7. Style de management Directif Explicatif Adaptatif Délégatif Participatif © OCTO 2012 7
  • 8. Agenda  Posture du Scrum Master  Comprendre une organisation complexe par l’approche systémique  Résolution de conflit © OCTO 2012 8
  • 9. Un changement ça prend du temps Idée transformatrice Ancien Statu quo Chaos Apprentissage Nouveau Statu quo © OCTO 2012 9
  • 10. Complexité des organisations  Système non-linéaire  Changement paradigme  « Plus de … », « moins de … »  Une action peut découler de plusieurs causes différentes et une action peut engendrer plusieurs conséquence différentes © OCTO 2012 10
  • 11. Approche systémique  Dans une approche systémique, un système est un ensemble de composants qui sont interdépendants les uns des autres  L’approche systémique s’oppose souvent à une approche scientifique plus classique qui fait l’hypothèse que tout problème complexe peut être décomposé en problème plus simple et indépendant  Cette hypothèse négligeant les interdépendances, qui vont se révéler très importantes si on prend l’hypothèse d’une organisation où chaque personne qui en font partie sont en relation  Relire une seconde fois, plus lentement © OCTO 2012 11
  • 12. Approche systémique Leader Feedbacks ressources Résultats Système aléatoire Autres  Planifier son plan d’action en se posant les questions suivantes : qu’est- ce que je veux voir arriver ? Comment est-ce que je peux l’obtenir ?  Puis observer ce qui se passe réellement. Est-ce que ce que j’observe est stable ? Visible ? Explicite ?  Comparer ce que j’ai observé avec ce qui était planifié et adapter mon plan d’action © OCTO 2012
  • 13. Atelier #1 Le jeu du Frigo © OCTO 2012 13
  • 14. Approche systémique Variable mesurée © OCTO 2012 14
  • 15. Approche systémique Variable Mesurable © OCTO 2012 15
  • 18. Approche systémique Boucle de renforcement © OCTO 2012 18
  • 19. Approche systémique Equilibre © OCTO 2012 19
  • 20. Approche systémique Effet de retard © OCTO 2012 20
  • 21. Approche systémique Limite pour une boucle [limite=...] © OCTO 2012 21
  • 22. Atelier #2 Représentation de diagramme systémique sur des situations © OCTO 2012 22
  • 23. Jérome, chef de projet Nous travaillons sur un projet stratégique pour une banque en ligne. Daniel (du Marketing) est le client de ce produit. Le projet a commencé en mars 2010 avec trois développeurs: Alex, Bruno et Christian, plus un chef de projet (moi). On a livré en juin la première version, qui tourne en production. Le client était super content du résultat. Il a plein de nouvelles idées et nous a demandé de les implémenter pour la fin de l'année. Au vu du nombre de fonctionnalités demandées, j'ai décidé avec mon manager de faire rentrer cinq développeurs de plus. Mais maintenant ça fait huit personnes à gérer, et je n'ai plus le temps. On a donc décidé avec mon manager de faire passer Christian, le tech lead, dans un rôle de chef de projet (à ma place). Aujourd'hui tout le monde est super occupé: entre les réunions de coordination et la formation de nouveaux tech leads, Christian me dit que ça fait déjà trois samedis où il a du réécrire du code. Les nouveaux ne parlent beaucoup, je ne sais pas s'ils sont très motivés. On est déjà en octobre et pourtant on est loin d'avoir implémenté la moitié des fonctions demandées Daniel. Il est déjà revenu à la charge trois fois pour valider le plan de comm' du produit pour la fin de l'année, mais je ne sais pas si ça va le faire. Help ! © OCTO 2012 23
  • 24. Ghislaine, responsable support du département relation client pour un site web B2B B2C Moi je m'occupe du "service après vente" en quelque sorte: avec mon équipe on reçoit les appels clients et on les enregistre et en fonction de la qualification du problème on les redispatche via le bugtracker : - chez nous avec un expert produit qui va assister le client, - chez les développeurs si c'est un bug, - chez la prod' si c'est un problème d'infrastructure technique, - ou au marketing si c'est une demande de nouvelle fonctionnalité. Je ne sais pas ce qui se passe en ce moment, mais on a de plus en plus de demandes, et beaucoup d'appels réentrants, c'est à dire quand un client nous relance pour un problème qu'il a déjà signalé. Mon objectif, c'est qu'un appel client soit résolu le plus vite possible. Quand j'appelle la prod' à propos d'une fiche que leur ai transmise, ils me disent qu'ils n'ont pas le temps, parce qu'ils sont occupés à ouvrir de nouveaux services, et ils me demandent de rediriger la fiche vers l'équipe de développement. Avec les développeurs, c'est devenu l'enfer; je suis obligé d'attendre une voire deux itérations pour avoir simplement des nouvelles de ma fiche incident ! Et le scrum master me recommande d'aller en parler au Marketing. Franchement, l'agile, je suis pas sûre que c'était une bonne idée. Pouvez-vous m'aider à atteindre mon objectif ? Si vous avez une idée je pourrais en parler à Gérard, le DSI (c'est un copain) mais il lui faut des arguments "béton » © OCTO 2012 24
  • 25. Francis, tech lead sur le projet CRM temps réel C'est Henri qui vous envoie ? Henri c'est le manager du service et depuis quelque temps, il fait pas bon le croiser quand il est en colère. Le problème qu'on a, c'est qu'on est débordé. Henri vient chaque matin au stand up meeting et nous demande des comptes sur les bugs en cours de correction. Il faut dire qu'on en a de plus en plus. Depuis un mois, Henri nous met la pression pour que chaque bug soit corrigé dans la journée. Je l'ai prévenu que si on doit corriger plus il faudra qu'on teste moins, mais il ne veut rien savoir. Du coup, on se retrouve avec des erreurs dûes à des corrections vite fait-mal fait, ou bien des problèmes qu'on a déja vu plusieurs fois. En voyant ça, Henri a demandé un récap de chaque heure passées par les développeurs. En ce moment, l'ambiance est pourrie. Personne ne parle plus au café, et les gens font les heures minimums, vu qu'on est tous "presta". Si vous pouvez m'aider à parler à Henri, ça m'arrangerait. © OCTO 2012 25
  • 26. Paradoxe et résolution de problème
  • 27. Problème  Premiers développements  Solutions ! Ca marche  Prenons une solution déjà utilisé  « Plus de la même chose »  Situation d’échec  Crise … © OCTO 2012 27
  • 28. Exemple de résolution de problème  « On a des difficultés pour tester mais on a toujours utilisé des frameworks pour corriger nos problèmes, alors on teste avec des frameworks de mocks »  « Plus je mock, plus le code de mes tests sont complexes »  « Plus le code des tests sont complexes, plus j’ai des difficultés à tester »  « Plus j’ai des difficultés pour tester, plus j’utilise des frameworks … »  Dans ce cas, essayons de tester avec moins de frameworks PcRessource pcRessource = new PcRessource() { @Override protected URI createURI(RegistredPc pcToRegister) { try { return new URI(""); } catch (URISyntaxException e) { throw new RuntimeException(e); } } }; © OCTO 2012 28
  • 29. Vélocité On corrige beaucoup de bugs Augmentation du pendant l’itération rythme Retour à un rythme soutenable Première étape : Deuxième étape : Ralentir et arrêter d’accumuler de la Diminution de la dette dette technique et apports de plus de valeur métier Temps Faire moins de la même chose
  • 30. Agenda  Posture du Scrum Master  Comprendre une organisation complexe par l’approche systémique  Résolution de conflit © OCTO 2012 30
  • 31. Vers la dynamique d’équipe  Dans les équipes agiles, nous retrouvons un ensemble de rôles prédéfinies (PO, Scrum Master, Développeurs, managers, tech- lead …)  Nous observons aussi certains comportements  L’équipe résiste à de nombreux changements, et continue de fonctionner comme avant, tout en étant labélisé « équipe agile ».  Des personnes sont sur la défensive, et évitent certaines conversations  Certaines personnes peuvent se révéler agressives envers d’autres  L’équipe rencontre des difficultés pour prendre une décision afin de résoudre un problème  Certaines personnes manquent de confiance dans leur travail  L’équipe recherche de nouveaux objectifs  …  L’équipe se forme, trouve ses marques, devient performante …  Ces étapes sont sources de conflits (qui sont nécessaires) © OCTO 2012 31
  • 32. Congruence Les Soi autres Le contexte
  • 33. « Le blâmeur » Les Soi autres Le contexte
  • 34. « La carpette » Les Soi autres Le contexte
  • 35. « Le superordinateur » Les Soi autres Le contexte
  • 36. « Le distrait » Les Soi autres Le contexte
  • 37. Congruence et incongruence  Reconnaître l’incongruence en soi  Quatre émotions de base  Joie, Colère, Tristesse et Peur  Quelle émotion m’est la plus familière ? Celle avec qui je vis le plus souvent ?  Laquelle m’est la plus étrangère ? Celle que je ne connais pas ou peu ?  Et les deux autres qui restent ? Comment je vis avec ?  Et pour chacune d’elles : Ca se passe comment dans mon corps ? Quelle sensation ? © OCTO 2012 37
  • 38. Pour revenir vers de la congruence  Fait, Interprétation, Sentiment, Conseil  « Quand tu dis … »  « J’interprète … »  « Je me sens … »  « Je souhaites … »  « Peux-tu … ? »  Exemple :  «Je viens de voir que le code que tu viens de commiter ne compile pas et nous devons livrer ce soir et j’ai peur que nous rations cette livraison. Je souhaiterais que tu arrêtes de développer cette User Story pour corriger l’erreur de compilation. Peux-tu t’en occuper maintenant ? » © OCTO 2012 38