Le document traite de l'importance de l'autonomie des services dans l'implémentation des analytics pour améliorer leur efficacité et réduire les résistances au changement. Il souligne la nécessité de formations et de l'utilisation des données de manière ciblée pour maximiser les recommandations et l'impact sur les performances. En conclusion, établir un équilibre entre le service analytics et les autres départements est crucial pour éviter une dynamique de tutelle et encourager la coopération.

1. Voyou! Rends-moi mon budget!
Alban Gérôme
MeasureCamp Paris IV
24 juin 2017

2. MeasureCamp Berlin I
• Accessible
• Applicable
• Auditable

3. Accessible
• Commencer par une implémentation simple. Faire évoluer par étapes
regulières
• Donner accès aux données mais progressivement
• Rendre les recommendations facilement compréhensibles. Que
racontent vos données? Montrez-les avec des visualisations claires

4. Cette andouille a automatisé tous
mes rapports!

5. Applicable
• Se concentrer sur des recommendations simples mais à fort impact
• Si vous ne faites que des rapports vous manquerez de temps pour
trouver des recommendations
• Le bruit court que vous recommendations sont suivies d’actions, les
web analystes veulent démissionner pour venir travailler chez vous

6. En voilà un qui
dort! Application!

7. Auditable
• Commencer par une conviction profonde, choisir les données qui la
confirme, c’est pas faire du web analytics, c’est faire du pâté d’alouette
• Avez-vous documenté comment on peut reprendre vos données brutes et
reproduire le processus qui vous a amené à vos conclusions?
• Avez-vous documenté les pannes d’analytics qui se sont produites et leurs
causes? Comment les alertes se déclenchent?
• Vous utilisez Selenium, ajoutez des tests pour votre implémentation et
documentez-les

8. Mmmm le bon pâté en croute…
d’alouette

9. Et s’il en manque un
• Pas accessible: vos interlocuteurs vont ignorer vos recommendations
parce soit c’est incompréhensible, soit accès à tout et perdent pied
• Pas applicable: trop théorique. Travaillez avec vos taupes dans les
services, ils connaissent le terrain et sauront vous guider
• Pas auditable: on ne fait pas confiance en vos recommendations, pire
on vous soupçonne de plaider votre cause

10. Vous avez les 3?

11. Vous avez les 3?
Et si c’était nécessaire
mais pas suffisant?

12. J’ai décidé de créer un service
d’analytics
• “Mes chers amis je sais combien vous et vos troupes se sont mobilisées, les
objectifs de ventes sont atteints, les coûts sont restés acceptable. Je n’en
attendais pas moins de vous…”
• “… je vous demande néanmoins un sacrifice qui nous donnera des
retombées en termes de satisfaction accrue chez nos clients et une
augmentation de nos parts de marché…”
• “… je vous fais confiance pour coopérer avec notre futur directeur du
service analytics pour mettre en pratique leurs recommendations et votre
budget augmentera de nouveau l’an prochain et l’avenir j’en suis certain…”

13. Oh! Mon budget!

14. Les services existants
• Ont travaillé dur pour atteindre leurs objectifs
• Leur budget est diminué pour créer un nouveau service
• Qui va scrutiner en permanence comment ils fonctionnent
• Avec lequel ils devront coopérer
• Et même mettre en application leurs recommendations
• Ni plus ni moins une mise sous tutelle

15. Eh bien mon cher ami, que
pensez-vous de mon idée?
Mais j’en suis ravi! J’en avais entendu parler
et j’allais même le suggérer. Laquelle?

16. On devrait faire
un test A/B sur
votre page
produits de
nettoyage
Ah! C’est vous!

17. Les gars, j’ai un plan…

18. Le plan
• “Le patron veut des idées qui vont améliorer les profits et réduire les coûts
comme avant”
• “Tu vas trouver ça drôle mais des fois j’ai l’impression de comprendre
certains indicateurs du service analytics, si si je te jure!”
• “On bombarde le service analytics de demandes de chiffres et rapports que
l’on ne peut faire que manuellement. En permanence. Ils nous doivent bien
ça! Ensuite on pioche ce qui confirme ce qu’on sait déjà et on jette le reste”
• “On propose les mêmes idées qu’avant en saupoudrant quelques chiffres
du service analytics, le patron n’y verra que du feu”
• “Le service analytics n’aura plus le temps de faire des recommendations et
nous laissera tranquille”

19. Oui, mais nos budgets?
• “Le web analyste en aura vite marre de ne faire que des rapports qui ne
sont pas lus et de faire des recommendations ne sont pas appliquées. Soit
il râtera sa période d’essai soit il démissionnera”
• “Pour son remplaçant on demandera quelqu’un avec des compétences en
web analytics, certes, mais aussi ayant un sens commercial aigu, capable
de faire l’implémentation, expert en visualisation, Hadoop et on paiera
cette andouille des clopinettes. Le directeur du service analytics ne
trouvera personne. ”
• “Sans analyste le directeur du service analytics sera impuissant. Lui même
n’a aucune expérience pratique sur le sujet et je vous parie qu’il n’a jamais
entendu parler de MeasureCamp!”

20. Je suis viré!

22. Déstabilisation des rapports de
force au conseil d’administration
• Les rapports de force au sommet de l’entreprise sont le résultat d’un
équilibre délicat
• Créer un nouveau service analytics ou le rattacher à un service
existant cause un déséquilibre
• Comment inciter les services à coopérer avec le service analytics pour
que cela soit gagnant-gagnant et non une mise sous tutelle?

23. Un centre d’excellence et des
taupes dans les services
• Un centre d’excellence qui fait tout se retrouvera débordé de travail
incapable de trouver des recommendations faute de temps
• Donner accès libre à tous les rapports à tout le monde requiert une
implémentation complète d’emblée et tous vos interlocuteurs ne sauront
pas par quoi commencer tellement il y a de données
• Formez quelques employés clé dans chaque service, laissez les faire leurs
rapports et extraire des montagnes de données pour n’en utiliser que 5%.
Ils arrêteront assez vite pour ce concentrer sur la recherche d’opportunités
pour réduire les coûts, augmenter les profits

24. C’est ma recommendation
• Quand les services dépendent complètement d’un centre d’excellence à qui
revient le crédit d’une recommendation qui se traduit par une
augmentation des ventes de 5%?
• Une fois prouvé que les web analytics apportent des résultats il faut savoir
deléguer la recherche des recommendations et rendre les autres services
autonomes ou presque
• Quand les services deviennent responsables de la recherche de
recommendations pour leur domaine de compétence, ils sont en droit d’en
tirer tout le credit

25. Quelle missions pour un centre
d’excellence?
• Evangélisation, formation et soutien des utilisateurs clé dans les services
• Soutien technique et veille technologique
• Implémentation, recettage
• Traitement complexe des données, modélisation, machine learning, big data
• Mise à l’essai de nouveaux outils et techniques
• Repérer les conclusions erronées basées sur
• des rapports impactés par des pannes de tracking…
• des échantillons pas ou peu représentatifs…
• de fausses correlations…
• des biais cognitifs…
• et divers genres de pâtés d’alouette même en croute

26. C’est officiel! Je suis zinzin!

27. Les 5 étapes
«Les cinq étapes - déni, colère, négociation,
dépression et acceptation - font partie du
cadre qui constitue notre apprentissage à
vivre avec celui ou celle que nous avons
perdu.»
«Tout être naturel, humain normal, face à
toute sorte de perte, passera du choc à
l'acceptation.»
Dr Elizabeth Kübler-Ross

28. Il en manque un!

29. Acceptation
• La meilleure implémentation
• Les meilleurs analystes
• Les meilleures visualisations
Rien n’arrivera à bout des résistances de vos interlocuteurs tant que leurs
équipes ne seront pas quasi-autonomes pour trouver de vraies opportunités
combinant web analytics et leur connaissances de leur domaine spécifique.
Ils pourront alors retrouver leur budgets d’avant et accepteront ce
changement de paradigme.

30. Les 4 A de l’excellence en web
analytics
• Accessible
• Applicable
• Auditable
• Acceptation

31. Un grand merci à tous
http://www.albangerome.com
@albangerome

32. Compléments de lecture et
références
Aux Etats-Unis les Chiefs Analytics Officers sont fréquement remplacés. Dans le domaine des assurances, presque 50% d’entre eux ont changé de rôle au bout de
seulement 18 mois!
https://hbr.org/2016/07/how-ceos-can-keep-their-analytics-programs-from-being-a-waste-of-time (en anglais)
L’adoption de programmes de web ou business analytics causent des déséquilibres dans les rapports de force au sommet des entreprises. Le CEO devrait virer les
directeurs et responsables récalcitrants mais n’en font rien. Le service analytics en subit les consequences. Selon cette étude seulement un programme d’analytics sur
trois a atteint ses objectifs.
https://hbr.org/2016/08/the-reason-so-many-analytics-efforts-fall-short (en anglais)
Les deux modes de la pensée, Thinking Fast and Slow de Daniel Kahneman, Prix Nobel en Economie 2002.
Si une raquette de tennis plus une balle coûte €110 et que la raquette coûte €100 de plus que la balle, combien coûte la balle? Si vos interlocuteurs répondent €10
passez en revue leurs recommendations. Si vous avez répondu €10 vous-même lisez le livre de Daniel Kahneman et demandez-vous si vous ne devriez pas embaucher
un psychologue d’entreprise, voire un expert en cognition.
Dr Elizabeth Kübler-Ross
http://www.ekrfoundation.org (en anglais et espagnol)
Le modèle d’origine des 3 A, Accessible, Applicable, Auditable vient du livre d’Eric Ries, Lean Startup. Ma présentation sur les 3 A de MeasureCamp Berlin:
https://www.slideshare.net/AlbanGrme/accessible-actionable-auditable (en anglais)