L’alignement des services IT sur les besoins des Métiers fait l’objet de nombreuses réflexions et a donné lieu à la création de plusieurs référentiels (ITIL, CobiT, ...). En pratique, cet alignement apparaît toujours comme fastidieux et reste bien souvent assez théorique. Afin d’exploiter, sur le terrain, par des chantiers rapides et
concrets, la force d’une démarche comme CobiT 5, Mielabelo a couplé le référentiel avec une approche
opérationnelle basée sur le Lean IT.
Les 4 axes de développement du contrôle de gestion de demainOlivier Rihouet
Le monde incertain dans lequel nous vivons, impacte directement le contrôle de gestion des entreprises. Celui-ci doit évoluer d’une fonction encore trop orientée « contrôle comptable et budgétaire » vers plus de mesure et de pilotage de la performance au service des
opérationnels et de la direction générale. Derrière cette évolution se cachent de profondes mutations organisationnelles, technologiques mais également liées aux compétences. Le directeur du contrôle de gestion dans le futur devra s’appuyer sur quatre axes essentiels afin de promouvoir une véritable culture de pilotage de la performance au sein de son organisation.
Les 4 axes de développement du contrôle de gestion de demainOlivier Rihouet
Le monde incertain dans lequel nous vivons, impacte directement le contrôle de gestion des entreprises. Celui-ci doit évoluer d’une fonction encore trop orientée « contrôle comptable et budgétaire » vers plus de mesure et de pilotage de la performance au service des
opérationnels et de la direction générale. Derrière cette évolution se cachent de profondes mutations organisationnelles, technologiques mais également liées aux compétences. Le directeur du contrôle de gestion dans le futur devra s’appuyer sur quatre axes essentiels afin de promouvoir une véritable culture de pilotage de la performance au sein de son organisation.
Transformation organisationnelle - Plan de transformation basé sur l’architec...Miguel Iriart
Ce document présente un survol de haut niveau des principaux éléments à couvrir pour réussir la mise en œuvre d’une transformation et modernisation organisationnelle efficace. Ce survol est basé sur les bonnes pratiques afin de produire la feuille de route technologique (roadmap) alignée sur la stratégie d’affaires et sa gouvernance.
Remettre les données au cœur de la réflexion (Data Centric) du pilotage de la...Olivier Rihouet
La Data est au cœur de la transformation digitale et le contrôle de gestion doit permettre de donner de la valeur à ces dernières en favorisant le partage, l’enrichissement et l’analyse. L’objectif est de « redonner la main » aux métiers sur leurs données financières pour mieux piloter leur activité.
Les contrôleurs de gestion vont devenir les « data scientists » de demain.Tout contrôleur de gestion ayant été confronté à la mise en oeuvre d’ERP par le passé, et qui serait engagé de nouveau dans ce type de projet aujourd’hui serait (et devrait être ?) agréablement surpris par l’évolution de l’état d’esprit de ce chantier.
Au sommaire de ce troisième tome :
- ÉDITO DU PRÉSIDENT DE FRANCE QUALITÉ
- MOT DU PILOTE DU THINK TANK « MADE IN QUALITÉ »
- SYNTHÈSE DES TRAVAUX
• Qualité et RSE
• Qualité et EFQM®
• Qualité et ISO 9001
• Qualité et Excellence Opérationnelle
• Qualité et Big data
• Valeur ajoutée des démarches Qualité
- LES COMMISSIONS DU THINK TANK
[Business technology] pilotage financier de l itonepoint x weave
Le pilotage financier de l’IT devient critique dans un contexte d'inflation des coûts IT et de pression croissante sur les coûts. Weave propose des équipes mixtes Finance / IT pour aider les DSI à mettre en place un contrôle de gestion au service de la performance de l'IT et développer la culture économique au sein de la DSI :
- améliorer la compréhension des coûts selon différents axes (ressources, activités, services, clients, éléments techniques, technologies) et développer la culture économique au sein de la DSI ;
- apporter de la transparence dans la facturation et instaurer un véritable dialogue de performance avec les métiers, alors que la mutualisation et la virtualisation se développent ;
- adopter des politiques tarifaires avec des pricings incitatifs ou dissuasifs pour piloter la demande de services ;
- proposer des tableaux de bord et indicateurs pour mesurer l’effet des différentes initiatives et comprendre les leviers ;
- réaliser des simulations et des business cases sur de fortes évolutions technologiques (digital, cloud...), des changements dans les approches de sourcing (création de centres de services...).
IDC Observatoire 2020 de l'Automatisation des Métiers: vers l'Intelligent Pro...Bonitasoft
En 2020, améliorer l’efficacité des collaborateurs et la performance des entreprises se fait nécessairement à travers la transformation digitale des entreprises. En Europe, 65% des CEO déclarent être concernés par le sujet et attendre des résultats de leurs équipes.
Avec l’Observatoire de l’Automatisation des Métiers, IDC fait un état des lieux de la progression du sujet au sein des DSI françaises:
- Quelle est l’ampleur et l’avancée de la digitalisation des processus ?
- Quel est l’impact opérationnel de cette digitalisation sur les organisations et sur leurs clients?
- Quelles sont les stratégies développées et mises en oeuvre par les grands groupes?
- Quelle collaboration pour les DSI avec les métiers ou la direction générale ?
- BPM, RPA, ACM et IA: quel est l’outillage technologique déployé par les équipes IT?
Mêlant automatisation, robotisation et optimisation tout en tirant parti des nouveaux paradigmes logiciels (API, connectivité et extensibilité des systèmes, cloud computing), IDC dresse à travers son analyse le portrait de l’Intelligent Process Automation
video: https://youtu.be/Lka0T-zfvlc
BI, Pilotage Stratégique et Intelligence EconomiqueMichel Bruley
De document présente une revue des différentes exploitations d'un entrepôt de données faites par les entreprises en vue de mieux gérer leurs activités (tableaux de bord, reporting, ...).
La conduite du changement, un projet en soi qui n’en est pas seulement unMielabelo
Il existe une abondante littérature sur la conduite du changement et sa nécessité, abondance qui exprime un consensus sur son importance pour la réussite globale des projets d’entreprise qu’elle doit accompagner.
Malgré cet apparent consensus, la conduite du changement reste trop souvent le parent pauvre des chantiers du projet et échoue à assurer une transition sereine vers le nouvel état visé.
Et ce en raison le plus souvent d’une approche globale axée « changement d’outil », la conduite du changement se résumant habituellement à l’acquisition par les acteurs des savoirs techniques correspondants.
Mielabelo recommande de mettre l’accent sur une vision orientée « recherche de valeur ajoutée et ajustement des différents composants de l’entreprises».
Animer son Programme Strategique TransversalMielabelo
Les pouvoirs locaux, de même que l’ensemble des institutions publiques, font face aujourd’hui à des défis
majeurs : un contexte économique morose, une accélération du processus de régionalisation des compétences,
un besoin en transparence des opérations. Il devient impératif de définir des axes prioritaires et de viser une
performance opérationnelle accrue.
Le Programme Stratégique Transversal (PST) s’impose comme l’outil de planification stratégique à moyen terme
de l’action communale. Similaire au plan d’entreprise des sociétés privées, le PST est destiné à donner le ton
du développement de la commune en actionnant deux volets :
- un volet externe de développement des politiques,
- un volet interne d’optimalisation de l’administration général.
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Les contrôleurs de gestion vont devenir les « data scientists » de demain.Tout contrôleur de gestion ayant été confronté à la mise en oeuvre d’ERP par le passé, et qui serait engagé de nouveau dans ce type de projet aujourd’hui serait (et devrait être ?) agréablement surpris par l’évolution de l’état d’esprit de ce chantier.
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• Qualité et RSE
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• Qualité et Excellence Opérationnelle
• Qualité et Big data
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[Business technology] pilotage financier de l itonepoint x weave
Le pilotage financier de l’IT devient critique dans un contexte d'inflation des coûts IT et de pression croissante sur les coûts. Weave propose des équipes mixtes Finance / IT pour aider les DSI à mettre en place un contrôle de gestion au service de la performance de l'IT et développer la culture économique au sein de la DSI :
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- adopter des politiques tarifaires avec des pricings incitatifs ou dissuasifs pour piloter la demande de services ;
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Malgré cet apparent consensus, la conduite du changement reste trop souvent le parent pauvre des chantiers du projet et échoue à assurer une transition sereine vers le nouvel état visé.
Et ce en raison le plus souvent d’une approche globale axée « changement d’outil », la conduite du changement se résumant habituellement à l’acquisition par les acteurs des savoirs techniques correspondants.
Mielabelo recommande de mettre l’accent sur une vision orientée « recherche de valeur ajoutée et ajustement des différents composants de l’entreprises».
Animer son Programme Strategique TransversalMielabelo
Les pouvoirs locaux, de même que l’ensemble des institutions publiques, font face aujourd’hui à des défis
majeurs : un contexte économique morose, une accélération du processus de régionalisation des compétences,
un besoin en transparence des opérations. Il devient impératif de définir des axes prioritaires et de viser une
performance opérationnelle accrue.
Le Programme Stratégique Transversal (PST) s’impose comme l’outil de planification stratégique à moyen terme
de l’action communale. Similaire au plan d’entreprise des sociétés privées, le PST est destiné à donner le ton
du développement de la commune en actionnant deux volets :
- un volet externe de développement des politiques,
- un volet interne d’optimalisation de l’administration général.
Mielabelois the unique Belgian consulting firm improving the organisations’performance through innovating and pragmatic approaches.
Founded in 2009, the company is now active in
three major domains : Continuous Improvement, Information System Management and Sales Performance.
Our vision is that organisations must constantly combine strategical vision with operational activities in order to create values and achieve today’s and tomorrow’s success.
Business case : analyse post Kanban au Grand Hôpital de CharleroiMielabelo
Le Grand Hôpital de Charleroi (GDHC) est un centre de soins hospitaliers dans la région de Charleroi. Sa constitution résulte de la fusion de plusieurs institutions qui doivent apprendre à travailler ensemble. Dans une
volonté de recherche du meilleur service, le GHDC s’est lancé dans la mise en oeuvre des bonnes pratiques LEAN.
Sponsor : Mme Christine Crappe, Responsable des projets LEAN.
Business case : Optimisation du fonctionnement de l’entrepôt de Catalent S.A.Mielabelo
Catalent SA est une société spécialisée dans la production et la commercialisation de seringues conditionnées.
L’activité est principalement tournée vers les grands distributeurs pharmaceutiques. Le fonctionnement de son
entrepôt posait quelques soucis au CEO.
Sponsor : Mr Yves Buelens, CEO.
« Smart City », les services à l’usager au bout des doigts!Mielabelo
L’information est une ressource critique à bon nombre d’organisations. Elle est un vecteur de progrès que nous consommons au quotidien. Utiliser la puissance de l’information au sein des villes pour accroître la qualité et la pertinence des services fournis n’est donc pas une vision de l’esprit ! Aujourd’hui apparaît donc au sein des services publics la notion de « ville intelligente », une évolution du concept de ville qui permet de mieux servir encore ses usagers. Dans cet article, vous trouverez nombre d’explications sur ce concept, ses approches de mise en oeuvre et les pièges fréquents qui y sont associés.
Business case : Optimisation de la chaîne logistique pour le CHU Ambroise ParéMielabelo
Le CHU A. Paré est une organisation multi-sites sur la région montoise comprenant un hôpital, une aide
psychiatrique, des centres d’analyses et de prélèvements ainsi que des laboratoires. La Direction Générale du
CHU s’est trouvée confrontée à des problèmes organisationnels et a donc fait appel à Mielabelo pour les résoudre.
Sponsor : Mme Chantal Bouchez, Directrice Générale.
Business case : L’amélioration du fonctionnement du département IT de l’AFSCAMielabelo
L’AFSCA est une entité fédérale qui opère une série d’entités opérationnelles réparties sur tout le pays. Dans une optique d’optimisation des ressources, d’amélioration de la performance et d’excellence opérationnelle, l’AFSCA a décidé de mettre en oeuvre une démarche LEAN dans certaines de ses directions.
Sponsor : Mme Françoise Berthot, Directrice Générale des Services Généraux.
Getting a Federal ICT department to listen to the Voice of its CustomersMielabelo
In this paper, Emmanuel Jaunart and Audrey Rigo describe how they implemented a LEAN ICT approach into a
public federal agency. The interest of this case relies upon the type of organisation in which the LEAN approach
was implemented but also the innovative way they did it.
Cinq raisons de certifier son organisation ISO 27001Mielabelo
De nos jours, nombreuses sont les organisations qui ont fait le choix de se certifier ISO9001. La certification
ISO14001 se généralise également de plus en plus. Cependant, la proportion d’organisations désirant s’approprier la norme ISO27001 en vue d’une certification demeure comparativement assez faible. D’où vient cette relative ‘impopularité’ de l’ISO27001 ? Quels bénéfices peuvent-elles pourtant en retirer?
Les services administratifs publics: en route vers l’excellence!Mielabelo
En mars 2014, Mielabelo a mené une étude auprès des villes et communes de la fédération Wallonie-Bruxelles. Cette étude avait pour objectif principal d’analyser les problématiques de fonctionnement de nos villes et communes et d’en dégager des pistes d’amélioration.
Les services administratifs publics: en route vers l’excellence!
Aligner son organisation IT sur la création de valeurs pour le client
1. 1
White paper 5 : Alignement IT sur les Métiers
Philippe Lastrayoli
Consultant Senior chez Mielabelo depuis 2010. Contrôleur de gestion de
formation, spécialiste des problématiques de Gouvernance et d’Alignement
des Systèmes d’Information, il rejoint Mielabelo après avoir évolué
durant de nombreuses années en France sur les thématiques du conseil
informatique. En parallèle des missions chez nos clients, il synthétise des
méthodes et référentiels d’alignement, d’analyse d’impact et d’arbitrage
pour proposer un framework transverse de mise en contrôle des évolutions
des organisations de support.
Combiner efficacité et efficience
L’amélioration d’une organisation est généralement abordée sous l’angle de l’analyse spécifique de
telle ou telle de ses composantes (département, service, etc.) avec l’objectif d’obtenir plus de valeur,
moins de coût et/ou un meilleur contrôle des risques.
Cette approche focalisée sur un domaine peut apporter généralement des résultats rapides sur le
plan de l’efficacité en améliorant le « comment on fait telle ou telle chose », par rapport le plus
souvent à de bonnes pratiques correspondantes.
Mais cette seule recherche d’efficacité « locale » est en pratique insuffisante à l’échelle de l’organisation
car elle néglige généralement d’autres facteurs très importants pour déterminer si une activité
fonctionne. Une amélioration supposée d’une activité A peut très vite avoir des impacts négatifs
sur les activités adjacentes avec lesquelles elle a le plus d’échange. Au final, elle peut s’avérer
globalement contre-productive! Par exemple, orienter son activité de gestion des stocks vers une
politique de «stock zéro » peut être destructeur de valeur si l’ensemble de la chaîne de production
n’a pas les mêmes enjeux.
On voit donc facilement que mener un ensemble d’initiatives non coordonnées basées sur des
objectifs déterminés uniquement à l’échelle de l’activité génère une forte tendance à l’incohérence.
Aligner son organisation IT sur la création de
valeurs pour le client
L’alignement des services IT sur les besoins des Métiers fait l’objet de nombreuses réflexions et a donné lieu
à la création de plusieurs référentiels (ITIL, CobiT, ...). En pratique, cet alignement apparaît toujours comme
fastidieux et reste bien souvent assez théorique. Afin d’exploiter, sur le terrain, par des chantiers rapides et
concrets, la force d’une démarche comme CobiT 5, Mielabelo a couplé le référentiel avec une approche
opérationnelle basée sur le Lean IT.
Introduction
Emmanuel Jaunart
Commença sa carrière dans le domaine des télécommunications. En 1995,
il rejoint Belgacom comme incumbent Operator et travaille principalement
dans le département stratégique. En 2000, il est recruté par Devoteam
Belgium où il devient partenaire et fondateur du département Consulting.
Fin 2008, il quitte Devoteam en tant que co-general Manager pour se
consacrer à la création de Mielabelo, avec l’aide de ses deux associés. Ses
activités se focalisent maintenant sur l’amélioration continue. Membre de
l’ISACA, il est également certifié Lean SixSigma Black Belt certified.
2. 2
Il est donc important de lier l’ensemble des initiatives d’amélioration autour de la création de solutions
répondant aux attentes réelles des clients internes. Les objectifs locaux en termes de « pourquoi » de
chaque composante de l’organisation devant impérativement être corrélés aux objectifs globaux de
celle-ci. Et cela doit se faire dans une recherche d’efficience partagée et de création globale de valeur.
L’approche « par le haut » devra déterminer les grands enjeux Métiers de l’organisation, sous forme
d’objectifs stratégiques, puis veiller à leur bonne déclinaison en objectifs opérationnels et contributions
locales.
Pour ce faire, l’approche par les processus est recommandée. Elle va mettre en lumière les
enchaînements des principaux « entrants et sortants » (Quoi) de chaque processus avec ses processus
« clients » et « fournisseurs ».
Elle permet en particulier cette déclinaison
et appropriation des enjeux communs, en
faisant « passer les objectifs » au travers des
interactions des processus et en les traduisant
en contributions au niveau des « produits »
(indicateurs).
La contribution au « Pourquoi » et les
caractéristiques du « Quoi » étant définis
en prenant en compte les enjeux globaux
de l’organisation, l’orientation retenue de
l’amélioration du « Comment » pour chaque
activité abordée est alors mise sous contrôle.
L’alignement de l’IT
Au niveau de l’alignement des activités des départements IT, Mielabelo a construit une approche
d’alignement combinant :
• une synthèse de COBIT 5 permettant de relier les objectifs de l’entreprise aux processus ICT
avec leurs activités et indicateurs de performance, le tout optimisé au sein d’un questionnaire
spécifique d’analyse,
• un pilotage de la capacité à s’améliorer (gérant la maturité existante, la capacité à faire, la
cible),
• une analyse des dysfonctionnements s’appuyant sur une vision Lean de la création de valeur
et permettant l’arbitrage, la priorisation et la mise en place des chantiers d’amélioration.
Ces éléments différents sont combinés dans une boîte à outils et liés ensemble pour être utilisables
depuis le début, de la déclinaison de la stratégie jusqu’aux activités très opérationnelles.
La méthode d’analyse se base sur la prise en compte de six perspectives différentes pour soutenir les
équipes dans leur processus d’amélioration en continu et d’excellence opérationnelle.
Ces différentes perspectives sont également les causes potentielles de dysfonctionnement des équipes
IT ; elles représentent les composantes de l’Ishikawa IT.
3. 3
En pratique…
La démarche privilégie la rencontre des acteurs :
• Métiers : pour entendre leur voix (« la voix du Client »)
• IT : pour identifier leurs craintes, problèmes et idées d’amélioration.
Chaque département métier à ses propres attentes : le département des ressources humaines a
très certainement une autre compréhension de la valeur ajoutée de l’IT que le département de la
comptabilité ou des ventes.
L’analyse en cascade débute par une étude de l’importance d’une thématique (ex : l’agilité de l’IT à
fournir une solution) et du niveau de contrôle/confort que les différents Métiers en ont.
Cette analyse est menée pour les différents métiers et une cartographie Importance/Absence de
contrôle est établie pour déterminer les axes d’amélioration les plus critiques. Les impacts sur les
activités IT en sont déduits, de même que les raisons racines des dysfonctionnements.
Sur la base de l’analyse des différentes causes et de l’extraction des causes racines, un ensemble de
chantiers (« kaizens ») seront menés pour aligner les services délivrés par le département IT.
L’intérêt de cette approche mêlant la structure du référentiel CobiT 5 et la culture Lean orienté vers le
terrain, est de pouvoir relier une action opérationnelle spécifique à un objectif de l’organisation.
Menée sur une base régulière, dans une approche d’amélioration en continu, cette démarche permet
de maintenir, notamment, un plan IT en conditions opérationnelles d’alignement sur le métier.
Plusd’infos:emmanuel.jaunart(at)mielabelo.com