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POUR ATTEINDRE SA CIBLE, LA VILLE
ET LA COMMUNAUTÉ ENTENDENT
INVESTIR DANS DES PROJETS STRUCTURANTS
ET INNOVATEURS.
LA STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017
TRACE LE CHEMIN POUR ATTEINDRE
CETTE CIBLE.
EN 2017, MONTRÉAL VISE À DEVENIR UN CHEF
DE FILE MONDIALEMENT RECONNU PARMI LES
VILLES INTELLIGENTES ET NUMÉRIQUES.
3
C’EST POURQUOI LES COMMUNAUTÉS
INSTITUTIONNELLES ET PRIVÉES, AINSI QUE NOS
EMPLOYÉS ET LA POPULATION MONTRÉALAISE
ONT ÉTÉ, GRÂCE À UN DIALOGUE CONTINU,
PARTIES PRENANTES DANS L’ÉLABORATION
DE CETTE STRATÉGIE. MONTRÉAL, VILLE
INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE SE RÉALISERA
PAR LE CITOYEN, POUR LE CITOYEN. »
M. Denis Coderre,
Maire de Montréal.
« MONTRÉAL, VILLE INTELLIGENTE
ET NUMÉRIQUE EST UN PROJET AMBITIEUX
QUI PUISE AVANT TOUT DANS L’INTELLIGENCE
COLLECTIVE POUR CRÉER UN MODÈLE
SPÉCIFIQUEMENT MONTRÉALAIS.
4
M. Harout Chitilian,
Vice-président du comité exécutif,
responsable de la ville intelligente.
« A TERME, CE SERONT DE MEILLEURS
SERVICES AUX CITOYENS, UNE QUALITÉ
DE VIE RENOUVELÉE AU PROFIT DE TOUS
AINSI QU’UNE MISE EN VALEUR DES FORCES
DE NOTRE MÉTROPOLE POUR ASSURER
SON DÉVELOPPEMENT SELON LES BESOINS
DE SA POPULATION. UNE VILLE À L’ÉCOUTE
POUR LAQUELLE LES CITOYENS
SONT ACTEURS DE CHANGEMENT. »
Dialogue permanent avec le citoyen
PAR ET POUR
LE CITOYEN
Collecter
Communiquer
Coordonner
Collaborer
+
Création du Bureau
de la Ville
intelligente et
numérique (BVIN)
Consulter :
Citoyens
Fonction publique
Communauté
Références
internationales
Identifier :
Besoins, enjeux
et priorités
Définir :
Critères
Orientations
Approuver :
par les instances
Prioriser :
Projets
à court terme
Grands projets
Approuver :
par les instances
Exécuter :
Mesures
et bilan en continu
1
2 3
4 5
Vision
Écoute Orientations
stratégiques
Plan d’action Réalisation
et suivi
Printemps – Été Oct. – Nov.
2014
Nov. – Déc.
2014
Mars 2015 2015
5
2
ÉCOUTE
PLUSIEURS
CANAUX
7
2
Analyse
des données
1033345d’appels et
40000courriels au service 311
7601 personnes interrogées
via 4 sondages
190 participants experts aux
2 activités locales de co-design
203 participants à 5 causeries
citoyennes dans 5 bibliothèques
Consultations
Analyse scène
internationale 7études de cas internationaux
Eindhoven, Lyon, Barcelone, Toronto,
Columbus, New York, Arlington
(année : 2013)
› Identifier et prioriser les principales
préoccupations des citoyens
› Prioriser les domaines
d’intervention
L’écoute
a permis de :
› Identifier et prioriser les principales
préoccupations des citoyens
› Prioriser les domaines
d’intervention
› Valider une grille d’analyse
de projets
› Dégager un cadre stratégique
de référence
› Identifier les meilleures pratiques
internationales
ANALYSE DE LA SCÈNE
INTERNATIONALE
8
2
Synthèse des principaux cadres stratégiques observés
Mobilité
urbaine
Infrastructures de
télécommunications
à haut débit
Accessibilité, disponibilité
et valorisation des données
ouvertes
Architecture technologique
ouverte et interopérable
Services directs
aux citoyens
Cadre de vie
Vie
démocratique
Développement
durable
Développement
économique
Principaux domaines d’intervention
Éléments structurels
SEPT ÉTUDES DE CAS
INTERNATIONAUX
9
2
Exemples de projets observés
Domaines
d’interventions et
éléments structurels
Ville
Exemples
de projets porteurs
Cadre de vie
New York City
Eindhoven
Barcelone
›  Hudson Yard Project, nouveau quartier
(architecture, parcs, arts, culture).
›  Brainport Health Innovation, plateforme dans le domaine
de la santé.
›  22@Barcelona, faciliter l’utilisation des espaces publics
pour effectuer des tests.
Services directs
aux citoyens
New York City
Arlington
›  City 24/7, plateforme guichet unique intégrant les informations
provenant de programmes gouvernementaux, d’entreprises
locales et des citoyens.
›  Emergency Communications Center, réponse régionale
coordonnée en cas d’urgence.
Développement
économique
Columbus
Eindhoven
›  TechColumbus, « hub » pour les entrepreneurs en technologie.
›  Design Connection Brainport, regroupement dans
le domaine du design.
Développement
durable
New York City
›  Feux et lampadaires LED, conversion de 250 000 lampadaires
vers le LED.
Infrastructure
de télécommunications
Toronto
›  Waterfront, redéveloppement des rives du lac Ontario et accès
à Internet à très haut débit.
Mobilité
urbaine
Lyon
›  Optimod’Lyon, une plateforme intégrée d’innovation sur la
mobilité urbaine multimodale.
PRIORITÉS DES
MONTRÉALAIS
10
2
Mobilité urbaine
Services directs aux citoyens
Cadre de vie
Vie démocratique
Développement économique
Domaines
d’intervention
priorisés
Principales
préoccupations
des citoyens
Corroboré par
Déplacements difficiles
Quasi absence de lieux physiques ou virtuels
pour échanger, expérimenter, tester ou
apprendre des solutions-enjeux urbains
Prospérité, création d’emplois, secteurs
d’avenir et « momentum » économique
de la communauté à soutenir
Offre numérique de services directs
aux citoyens insuffisante
Enjeux d’accès à la vie démocratique.
Culture de transparence et d’imputabilité
à consolider
Priorité no
1 sondages web
et téléphoniques
Priorité no
3 sondages SOM web
et téléphoniques.
Mentionné systématiquement
dans toutes les causeries
et activités de codesign
Priorité no
1 et no
2 sondages SOM
et interceptions
Seulement 18 % pensent
que l’économie a eu un impact positif
sur leur qualité de vie
2
LES
FORCES
VIVES DE
L’INNOVATION
LES ACTIFS DE
MONTRÉAL
EN INNOVATION
12
2
10
—
Living Labs
TOP 21
—
2014 Intelligent
Community
Forum
TOP 10
—
2013 UBM’S
Future Cities
40 000
—
Emplois en
aérospatiale
1
—
Fab
Lab5 120
—
Vélos en
libre-service
21G$
—
Ventes annuelles
des entreprises
en technologies
5 000
—
Entreprises en
technologies de
l’information
92 000
—
Emplois en
technologies de
l’information
8
—
Grappes
industrielles
171 000
—
Étudiants universitaires
150
—
Centres de recherche
11
—
Établissements
universitaires
750
—
Points
d’accès
Wi-Fi gratuits
(île sans fil)
10
—
Accélérateurs
d’entreprises
Le Montréal innovant
ORIENTATIONS
STRATÉGIQUES
3
14
IMAGINER ET DÉVELOPPER UN CADRE DE VIE
DE QUALITÉ ET UNE ÉCONOMIE PROSPÈRE AVEC
ET POUR LE CITOYEN, EN MISANT SUR
L’INNOVATION COLLABORATIVE,
LA TECHNOLOGIE DE POINTE, L’AUDACE
ET LA CRÉATIVITÉ MONTRÉALAISE
MONTRÉAL
VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE
3
CADRE STRATÉGIQUE
DE MONTRÉAL
5 domaines d’intervention
Optimiser la mobilité
des usagers en temps réel
sur le territoire
Développer le réseau
de télécommunications
urbaines multiservices
à très haut débit
Accroître l’offre numérique
des services directs
aux citoyens
et aux entreprises
Libérer et valoriser
les données ouvertes
priorisées
Développer des espaces pour
soutenir les innovations
urbaines et réduire
la fracture numérique
Mettre en place
une architecture
technologique ouverte
et interopérable
Améliorer l’accès
à la vie démocratique
et consolider la culture
de transparence
et d’imputabilité
Développer, en cocréation
avec la communauté,
des solutions
aux enjeux urbains
AccélérerTransformer
15
5 domaines d’intervention
4 éléments structurels
5 domaines d’intervention
Mobilité urbaine
Télécommunications
Services directs aux
citoyens
Données ouvertes
Cadre de vie
Architecture
Vie démocratique
Communauté
Favoriser l’essor d’un secteur de pointe en s’appuyant sur le créneau de
la ville intelligente comme levier d’avancement du projet
et comme moteur de développement économique
Développement
économique
ORIENTATIONS
STRATÉGIQUES
16
3
Développer le réseau de télécommunications urbaines
multiservices à très haut débit1
› Permettre aux citoyens
d’avoir accès au réseau
WiFi public gratuit
sur le territoire
de Montréal
› Favoriser l’accès
aux télécommunications
urbaines à très haut
débit des résidences
et des commerces
(«last mile»)
› Intégrer les réseaux
de télécommunications
à la planification urbaine,
et en particulier dans
le cadre du plan
d’urbanisme et dès
maintenant, aux chartes
de projets
Éléments structurels Télécommunications
ORIENTATIONS
STRATÉGIQUES
17
3
Libérer, analyser et valoriser les données ouvertes priorisées
2
› Mettre en valeur les données priorisées
par la stratégie et développer des outils
facilitant la vie des citoyens
(par exemple: Application Info Neige MTL)
› Favoriser l’interrelation, le partage
et l’analyse des données ouvertes
(arrondissements, agglomération,
CMM, partenaires publics et parapublics)
Éléments structurels Données ouvertes
ORIENTATIONS
STRATÉGIQUES
18
3
Mettre en place une architecture
technologique ouverte et interopérable3
› Redéfinir une architecture technologique
favorisant le décloisonnement des systèmes
et le flux des données, incluant des
tierces parties
› Profiter du programme d’investissement
(PTI) pour mettre à niveau l’infrastructure
informationnelle technologique de la Ville
et ainsi mieux partager ses données,
notamment avec ses partenaires
Éléments structurels Architecture
ORIENTATIONS
STRATÉGIQUES
19
3
4
› Mobiliser les entreprises, les institutions publiques, les universités
et les citoyens pour trouver et tester des solutions aux problèmes quotidiens
Éléments structurels Communauté
Développer, en cocréation avec la communauté,
des solutions aux enjeux urbains
ORIENTATIONS
STRATÉGIQUES
20
3
Optimiser la mobilité des usagers en temps réel sur le territoire
5
› Collecter, traiter et diffuser en temps réel des données
et des informations de mobilité afin de :
	 -  Augmenter la fluidité de tous les types de transports
(collectifs, alternatifs, individuels, intermodaux et de marchandises)
	 - Permettre aux usagers d’optimiser leurs déplacements en temps réel
en rendant disponible toute l’information pertinente
(horaire des transports collectifs, chantiers, circulation, accidents, détours, entraves etc.)
Domaines d’intervention Mobilité urbaine
ORIENTATIONS
STRATÉGIQUES
21
3
Accroître l’offre numérique des services directs
aux citoyens et aux entreprises6
› Accroître la disponibilité en mode numérique des services municipaux offerts aux citoyens
(permis, taxes, 311, emplois, bibliothèques, horaires, etc.) et aux entreprises :
	 - Permettre une plus grande autonomie aux citoyens et entreprises
dans l’utilisation des services municipaux
	 -  Offrir aux citoyens qui interagissent avec la Ville en modes numérique et non numérique une
expérience d’utilisateur intégrée
Domaines d’intervention Service directs aux citoyens
ORIENTATIONS
STRATÉGIQUES
22
3
Développer des espaces pour soutenir les innovations
urbaines et réduire la fracture numérique7
› Créer des « laboratoires d’innovation
publique » qui permettent aux citoyens
et aux entreprises de tester de nouveaux
services publics en voie de développement
› Créer des ateliers pour que les citoyens
se familiarisent avec les outils numériques
Domaines d’intervention Cadre de vie
ORIENTATIONS
STRATÉGIQUES
23
3
Améliorer l’accès à la vie démocratique
et consolider la culture de transparence et d’imputabilité8
› Permettre, grâce aux nouvelles technologies,
une plus grande accessibilité (participation
et documentation afférente) de toutes
les instances de débats publics
› Améliorer la diffusion des principaux
indicateurs de performance de la Ville
(budgets, états financiers, suivi des projets,
objectifs de niveaux de services, etc.)
et développer de nouveaux outils pour
présenter ces informations
Domaines d’intervention Vie démocratique
ORIENTATIONS
STRATÉGIQUES
24
3
Favoriser l’essor d’un secteur de pointe en s’appuyant sur le créneau
de la ville intelligente comme levier d’avancement du projet
et comme moteur de développement économique9
› Maximiser les retombées économiques liées au créneau de la ville intelligente :
	 - En stimulant les entreprises locales;
	 -  En attirant les meilleures entreprises;
	 -  En favorisant le maillage entre les milieux de la recherche, de l’industrie, du capital-risque,
des investisseurs institutionnels et des entreprises en démarrage (startups) pour développer
l’expertise montréalaise et devenir un leader mondial
Domaines d’intervention Développement économique
PROCHAINES
ÉTAPES
Dialogue permanent avec le citoyen
PROCHAINES ÉTAPES
DÉFINIR ET INITIER LA MISE EN OEUVRE
Collecter
Communiquer
Coordonner
Collaborer
+
Création du Bureau
de la Ville
intelligente et
numérique (BVIN)
Consulter:
Citoyens
Fonction publique
Communauté
Références
internationales
Identifier:
Besoins, enjeux
et priorités
Définir:
Critères
Orientations
Approuver:
par les instances
Prioriser:
Projets
à court terme
Grands projets
Approuver:
par les instances
Exécuter:
Mesures
et bilan en continu
1 2 3
4 5
Vision Écoute Orientations
stratégiques Plan d’action Réalisation
et suivi
Printemps – Été
Oct. – Nov.
2014
Nov. – Déc.
2014 Mars 2015 2015
26
PLAN
D’ACTION
4
LEADERSHIP DE LA VILLE
DANS LES PROJETS
28
4
Promoteur
de projets
Facilitateur
de projets
BVIN*
Soutien
aux projets
*Bureau de la ville intelligente et numérique
ÉLABORATION DU
PLAN D’ACTION
29
4
232
idées
Projets
potentiels
Projets
sélectionnés
Plan
d’action
› Citoyens
› Je vois mtl
› Exemples d’initiatives
internationales
› Formulation des projets avec
les parties prenantes
› Démarrage de projets
à court terme
› Chartes des projets
› Indicateurs de performance
et objectifs
› Dépôt du plan › Mars 2015
› Février et mars 2015
› Janvier et février 2015
› 2014
SÉLECTION DES
PROJETS
Critères de sélection
30
4
Projets analysés
Projets retenus
1 Impacts sur
les éléments structurels
2 Contribution aux orientations
stratégiques énoncées
3 Portée (impact sur les citoyens)
4 Coûts - efforts -
retour sur investissement
5 Délai de réalisation
court ou long
RÉALISATION
ET SUIVI
5
SUIVI DE L’ÉVOLUTION
DES PROJETS
32
5
L’évolution des projets sera publiée sur le site du BVIN.
Découverte Alpha Bêta
En
opération
Besoins Prototypage
Prototypage de
bout
en bout
Le service est
officiellement
déployé
Balisage en
concertation
avec les parties
prenantes
Révision de la
portée
Essais publics Mécanismes
de rétroaction
Tests Correctifs
ANNEXES
ENTENDU LORS
DES CONSULTATIONS
34
2
Mobilité
urbaine
Vie
démocratique
Développement
économique
Cadredevie
Services
directs
auxcitoyens
Développement
durable
› Une ville qui rend ses services accessibles
	et performants
› Une ville laboratoire où les citoyens peuvent 	
	tester de nouveaux produits et services
› Enjeu #3 de l’activité de convergence :
	la propreté, l’entretien, la collecte des ordures
	et le déneigement
›  La notion de développement durable a été
mentionnée comme un grand absent lors de
l’activité de convergence
›  Une ville qui sait habiliter ses citoyens
à participer aux décisions publiques
›  Une ville qui sait tirer profit du numérique
pour accroître sa transparence
›  Une ville qui rapproche les citoyens des élus
et des décisions
›  Enjeu #2 de l’activité de convergence
›  Une ville qui explore de nouvelles manières
de créer fondées sur la participation
citoyenne afin d’améliorer le cadre bâti,
le paysage urbain, nos lieux de vie, etc.
›  Une ville qui centralise l’information
sur la culture
›  Une ville qui sait approfondir et valoriser
son patrimoine (architectural, historique,
immatériel etc.) par l’entremise du numérique
› Enjeu #1 de l’activité de convergence
› Une ville qui développe des services permettant 	
aux PME et aux grandes entreprises de se
	 développer et de créer des emplois
› Une ville qui soutient les nouveaux arrivants 	
et les chercheurs d’emplois
› Une ville qui combine ses ressources plus
efficacement de manière à créer de la richesse 	
collective (fab-labs et espaces virtuels)
CE QUE LES CHIFFRES
NOUS DISENT
35
2
Mobilité
urbaine
Vie
démocratique
Développement
économique
Cadredevie
Services
directs
auxcitoyens
Développement
durable
› Priorité #3 et #4 (sondage Web1
)
› Priorité #3 et #4 (sondage téléphonique2
)
› Priorité #3 (sondage SOM)
› Qualité prestation de service inférieure aux 	
	attentes de 61 % des citoyens (SOM 20134
)
› 32 % des citoyens ont des difficultés à trouver 	
	l’information sur le site de la Ville
	 (SOM 20134
)
›  18 % pensent que le développement des
	espaces verts, des infrastructure de loisir et 	
	de l’accès à l’eau doit être une priorité
	 (SOM 20134
)
›  Priorité #1 et #2 (sondage par interception
	post-événements3
)
›  Priorité #1 et #2 (sondage SOM)
›  Niveau de satisfaction à l’égard des services 		
	d’accès à l’information: 4.3/10 (SOM 20125
)
›  Perception de la façon dont la Ville informe 	
	les résidents sur les services et les projets de
	la ville: 5.5/10 (SOM 20134
)
›  Priorité #4 (sondage par interception
	post-événements)
›  Priorité de l’administration : 30 % disent
logement abordable (SOM 20134
)
›  Priorité de l’administration: 21 % disent
planification urbaine et aménagement du
territoire (SOM 20134
)
› Priorité #1 (sondage Web1
)
› Priorité #1 (sondage téléphonique2
)
› Priorité #4 (sondage SOM)
› Plus grand nombre d’idées soumises
›  Congestion routière un problème important
(sondage AMT 2010)
› 18 % des citoyens croient que l’évolution
de la croissance économique/croissance
des emplois a eu un impact positif sur leur
qualité de vie (SOM 20125
)
› 70% des entreprises considèrent que la région 	
métropolitaine n’est pas plus compétitive 	
qu’il y a 5 ans (sondage CCMM 2012)
1 
Sondage Web du 31 octobre au 12 novembre 2014 sur le site de la Ville
2 
Sondage téléphonique réalisé entre le 10 et le 14 novembre 2014
3 
Sondage par interception Callosum 2014
4 
Sondage SOM 2013 réalisé entre le 25 et le 29 novembre 2013
5 
Sondage SOM 2012 réalisé entre le 14 et le 21 novembre 2012.
Sondage SOM 14 au 21 novembre 2012
Sondage SOM 25 au 29 novembre 2013
Sondage Web 31 octobre au 12 novembre 2014
Sondage téléphonique 10 au 14 novembre 2014
SOURCES
36
2
Dans les bibliothèques:
Du Boisé 2 novembre 2014
Mile End 8 novembre 2014
Maison culturelle et communautaire 9 novembre 2014
Frontenac 15 novembre 2014
Marc-Favreau 16 novembre 2014
Co-design Entretiens Jacques-Cartier 5 octobre 2014
Co-design Centre Phi 23 novembre 2014
Sondages
Consultations
ACCÉLÉRATEUR  : Il s’agit en général d’organisations à but lucratif exploitées par des investisseurs de capital de risque afin de générer un rendement
sur les investissements réalisés dans les entreprises clientes. Les accélérateurs fournissent une gamme de services aux entreprises en début de croissance,
notamment un soutien financier, des conseils en affaires, de l’espace de bureau et de développement et des services complémentaires offerts par
des organisations partenaires. Source : Conseil national de recherches du Canada
API : Interface contenant les fonctions nécessaires au développement d’applications. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois
de la langue française
CMM : Communauté métropolitaine de Montréal
CO-DESIGN : Activité de mener un processus de développement d’un produit ou service, le plus souvent innovant, impliquant l’utilisateur final.
Source : wikipedia.org
FAB-LABS : Un fab lab (contraction de l’anglais fabrication laboratory, « laboratoire de fabrication ») est un lieu ouvert au public où il est mis à sa
disposition toutes sortes d’outils, notamment des machines-outils pilotées par ordinateur, pour la conception et la réalisation d’objets. Source : wikipedia.org
FRACTURE NUMÉRIQUE: La fracture numérique est associée notamment à l’aggravation des inégalités d’équipement en ordinateur personnel
et Internet, et aux disparités croissantes selon le niveau de revenu, la localisation géographique et l’appartenance ethnique. Source : Grand dictionnaire
terminologique de l’Office québécois de la langue française
INCUBATEUR : En général, il s’agit d’organisations à but non lucratif qui offrent des services analogues à ceux des accélérateurs, mais qui ont tendance
à donner plus de temps aux entreprises participantes, ainsi qu’un éventail plus large de services au niveau des locaux et du mentorat. Les incubateurs sont
souvent commandités par des universités, des collèges et des sociétés de développement économique. Source : Conseil national de recherches du Canada
INTEROPÉRABLE : Capacité que possèdent des systèmes informatiques hétérogènes à fonctionner conjointement, grâce à l’utilisation de langages
et de protocoles communs, et à donner accès à leurs ressources de façon réciproque. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois
de la langue française
LAST MILE : Le «last mile» ou dernier kilomètre est une expression désignant l’ensemble des agents, opérations et équipements associés et mis en oeuvre
dans les derniers segments de la chaine de distribution finale d’un réseau de télécommunication
Source : Adapté de wikipedia.org
LITTÉRATIE (numérique) : Ensemble des connaissances en lecture et en écriture (ou par extension : en informatique) permettant à une personne
d’être fonctionnelle en société. Source : Adapté du Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française
MULTIMODAL : Relatif à un mouvement de passagers ou de fret, qui met en jeu différents modes de transport successifs
Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française
PROTOTYPAGE : Le prototypage est la démarche qui consiste à réaliser un prototype. Ce prototype est un exemplaire incomplet et non définitif
de ce que pourra être le produit ou l’objet final. Source : wikipedia.org
PTI : Programme triennal d’immobilisation. Planification des investissements municipaux sur trois ans
TRÈS HAUT DÉBIT : Le très haut débit offre un accès à Internet très « rapide », généralement par la fibre optique
GLOSSAIRE
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  • 1.
  • 2. 2 POUR ATTEINDRE SA CIBLE, LA VILLE ET LA COMMUNAUTÉ ENTENDENT INVESTIR DANS DES PROJETS STRUCTURANTS ET INNOVATEURS. LA STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 TRACE LE CHEMIN POUR ATTEINDRE CETTE CIBLE. EN 2017, MONTRÉAL VISE À DEVENIR UN CHEF DE FILE MONDIALEMENT RECONNU PARMI LES VILLES INTELLIGENTES ET NUMÉRIQUES.
  • 3. 3 C’EST POURQUOI LES COMMUNAUTÉS INSTITUTIONNELLES ET PRIVÉES, AINSI QUE NOS EMPLOYÉS ET LA POPULATION MONTRÉALAISE ONT ÉTÉ, GRÂCE À UN DIALOGUE CONTINU, PARTIES PRENANTES DANS L’ÉLABORATION DE CETTE STRATÉGIE. MONTRÉAL, VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE SE RÉALISERA PAR LE CITOYEN, POUR LE CITOYEN. » M. Denis Coderre, Maire de Montréal. « MONTRÉAL, VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE EST UN PROJET AMBITIEUX QUI PUISE AVANT TOUT DANS L’INTELLIGENCE COLLECTIVE POUR CRÉER UN MODÈLE SPÉCIFIQUEMENT MONTRÉALAIS.
  • 4. 4 M. Harout Chitilian, Vice-président du comité exécutif, responsable de la ville intelligente. « A TERME, CE SERONT DE MEILLEURS SERVICES AUX CITOYENS, UNE QUALITÉ DE VIE RENOUVELÉE AU PROFIT DE TOUS AINSI QU’UNE MISE EN VALEUR DES FORCES DE NOTRE MÉTROPOLE POUR ASSURER SON DÉVELOPPEMENT SELON LES BESOINS DE SA POPULATION. UNE VILLE À L’ÉCOUTE POUR LAQUELLE LES CITOYENS SONT ACTEURS DE CHANGEMENT. »
  • 5. Dialogue permanent avec le citoyen PAR ET POUR LE CITOYEN Collecter Communiquer Coordonner Collaborer + Création du Bureau de la Ville intelligente et numérique (BVIN) Consulter : Citoyens Fonction publique Communauté Références internationales Identifier : Besoins, enjeux et priorités Définir : Critères Orientations Approuver : par les instances Prioriser : Projets à court terme Grands projets Approuver : par les instances Exécuter : Mesures et bilan en continu 1 2 3 4 5 Vision Écoute Orientations stratégiques Plan d’action Réalisation et suivi Printemps – Été Oct. – Nov. 2014 Nov. – Déc. 2014 Mars 2015 2015 5
  • 7. PLUSIEURS CANAUX 7 2 Analyse des données 1033345d’appels et 40000courriels au service 311 7601 personnes interrogées via 4 sondages 190 participants experts aux 2 activités locales de co-design 203 participants à 5 causeries citoyennes dans 5 bibliothèques Consultations Analyse scène internationale 7études de cas internationaux Eindhoven, Lyon, Barcelone, Toronto, Columbus, New York, Arlington (année : 2013) › Identifier et prioriser les principales préoccupations des citoyens › Prioriser les domaines d’intervention L’écoute a permis de : › Identifier et prioriser les principales préoccupations des citoyens › Prioriser les domaines d’intervention › Valider une grille d’analyse de projets › Dégager un cadre stratégique de référence › Identifier les meilleures pratiques internationales
  • 8. ANALYSE DE LA SCÈNE INTERNATIONALE 8 2 Synthèse des principaux cadres stratégiques observés Mobilité urbaine Infrastructures de télécommunications à haut débit Accessibilité, disponibilité et valorisation des données ouvertes Architecture technologique ouverte et interopérable Services directs aux citoyens Cadre de vie Vie démocratique Développement durable Développement économique Principaux domaines d’intervention Éléments structurels
  • 9. SEPT ÉTUDES DE CAS INTERNATIONAUX 9 2 Exemples de projets observés Domaines d’interventions et éléments structurels Ville Exemples de projets porteurs Cadre de vie New York City Eindhoven Barcelone ›  Hudson Yard Project, nouveau quartier (architecture, parcs, arts, culture). ›  Brainport Health Innovation, plateforme dans le domaine de la santé. ›  22@Barcelona, faciliter l’utilisation des espaces publics pour effectuer des tests. Services directs aux citoyens New York City Arlington ›  City 24/7, plateforme guichet unique intégrant les informations provenant de programmes gouvernementaux, d’entreprises locales et des citoyens. ›  Emergency Communications Center, réponse régionale coordonnée en cas d’urgence. Développement économique Columbus Eindhoven ›  TechColumbus, « hub » pour les entrepreneurs en technologie. ›  Design Connection Brainport, regroupement dans le domaine du design. Développement durable New York City ›  Feux et lampadaires LED, conversion de 250 000 lampadaires vers le LED. Infrastructure de télécommunications Toronto ›  Waterfront, redéveloppement des rives du lac Ontario et accès à Internet à très haut débit. Mobilité urbaine Lyon ›  Optimod’Lyon, une plateforme intégrée d’innovation sur la mobilité urbaine multimodale.
  • 10. PRIORITÉS DES MONTRÉALAIS 10 2 Mobilité urbaine Services directs aux citoyens Cadre de vie Vie démocratique Développement économique Domaines d’intervention priorisés Principales préoccupations des citoyens Corroboré par Déplacements difficiles Quasi absence de lieux physiques ou virtuels pour échanger, expérimenter, tester ou apprendre des solutions-enjeux urbains Prospérité, création d’emplois, secteurs d’avenir et « momentum » économique de la communauté à soutenir Offre numérique de services directs aux citoyens insuffisante Enjeux d’accès à la vie démocratique. Culture de transparence et d’imputabilité à consolider Priorité no 1 sondages web et téléphoniques Priorité no 3 sondages SOM web et téléphoniques. Mentionné systématiquement dans toutes les causeries et activités de codesign Priorité no 1 et no 2 sondages SOM et interceptions Seulement 18 % pensent que l’économie a eu un impact positif sur leur qualité de vie
  • 12. LES ACTIFS DE MONTRÉAL EN INNOVATION 12 2 10 — Living Labs TOP 21 — 2014 Intelligent Community Forum TOP 10 — 2013 UBM’S Future Cities 40 000 — Emplois en aérospatiale 1 — Fab Lab5 120 — Vélos en libre-service 21G$ — Ventes annuelles des entreprises en technologies 5 000 — Entreprises en technologies de l’information 92 000 — Emplois en technologies de l’information 8 — Grappes industrielles 171 000 — Étudiants universitaires 150 — Centres de recherche 11 — Établissements universitaires 750 — Points d’accès Wi-Fi gratuits (île sans fil) 10 — Accélérateurs d’entreprises Le Montréal innovant
  • 14. 14 IMAGINER ET DÉVELOPPER UN CADRE DE VIE DE QUALITÉ ET UNE ÉCONOMIE PROSPÈRE AVEC ET POUR LE CITOYEN, EN MISANT SUR L’INNOVATION COLLABORATIVE, LA TECHNOLOGIE DE POINTE, L’AUDACE ET LA CRÉATIVITÉ MONTRÉALAISE MONTRÉAL VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE
  • 15. 3 CADRE STRATÉGIQUE DE MONTRÉAL 5 domaines d’intervention Optimiser la mobilité des usagers en temps réel sur le territoire Développer le réseau de télécommunications urbaines multiservices à très haut débit Accroître l’offre numérique des services directs aux citoyens et aux entreprises Libérer et valoriser les données ouvertes priorisées Développer des espaces pour soutenir les innovations urbaines et réduire la fracture numérique Mettre en place une architecture technologique ouverte et interopérable Améliorer l’accès à la vie démocratique et consolider la culture de transparence et d’imputabilité Développer, en cocréation avec la communauté, des solutions aux enjeux urbains AccélérerTransformer 15 5 domaines d’intervention 4 éléments structurels 5 domaines d’intervention Mobilité urbaine Télécommunications Services directs aux citoyens Données ouvertes Cadre de vie Architecture Vie démocratique Communauté Favoriser l’essor d’un secteur de pointe en s’appuyant sur le créneau de la ville intelligente comme levier d’avancement du projet et comme moteur de développement économique Développement économique
  • 16. ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 16 3 Développer le réseau de télécommunications urbaines multiservices à très haut débit1 › Permettre aux citoyens d’avoir accès au réseau WiFi public gratuit sur le territoire de Montréal › Favoriser l’accès aux télécommunications urbaines à très haut débit des résidences et des commerces («last mile») › Intégrer les réseaux de télécommunications à la planification urbaine, et en particulier dans le cadre du plan d’urbanisme et dès maintenant, aux chartes de projets Éléments structurels Télécommunications
  • 17. ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 17 3 Libérer, analyser et valoriser les données ouvertes priorisées 2 › Mettre en valeur les données priorisées par la stratégie et développer des outils facilitant la vie des citoyens (par exemple: Application Info Neige MTL) › Favoriser l’interrelation, le partage et l’analyse des données ouvertes (arrondissements, agglomération, CMM, partenaires publics et parapublics) Éléments structurels Données ouvertes
  • 18. ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 18 3 Mettre en place une architecture technologique ouverte et interopérable3 › Redéfinir une architecture technologique favorisant le décloisonnement des systèmes et le flux des données, incluant des tierces parties › Profiter du programme d’investissement (PTI) pour mettre à niveau l’infrastructure informationnelle technologique de la Ville et ainsi mieux partager ses données, notamment avec ses partenaires Éléments structurels Architecture
  • 19. ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 19 3 4 › Mobiliser les entreprises, les institutions publiques, les universités et les citoyens pour trouver et tester des solutions aux problèmes quotidiens Éléments structurels Communauté Développer, en cocréation avec la communauté, des solutions aux enjeux urbains
  • 20. ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 20 3 Optimiser la mobilité des usagers en temps réel sur le territoire 5 › Collecter, traiter et diffuser en temps réel des données et des informations de mobilité afin de : -  Augmenter la fluidité de tous les types de transports (collectifs, alternatifs, individuels, intermodaux et de marchandises) - Permettre aux usagers d’optimiser leurs déplacements en temps réel en rendant disponible toute l’information pertinente (horaire des transports collectifs, chantiers, circulation, accidents, détours, entraves etc.) Domaines d’intervention Mobilité urbaine
  • 21. ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 21 3 Accroître l’offre numérique des services directs aux citoyens et aux entreprises6 › Accroître la disponibilité en mode numérique des services municipaux offerts aux citoyens (permis, taxes, 311, emplois, bibliothèques, horaires, etc.) et aux entreprises : - Permettre une plus grande autonomie aux citoyens et entreprises dans l’utilisation des services municipaux -  Offrir aux citoyens qui interagissent avec la Ville en modes numérique et non numérique une expérience d’utilisateur intégrée Domaines d’intervention Service directs aux citoyens
  • 22. ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 22 3 Développer des espaces pour soutenir les innovations urbaines et réduire la fracture numérique7 › Créer des « laboratoires d’innovation publique » qui permettent aux citoyens et aux entreprises de tester de nouveaux services publics en voie de développement › Créer des ateliers pour que les citoyens se familiarisent avec les outils numériques Domaines d’intervention Cadre de vie
  • 23. ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 23 3 Améliorer l’accès à la vie démocratique et consolider la culture de transparence et d’imputabilité8 › Permettre, grâce aux nouvelles technologies, une plus grande accessibilité (participation et documentation afférente) de toutes les instances de débats publics › Améliorer la diffusion des principaux indicateurs de performance de la Ville (budgets, états financiers, suivi des projets, objectifs de niveaux de services, etc.) et développer de nouveaux outils pour présenter ces informations Domaines d’intervention Vie démocratique
  • 24. ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 24 3 Favoriser l’essor d’un secteur de pointe en s’appuyant sur le créneau de la ville intelligente comme levier d’avancement du projet et comme moteur de développement économique9 › Maximiser les retombées économiques liées au créneau de la ville intelligente : - En stimulant les entreprises locales; -  En attirant les meilleures entreprises; -  En favorisant le maillage entre les milieux de la recherche, de l’industrie, du capital-risque, des investisseurs institutionnels et des entreprises en démarrage (startups) pour développer l’expertise montréalaise et devenir un leader mondial Domaines d’intervention Développement économique
  • 26. Dialogue permanent avec le citoyen PROCHAINES ÉTAPES DÉFINIR ET INITIER LA MISE EN OEUVRE Collecter Communiquer Coordonner Collaborer + Création du Bureau de la Ville intelligente et numérique (BVIN) Consulter: Citoyens Fonction publique Communauté Références internationales Identifier: Besoins, enjeux et priorités Définir: Critères Orientations Approuver: par les instances Prioriser: Projets à court terme Grands projets Approuver: par les instances Exécuter: Mesures et bilan en continu 1 2 3 4 5 Vision Écoute Orientations stratégiques Plan d’action Réalisation et suivi Printemps – Été Oct. – Nov. 2014 Nov. – Déc. 2014 Mars 2015 2015 26
  • 28. LEADERSHIP DE LA VILLE DANS LES PROJETS 28 4 Promoteur de projets Facilitateur de projets BVIN* Soutien aux projets *Bureau de la ville intelligente et numérique
  • 29. ÉLABORATION DU PLAN D’ACTION 29 4 232 idées Projets potentiels Projets sélectionnés Plan d’action › Citoyens › Je vois mtl › Exemples d’initiatives internationales › Formulation des projets avec les parties prenantes › Démarrage de projets à court terme › Chartes des projets › Indicateurs de performance et objectifs › Dépôt du plan › Mars 2015 › Février et mars 2015 › Janvier et février 2015 › 2014
  • 30. SÉLECTION DES PROJETS Critères de sélection 30 4 Projets analysés Projets retenus 1 Impacts sur les éléments structurels 2 Contribution aux orientations stratégiques énoncées 3 Portée (impact sur les citoyens) 4 Coûts - efforts - retour sur investissement 5 Délai de réalisation court ou long
  • 32. SUIVI DE L’ÉVOLUTION DES PROJETS 32 5 L’évolution des projets sera publiée sur le site du BVIN. Découverte Alpha Bêta En opération Besoins Prototypage Prototypage de bout en bout Le service est officiellement déployé Balisage en concertation avec les parties prenantes Révision de la portée Essais publics Mécanismes de rétroaction Tests Correctifs
  • 34. ENTENDU LORS DES CONSULTATIONS 34 2 Mobilité urbaine Vie démocratique Développement économique Cadredevie Services directs auxcitoyens Développement durable › Une ville qui rend ses services accessibles et performants › Une ville laboratoire où les citoyens peuvent tester de nouveaux produits et services › Enjeu #3 de l’activité de convergence : la propreté, l’entretien, la collecte des ordures et le déneigement ›  La notion de développement durable a été mentionnée comme un grand absent lors de l’activité de convergence ›  Une ville qui sait habiliter ses citoyens à participer aux décisions publiques ›  Une ville qui sait tirer profit du numérique pour accroître sa transparence ›  Une ville qui rapproche les citoyens des élus et des décisions ›  Enjeu #2 de l’activité de convergence ›  Une ville qui explore de nouvelles manières de créer fondées sur la participation citoyenne afin d’améliorer le cadre bâti, le paysage urbain, nos lieux de vie, etc. ›  Une ville qui centralise l’information sur la culture ›  Une ville qui sait approfondir et valoriser son patrimoine (architectural, historique, immatériel etc.) par l’entremise du numérique › Enjeu #1 de l’activité de convergence › Une ville qui développe des services permettant aux PME et aux grandes entreprises de se développer et de créer des emplois › Une ville qui soutient les nouveaux arrivants et les chercheurs d’emplois › Une ville qui combine ses ressources plus efficacement de manière à créer de la richesse collective (fab-labs et espaces virtuels)
  • 35. CE QUE LES CHIFFRES NOUS DISENT 35 2 Mobilité urbaine Vie démocratique Développement économique Cadredevie Services directs auxcitoyens Développement durable › Priorité #3 et #4 (sondage Web1 ) › Priorité #3 et #4 (sondage téléphonique2 ) › Priorité #3 (sondage SOM) › Qualité prestation de service inférieure aux attentes de 61 % des citoyens (SOM 20134 ) › 32 % des citoyens ont des difficultés à trouver l’information sur le site de la Ville (SOM 20134 ) ›  18 % pensent que le développement des espaces verts, des infrastructure de loisir et de l’accès à l’eau doit être une priorité (SOM 20134 ) ›  Priorité #1 et #2 (sondage par interception post-événements3 ) ›  Priorité #1 et #2 (sondage SOM) ›  Niveau de satisfaction à l’égard des services d’accès à l’information: 4.3/10 (SOM 20125 ) ›  Perception de la façon dont la Ville informe les résidents sur les services et les projets de la ville: 5.5/10 (SOM 20134 ) ›  Priorité #4 (sondage par interception post-événements) ›  Priorité de l’administration : 30 % disent logement abordable (SOM 20134 ) ›  Priorité de l’administration: 21 % disent planification urbaine et aménagement du territoire (SOM 20134 ) › Priorité #1 (sondage Web1 ) › Priorité #1 (sondage téléphonique2 ) › Priorité #4 (sondage SOM) › Plus grand nombre d’idées soumises ›  Congestion routière un problème important (sondage AMT 2010) › 18 % des citoyens croient que l’évolution de la croissance économique/croissance des emplois a eu un impact positif sur leur qualité de vie (SOM 20125 ) › 70% des entreprises considèrent que la région métropolitaine n’est pas plus compétitive qu’il y a 5 ans (sondage CCMM 2012) 1  Sondage Web du 31 octobre au 12 novembre 2014 sur le site de la Ville 2  Sondage téléphonique réalisé entre le 10 et le 14 novembre 2014 3  Sondage par interception Callosum 2014 4  Sondage SOM 2013 réalisé entre le 25 et le 29 novembre 2013 5  Sondage SOM 2012 réalisé entre le 14 et le 21 novembre 2012.
  • 36. Sondage SOM 14 au 21 novembre 2012 Sondage SOM 25 au 29 novembre 2013 Sondage Web 31 octobre au 12 novembre 2014 Sondage téléphonique 10 au 14 novembre 2014 SOURCES 36 2 Dans les bibliothèques: Du Boisé 2 novembre 2014 Mile End 8 novembre 2014 Maison culturelle et communautaire 9 novembre 2014 Frontenac 15 novembre 2014 Marc-Favreau 16 novembre 2014 Co-design Entretiens Jacques-Cartier 5 octobre 2014 Co-design Centre Phi 23 novembre 2014 Sondages Consultations
  • 37. ACCÉLÉRATEUR  : Il s’agit en général d’organisations à but lucratif exploitées par des investisseurs de capital de risque afin de générer un rendement sur les investissements réalisés dans les entreprises clientes. Les accélérateurs fournissent une gamme de services aux entreprises en début de croissance, notamment un soutien financier, des conseils en affaires, de l’espace de bureau et de développement et des services complémentaires offerts par des organisations partenaires. Source : Conseil national de recherches du Canada API : Interface contenant les fonctions nécessaires au développement d’applications. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française CMM : Communauté métropolitaine de Montréal CO-DESIGN : Activité de mener un processus de développement d’un produit ou service, le plus souvent innovant, impliquant l’utilisateur final. Source : wikipedia.org FAB-LABS : Un fab lab (contraction de l’anglais fabrication laboratory, « laboratoire de fabrication ») est un lieu ouvert au public où il est mis à sa disposition toutes sortes d’outils, notamment des machines-outils pilotées par ordinateur, pour la conception et la réalisation d’objets. Source : wikipedia.org FRACTURE NUMÉRIQUE: La fracture numérique est associée notamment à l’aggravation des inégalités d’équipement en ordinateur personnel et Internet, et aux disparités croissantes selon le niveau de revenu, la localisation géographique et l’appartenance ethnique. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française INCUBATEUR : En général, il s’agit d’organisations à but non lucratif qui offrent des services analogues à ceux des accélérateurs, mais qui ont tendance à donner plus de temps aux entreprises participantes, ainsi qu’un éventail plus large de services au niveau des locaux et du mentorat. Les incubateurs sont souvent commandités par des universités, des collèges et des sociétés de développement économique. Source : Conseil national de recherches du Canada INTEROPÉRABLE : Capacité que possèdent des systèmes informatiques hétérogènes à fonctionner conjointement, grâce à l’utilisation de langages et de protocoles communs, et à donner accès à leurs ressources de façon réciproque. Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française LAST MILE : Le «last mile» ou dernier kilomètre est une expression désignant l’ensemble des agents, opérations et équipements associés et mis en oeuvre dans les derniers segments de la chaine de distribution finale d’un réseau de télécommunication Source : Adapté de wikipedia.org LITTÉRATIE (numérique) : Ensemble des connaissances en lecture et en écriture (ou par extension : en informatique) permettant à une personne d’être fonctionnelle en société. Source : Adapté du Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française MULTIMODAL : Relatif à un mouvement de passagers ou de fret, qui met en jeu différents modes de transport successifs Source : Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française PROTOTYPAGE : Le prototypage est la démarche qui consiste à réaliser un prototype. Ce prototype est un exemplaire incomplet et non définitif de ce que pourra être le produit ou l’objet final. Source : wikipedia.org PTI : Programme triennal d’immobilisation. Planification des investissements municipaux sur trois ans TRÈS HAUT DÉBIT : Le très haut débit offre un accès à Internet très « rapide », généralement par la fibre optique GLOSSAIRE 37