Mathieu Gandin partage son expérience en tant que coach agile, en abordant l'importance de l'agilité et en présentant les pièges à éviter lors de sa mise en œuvre. Il souligne la nécessité d'établir une vision partagée pour assurer l'engagement des équipes et la réussite des projets. Des exemples pratiques de cadrage d'intervention et de gestion des conflits sont également fournis pour aider à mieux gérer les processus de changement en contexte agile.

1. Mathieu GandinAgilité et modèles de changement #agilefranceMerci à nos sponsors :platiniumgoldgoldmédia

2. Me, Myself and IMathieu Gandin (twitter : @octomga)Développeur depuis 10 ansCoach agile depuis 5 ansConsultant chez Octo Technology depuis 9 ansBeaucoup d’expérience de mise en place de pratiques agiles avec du code legacy

3. L'agilité c’est bien ThinkBIGStart smallDeliver Quickly

4. Tout le monde le dit

5. Alors c'est partie !

6. L'agilité vue par le coach

7. L'agilité vue par votre clientOui, mais …Ca ne marchera jamais iciOn a déjàEssayé …Trop cher …

8. L'agilité dans le contexte de votre clientAgile ? DélaisCoûtQualitéContrôleTime to Market

9. Ce que vous aimeriez voir

10. Ce qui arrive plutôt

11. Les pièges« La fin justifie les moyens ! »« La foire »« Chez moi c’est tout ou rien ! »« La dramaturgie »« I’msodoomed !! »« La conversation permanente »

12. Les pièges« La fin justifie les moyens ! »« La foire »« Chez moi c’est tout ou rien ! »« La dramaturgie »« I’msodoomed !! »« La conversation permanente »

13. « La fin justifie les moyens »Au fait !Pour …Quoi ?

14. Cadrage d'interventionEn quoi je vous aide ?Qu’est-ce que vous avez déjà essayer ?Comment pourriez vous faire autrement ?Quel est l’enjeu pour vous ?Sur quel objectif souhaitez-vous travailler ? A quel rythme ?A quel tarif ?« L’art de coacher » Pierre Blanc-Sahnoun

15. Cadrage d'intervention: ExempleContextePremier projet en agileEnjeuxTime-to-market fortÉchéance dans deux moisApplication mobile inéditeRésultats attendusLe métier fait « Waou » en voyant le produit réaliséLe Product Owner est autonomeOn sait si oui ou non les pratiques agiles marchent chez nousPlan d’actionsAteliers vision produit (Product Box) et Story MapAteliers Définition des rôles et anatomie d’une itérationTravail individuel avec le PO pour démarrer le backlogRégulation toutes les 2 semainesAnimation bilan / planning game / rétrospective

16. Cadrage d'interventionQuel est votre cadre d’intervention ?Dans quel objectif ?Avez-vous un plan d’action ?Est-il connu de votre équipe ?Si vous avez répondu non, je vous recommande de redéfinir votre cadre d’intervention avec vos clients, soit sous la forme d’un atelier de 2h, soit par le biais d’entretiens individuels (30mn chacun)

17. Parlez en à d’autres coachesLes pièges« La fin ne justifie pas les moyens ! »« La foire »« Chez moi c’est tout ou rien ! »« La dramaturgie »« I’msodoomed !! »« La conversation permanente »

18. « La foire »

19. Vision partagée

20. Vision partagéeRésultats attendusl’équipe s’approprie les objectifs et propose sa visionla vision indique un défi vers un futur possible, concret, riche en nouvelles possibilitéschaque projet est un accomplissement vers la visionles objectifs individuels servent l’objectif d’équipe et vice versachacun se retrouve dans la vision et « s’y retrouve »l’équipe utilise la vision pour résoudre les problèmes et les blocagesl’équipe possède une grande cohésion avec une coordination minimaleles conflits sont posés et résolus rapidementles relations de travail sont des relations d’entr’aidel’équipe travaille et communique sur son produit, son process et ses relationsles relations sortent grandies des confrontationschacun est tourné vers l’action et l’améliorationles communications sont équilibrées et centrées sur le respect et l’appréciationl’équipe travaille dur mais l’expérience est enrichissante, amusante, épanouissante

21. Exemple de Vision partagée

22. Vision produitParfois ce n’est pas toujours possibleRevenir à une vision produitProduct Box« Construire la vision du produit, en réalisant une boite du produit que l’on ferait pour le vendre »

23. Vision produitFaire un atelier « Product Box » pour démarrer votre nouveau projet

24. Les pièges« La fin ne justifie pas les moyens ! »« La foire »« Chez moi c’est tout ou rien ! »« La dramaturgie »« I’msodoomed !! »« La conversation permanente »

25. « Chez moi c'est tout ou rien »

26. Un changement, ça prend du temps Idée transformatriceAncien Statu quoChaosApprentissageNouveau Statu quo

27. Approche systémiqueLeaderFeedbacksRésultatsressourcesSystèmealéatoireAutresPlanifier son plan d’action en se posant les questions suivantes : qu’est-ce que je veux voir arriver ? Comment est-ce que je peux l’obtenir ? Puis observer ce qui se passe réellement. Est-ce que ce que j’observe est stable ? Visible ? Explicite ? Comparer ce que j’ai observé avec ce qui était planifié et adapter mon plan d’action« Quality Software Management Vol 1 » Gerald Weinberg

28. Exemple : approche systémiquePremier palier d’appropriationFormationsAteliers pour définir la Story map et la roadmap du produitMise en place du backlog, du chiffrage et de la priorisationFeedback

29. Deuxième palierMise en place du cycle itératifÉquipe MOE co-localiséeMise en place des différentes réunions (Planification de l’itération, Découpage en tâches, Synchronisation quotidienne, Bilan, Rétrospective)Mise en place des premiers éléments du management visuel (Taskboard (à faire / en cours / fini), définition du « fini-fini »)Premier pas dans le binômageFeedback

30. Troisième palierMise en place d’une démarche de développement piloté par les testsPremiers indicateurs (Burndownchart, Vélocité)Intégration des nouveaux participants sur le projetFeedback

31. Quatrième palier

32. …Approche systémiqueReboucler avec le cadre de votre interventionOù en êtes vous de votre plan d’action ?Quels feedbacks avez vous récupéré ?Allez en chercher par le biais d’entretiens individuels (10 mn avec chacun pour préparer votre rétrospective d’itération)Les pièges« La fin ne justifie pas les moyens ! »« La foire »« Chez moi c’est tout ou rien ! »« La dramaturgie »« I’msodoomed !! »« La conversation permanente »

33. « La dramaturgie »

34. Congruence et incongruence « Quality Software Management Vol 3 » Gerald Weinberg

35. Congruence et incongruenceReconnaître l’incongruence en vousQuatre émotions de baseJoie, Colère, Tristesse et PeurQuelle émotion m’est la plus familière ? Celle avec qui je vis le plus souvent ?Laquelle m’est la plus étrangère ? Celle que je ne connais pas ou peu ?Et les deux autres qui restent ? Comment je vis avec ?Et pour chacune d’elles : Ca se passe comment dans mon corps ? Quelle sensation ?

36. Les pièges« La fin ne justifie pas les moyens ! »« La foire »« Chez moi c’est tout ou rien ! »« La dramaturgie »« I’msodoomed !! »« La conversation permanente »

37. « I’msodoomed »« Aujourd’hui je travaille encore sur du code legacyJEE !... »

38. Résolution de problème

39. ProblèmesPremiers développementsSolutions ! Ca marchePrenons une solution déjà utilisé« Plus de la même chose »

40. Situation d’échec

41. Crise …Exemple de résolution de problème« On a des difficultés pour tester mais on a toujours utilisé des frameworks pour corriger nos problèmes, alors on teste avec des frameworks de mocks »« Plus je mock, plus le code de mes tests sont complexes »« Plus le code des tests sont complexes, plus j’ai des difficultés à tester »« Plus j’ai des difficultés pour tester, plus j’utilise des frameworks … »Dans ce cas, essayons de tester avec moins de frameworksPcRessourcepcRessource = new PcRessource() { @Overrideprotected URI createURI(RegistredPcpcToRegister) {try { return new URI(""); } catch (URISyntaxException e) {throw new RuntimeException(e); } } };

42. Résolution de problèmeFaire moins de la même choseVélocitéOn corrige beaucoup de bugs pendant l’itérationAugmentation du rythmeRetour à un rythme soutenablePremière étape :Ralentir et arrêter d’accumuler de la dette techniqueDeuxième étape :Diminution de la dette et apports de plus de valeur métierTemps

43. Les pièges« La fin ne justifie pas les moyens ! »« La foire »« Chez moi c’est tout ou rien ! »« La dramaturgie »« I’msodoomed !! »« La conversation permanente »

44. « La conversation permanente »

45. Core protocols

46. Perfection GameUtiliser ce protocole pour agréger les meilleures idées du groupe pour améliorer quelque chose que vous avez créé.EtapesLa personne à l'initiative de la demande de perfectionnement exécute quelque chose ou présente le produit qui est proposé au perfectionnement Les autres personnes notent la performance de 1 à 10, 10 représentant la perfectionChaque personne donnant une note accompagne celle-ci d’une explication spécifique justifiant la valeur sur 10 sous la forme « ce qui était bien et qui justifie la note c'est XYZ » Chaque personne indique spécifiquement ce qui doit ce qui doit être fait pour obtenir la note 10 sous la forme « pour avoir 10, j'ajouterai/je ferai XYZ »

47. Perfection GameQuand je mets 1/10 : Je peux améliorer presque toutQuand je mets 10/10 : Je n’ai rien à ajouterLa note est inversement proportionnelle à la valeur que je peux ajouter au produitCelui qui perfectionne un produit ne dit pas ce qu’il n’aime pasLes suggestions d’amélioration doivent être activablesElles sont à prendre ou à laisserOn ne discute pas pendant un Perfection Game

48. DeciderUtiliser ce protocole pour amener un groupe vers un résultat unanimement désiréLe proposant dit : « Je propose … 1, 2, 3 »Les votants peuvent :Montrer un pouce en l’air pour soutenir la propositionMontrer une main plate pour suivre la proposition, elle ne sera pas sabotéeMontrer un pouce en bas pour dire non à la proposition (on effectue alors une résolution)Montrer deux pouces en bas pour dire un non absolu, mettre son véto.

49. DeciderLa proposition doit être concrète et activableS’il y a plus de 50% de mains plates, retirer sa propositionRésolutionLe proposant regarde le refusant et lui demander « qu’est qu’il te faut pour en être ? »Intégrer les changements dans la proposition et/ou refaire une propositionSi le refusant explique son refus, redire « qu’est qu’il te faut pour en être ? »Les autres attendent

50. CoreprotocolsCompter le nombre de « oui, mais » dans une réunion, au bout de trois lancer une proposition activableTransmetter le détail du « perfection game » et du « decider » au champion de l’agile de l’équipe que vous accompagnez