Etude PwC Coopératives agricoles 2013

Coopératives agricoles :
Regagner de la
compétitivité et saisir les
nouvelles opportunités
septembre 2013
Coopératives agricoles :
Regagner de la
compétitivité et saisir les
nouvelles opportunités

Le paysage agroalimentaire mondial est en profonde mutation. Croissance rapide de la demande
alimentaire dans les pays émergents, évolution des comportements des consommateurs, volatilité
des prix des matières premières, concurrence de plus en plus intense à une échelle désormais
mondiale, évolution du cadre réglementaire menaçant les positions établies, révolutions
technologique et numérique, les défis sont de plus en plus nombreux et les délais pour les relever
de plus en plus courts.
Edito
SommaireEdito
de plus en plus courts.
Face à ces défis, l’inquiétude monte. Le manque de compétitivité des filières françaises est pointé
du doigt. En cause : des coûts de main d’œuvre trop élevés, une difficulté à valoriser la production,
une fragmentation trop importante des chaînes de valeurs, des exploitations agricoles et des
transformateurs industriels n’ayant pas la taille critique pour investir dans les outils de production
adaptés ou en R&D, une trop faible internationalisation, une distribution trop concentrée faisant
pression sur les marges, le tout accentué conjoncturellement par une consommation alimentaire
en berne sous l’effet de la crise économique et des scandales sanitaires.
La situation est-elle pour autant désespérée et le déclin français inéluctable ? Nous ne le pensons
pas. Car si la compétitivité coût/prix risque effectivement d’être complexe à retrouver sans
conséquences préjudicables sur le tissu économique et agricole local, les coopératives françaises
ont d’autres cartes à jouer pour construire une compétitivité structurelle pérenne. Et ainsi saisir
les formidables opportunités qui vont se présenter dans les années à venir.
Innover et conquérir, retrouver sens et valeur(s), se rapprocher pour être plus forts ensemble,
viser l’excellence opérationnelle sont autant de sources de compétitivité dans lesquelles les
coopératives doivent puiser plus qu’elles ne le font aujourd’hui, en actionnant les puissants leviers
que sont le marketing stratégique, le développement international, le développement durable,
l’excellence industrielle, l’ingénierie financière ou encore la technologie.
PwC
Ne pas se tromper de combat, là est l’enjeu : jouer
celle du prix, s’appuyer sur ce qui fait leur spécificité
des choix stratégiques forts, se transformer
d’aujourd’hui et de demain. Les coopératives ont
compétitives dans le paysage agro-alimentaire international,
transformation.
Coopératives agricoles : Regagner de la compétitivité et saisir les nouvelles opportunités
Yves Pelle
Associé
Pascal Ansart
Associé
Le paysage agroalimentaire mondial est en profonde mutation. Croissance rapide de la demande
alimentaire dans les pays émergents, évolution des comportements des consommateurs, volatilité
des prix des matières premières, concurrence de plus en plus intense à une échelle désormais
mondiale, évolution du cadre réglementaire menaçant les positions établies, révolutions
technologique et numérique, les défis sont de plus en plus nombreux et les délais pour les relever
ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentielSommaire
Face à ces défis, l’inquiétude monte. Le manque de compétitivité des filières françaises est pointé
du doigt. En cause : des coûts de main d’œuvre trop élevés, une difficulté à valoriser la production,
une fragmentation trop importante des chaînes de valeurs, des exploitations agricoles et des
transformateurs industriels n’ayant pas la taille critique pour investir dans les outils de production
adaptés ou en R&D, une trop faible internationalisation, une distribution trop concentrée faisant
pression sur les marges, le tout accentué conjoncturellement par une consommation alimentaire
en berne sous l’effet de la crise économique et des scandales sanitaires.
elle pour autant désespérée et le déclin français inéluctable ? Nous ne le pensons
pas. Car si la compétitivité coût/prix risque effectivement d’être complexe à retrouver sans
conséquences préjudicables sur le tissu économique et agricole local, les coopératives françaises
ont d’autres cartes à jouer pour construire une compétitivité structurelle pérenne. Et ainsi saisir
les formidables opportunités qui vont se présenter dans les années à venir.
Innover et conquérir, retrouver sens et valeur(s), se rapprocher pour être plus forts ensemble,
viser l’excellence opérationnelle sont autant de sources de compétitivité dans lesquelles les
coopératives doivent puiser plus qu’elles ne le font aujourd’hui, en actionnant les puissants leviers
que sont le marketing stratégique, le développement international, le développement durable,
l’excellence industrielle, l’ingénierie financière ou encore la technologie.
septembre 2013
la carte de la valeur et de l’innovation plutôt que
spécificité pour retrouver identité et leadership, faire
en profondeur pour s’adapter aux mondes
tous les ingrédients pour devenir durablement
international, il leur faut désormais accélérer leur
3
Ansart Sébastien Murbach
Directeur

Sommaire Edito
L’essentiel
Points clés
1 Une amélioration de la compétitivité à
accélérer
2 Les leviers d'amélioration de la
compétitivité
2.1 Innovation et conquête
SommaireEdito
2.2 Retrouver sens et valeur
2.3 Rapprochements
2.4 Excellence opérationnelle
3 Pour aller plus loin
4 Contacts
PwC
3
6
9
Une amélioration de la compétitivité à
accélérer
10
Les leviers d'amélioration de la
compétitivité
11
Innovation et conquête 12
Retrouver sens et valeur 16
Rapprochements 18
Excellence opérationnelle 20
Pour aller plus loin 26
Contacts 27
septembre 2013
5

L’essentiel
 Le paysage agroalimentaire français et mondial est en profonde mutation. Ceci représente un défi
important pour les coopératives agricoles, mais aussi une formidable opportunité de rebattre les
cartes et de s’imposer durablement.
Les coopératives françaises ont amélioré leur compétitivité
mais il leur reste beaucoup à faire pour relever avec succès
les défis des prochaines décennies
SommaireEdito
 Les filières souffrent sous les à-coups de la volatilité des matières premières, des évolutions de la
réglementation, des changements de comportements des consommateurs et d’une concurrence de
plus en plus vive. L’heure est aux réductions de coûts, à la mutualisation des investissements, aux
économies d’échelle. Pour autant, les opportunités de croissance et de consolidation sectorielle
existent pour qui arrive à les identifier et à les saisir.
 Demain, les opportunités seront gigantesques. En 2050, notre planète comptera plus de 9 milliards
d’habitants, soit 2 milliards supplémentaires vivant principalement dans les pays émergents. Dans ces
pays, la consommation alimentaire augmentera et se sophistiquera avec l’élevation du niveau de vie.
Les céréales laisseront place à la viande et aux produits laitiers, les produits bruts aux produits
transformés. Pour saisir ces opportunités, il faudra être innovant, agile et distinctif.
 Par le passé, les coopératives françaises ont souffert face aux coopératives européennes et aux
industriels privés. Trop petites, trop généralistes, trop nationales, insuffisamment innovantes, elles
étaient moins bien positionnées structurellement en termes de compétitivité prix. Leur modèle
rendait la gouvernance plus lourde et l’accès aux capitaux plus complexe, tandis que leur ancrage local
et leur focalisation historique sur les marchés français et européen leur faisait manquer le train des
pays émergents.
 Les mouvements récents démontrent une prise de conscience. Les coopératives ont commencé à
s’associer pour se renforcer et à se projeter à l’international. Elles sont plus dynamiques, en position
PwC
de conquête et plus innovantes qu’elles n’ont pu l’être par le passé. Mais la route est encore longue,
car dans le même temps les coopératives étrangères et les industriels privés ne sont pas resté inactifs.
 Le véritable enjeu consistera pour elles, dans le nouvel éco
d’imposer leurs produits indépendamment de leur prix : par la qualité, la traçabilité, la marque,
l’innovation, l’adaptation permanente aux besoins des consommateurs, la valorisation de leur
spécificité et de leur modèle et, enfin, par l’excellence opérationnelle et financière.
 Nous avons identifié quatre sources de compétitivité dans lesquelles nous suggérons à nos clients de
puiser: innovation et conquête, sens et valeur(s), rapprochements et excellence opérationnelle.
Certaines coopératives sont déjà actives sur un certain nombre de thèmes, mais rares encore sont
celles qui le font de façon suffisamment rapide et structurée, en l’inscrivant dans un projet stratégique
cohérent et un plan d’action efficace.
Le paysage agroalimentaire français et mondial est en profonde mutation. Ceci représente un défi
important pour les coopératives agricoles, mais aussi une formidable opportunité de rebattre les
Les coopératives françaises ont amélioré leur compétitivité
mais il leur reste beaucoup à faire pour relever avec succès
défis des prochaines décennies
coups de la volatilité des matières premières, des évolutions de la
réglementation, des changements de comportements des consommateurs et d’une concurrence de
plus en plus vive. L’heure est aux réductions de coûts, à la mutualisation des investissements, aux
économies d’échelle. Pour autant, les opportunités de croissance et de consolidation sectorielle
existent pour qui arrive à les identifier et à les saisir.
Demain, les opportunités seront gigantesques. En 2050, notre planète comptera plus de 9 milliards
d’habitants, soit 2 milliards supplémentaires vivant principalement dans les pays émergents. Dans ces
pays, la consommation alimentaire augmentera et se sophistiquera avec l’élevation du niveau de vie.
Les céréales laisseront place à la viande et aux produits laitiers, les produits bruts aux produits
transformés. Pour saisir ces opportunités, il faudra être innovant, agile et distinctif.
Par le passé, les coopératives françaises ont souffert face aux coopératives européennes et aux
industriels privés. Trop petites, trop généralistes, trop nationales, insuffisamment innovantes, elles
étaient moins bien positionnées structurellement en termes de compétitivité prix. Leur modèle
rendait la gouvernance plus lourde et l’accès aux capitaux plus complexe, tandis que leur ancrage local
et leur focalisation historique sur les marchés français et européen leur faisait manquer le train des
Les mouvements récents démontrent une prise de conscience. Les coopératives ont commencé à
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de conquête et plus innovantes qu’elles n’ont pu l’être par le passé. Mais la route est encore longue,
car dans le même temps les coopératives étrangères et les industriels privés ne sont pas resté inactifs.
Le véritable enjeu consistera pour elles, dans le nouvel éco-système qui se dessine, à être capable
d’imposer leurs produits indépendamment de leur prix : par la qualité, la traçabilité, la marque,
l’innovation, l’adaptation permanente aux besoins des consommateurs, la valorisation de leur
spécificité et de leur modèle et, enfin, par l’excellence opérationnelle et financière.
Nous avons identifié quatre sources de compétitivité dans lesquelles nous suggérons à nos clients de
puiser: innovation et conquête, sens et valeur(s), rapprochements et excellence opérationnelle.
Certaines coopératives sont déjà actives sur un certain nombre de thèmes, mais rares encore sont
celles qui le font de façon suffisamment rapide et structurée, en l’inscrivant dans un projet stratégique

L’essentiel Les coopératives françaises peuvent puiser dans quatre
principales sources de compétitivité
Innovation et conquête
Historiquement focalisées sur l’amont des
filières, les coopératives agricoles doivent se
rapprocher des consommateurs et partir à la
conquête de nouveaux marchés.
1
SommaireEdito
Analyser et segmenter les marchés pour mieux
comprendre les attentes d’aujourd’hui et
anticiper celles de demain, identifier les
segments les plus attractifs sur lesquels
investir, innover pour adapter ses produits et
son modèle économique, travailler la marque et
l’expérience client, affiner ses mix produits et
clients : le marketing stratégique prend ici
toute son importance et doit être une priorité
pour retrouver de la valeur.
L’expansion internationale apportera de
nouveaux débouchés, mais aussi des marges
supérieures, de l’agilité et un projet de
croissance motivant pour les adhérents.
Rapprochements
L’évolution de l’environnement économique et
réglementaire plaide pour une accélération des
rapprochements pour atteindre la taille
3
PwC
rapprochements pour atteindre la taille
critique, consolider les portefeuilles de produits
et de services et mutualiser les investissements,
mais aussi pour continuer à s’étendre sur la
chaine de valeur, en amont et en aval, prendre
position à l’international et acquérir de
nouvelles compétences, des capacités
industrielles et de l’innovation.
Dans ce contexte, la capacité à sélectionner le
meilleur modèle de croissance, identifier les
bons partenaires ou cibles d’acquisition et à
réussir leur intégration seront des facteurs clés
de succès dans un environnement de plus en
plus complexe et international.
Les coopératives françaises peuvent puiser dans quatre
principales sources de compétitivité
Sens et valeur(s)
En ces temps de crise économique, de crise des
valeurs voire d’identité, de scandales sanitaires et
de tension entre les acteurs de la chaîne de
valeur, les coopératives doivent capitaliser sur
leur spécificité et leur modèle pour redonner du
2
leur spécificité et leur modèle pour redonner du
sens aux filières, prendre un rôle actif dans leur
restructuration, garantir la sécurité alimentaire
et réconcilier producteurs et consommateurs.
Se rapprocher du consommateur, ce sera aussi
pour les coopératives donner plus de sens à leur
action, valoriser leurs savoir-faire. Pour ne pas
avoir à se différencier sur les prix, mais aussi et
surtout pour motiver leurs équipes et leurs
adhérents. Cette démarche identitaire
d’introspection sera également valorisable à
l’international.
Le développement durable et le niveau d’exigence
qu’il sous-tend sera ici un levier à privilégier.
Excellence opérationnelle
Les coopératives ne pourront faire l’impasse sur
l’excellence opérationnelle pour améliorer leur
compétitivité, gagner en flexibilité et réactivité,
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7
compétitivité, gagner en flexibilité et réactivité,
assurer une croissance rentable et durable et
attirer des partenaires commerciaux, industriels
ou financiers.
Des achats à la distribution en passant par l’outil
industriel et les fonctions centrales, tous les
métiers sont concernés. De nombreux outils
peuvent être utilisés plus qu’ils ne l’ont été
jusqu'à présent : la technologie, l’ingénierie
financière, l’écologie industrielle ou le « lean
management ». Plus que de s’adapter à un
environnement de plus en plus complexe, l’enjeu
pour les coopératives agricoles sera de le
maîtriser et d’en tirer profit.

Points
clés
Points clés
accélérer
compétitivité
2.1 Innovation et conquête
2.2 Retrouver sens et valeur
2.3 Rapprochements
SommaireEdito
3 Pour aller plus loin
4 Contacts
PwC
9
Une amélioration de la compétitivité à
accélérer
10
Les leviers d'amélioration de la
compétitivité
11
Innovation et conquête 12
Retrouver sens et valeur 16
Rapprochements 18
Pour aller plus loin 26
Contacts 27
septembre 2013
9

La compétitivité des coopératives
agricoles s’est, par certains aspects,
améliorée ces cinq dernières années.
Par le biais d’une croissance organique
soutenue, de rapprochements et d’acquisitions,
elles ont ainsi crû plus vite que les coopératives
étrangères et les acteurs privés, démontrant
La compétitivité des coopératives françaises
s’améliore, mais la route est encore longue
SommaireEdito
accélérer
étrangères et les acteurs privés, démontrant
leur capacité à gagner des parts de marché. Les
10 premières coopératives françaises ont ainsi
vu leur chiffre d’affaires moyen croître de près
de 80% depuis 2007, contre 30% pour leurs
homologues européennes et 60% pour les
industriels privés. La différence est encore plus
marquée pour les coopératives de taille
intermédiaire, dont la taille moyenne a plus
que doublé sur la même période. Pour autant,
les coopératives françaises restent toujours
significativement plus petites.
Les coopératives ont également
augmenté leur présence à
l’international, qui représente aujourd’hui
un tiers de leur chiffre d’affaires contre 20% il y
a 5 ans. Cela reste néanmoins inférieur à leurs
pairs, car elles sont restées à l’écart des
mouvements de consolidation internationaux
et se sont peu développées dans les pays
émergents, plus dynamiques en termes de
Source: analyse PwC
Source: analyse PwC
PwC
émergents, plus dynamiques en termes de
demande et souvent plus rentables.
Quant aux indicateurs financiers, ils
restent insuffisants.
Les niveaux de rentabilité restent peu élevés et
se sont même légèrement dégradés pour les
grandes coopératives, tandis que les capacités
d’autofinancement augmentaient mais
restaient significativement inférieures aux
grands concurrents. Les contraintes liées au
modèle coopératif continuent de peser sur le
financement de la croissance et
l’investissement, ce qui imposera des choix
stratégiques et le recours accru à des sources de
financement extérieures plus diversifiées.
Source: analyse PwC
La compétitivité des coopératives françaises
s’améliore, mais la route est encore longue
Evolution du chiffre d’affaires et du résultat d'exploitation
moyens entre 2007 et 2012 (en Mds € et % du C.A)
5,3
7,0
6,1
+79%
+33%
+57%
18%
32%
TOP 10
coopératives
françaises
49%
55%
TOP 10
coopératives
européennes
55%
57%
TOP 10
privés
français
2012
2007
Part du chiffre d’affaires réalisée à l'export en 2007 et
2012 par type d'acteurs
Source: analyse PwC
Source: analyse PwC
2,1
0,6
3,93,7
1,3
TOP 10 coopératives
françaises
11-20 coopératives
françaises
européennes
TOP 10 acteurs privés
français IAA
+111%
septembre 2013
10
*Net Cash Flow of Operating Activities
Evolution des Cash Flow* dégagés par les différents types
d'acteurs en 2007 et 2012 (en % du CA)
Source: analyse PwC
1,9%
3,6%
5,1%
2,4%
4,1%
6,4%
françaises
européennes
TOP 10 privés français
2007 2012

Quatre sources de compétitivité, requérant cinq
compétences clés
Lors de nos analyses, nous avons identifié quatre sources d’amélioration de la compétitivité dans lesquelles
les coopératives agricoles et les industriels privés de l’agroalimentaire puisent pour assurer une croissance
durable et rentable. Nous les avons intitulées « Innovation et conquête
« Rapprochements » et « Excellence opérationnelle ». Elles se déclinent en de nombreux leviers
opérationnels que les coopératives doivent explorer. Tous ne seront pas nécessairement pertinents ou
prioritaires, mais certains seront au contraire critiques, selon l’environnement, l’ambition et les
compétences de chaque coopérative.
SommaireEdito
compétitivité
compétences de chaque coopérative.
La capacité à actionner ces leviers nécessitera de développer ou d’acquérir des compétences pointues et
spécifiques dans cinq domaines : marketing stratégique, opérations, finance, technologie et développement
durable. Ces expertises existent pour partie déjà, mais elles sont souvent insuffisamment développées et pas
toujours inscrites dans un projet stratégique clair et un plan d’investissement bien dimensionné. Ici encore,
le saupoudrage ne paie pas.
A l’inverse de nombreux acteurs privés, les coopératives ont un modèle économique adapté pour élaborer
un plan de transformation ambitieux prenant en considération les urgences actuelles, mais aussi préparant
l’avenir et construisant des avantages concurrentiels solides.
Innovation et
conquête
Sens et valeur(s)
Sources de compétitivité
Marketing
stratégique
Opérations
•Segmentation client
•Innovation produits
•Stratégie de marque
•Nouveaux modèles
de distribution
•Développement
international
•Innovation / R&D
•Identité
•Partenariat agricole
•Labels et standards
PwC
Compétences
Opérations
Ingénierie
financière
Technologie
Dévelop-
pement
durable
•Innovation / R&D
•Eco-conception,
produits
responsables
•Ethique et
environnement
•Stratégie de marque
•Digital/web
marketing
•Responsabilité
Sociale
•Gouvernance
•Identité
•Leadership
•Différenciation
•Pricing/diversification
de l’offre prix
•Diversification des
sources et instruments
de financement
Quatre sources de compétitivité, requérant cinq
Lors de nos analyses, nous avons identifié quatre sources d’amélioration de la compétitivité dans lesquelles
les coopératives agricoles et les industriels privés de l’agroalimentaire puisent pour assurer une croissance
Innovation et conquête », « Sens et valeur(s) »,
». Elles se déclinent en de nombreux leviers
opérationnels que les coopératives doivent explorer. Tous ne seront pas nécessairement pertinents ou
prioritaires, mais certains seront au contraire critiques, selon l’environnement, l’ambition et les
La capacité à actionner ces leviers nécessitera de développer ou d’acquérir des compétences pointues et
spécifiques dans cinq domaines : marketing stratégique, opérations, finance, technologie et développement
durable. Ces expertises existent pour partie déjà, mais elles sont souvent insuffisamment développées et pas
toujours inscrites dans un projet stratégique clair et un plan d’investissement bien dimensionné. Ici encore,
A l’inverse de nombreux acteurs privés, les coopératives ont un modèle économique adapté pour élaborer
un plan de transformation ambitieux prenant en considération les urgences actuelles, mais aussi préparant
l’avenir et construisant des avantages concurrentiels solides.
Sens et valeur(s) Rapprochements
Excellence
opérationnelle
Sources de compétitivité
Partenariat agricole
Labels et standards
•Intégration post-
fusion
•Partenariats
•Co-marketing
•Co-branding
•Optimisation du
portefeuille de
produits / activités
•Optimisation de la
supply chain
•Stratégie de sourcing
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11
•Agriculture/Elevage
de précision
•Data analytics
•Systèmes IT
•Partenariats
Responsabilité
Différenciation
•Efficacité
environnementale et
énergétique
•Diversification produit
•Green supply chain
•Maîtrise des risques de
marché
•Optimisation du BFR
•Stratégie de sourcing
•Fusions et
acquisitions
•Informatisation des
échanges (EDI…)
•Maîtrise des risques
•Synergies
opérationnelles
•Traçabilité
•Intégration des
équipes

Innovation et conquête : adapter l’offre aux besoins
par la segmentation et l’innovation
De nouveaux modes de consommation
La crise a accéléré des mutations enclenchées depuis
longtemps. Comme ailleurs, le consommateur a pris le
pouvoir et le temps est révolu où il consommait ce que
les producteurs mettaient dans son assiette. Ceux-ci
doivent s’adapter à ses nouveaux modes de
consommation :
SommaireEdito2.1 Innovation et conquête
consommation :
• Nomadisme / réduction du temps passé à cuisiner
et à manger (30mn en moyenne aujourd’hui,
contre 1h40 il y a 20 ans)
• Recherche de la naturalité, de santé / bien-être
mais également de plaisir
• Sensibilité croissance à l’ éco-responsabilité et
inquiétudes autour de la sécurité alimentaire
Ces tendances de fond sont visibles dans la baisse modérée, mais régulière, de la consommation de
produits bruts au profit des produits transformés, la hausse des ventes en restauration hors foyer et
circuits alternatifs au détriment des grandes surfaces alimentaires et le développement de multiples niches
de marché (produits biologiques, locaux, équitables, durables, ethniques, etc.).
Segmenter et innover
Face à ces évolutions, être capable de segmenter finement ses marchés pour en comprendre toutes les
évolutions, capter les signaux faibles annonciateurs de ruptures, identifier les niches à potentiel et adapter
l’offre rapidement devient un levier clé de compétitivité commerciale. Cela nécessitera des compétences
spécifiques, notamment dans l’analyse des données clients que la technologie (notamment numérique)
pourra aider à collecter et rendre exploitables.
PwC
pourra aider à collecter et rendre exploitables.
Il faudra ensuite, par l’innovation, développer des offres adaptées aux attentes de chaque segment. Les
nomades apprécieront qu’on leur coupe leurs fruits, les jeunes actifs qu’on leur précuise leur viande. Les
coopératives pourront étudier la pertinence de se lancer dans le lait pour chaton ou les croquettes
biologiques afin de valoriser la production ou ses déchets, explorer les prometteurs marchés de la nutrition
infantile et des personnes âgées ou chercher à exploiter l’intérêt croissant des consommateurs pour les
valeurs du développement durable. Le fondamental reste le même : engager une réflexion de fond sur la
meilleure valorisation de leur production, segmenter pour affiner l’offre et aider les consommateurs à
trouver du sens à leurs achats. Pour les coopératives, il s’agit de penser sans cesse à ses produits de demain
et d’après-demain.
Pour réussir ce pari, les coopératives doivent mettre en place les processus d’innovation optimisés tant sur
les produits que sur les conditionnements. Leurs ressources limitées devront les amener à faire des
arbitrages, donc élaborer une stratégie d’innovation, et explorer de nouvelles voies comme par exemple
l’innovation collaborative.
Innovation et conquête : adapter l’offre aux besoins
par la segmentation et l’innovation
280
320
Evolution de la consommation alimentaire par
habitant
(1982-2012, base 100 en 1982)
Plats préparés
Nomadisme / réduction du temps passé à cuisiner
Ces tendances de fond sont visibles dans la baisse modérée, mais régulière, de la consommation de
produits bruts au profit des produits transformés, la hausse des ventes en restauration hors foyer et
circuits alternatifs au détriment des grandes surfaces alimentaires et le développement de multiples niches
de marché (produits biologiques, locaux, équitables, durables, ethniques, etc.).
Face à ces évolutions, être capable de segmenter finement ses marchés pour en comprendre toutes les
évolutions, capter les signaux faibles annonciateurs de ruptures, identifier les niches à potentiel et adapter
l’offre rapidement devient un levier clé de compétitivité commerciale. Cela nécessitera des compétences
spécifiques, notamment dans l’analyse des données clients que la technologie (notamment numérique)
80
120
160
200
240
1982 1987 1992 1997 2002 2007 2012
Conserves
Charcuterie
Produits laitiers
Fruits & légumes frais
Huiles & graisses
Pains&Pâtes
Oeufs
Viande fraîche
Poissons
Source: INSEE, analyse PwC
septembre 2013
12
Il faudra ensuite, par l’innovation, développer des offres adaptées aux attentes de chaque segment. Les
nomades apprécieront qu’on leur coupe leurs fruits, les jeunes actifs qu’on leur précuise leur viande. Les
coopératives pourront étudier la pertinence de se lancer dans le lait pour chaton ou les croquettes
biologiques afin de valoriser la production ou ses déchets, explorer les prometteurs marchés de la nutrition
infantile et des personnes âgées ou chercher à exploiter l’intérêt croissant des consommateurs pour les
valeurs du développement durable. Le fondamental reste le même : engager une réflexion de fond sur la
meilleure valorisation de leur production, segmenter pour affiner l’offre et aider les consommateurs à
trouver du sens à leurs achats. Pour les coopératives, il s’agit de penser sans cesse à ses produits de demain
Pour réussir ce pari, les coopératives doivent mettre en place les processus d’innovation optimisés tant sur
les produits que sur les conditionnements. Leurs ressources limitées devront les amener à faire des
arbitrages, donc élaborer une stratégie d’innovation, et explorer de nouvelles voies comme par exemple

Innovation et conquête : inventer de nouveaux
modèles de distribution
Optimiser son modèle de distribution
La croissance du marché du snacking illustre les nouveaux modes de consommation. Cafés, chaînes de fast
food, stades, commerces, gares, stations service deviennent autant de nouveaux territoires à conquérir. En
parallèle, les consommateurs recherchent aussi de l’authenticité et se plaignent de ne pas trouver assez de
produits régionaux dans les grandes surfaces, tandis que les agriculteurs s’organisent pour développer des
canaux de distribution alternatifs et vendre en direct. In fine, tant les consommateurs que leurs adhérents
attendent désormais plus des coopératives agricoles qu’une mise en rayon. Essentiellement tournées vers les
grandes surfaces alimentaires, les coopératives doivent engager une réflexion stratégique sur leur modèle de
distribution.
Rapprocher le producteur du consommateur
Les coopératives ont l’opportunité de prendre position sur le seul maillon de la chaîne de valeur qu’elles
maîtrisent encore mal : la distribution alimentaire. Le succès des modèles alternatifs (réseaux
Hop’La, La Ruche qui dit oui, etc.) traduit l’intérêt de consommateurs soucieux de connaître l’origine des
produits et attirés par d’autres façons de consommer. Par nature ancrées dans des terroirs, les coopératives
sont les mieux placées pour répondre aux attentes à la fois des consommateurs (acheter local) et des
producteurs. Sans négliger pour autant des partenariats durables avec des groupements d’indépendants
(Leclerc notamment) qui en font, au-delà de la démarche prix, un élément structurant et différenciant de
leur proposition de valeur.
Peu de coopératives dans le monde ont franchi le pas à ce jour.
le développement de l’enseigne Aurélien, fait figure de pionnier. Plus nombreuses en revanche sont celles
qui, comme Agrial, ont fait de la restauration hors domicile un canal de distribution significatif dans leur
activité.
A l’international, la problématique se pose encore plus fortement dans les pays émergents, dans lesquels les
réseaux de distribution sont moins structurés et souvent composés de myriades de petites échoppes. Pour
PwC
s’assurer que le consommateur final comprend le produit qu’il achète, et maîtriser la qualité, il peut être
nécessaire, comme Candia en Chine, de créer son propre réseau.
Innovation et conquête : inventer de nouveaux
illustre les nouveaux modes de consommation. Cafés, chaînes de fast-
food, stades, commerces, gares, stations service deviennent autant de nouveaux territoires à conquérir. En
parallèle, les consommateurs recherchent aussi de l’authenticité et se plaignent de ne pas trouver assez de
produits régionaux dans les grandes surfaces, tandis que les agriculteurs s’organisent pour développer des
canaux de distribution alternatifs et vendre en direct. In fine, tant les consommateurs que leurs adhérents
grandes surfaces alimentaires, les coopératives doivent engager une réflexion stratégique sur leur modèle de
Rapprocher le producteur du consommateur
Les coopératives ont l’opportunité de prendre position sur le seul maillon de la chaîne de valeur qu’elles
maîtrisent encore mal : la distribution alimentaire. Le succès des modèles alternatifs (réseaux BioCoop,
, La Ruche qui dit oui, etc.) traduit l’intérêt de consommateurs soucieux de connaître l’origine des
produits et attirés par d’autres façons de consommer. Par nature ancrées dans des terroirs, les coopératives
sont les mieux placées pour répondre aux attentes à la fois des consommateurs (acheter local) et des
producteurs. Sans négliger pour autant des partenariats durables avec des groupements d’indépendants
delà de la démarche prix, un élément structurant et différenciant de
Peu de coopératives dans le monde ont franchi le pas à ce jour. Cooperl, avec l’acquisition de Défi Viandes et
le développement de l’enseigne Aurélien, fait figure de pionnier. Plus nombreuses en revanche sont celles
, ont fait de la restauration hors domicile un canal de distribution significatif dans leur
A l’international, la problématique se pose encore plus fortement dans les pays émergents, dans lesquels les
septembre 2013
13
s’assurer que le consommateur final comprend le produit qu’il achète, et maîtriser la qualité, il peut être
nécessaire, comme Candia en Chine, de créer son propre réseau.

• Contraction des marchés
domestiques, montée des MDD =>
comment
• Choix:
les marques ou
focaliser
Innovation et conquête : monter en gamme et
parier sur la marque
Choqués par les scandales sanitaires secouant
régulièrement le secteur, les consommateurs
veulent de plus en plus être rassurés sur ce qu’ils
mangent. Grâce à leurs liens privilégiés avec
l’amont, les coopératives sont bien placées pour
garantir aux consommateurs la qualité, la
traçabilité et l’authenticité de ce qu’ils
Les enjeux de gestion d’un portefeuille de marques
• Valeur d’un euro investi
dans une marque positionnée
dans les
émergents
• Valeur d’un euro investi
communication vs innovation
focaliser
ressources sur les
marques fortes?
consomment, et ainsi construire des liens de
confiance avec eux.
Dans cette logique, la marque est une caution et
construire un portefeuille de marques fortes doit
être une priorité pour les coopératives agricoles.
Le moment s’y prête, car les consommateurs sont
particulièrement réceptifs.
Développer des plateformes de marques distinctives
Dans l’agroalimentaire comme ailleurs, ce sont les marques réussissant à créer un attachement fort avec
leurs clients qui ont la meilleure performance économique. Or, aujourd’hui, la marque a dépassé son
périmètre originel lié au produit. Une marque s’évalue désormais sur la qualité de l’expérience vécue et sa
capacité à créer un univers cohérent. Quel point commun entre Nespresso, Absolut, Bonne Maman ou
Michel & Augustin ? Ces marques racontent une histoire et font vivre une expérience unique au
consommateur, au-delà du produit. Elles exploitent les nouveaux moyens de communication pour le faire
savoir, étendent leur territoire et ont réussi à fédérer une communauté de passionnés qui font vivre et
alimentent la marque tout en agissant comme un formidable réseau de prescription. C’est fort de cette
conviction que Labeyrie a récemment élargi sa gamme de produits festifs haut de gamme aux pâtisseries,
produits traiteurs et desserts glacés, sortant ainsi de son périmètre d’activité historique.
PwC
L’œil de l’expert
« Quand la marque a du
payer le prix qu’il considère juste pour l’offre proposée,
indépendamment du coût de fabrication du produit.»
Economie responsable, respect de l’environnement, santé, plaisir des sens, authenticité et terroir, les
coopératives sont crédibles pour élaborer des univers de marque susceptibles de les distinguer de leurs
concurrents. Pour ce faire, elles doivent engager une réflexion en profondeur sur leur identité, leur raison
d’être et leur modèle économique. Car la gestion de la plateforme de marque devra ensuite être placée au
cœur du système managérial, créer un environnement cohérent avec les valeurs et la vision du Management
et ainsi faire converger toutes les forces vives, à commencer par les producteurs adhérents. C’est au prix de
cet investissement que la marque deviendra un puissant levier de transformation, de différenciation et, in
fine, de compétitivité.
• Internationaliser les marques
occidentales ou développer des
marques locales?
• Un portefeuille de modèles
d’activités
complémentaires,
Contraction des marchés
domestiques, montée des MDD =>
comment redynamiser?
Choix: maintenir toutes
les marques ou
focaliser les
Innovation et conquête : monter en gamme et
Les enjeux de gestion d’un portefeuille de marques
Valeur d’un euro investi
dans une marque positionnée
dans les marchés matures vs
émergents
Valeur d’un euro investi en
communication vs innovation
• Frein sur les coûts
discrétionnaires?
•Impact d’une évolution des
budgets sur la marque et cash
flows à court et long terme?
• Quels arbitrages effectuer?
complémentaires,
ou un seul modèle
d’activité?
focaliser les
ressources sur les
marques fortes?
Développer des plateformes de marques distinctives
Dans l’agroalimentaire comme ailleurs, ce sont les marques réussissant à créer un attachement fort avec
leurs clients qui ont la meilleure performance économique. Or, aujourd’hui, la marque a dépassé son
périmètre originel lié au produit. Une marque s’évalue désormais sur la qualité de l’expérience vécue et sa
capacité à créer un univers cohérent. Quel point commun entre Nespresso, Absolut, Bonne Maman ou
Michel & Augustin ? Ces marques racontent une histoire et font vivre une expérience unique au
delà du produit. Elles exploitent les nouveaux moyens de communication pour le faire
savoir, étendent leur territoire et ont réussi à fédérer une communauté de passionnés qui font vivre et
alimentent la marque tout en agissant comme un formidable réseau de prescription. C’est fort de cette
a récemment élargi sa gamme de produits festifs haut de gamme aux pâtisseries,
produits traiteurs et desserts glacés, sortant ainsi de son périmètre d’activité historique.
Marques
de cœur
Développement
international
Allocation
des
ressources
Gestion en
temps de
crise
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14
Quand la marque a du sens, le consommateur accepte de
payer le prix qu’il considère juste pour l’offre proposée,
indépendamment du coût de fabrication du produit.»
Pascal Ansart, Associé
Economie responsable, respect de l’environnement, santé, plaisir des sens, authenticité et terroir, les
coopératives sont crédibles pour élaborer des univers de marque susceptibles de les distinguer de leurs
concurrents. Pour ce faire, elles doivent engager une réflexion en profondeur sur leur identité, leur raison
d’être et leur modèle économique. Car la gestion de la plateforme de marque devra ensuite être placée au
cœur du système managérial, créer un environnement cohérent avec les valeurs et la vision du Management
et ainsi faire converger toutes les forces vives, à commencer par les producteurs adhérents. C’est au prix de
cet investissement que la marque deviendra un puissant levier de transformation, de différenciation et, in

Innovation et conquête : ouvrir de nouvelles
perspectives à l’international… en s’appuyant sur
l’image et le savoir faire français
L’attractivité des pays émergents n’est plus à démontrer. La demande en produits alimentaires y est en forte
croissance et la concurrence généralement moins intense que dans les pays développés, permettant des
niveaux de rentabilité bien souvent plus élevés. Tant source de nouveaux débouchés pour leurs adhérents
qu’outil d’amélioration de la compétitivité, de rentabilité et de diversification des risques, levier de
motivation en interne autour d’un projet de croissance, l’expansion dans les pays émergents n’est pas une
option pour les coopératives.
Evolution comparée de l’attractivité des pays émergents
Dans la filière laitière, par exemple,
l’augmentation de la population,
l’élévation du niveau de vie et les
préoccupations sanitaires créent déjà
des opportunités majeures. En 5 ans, la
Chine a ainsi multiplié par 4 ses
importations de poudre grasse et par 9
celles de poudre de lait écrémé, soit
une augmentation annuelle moyenne
de près de 100.000 tonnes
représentant le quart de la production
annuelle française… Au-delà des
traditionnels BRICs, d’autres pays en
Asie du Sud Est, en Afrique, au Moyen-
Orient et en Amérique constituent des
opportunités attractives à considérer.
Evolution comparée de l’attractivité des pays émergents
laitiers
Choisir son modèle d’internationalisation
Cependant, se développer avec succès dans les pays émergents est un défi. Le modèle historique
d’exportation « tous azimuts » de produits fabriqués en France a atteint ses limites. Les attentes de
consommateurs encore peu enclins à acheter des produits globaux et la volonté grandissante des
TCAM : Taux de Croissance Annuel Moyen
-0,4
-0,2
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
0 20
Paris à prendre?
Sources : FAO, FMI, CNIEL,Analyse
TCAMPopulation2012-2030(%)
Philippines
Indonésie
Chine
PwC
gouvernements de réduire l’exposition aux importations tendent à rapprocher la production des bassins de
consommation. A la nécessaire compréhension des dynamiques des marchés concernés (à l’échelle nationale,
mais aussi de plus en plus souvent à l’échelle régionale voire locale) s’ajoute donc désormais la remise à plat
de la supply chain pour définir où chaque étape de la chaîne de valeur pourra être réalisée de façon optimale.
Aller à l’international suppose d’investir au bon moment et de façon sélective, donc de définir ses priorités, et
de mettre en place le(s) modèle(s) économique(s) le(s) plus adapté(s).
«Pour réussir dans les pays émergents, il est vital d’analyser en
profondeur les marchés visés et de faire des choix. Ne pas chercher
à être partout, mais prendre le temps de trouver les bons pays, le
bon timing, le bon modèle économique et, le cas échéant, le bon
partenaire. »
Innovation et conquête : ouvrir de nouvelles
perspectives à l’international… en s’appuyant sur
l’image et le savoir faire français
L’attractivité des pays émergents n’est plus à démontrer. La demande en produits alimentaires y est en forte
croissance et la concurrence généralement moins intense que dans les pays développés, permettant des
niveaux de rentabilité bien souvent plus élevés. Tant source de nouveaux débouchés pour leurs adhérents
qu’outil d’amélioration de la compétitivité, de rentabilité et de diversification des risques, levier de
motivation en interne autour d’un projet de croissance, l’expansion dans les pays émergents n’est pas une
Evolution comparée de l’attractivité des pays émergents – exemple des produits
Evolution comparée de l’attractivité des pays émergents – exemple des produits
Choisir son modèle d’internationalisation
Cependant, se développer avec succès dans les pays émergents est un défi. Le modèle historique
» de produits fabriqués en France a atteint ses limites. Les attentes de
TCAM : Taux de Croissance Annuel Moyen
40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320
Marchés matures
Paris à prendre?
Taille du marché 2012= Consommation/habitant /an x population 2012
CNIEL,Analyse PwC
Relais de croissance
Consommation de produits laitiers en 2012 (kg/hab/an)
EAU
Venezuela
France
Allemagne
Arabie Saoudite
Canada
Corée du Sud
Algerie
Australie
Argentine
Afrique du Sud
Turquie
Iran
Egypte
Japon
Philippines
Russie
Mexique
Brésil
Indonésie
USA
Chine
Inde
septembre 2013
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gouvernements de réduire l’exposition aux importations tendent à rapprocher la production des bassins de
consommation. A la nécessaire compréhension des dynamiques des marchés concernés (à l’échelle nationale,
mais aussi de plus en plus souvent à l’échelle régionale voire locale) s’ajoute donc désormais la remise à plat
pour définir où chaque étape de la chaîne de valeur pourra être réalisée de façon optimale.
Aller à l’international suppose d’investir au bon moment et de façon sélective, donc de définir ses priorités, et
de mettre en place le(s) modèle(s) économique(s) le(s) plus adapté(s).
dans les pays émergents, il est vital d’analyser en
profondeur les marchés visés et de faire des choix. Ne pas chercher
à être partout, mais prendre le temps de trouver les bons pays, le
bon timing, le bon modèle économique et, le cas échéant, le bon
partenaire. » Sébastien Murbach, Directeur

Sens et valeur(s) : développer un identité forte
grâce au développement durable
Ingénierie marketing, intégration aval vers les métiers de la transformation et de la distribution, expansion
internationale, la question brûle les lèvres : les coopératives ne risquent
âme dans cette quête de la compétitivité ?
Nous ne le pensons pas, bien au contraire. C’est en effet en allant chercher au plus profond d’elles
dans leurs racines et leur raison d’être, que les coopératives pourront valoriser leur spécificité et se
différencier. Il s’agit plus de redonner du sens à ces valeurs, de les moderniser en les traduisant dans l’ère du
SommaireEdito2.2 Retrouver sens et valeur
temps. Les communautés virtuelles qui se développent à la vitesse du numérique et de la mondialisation
répondent aux mêmes attentes que les adhérents des coopératives : exigence, passion, partage, simplicité…
La traduction de ces valeurs dans le nouvel éco-système donnera plus de puissance et de sens au modèle
original coopératif, par construction et fondamentalement au cœur du développement durable.
L’exercice n’est pas simple. Après plusieurs vagues de fusions et acquisitions, et des recrutements de
managers en provenance des géants de l’agroalimentaire, nombre d’entre elles se demandent qui elles sont
vraiment et si leur projet est visible par les consommateurs et compréhensible par les salariés et les
adhérents. La période actuelle se prête à une réflexion en profondeur sur cette identité, sur les fondements
de la stratégie (vision, mission, raison d’être) et sur l’alignement du projet aux valeurs de la coopération
agricole.
Les coopératives devront, enfin, intégrer la thématique de la gouvernance dans cette réflexion, pour garantir
d’un côté la réactivité et les circuits décisionnels courts qu’exigent les marchés, mais aussi pour garantir de
l’autre côté la cohérence entre les actions et le projet stratégique, et s’assurer ainsi de l’attraction et de la
rétention des talents dont elles ont besoin pour les renforcer.
La société
Une vision large,
fédératrice, porteuse de
valeurs
•
PwC
Des
fondements
solides interne
Produits et Services
durable dans les produits
et services habituels
et services pour
le développement durable
dans son périmètre de légitimité
Gestion des opérations
(Impacts environnementaux directs
Amont agricole)
Gestion des ressources humaines
Éthiqueet gouvernance
(Comportements, transparence financière)
Une ambition
orientée client avec
des produits et
services innovants
valeurs
Intégration des enjeux
environnementaux et sociaux
dans les offres
Sens et valeur(s) : développer un identité forte
Ingénierie marketing, intégration aval vers les métiers de la transformation et de la distribution, expansion
internationale, la question brûle les lèvres : les coopératives ne risquent-elles pas de perdre une partie de leur
Nous ne le pensons pas, bien au contraire. C’est en effet en allant chercher au plus profond d’elles-mêmes,
dans leurs racines et leur raison d’être, que les coopératives pourront valoriser leur spécificité et se
temps. Les communautés virtuelles qui se développent à la vitesse du numérique et de la mondialisation
répondent aux mêmes attentes que les adhérents des coopératives : exigence, passion, partage, simplicité…
système donnera plus de puissance et de sens au modèle
original coopératif, par construction et fondamentalement au cœur du développement durable.
L’exercice n’est pas simple. Après plusieurs vagues de fusions et acquisitions, et des recrutements de
managers en provenance des géants de l’agroalimentaire, nombre d’entre elles se demandent qui elles sont
vraiment et si leur projet est visible par les consommateurs et compréhensible par les salariés et les
adhérents. La période actuelle se prête à une réflexion en profondeur sur cette identité, sur les fondements
de la stratégie (vision, mission, raison d’être) et sur l’alignement du projet aux valeurs de la coopération
Les coopératives devront, enfin, intégrer la thématique de la gouvernance dans cette réflexion, pour garantir
d’un côté la réactivité et les circuits décisionnels courts qu’exigent les marchés, mais aussi pour garantir de
l’autre côté la cohérence entre les actions et le projet stratégique, et s’assurer ainsi de l’attraction et de la
rétention des talents dont elles ont besoin pour les renforcer.
Réputation, image, attractivité, rayonnement
• Impact territorial, contribution à l’économie locale
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Produits et Services
durable dans les produits
et services habituels
le développement durable
dans son périmètre de légitimité
Gestion des opérations
(Impacts environnementaux directs -
Amont agricole)
Gestion des ressources humaines
et gouvernance
(Comportements, transparence financière)
• Richesse, croissance, augmentation
des revenus, différentiation concurrentielle
• Maitrise des risques opérationnels
• Productivité, motivation,
attractivité et maintien des
talents
• Nouveaux Business Models pour répondre
aux évolutions (technologiques, de marché,
réglementaires, …), diversification
• Optimisation des coûts d’exploitation
Intégration des enjeux
environnementaux et sociaux

Sens et valeur(s) : consolider et vendre le
partenariat agricole
Les coopératives ont un rôle à jouer dans l’établissement de nouvelles relations entre les acteurs des filières
agricoles, tendues depuis plusieurs années. Rapprocher les consommateurs des producteurs, valoriser les
savoir-faire et la production de ces derniers en la montant en gamme et en l’adaptant aux attentes du marché,
mieux connecter l’amont et l’aval des filières agricoles pour réduire les risques de décalage entre l’offre et la
demande deviennent des priorités.
Une autre piste de réflexion est la valorisation du label «
SommaireEdito2.2 Retrouver sens et valeur
Une autre piste de réflexion est la valorisation du label «
psychologique » dans l’esprit des consommateurs du monde entier. Les coopératives françaises, tant sur le
territoire domestique qu’à l’international, n’ont pas toujours suffisamment mis l’accent sur cette force,
laissant leurs concurrents internationaux prendre des parts de marché en commercialisant beaucoup moins
cher des produits perçus comme peu différents par les consommateurs. On peut noter l’exemple du lait
(notamment U.H.T) ou encore celui de la viande porcine. Bien sûr les coopératives ne sont pas les seules
concernées, mais elles ont en main toutes les cartes pour changer la donne : elles peuvent se positionner en
experts des filières agricoles aider à s’adapter aux fluctuations des marchés tout en s’engageant aux côtés des
consommateurs sur une agriculture durable valorisant la qualité, la traçabilité et la préservation des terroirs.
Une expertise valorisable à l’étranger
Bénéfice collatéral de la démarche : elle est valorisable à l’international. Face aux enjeux de l’alimentation de
leur population, de nombreux pays, en particulier émergents, cherchent en effet à structurer leurs filières
agricoles et à rapatrier chez eux une partie de la chaîne de valeur, pour réduire l’exposition à la volatilité des
prix et garantir la sécurité de leurs approvisionnements.
En Inde, les récoltes sont souvent en partie perdues par manque de capacité de stockage, tandis que les pays
du Moyen-Orient, très dépendants des importations, cherchent à se doter de capacités industrielles de
transformation, ou créent ex nihilo des filières entières. En Afrique, future réservoir alimentaire de la
planète, des millions d’exploitants doivent s’organiser avec l’aide des pouvoir publics. Tous ces pays sont
demandeurs d’expertises et de savoir-faire qu’ont les coopératives agricoles, ce qui peut leur permettre de
prendre facilement pied dans ces pays en s’associant avec les gouvernements dans une démarche à long
PwC
terme.
Sens et valeur(s) : consolider et vendre le
Les coopératives ont un rôle à jouer dans l’établissement de nouvelles relations entre les acteurs des filières
agricoles, tendues depuis plusieurs années. Rapprocher les consommateurs des producteurs, valoriser les
faire et la production de ces derniers en la montant en gamme et en l’adaptant aux attentes du marché,
mieux connecter l’amont et l’aval des filières agricoles pour réduire les risques de décalage entre l’offre et la
Une autre piste de réflexion est la valorisation du label « France », gage de qualité et « barrière à l’entrée
Une autre piste de réflexion est la valorisation du label « France », gage de qualité et « barrière à l’entrée
» dans l’esprit des consommateurs du monde entier. Les coopératives françaises, tant sur le
territoire domestique qu’à l’international, n’ont pas toujours suffisamment mis l’accent sur cette force,
laissant leurs concurrents internationaux prendre des parts de marché en commercialisant beaucoup moins
cher des produits perçus comme peu différents par les consommateurs. On peut noter l’exemple du lait
(notamment U.H.T) ou encore celui de la viande porcine. Bien sûr les coopératives ne sont pas les seules
concernées, mais elles ont en main toutes les cartes pour changer la donne : elles peuvent se positionner en
experts des filières agricoles aider à s’adapter aux fluctuations des marchés tout en s’engageant aux côtés des
consommateurs sur une agriculture durable valorisant la qualité, la traçabilité et la préservation des terroirs.
Bénéfice collatéral de la démarche : elle est valorisable à l’international. Face aux enjeux de l’alimentation de
leur population, de nombreux pays, en particulier émergents, cherchent en effet à structurer leurs filières
agricoles et à rapatrier chez eux une partie de la chaîne de valeur, pour réduire l’exposition à la volatilité des
prix et garantir la sécurité de leurs approvisionnements.
En Inde, les récoltes sont souvent en partie perdues par manque de capacité de stockage, tandis que les pays
Orient, très dépendants des importations, cherchent à se doter de capacités industrielles de
des filières entières. En Afrique, future réservoir alimentaire de la
planète, des millions d’exploitants doivent s’organiser avec l’aide des pouvoir publics. Tous ces pays sont
faire qu’ont les coopératives agricoles, ce qui peut leur permettre de
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17

Rapprochements : renforcer sa position sur le
marché domestique…
Dans un secteur agroalimentaire fragmenté, aux
marges sous tension et de plus en plus
concurrentiel, se rapprocher d’autres acteurs est
et continuera d’être un levier incontournable
pour gagner en pouvoir de négociation, réaliser
des économies d’échelle sur les investissements
industriels, marketing et de R&D et consolider
SommaireEdito2.3 Rapprochements
leur position en amont ou en aval de la chaîne de
valeur.
Les coopératives en sont conscientes, comme
l’illustrent les rapprochements et partenariats
dans le secteur depuis plusieurs années.
L’intensification de la concurrence
internationale et les évolutions réglementaires à
venir devraient accélérer le mouvement de
consolidation, et la question se posera de
participer ou non à des opérations encore plus
engageantes. Après les rapprochements entre
coopératives (Sodiaal-3A, Agrial-Eurial,
Vivescia…), les acquisitions d’industriels privés
(Lur Berri-Labeyrie, Agrial-Bakkavor et activité
de marques de distributeurs de Senoble) ou les
partenariats à grande échelle (Axéréal-Artemis,
Durum), il reste encore des pôles de
consolidation à l’échelle nationale et régionale.
En parallèle, d’autres voies seront à explorer
pour des coopératives souvent handicapées par
PwC
pour des coopératives souvent handicapées par
leur capacité d’autofinancement : création de
filiales communes, partenariats industriels ou
marketing avec des acteurs privés ou avec des
gouvernements notamment.
La multiplication de ces opérations de nature
variée posera le défi de leur financement, de leur
intégration, du déploiement des synergies et de
la gouvernance du nouvel ensemble, ainsi que la
traçabilité des produits.
Rapprochements : renforcer sa position sur le
Evolution du nombre d’opérations impliquant les
coopératives agricoles (2007-2012)
90
79 78 80
Dont opérations entre
coopératives
Engagementstratégiqueetfinancier
Fusions
Evolution de l’implication et de l’envergure des
opérations de rapprochements de coopératives depuis 5
ans
Demain ?
Source: Coop de France
21
35
57
45
38
47
2007 2008 2009 2010 2011 2012
56
67
79 78
septembre 2013
18
Régional
Envergure géographique
National International
Engagementstratégiqueetfinancier
Partenariats
Prises de
participation
Hier
Aujourd’hui
Nombre d’opérations
Elevé
Faible

… et prendre rapidement pied à l’international
Même si les coopératives se sont, ces cinq
dernières années, ouvertes à l’international, elle
y sont encore relativement peu présentes en
dépit de quelques exceptions notables, et se sont
en général concentrées sur des acquisitions
ciblées de taille relativement modeste.
Dans le nouvel éco-système qui s’installe, elles
SommaireEdito2.3 Rapprochements
Acquérir une société est un moyen privilégié pour
prendre position rapidement dans les marchés
émergents. Mais conduire avec succès une telle
transaction reste bien plus complexe qu’ailleurs, et
ce pour de multiples raisons : manque de
transparence de l’information, difficulté à s’accorder
sur une valorisation, intervention du gouvernement
pendant le processus, pratiques douteuses…
Réussir ses acquisitions dans les pays émergents
Dans le nouvel éco-système qui s’installe, elles
vont devoir néanmoins réfléchir à des
rapprochements plus importants à l’échelle
internationale, comme l’ont fait et sont en train
de le faire un certain nombre de leurs
concurrents, que ce soit pour croître dans les
pays émergents, pénétrer des segments à fort
potentiel ou consolider les filières. En
témoignent les récentes acquisitions de Danone
aux Etats-Unis (Happy Family, YoCrunch) ou en
Europe de l’Est, ou le récent rapprochement du
suédo-danois Arla avec l’anglais Milk Link et
l’allemand MUH.
PwC
pendant le processus, pratiques douteuses…
Selon une étude PwC conduite en 2012(1), un
processus de transaction sur deux n’aboutit
finalement pas. Même en cas de succès, tout risque
est loin d’être écarté : le surcoût généré par les
problèmes post-acquisition atteint en moyenne 50%
de l’investissement initial. En cause le plus souvent :
le partenaire local…
Comment mettre le plus de chances de son côté ? En validant très en amont le rationnel stratégique de l’acquisition,
en sélectionnant avec précaution les opportunités de façon à allouer de façon optimale des ressources humaines et
financières souvent rares, en allant sur place pendant les diligences et en envoyant / recrutant très tôt, avant même la
clôture de la transaction, des équipes seniors dans le pays pour préparer la prise de contrôle. Enfin, les joint
à 50-50 sont généralement à éviter.
(1) Getting on the right side of the delta: a deal makers
transactions dans les pays émergents et entretiens avec 20 investisseurs seniors dans ces pays
… et prendre rapidement pied à l’international
Sélection de transactions récentes réalisées par des
coopératives agricoles européennes
Acquéreur Cible Pays Métier de la cible
Agrial Manzana E-U Jus et compotes de pommes bio
Arla Foods Milk Link R-U Produits laitiers
Interférences du gouvernement
Désaccord sur la valeur
Principales raisons de l’échec d’une transaction
dans les pays émergents
Réussir ses acquisitions dans les pays émergents
Arla Foods MUH All. Produits laitiers
DMK Sunval All. Alimentation infantile bio
Friesland
Campina
Alaska Milk
Corporation
Philippines Produits laitiers
Friesland
Campina
IDB Belgium Belgique Produits laitiers
Friesland
Campina
Zijerverld Pays-Bas Produits laitiers
Glanbia Aseptic Sol. E-U Ingrédients
In Vivo Vipresa Mexique Alimentation animale
Tereos Moravski Rép.
Tchèque
Distillerie
Vilmorin BiscoBio Sc. Inde Semences
septembre 2013
19
0% 10% 20% 30% 40%
Conflit avec le partenaire local
Pratiques douteuses de la cible
Manque de transparence de l'information
financière
Pendant la transaction Après la transaction
Comment mettre le plus de chances de son côté ? En validant très en amont le rationnel stratégique de l’acquisition,
en sélectionnant avec précaution les opportunités de façon à allouer de façon optimale des ressources humaines et
financières souvent rares, en allant sur place pendant les diligences et en envoyant / recrutant très tôt, avant même la
clôture de la transaction, des équipes seniors dans le pays pour préparer la prise de contrôle. Enfin, les joint-ventures
makers’ guide to growth economies (2012) – Analyse de 200
transactions dans les pays émergents et entretiens avec 20 investisseurs seniors dans ces pays

Excellence opérationnelle : optimiser la chaine de
valeur et l’adapter à la volatilité croissante des prix
Les matières premières ont vu leurs cours moyens
s’envoler ces dernières années. Cette tendance
haussière s’est accompagnée d’une plus forte volatilité
des cours (un phénomène nettement amplifié depuis 5
ans) avec des pics dépassant régulièrement les 50 %
sur quelques mois.
SommaireEdito2.4 Excellence opérationnelle
Ce phénomène s’explique de façon structurelle par des
tensions sur la demande, la mondialisation,
l’augmentation de la spéculation sur les marchés des
matières premières avec l’arrivée de produits
financiers spécifiques ou encore l’évolution des
réglementations et standards internationaux. Ces
fortes fluctuations sont également la conséquence de
facteurs plus conjoncturels comme les aléas
politiques, économiques ou climatiques.
Les enjeux ne sont pas seulement financiers, mais concernent l’intégralité de la
coopératives doivent analyser en détail l’écosystème dans lequel elles évoluent, évaluer les différents risques
et adopter une gestion intégrée et proactive de ces risques afin d’assurer visibilité et pérennité de leurs
opérations et de leurs résultats financiers. Cela passera par un modèle de gouvernance adapté, l’alignement
des objectifs souvent divergents voire antagonistes de leurs fonctions clés (achats, finances, production, etc.),
le partage d’information et l’intégration de processus entre les acteurs de la
place d’outils de contrôle de gestion permettant un meilleur suivi des performances achat, commerciale et
industrielle. L'objectif est de définir les prix de transfert théoriques et sans risque entre les différentes
composantes, afin de mieux suivre les risques prix et volume et les performances de chaque partie.
PwC
1« PwC and the MIT Forum for Supply Chain Innovation : Making the right risk decisions to strengthen operations performance
Perception par les dirigeants opérationnels de l’efficacité des leviers d’amélioration de la
Chain (étude PwC1)
Alignement stratégique de tous les
acteurs de la supply chain
Alignement et intégration entre les
différentes fonctions et métiers internes
Partage d’information et intégration des
processus en amont et en aval
Gestion proactive des risques
Flexibilité et dédoublement des
infrastructures et des processus
Excellence opérationnelle : optimiser la chaine de
valeur et l’adapter à la volatilité croissante des prix
des cours (un phénomène nettement amplifié depuis 5
Evolution des prix des matières premières dans le monde
(indice FAO)
350
400
450
Food Price Index
Ce phénomène s’explique de façon structurelle par des
Les enjeux ne sont pas seulement financiers, mais concernent l’intégralité de la supply chain. Les
coopératives doivent analyser en détail l’écosystème dans lequel elles évoluent, évaluer les différents risques
et adopter une gestion intégrée et proactive de ces risques afin d’assurer visibilité et pérennité de leurs
opérations et de leurs résultats financiers. Cela passera par un modèle de gouvernance adapté, l’alignement
des objectifs souvent divergents voire antagonistes de leurs fonctions clés (achats, finances, production, etc.),
le partage d’information et l’intégration de processus entre les acteurs de la supply chain ainsi que la mise en
place d’outils de contrôle de gestion permettant un meilleur suivi des performances achat, commerciale et
industrielle. L'objectif est de définir les prix de transfert théoriques et sans risque entre les différentes
composantes, afin de mieux suivre les risques prix et volume et les performances de chaque partie.
0
50
100
150
200
250
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1/1990
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1/2006
1/2007
1/2008
1/2009
1/2010
1/2011
1/2012
1/2013
Meat Price Index
Dairy Price Index
Cereals Price Index
Oils Price Index
Sugar Price Index
Source : FAO
septembre 2013
20
PwC and the MIT Forum for Supply Chain Innovation : Making the right risk decisions to strengthen operations performance »
37%
44%
47%
49%
60%
Perception par les dirigeants opérationnels de l’efficacité des leviers d’amélioration de la Supply

Excellence opérationnelle : relever le défi de la
technologie
Agriculture 2.0 : vers la dématérialisation de la chaîne de valeur
Comme elle l’a fait dans d’autres secteurs auparavant, la technologie est en train de transformer le monde
agricole, et ce sur l’intégralité de la chaîne de valeur.
En amont, l’agriculture et l’élevage de précision ainsi que l’automatisation bouleversent les pratiques des
exploitants. Leurs tracteurs sont désormais guidés par satellite, l’ensemencement est automatisé, les vaches
sont équipées de puces électroniques déclenchant la traite (automatisée) ou envoyant des
sont équipées de puces électroniques déclenchant la traite (automatisée) ou envoyant des
s’apprêtent à vêler, des lasers évaluent la qualité de la viande avant que les animaux ne partent à l’abattoir,
tandis que les éleveurs gèrent les cheptels depuis leurs tablettes tactiles. En parallèle, des quantités
gigantesques d’informations sont collectées par des capteurs, caméras, ordinateurs de bord, satellites et
drones, données qui pourront un jour être analysées et valorisées. Réduction de l’usage des pesticides et des
intrants, micro-segmentation des parcelles et ségrégation des cultures, optimisation de la gestion des
cheptels et amélioration du bien-être animal, traçabilité, génie génétique, les applications sont innombrables
et les bénéfices élevés.
En aval, la technologie modifie la relation des producteurs à leur environnement. Ceux
(80% se connectent quotidiennement à Internet, 40% sont inscrits à un réseau social
de multiples informations sur les prix ou les tendances de marché, et entrer en contact avec les
consommateurs. L’optimisation du mix produit et des prix devient une pratique courante, tout comme le
trading de matières premières.
Les coopératives au cœur de la révolution numérique
Les coopératives agricoles auront un rôle important à jouer dans cette révolution. Certains de leurs adhérents
seront démunis, et il faudra les accompagner et les former, tandis que d’autres, la grande majorité, seront au
contraire moteurs. Pour eux, il faudra s’adapter, proposer les outils et services qu’ils attendent, et se
positionner sur la collecte et l’analyse des informations circulant à chaque niveau de la chaîne de valeur, pour
améliorer la fluidité de la transmission de l’information.
Au-delà de la révolution numérique, plus quotidiennement, l’informatique est déjà une réalité. Il n’est plus
PwC
Au-delà de la révolution numérique, plus quotidiennement, l’informatique est déjà une réalité. Il n’est plus
envisageable d’acheter des matières premières, de prévoir la demande et donc la production, de stocker, de
distribuer, de garantir la traçabilité des produits ou d’en optimiser la valeur en jouant sur les fluctuations des
marchés sans développer les outils informatiques adéquats. La
digitalisation.
La complexité des filières, caractérisées par de nombreuses filiales communes, les mouvements de
rapprochement et l’internationalisation en cours rendent l’exercice délicat, mais aussi d’autant plus
indispensable.
«La révolution numérique en cours dans
d’une multiplication sans précédent des supports et des formats de
données. Le défi sera d’uniformiser ces données et de les connecter
aux systèmes d’information pour les exploiter. »
1Source : Enquête Agrisurfeur 2012, BVA & Isagri
Excellence opérationnelle : relever le défi de la
Agriculture 2.0 : vers la dématérialisation de la chaîne de valeur
Comme elle l’a fait dans d’autres secteurs auparavant, la technologie est en train de transformer le monde
En amont, l’agriculture et l’élevage de précision ainsi que l’automatisation bouleversent les pratiques des
exploitants. Leurs tracteurs sont désormais guidés par satellite, l’ensemencement est automatisé, les vaches
sont équipées de puces électroniques déclenchant la traite (automatisée) ou envoyant des sms quand elles
sont équipées de puces électroniques déclenchant la traite (automatisée) ou envoyant des sms quand elles
s’apprêtent à vêler, des lasers évaluent la qualité de la viande avant que les animaux ne partent à l’abattoir,
tandis que les éleveurs gèrent les cheptels depuis leurs tablettes tactiles. En parallèle, des quantités
gigantesques d’informations sont collectées par des capteurs, caméras, ordinateurs de bord, satellites et
drones, données qui pourront un jour être analysées et valorisées. Réduction de l’usage des pesticides et des
segmentation des parcelles et ségrégation des cultures, optimisation de la gestion des
être animal, traçabilité, génie génétique, les applications sont innombrables
En aval, la technologie modifie la relation des producteurs à leur environnement. Ceux-ci ne sont plus isolés
(80% se connectent quotidiennement à Internet, 40% sont inscrits à un réseau social1) et peuvent accéder à
de multiples informations sur les prix ou les tendances de marché, et entrer en contact avec les
consommateurs. L’optimisation du mix produit et des prix devient une pratique courante, tout comme le
Les coopératives au cœur de la révolution numérique
Les coopératives agricoles auront un rôle important à jouer dans cette révolution. Certains de leurs adhérents
seront démunis, et il faudra les accompagner et les former, tandis que d’autres, la grande majorité, seront au
contraire moteurs. Pour eux, il faudra s’adapter, proposer les outils et services qu’ils attendent, et se
positionner sur la collecte et l’analyse des informations circulant à chaque niveau de la chaîne de valeur, pour
améliorer la fluidité de la transmission de l’information.
delà de la révolution numérique, plus quotidiennement, l’informatique est déjà une réalité. Il n’est plus
septembre 2013
21
delà de la révolution numérique, plus quotidiennement, l’informatique est déjà une réalité. Il n’est plus
envisageable d’acheter des matières premières, de prévoir la demande et donc la production, de stocker, de
distribuer, de garantir la traçabilité des produits ou d’en optimiser la valeur en jouant sur les fluctuations des
marchés sans développer les outils informatiques adéquats. La supply chain agroalimentaire a déjà engagé sa
La complexité des filières, caractérisées par de nombreuses filiales communes, les mouvements de
rapprochement et l’internationalisation en cours rendent l’exercice délicat, mais aussi d’autant plus
«La révolution numérique en cours dans l’agriculture s’accompagne
d’une multiplication sans précédent des supports et des formats de
données. Le défi sera d’uniformiser ces données et de les connecter
aux systèmes d’information pour les exploiter. » L. Mesnage, Associé

Excellence opérationnelle : être plus performant
SommaireEdito
Le champ de responsabilité des coopératives s’est élargi à
l’ensemble de la chaine de valeur, c’est donc une approche
La performance environnementale, sociale et l’écologie industrielle s’invite de plus en plus fréquemment
à la table des coopératives. Elle est, en effet, à la fois source de réduction de coûts, source d’efficacité
opérationnelle, moteur de cohésion interne et contributrice à l’économie locale, mais aussi source
d’innovation produits, de diversification et donc de génération de nouveaux revenus.
orientée produit sur l’ensemble de son cycle de vie qu’il faut
considérer. Les leviers de création de valeur passent alors par
l’exploitation des gisements d’économies accessibles, une
optimisation des pratiques agricoles et la maîtrise des intrants,
la recherche d’efficacité énergétique, l’optimisation logistique,
mais aussi par la valorisation des sous-produits, le
développement de filières de recyclage et la recherche de
nouveaux débouchés (produits bio-sourcés, chimie verte, etc.).
Valorisation par chaudière biomasse des résidus agricoles
(Limagrain, Saipol, Cristanol), installation d’éoliennes pour
alimenter les usines (Friesland Campina), méthanisation des
vinasses de distillerie (Tereos), mais aussi utilisation de
capacités industrielles existantes (séchage des drèches issues
de la fermentation du blé dans les installations de séchage de la
luzerne), utilisation du biogaz issu de la méthanisation des
lisiers de porc en hiver pour du chauffage urbain et en
automne pour le séchage des céréales, ou encore fabrication de
plastiques végétaux utilisables dans l’industrie ou les
emballages alimentaires, les initiatives récentes sont
nombreuses et démontrent l’intérêt des coopératives pour le
sujet.
PwC
sujet.
Au-delà des problématiques commerciales et opérationnelles,
l’écologie industrielle et la diversification produit nécessitera
des investissements conséquents. Ici aussi, la capacité à attirer
des financements sera un facteur clé de succès.
«Le Développement
risques et à la réduction des coûts opérationnels.
création de valeur
débouchés, de nouveaux marchés sont considérables, plaçant les
enjeux environnementaux et sociaux au
stratégique et de l’innovation.» I. Spiegel, Directeur
Excellence opérationnelle : être plus performant
Le champ de responsabilité des coopératives s’est élargi à
La performance environnementale, sociale et l’écologie industrielle s’invite de plus en plus fréquemment
à la table des coopératives. Elle est, en effet, à la fois source de réduction de coûts, source d’efficacité
opérationnelle, moteur de cohésion interne et contributrice à l’économie locale, mais aussi source
d’innovation produits, de diversification et donc de génération de nouveaux revenus.
orientée produit sur l’ensemble de son cycle de vie qu’il faut
considérer. Les leviers de création de valeur passent alors par
l’exploitation des gisements d’économies accessibles, une
optimisation des pratiques agricoles et la maîtrise des intrants,
la recherche d’efficacité énergétique, l’optimisation logistique,
développement de filières de recyclage et la recherche de
, chimie verte, etc.).
Valorisation par chaudière biomasse des résidus agricoles
), installation d’éoliennes pour
alimenter les usines (Friesland Campina), méthanisation des
vinasses de distillerie (Tereos), mais aussi utilisation de
capacités industrielles existantes (séchage des drèches issues
de la fermentation du blé dans les installations de séchage de la
luzerne), utilisation du biogaz issu de la méthanisation des
automne pour le séchage des céréales, ou encore fabrication de
nombreuses et démontrent l’intérêt des coopératives pour le
septembre 2013
22
delà des problématiques commerciales et opérationnelles,
l’écologie industrielle et la diversification produit nécessitera
des investissements conséquents. Ici aussi, la capacité à attirer
«Le Développement Durable ne s’arrête pas à la maîtrise des
risques et à la réduction des coûts opérationnels. Les gisements de
création de valeur autour de la biomasse vers de nouveaux
débouchés, de nouveaux marchés sont considérables, plaçant les
enjeux environnementaux et sociaux au cœur du pilotage
stratégique et de l’innovation.» I. Spiegel, Directeur

Excellence opérationnelle : rationnaliser
durablement son portefeuille
De plus en plus proches par certains aspects de
leurs concurrents du secteur privé, les
coopératives vont devoir faire face à certains de
leurs enjeux, au premier rang desquels la gestion
et l’optimisation de leur portefeuille d’activités et
de produits. Compte tenu de leur plus faible
capacité d’autofinancement et de leur accès plus
capacité d’autofinancement et de leur accès plus
complexe au financement, cet enjeu sera
d’autant plus critique qu’elles ne pourront pas se
permettre de ne pas focaliser leurs ressources
humaines, opérationnelles et financières.
Or les raisons sont nombreuses pour que le
nombre de références explose et avec lui le coût
et la complexité des opérations. Rationaliser son
portefeuille et le maintenir optimisé dans la
durée requiert une discipline stricte ainsi que
l’alignement des différentes fonctions de
l’organisation, en particulier la R&D, le
marketing/commercial et les opérations. Mais
les bénéfices seront là : organisation plus
réactive, ROI optimisé, économies d’échelle
industrielles et, bien souvent, chiffre d’affaires
supérieur grâce à une meilleure focalisation sur
les produits à haut potentiel.
Optimisation de portefeuille : mettre en place un cercle vertueux
PwC
Mettre en place une organisation, des
incentives, des processus, des indicateurs de
suivi, etc
Mesurer la valeur générée par la
réduction de la complexité du
portefeuille
Mesurer et suivre la
performance du portefeuille
Gestion active
de la complexité
4
5
6
Excellence opérationnelle : rationnaliser
durablement son portefeuille
• Acquisitions : ajout des références héritées
de la société acquise
• Micro-segmentation : fragmentation de la
base de clients, développement de niches et
multiplication des formats
Principales raisons et impacts opérationnels de la
prolifération des références
Optimisation de portefeuille : mettre en place un cercle vertueux
Prolifération
des références
multiplication des formats
• Innovation
• Résilience : maintien des marques
historiques à forte notoriété
• Animation commerciale : remplissage des
linéaires, lancement de nouveautés
• Management : tendance naturelle des chefs
de produits à introduire de nouveaux produits
Impacts et
enjeux
principaux
• Marketing : confusion chez les clients et
consommateurs, inflation et dispersion des
coûts marketing et publicitaires
• Commercial : réduction de la taille des
commandes, moindre rotation dans les points
de vente, perte de pouvoir de négociation
• Opérations : tensions sur le planning et les
achats, ruptures de chaînes, augmentation des
coûts logistiques
• Organisation : augmentation des frais
généraux, complexité des circuits de décision
• Finance : augmentation du BFR
Analyser les caractéristiques du
septembre 2013
23
Analyser les caractéristiques du
portefeuille et la rentabilité réelle des
références
Comprendre les dynamiques de la
demande par des analyses clients
Identifier le potentiel de gain et développer un
plan d’action pour réduire la complexité du
portefeuille
active
complexité
1
2
3

Excellence opérationnelle : débloquer des
financements pour la croissance et l’investissement
SommaireEdito
Compte tenu de leur rentabilité souvent faible et de leur modèle économique, les coopératives agricoles
rencontrent plus fréquemment que leurs homologues privés des difficultés à financer leur croissance. Deux
solutions s’offrent à elles : dégager plus de cash prisonnier de leurs opérations en optimisant durablement
leur besoin en fonds de roulement (BFR) et améliorer leur communication financière pour attirer les
investisseurs extérieurs et différencier les sources de financement externe.
Sur le premier point, notre expérience est que le sujet du BFR est trop souvent traité sous un angle financier
et à court terme (opérations « coup de poing »), alors qu’il est d’abord la résultante des activités
et à court terme (opérations « coup de poing »), alors qu’il est d’abord la résultante des activités
opérationnelles (ventes, achats, production, distribution). Une meilleure intégration de la dimension cash, en
complément de la dimension résultat, contribue durablement à la saine gestion et préserve les ressources des
adhérents et des éventuels actionnaires.
Au-delà de l’optimisation en fin de période, par essence non durable, la maîtrise du BFR par les coopératives
passe par une meilleure connaissance du BFR utile et nécessaire pour l’activité, par opposition au BFR inutile
qui résulte de pratiques historiques non optimisées. Un focus rapide et précis sur le BFR inutile libère
rapidement du cash pérenne pour mettre en œuvre la stratégie.
L’un des bénéfices directs de la démarche est la production d’indicateurs de mesure et contrôle utiles par
ailleurs en termes de communication financière pour attirer et rassurer les éventuels partenaires financiers.
En parallèle, les coopératives devront en effet innover dans la recherche de financement pour assurer leur
croissance.
Trois types de facteurs impactant le niveau de BFR
Business
• Négociations clients /
fournisseurs
• Stratégie produits
• Portefeuille de clients
Interne
• Politique BFR
• Règles de gestion
• Procédures
• Objectifs et incentives
PwC
«Plus qu’un sujet pour financiers, la performance
résultante du fonctionnement des Opérations ; si les axes de
progrès sont souvent connus, la mise en œuvre effective des
actions garantit des résultats pérennes pour le développement. »
• Portefeuille de clients
• Taux de service
• …
• Objectifs et incentives
• Indicateurs
• …
Environnement
• Métiers, activités, environnement économique, législation,
concurrence…
Excellence opérationnelle : débloquer des
financements pour la croissance et l’investissement
Compte tenu de leur rentabilité souvent faible et de leur modèle économique, les coopératives agricoles
rencontrent plus fréquemment que leurs homologues privés des difficultés à financer leur croissance. Deux
solutions s’offrent à elles : dégager plus de cash prisonnier de leurs opérations en optimisant durablement
leur besoin en fonds de roulement (BFR) et améliorer leur communication financière pour attirer les
investisseurs extérieurs et différencier les sources de financement externe.
Sur le premier point, notre expérience est que le sujet du BFR est trop souvent traité sous un angle financier
»), alors qu’il est d’abord la résultante des activités»), alors qu’il est d’abord la résultante des activités
opérationnelles (ventes, achats, production, distribution). Une meilleure intégration de la dimension cash, en
complément de la dimension résultat, contribue durablement à la saine gestion et préserve les ressources des
delà de l’optimisation en fin de période, par essence non durable, la maîtrise du BFR par les coopératives
passe par une meilleure connaissance du BFR utile et nécessaire pour l’activité, par opposition au BFR inutile
qui résulte de pratiques historiques non optimisées. Un focus rapide et précis sur le BFR inutile libère
rapidement du cash pérenne pour mettre en œuvre la stratégie.
L’un des bénéfices directs de la démarche est la production d’indicateurs de mesure et contrôle utiles par
ailleurs en termes de communication financière pour attirer et rassurer les éventuels partenaires financiers.
En parallèle, les coopératives devront en effet innover dans la recherche de financement pour assurer leur
Quatre leviers concrets actionnables
par les coopératives
• Conditions commerciales : renégociation
des termes et moyens de paiement, meilleure
prise en compte de la dimension cash dans
les arbitrages avec les coûts, …
• Optimisation des processus métiers :
adaptation des procédures opérationnelles et
des SI métiers pour une meilleure
septembre 2013
24
sujet pour financiers, la performance BFR est la
résultante du fonctionnement des Opérations ; si les axes de
progrès sont souvent connus, la mise en œuvre effective des
actions garantit des résultats pérennes pour le développement. »
F. Guilbaud, Directeur
des SI métiers pour une meilleure
intégration de la dimension cash, revue des
paramètres de gestion des stocks, évolution
des processus de facturation / relance, …
• Mesure et conformité : déploiement de
nouveaux indicateurs, audit des pratiques, …
• Culture « cash » : formation –
sensibilisation, schémas de rémunération, …

Pour aller plus loin…
Marchés émergents
« Getting on the right side of the delta: a deal makers’ guide to
www.pwc.com/gx/en/deals/doing-deals-in-growth-economies/index.jhtml
Innovation
« Breakthrough innovation and growth » (2013)
3 Pour aller plus loin SommaireEdito
« Breakthrough innovation and growth » (2013)
www.pwc.fr/breakthrough-innovation-and-growth.html
www.pwc.fr/linnovation-un-moteur-de-croissance-strategique
Supply chain
« Global Supply Chain 2013. Next-generation supply chains
www.pwc.fr/global-supply-chain.html
« PwC and the MIT Forum for Supply Chain Innovation : Making the right risk decisions to strengthen
operations performance » (2013)
http://www.pwc.com/gx/en/operations-consulting-services/publications/supply
management.jhtml
BFR
« Working Capital Survey 2013 » (2013)
www.pwc.fr/working-capital-opportunities-knock-how
the-new-normal.html
PwC
Technologie
« PwC’s 5th Annual Digital IQ Survey : digital conversation and the C
www.pwc.fr/pwcs-5th-annual-digital-iq-survey-digital-
Développement Durable
« Développement durable, aspects stratégiques et opérationnels
http://www.pwc.fr/developpement-durable-aspects-strategiques
guide to growth economies » (2012)
economies/index.jhtml
ContactsPour aller plus loinPoints clésL’essentiel
growth.html
strategique-pour-les-annees-a-venir.html
chains : efficient, fast and tailored » (2013)
PwC and the MIT Forum for Supply Chain Innovation : Making the right risk decisions to strengthen
services/publications/supply-chain-risk-
how-companies-can-tap-the-cheapest-source-of-cash-in-
septembre 2013
26
Digital IQ Survey : digital conversation and the C-Suite » (2013)
-conversations-and-the-c-suite.html
Développement durable, aspects stratégiques et opérationnels » (2011)
strategiques-et-operationnels.html

Contacts
Yves Pelle
Associé responsable secteurs coopératives agricoles et agroalimentaire
yves.pelle@fr.pwc.com
Stratégie
Audit
4 Contacts SommaireEdito
Pascal Ansart
Stratégie, Marketing Stratégique
pascal.ansart@fr.pwc.com
Jean-Christophe Saulnière
Innovation
jean-christophe.saulniere@fr.pwc.com
Opérations
Stratégie
François Soubien
Supply chain, stratégie achats
francois.soubien@fr.pwc.com
Mariano Marcos
Opérations et risques de marché
mariano.marcos@fr.pwc.com
PwC
Sylvain Lambert
Développement durable
sylvain.lambert@fr.pwc.com
Erwan Colder
Transactions
erwan.colder@fr.pwc.com
Finance
Associé responsable secteurs coopératives agricoles et agroalimentaire
Sébastien Murbach
Marketing Stratégique, Internationalisation
sebastien.murbach@fr.pwc.com
Philippe Loiselet
Opérations et Intégration Post-Acquisition
philippe.loiselet@fr.pwc.com
François Guilbaud
Optimisation du BFR
francois.guilbaud@fr.pwc.com
Loic Mesnage
Technologie
loic.mesnage@fr.pwc.com
septembre 2013
27
Isabelle Spiegel
isabelle.spiegel@fr.pwc.com
Sabine Durand-Hayes
Transactions, responsable secteur distribution
& biens de consommation
sabine.durand-hayes@fr.pwc.com

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