Ce document, résultat d’un projet du club Urba-EA, est une première approche visant à donner des pistes de réflexion quant aux impacts de la transformation numérique vis-à-vis de l’Architecture d’Entreprise. La transformation numérique de l’entreprise implique une adaptation en profondeur de l’Architecture d’Entreprise, pour contribuer pleinement à ces évolutions majeures: • L’ouverture à l’économie numérique s’accompagne de nouveaux modèles d’affaires, • Le SI de l’entreprise numérique forme un écosystème hybride. L’EA doit faire évoluer ses modèles traditionnels pour y inclure les composants de cet écosystème numérique hybride. Ainsi le modèle traditionnel de description du SI en couches doit s’enrichir de nouveaux domaines La gouvernance du SI doit aussi répondre aux choix de la transformation numérique au-delà de la logique d’optimisation des ressources internes. Les architectes pour contribuer aux succès de ces transformations doivent : 1- étendre leur rôle de facilitateur entre les différents acteurs internes et externes, 2- jouer un rôle plus affirmé dans le cycle d’innovation, 3- s’assurer de la capacité du SI à satisfaire aux nouveaux services, tout en préservant la continuité de service des activités « traditionnelles » Si l’on cite souvent en exemple les « pure digital players » développant nativement leurs activités dans l’espace numérique, la plupart des organisations existantes se confronte à la transformation numérique de leurs activités, tout en maintenant et en renforçant les activités traditionnelles. C’est sur les implications de cette dualité pour chaque entreprise, à la fois du côté des métiers et du côté SI, que le groupe de travail du Club Urba-EA a concentré son attention et les résultats de ses réflexions.

1. LES EDITIONS DU CLUB URBA-EA
ARCHITECTURE D’ENTREPRISE DANS UN
CONTEXTE D’ENTREPRISE NUMÉRIQUE
PROJET 2013
© Club Urba-EA
Daniel Breton, Nicolas Chevalier
Janvier 2014
PROJET 2013

2. AVANT-PROPOS
Ce document du Club Urba-EA traitant du positionnement de « l’Architecture d’Entreprise dans un contexte
d’entreprise numérique » est l’expression d’une première approche visant essentiellement à identifier les
éléments structurants du point de vue de l’architecture du SI et à donner des pistes de réflexion aux architectes
pour la prise en compte de ces nouveaux sujets dans leur mission au sein de l’entreprise.
Il n’a pas vocation à traiter des enjeux de l’économie numérique ni ses impacts sur le business et l’organisation
de l’entreprise, autrement que comme des prescriptions dans les scénarios d’architecture.
Si l’on cite souvent en exemple les « pure digital players » ayant développé nativement leurs activités dans
l’espace numérique (ex. Google, Twitter, Facebook, Amazon…), la plupart des entreprises existantes (industrie
et services) doivent à la fois se confronter à, et valoriser, cette nouvelle dimension économique et mettre en
œuvre une transformation numérique de leurs activités, tout en maintenant et en renforçant les activités
traditionnelles, base de leurs modèles économiques.
© Club Urba-EA
2
C’est sur cette dualité, la complexité et les transformations qu’elles impliquent dans la stratégie, les métiers
et le SI de chaque entreprise, que le groupe de travail du Club Urba-EA a concentré son attention et les
résultats de ses réflexions.

3. COMPOSITION DU GROUPE DE TRAVAIL
Ont participé aux travaux du projet,
• Laurent BIEBER SNCF
• Marc LABURTE AMUE
• René MANDEL ORESYS• René MANDEL ORESYS
• Pierre NENERT YVES ROCHER
• Philippe PERRIN GDF SUEZ
• Pierre PAPALSKI GDF SUEZ
• Eric BARNIER AEROPORT DE PARIS
• Françoise MAROT LA POSTE
• Claude YAMEOGO ALSTOM
© Club Urba-EA
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Animation et rédaction du rapport,
• Daniel BRETON OTECI, pour le Club Urba-EA
• Nicolas CHEVALIER ORESYS, pour le Club Urba-EA

4. RETOURS D’EXPÉRIENCES AUX MARDI DE L’URBA-EA
• L'entreprise après la révolution numérique – N. Colin, co-auteur du rapport Collin-Colin sur la fiscalité numérique et
de l’ouvrage « L'Âge de la multitude » - Inspection Générale des Finances
• 2020 - Ré-imaginer le tourisme et le voyage d'affaires – W. El Kaim, Global Marketing and Enterprise Strategy,
Innovation Team, CWT
• Stratégie données client du groupe CANAL + - F. Couton, Directeur Analyse Prospective et Pilotage de la
Performance, Canal +Performance, Canal +
• Making Leaders Successful Every Day – H. Peyret, Principal Analyst, Forrester
• Vision 360 de l'information client – X. Pornain, VP Sales & Alliance, Sinequa
• L'Architecte et l’Entreprise Numérique Réconciliés – G. Balantzian, Directeur de l’IMI (rattaché à l'université de
Compiègne)
• Big data « l’aube d’une nouvelle ère » - A. Cichowlas – Financial Services CTO , Cap Gemini
• SNCF Open Data – Retour d’expérience - R. Lalanne – Responsable OPEN DATA, SNCF
• Data, Open Data, Big Data et leur impact sur les systèmes d’information - F. Bancilhon – CEO, Data Publica
• Le phénomène Big Data : décryptage – A. Pourrat, Manager du pôle BI - Oresys
• Pattern d’architectures d’entreprise en situation de Cloud hybride - G. Plouin – Responsable Prospective, Octo
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• Pattern d’architectures d’entreprise en situation de Cloud hybride - G. Plouin – Responsable Prospective, Octo
Technology
• Maturité des entreprises françaises vis-à-vis du Cloud Computing - P-F Rouberties – Consultant in Strategy and
Information Systems, Ecole Centrale Paris
• Impacts juridiques du Cloud et bonnes pratiques contractuelles - A. Meillassoux – Président de l'Association
Française de Droit de l'Informatique et de la Télécommunication, Avocat, ATM Avocats
• Les projets Big Data sont-ils compatibles avec la législation en vigueur - P-C Juhel – Juriste spécialisé en droit des
nouvelles technologies et Correspondant Informatique et Libertés, ActeCil

5. SYNTHÈSE DES RÉFLEXIONS ET PROPOSITIONS
La transformation numérique de l’entreprise implique une adaptation en profondeur des missions et modes de travail
des architectes ainsi que des modèles d’Architecture d’Entreprise pour maitriser les enjeux et les changements induits
tant pour l’évolution de son modèle d’affaires que de son SI.
• L’ouverture de l’entreprise à l’économie numérique s’accompagne du développement de nouveaux modèles
d’affaires répondant aux opportunités et aux exigences de la société numérique, sa dynamique d’innovation, ses
codes d’usage, sa culture collaborative, la primauté client et la valorisation des multiples sources d’information.
• Le SI de l’entreprise numérique forme un écosystème hybride où doivent cohabiter de manière efficace des
ressources appartenant à son espace interne, souverain, et à l’espace numérique externe, soumis à la dynamique
des innovations des fournisseurs et des compétiteurs et des préférences du public.
L’EA doit faire évoluer ses méthodes et ses modèles traditionnels pour y inclure l’ensemble des composants de cet
écosystème numérique hybride.
• La gouvernance du SI doit s’ouvrir à l’intégration de technologies, de sources d’information, de services et de
roadmaps répondant aux choix et aux évolutions de la société numérique et non uniquement à la logique
d’optimisation des ressources internes.
• Le modèle traditionnel de description du SI en couche doit s’enrichir de nouveaux domaines traitant en particulier
des vues de l’écosystème d’affaires de l’entreprise, des clients, de l’information.
Les architectes ont une responsabilité importante, contribuant à la maitrise et aux succès de ces efforts d’ouverture et
© Club Urba-EA
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Les architectes ont une responsabilité importante, contribuant à la maitrise et aux succès de ces efforts d’ouverture et
de transformation.
• Ils doivent étendre leur rôle de facilitateur entre les différents acteurs internes et externes, intégrer les objectifs,
les exigences et les moyens propres à chacun dans un écosystème numérique cohérent et fiable au service de
l’ensemble des activités de l’entreprise, traditionnelles et numériques.
• Ils doivent revisiter leurs fondamentaux métiers en jouant un rôle plus affirmé dans le cycle d’innovation, dans la
mise en place d’architecture évolutive avec des résultats métiers plus immédiats.
• Dans la phase de transformation, les architectes doivent s’assurer de la capacité du SI à satisfaire aux besoins des
nouveaux services numériques, tout en préservant la continuité opérationnelle et la sécurité des services existants.

6. STRUCTURE DU DOCUMENT
INTRODUCTION
CHAPITRE I - ECOSYSTÈME ET ENTREPRISE NUMÉRIQUE
• Concepts - Enjeux
• Les espaces numériques
• Evolution des règles du jeu
• Agenda numérique
CHAPITRE II - IMPACTS POUR L’ARCHITECTURE DU SI
• Défis pour l’AE
• Domaines cibles
• Modèles à évoluer
© Club Urba-EA
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• Modèles à évoluer
CHAPITRE III - RÔLE DE L’ARCHITECTE
• Architecte et transformation numérique
• Des missions élargies
• Activités impactées

7. INTRODUCTION
Société et économie numérique, 3ème révolution industrielle, transition numérique des entreprises, sont des
sujets largement étudiés et commentés de toute part, aussi bien sous leurs aspects sociétaux, économiques
que technologiques.
Réseaux sociaux, open data, big data, objets connectés, impression 3D, digital activists, cloud, ATAWAD, déni
de service, web sémantique, crowdsourcing, co-development…, sont autant de « buzzwords » qui décrivent les
nouveaux enjeux et terrains d’actions de l’écosystème numérique (Digital Ecosystem).nouveaux enjeux et terrains d’actions de l’écosystème numérique (Digital Ecosystem).
Si les conséquences sur le SI des entreprises fait l’objet de nombreuses études par les analystes et les directions
informatiques, ses implications sur l’architecture du SI sont encore mal définies et difficiles à appliquer en
l’état.
Afin de fournir aux architectes des clés pratiques pour adapter leur mission et activités aux défis du numérique,
le Club Urba-EA a conduit en 2013 un projet visant à identifier et qualifier les principaux éléments structurant
l’architecture du SI dans sa transformation vers l’entreprise numérique.
Les travaux du groupe de travail ont exploré 3 thèmes:
© Club Urba-EA
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Les travaux du groupe de travail ont exploré 3 thèmes:
• la clarification de la notion d’entreprise numérique,
• l’identification des impacts majeurs et modalités de réalisation pour l’Architecture d’Entreprise,
• la qualification des missions et activités des architectes dans un contexte de transformation numérique.

8. CONSTAT INITIAL DU GROUPE DE TRAVAIL
Absence de cadre établi sur la transformation numérique, notamment sur les volets d’architecture d’entreprise
Sujet souvent tiré par des directions métiers, marketing, communication et pas uniquement DSI
C’est de par « l’extérieur de l’entreprise » que le numérique tire sa légitimité et sa valeur
L’architecture doit contribuer à la maitrise de la chaine numérique de l’entreprise au périmètre de son
écosystème businessécosystème business
• Cohérence des enjeux, des acteurs, des moyens, des modèles,
• Maitrise des scénarios de transformation,
• Maitrise des risques de déploiement et d’usages,
• Valorisation des assets, en particulier des données,
• Intégration des architectures hybrides internes et externes.
L’architecte doit revoir son propre « logiciel » pour répondre aux nouvelles attentes et interagir avec les
nouveaux acteurs du digital
• Immédiateté des réponse aux enjeux métiers,
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8
• Eclairage des prises de risques,
• Prise en compte des nouveaux rythmes d’innovation itératives,
• Fonctionnement en mode partenariat et non plus client / fournisseur,
• Facilitateur et médiateur auprès de nouveaux acteurs: agences web, agences mobiles, community
managers, marketing, communication, stratégie numérique…
• Fédérateur des points de vues stratégiques (business model), opérationnels métiers (besoins) et
technologiques (veille).

9. C I
ÉCOSYSTÈME ET
ARCHITECTURE D’ENTREPRISE DANS UN CONTEXTE D’ENTREPRISE NUMÉRIQUE
CHAPITRE I
ÉCOSYSTÈME ET
ENTREPRISE NUMÉRIQUE
Concepts - Enjeux
Espaces numériques
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9
Espaces numériques
Evolution des règles du jeu
Agenda numérique

10. ÉCOSYSTÈME NUMÉRIQUE D’AFFAIRES
Le concept d’entreprise numérique (Digital Business)
est intimement associé à celui d’écosystème numérique
d’affaires (Digital Business Ecosystem).
James Moore définit l’écosystème d’affaires (1996):
“an economic community supported by a foundation of
Implications
• L’usage du terme “écosystème” renvoie à la multiplicité et à la dynamique des différents composants
(acteurs, moyens, environnement) et à la complexité de leurs relations qui ne se limitent plus à aux
“an economic community supported by a foundation of
interacting organizations and individuals, the organisms
of the business world”
La métaphore d’écosystème numérique est décrite
dans une étude de la Commission Européenne (2002):
“a self-organizing business community that relies on IT “
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(acteurs, moyens, environnement) et à la complexité de leurs relations qui ne se limitent plus à aux
schémas prédéfinis des modèles procéduraux de l’économie traditionnelle.
• Il met aussi l’accent sur l’importance de l’individu au delà des organisations.
• Les notions d’organisations en réseau et de coopération mettent en avant l’importance stratégique
d’approches collaboratives aussi bien à l’intérieur de l’entreprise qu’avec le monde externe.
• Les moyens numériques doivent aussi être en capacité à s’adapter rapidement aux évolutions des besoins
et aux innovations technologiques.

11. ENTREPRISE NUMÉRIQUE
Si la terminologie d’entreprise numérique ne s’accompagne pas d’une définition de référence, l’entreprise
numérique c’est d’abord l’exploitation de l’écosystème numérique pour développer de nouvelles sources et
canaux économiques.
Ses caractéristiques principales mettent en avant :
Implications
• une vision et un plan numérique de nouveaux
modèles d’affaires
• Une primauté de l’approche satisfaction et
engagement client
• un développement d’offres en rupture avec
l’existant
• une utilisation de la technologie comme un
avantage compétitif
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Implications
• Ouvrir largement les frontières de l’entreprise et faciliter les interactions avec l’écosystème
numérique
• Adopter les codes, exploiter les ressources, répondre aux attentes de la société numérique
• Revoir et optimiser ses modes de fonctionnement interne, les faire évoluer en appui aux nouveaux
modèles d’affaires et pratiques de l’économie numérique

12. L’ENTREPRISE NUMÉRIQUE C’EST AUSSI…
Au delà de l’informatisation de ses processus internes et des relations avec ses partenaires traditionnels, les
principaux enjeux de l’entreprise numérique se trouvent dans le développement de son « Digital Business
Ecosystem », hors de ses frontières historiques et de sa souveraineté.
L’entreprise numérique doit s’exposer à un monde ouvert, qu’elle ne peut contrôler, mais avec lequel elle doit
composer et sur lequel elle doit s’appuyer pour en satisfaire les attentes économiques et sociétales.
Pour tirer pleinement partie des opportunités économiques de l’espace numérique, l’entreprise doit en
prendre en compte et en maitriser les moyens et les codes, pour les intégrer et les valoriser au sein de son
écosystème:
• exploiter les technologies, adopter les usages et les comportements plébiscités par les acteurs de la
société numérique, pour assurer sa compétitivité, développer des produits et services innovants, et de
nouvelles sources et canaux économiques,
• être en capacité d’adopter des nouvelles postures d’innovation bienveillante en « essais / erreurs »,
• adapter ses modes de gouvernance et de fonctionnement internes (processus, organisations) aux
contraintes et opportunités externes, et s’assurer des ajustements nécessaires pour les SI existants,
• s’ouvrir à de modes de collaboration multiformes, au travers de réseaux formels (internes ou avec des
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12
• s’ouvrir à de modes de collaboration multiformes, au travers de réseaux formels (internes ou avec des
contributeurs externes choisis) et informels (contributions ouvertes, récurrentes ou opportunistes),
• intégrer les nouvelles règles et responsabilités sociétales.
L’augmentation de sa surface économique et de sa visibilité va de pair avec une augmentation de son
exposition aux risques de toutes natures – sécurité, conformité, respect des engagements, réputation…

13. ENJEUX DU NUMÉRIQUE POUR L’ENTREPRISE
Des modèles d’affaires « centrés clients »
Ouverture et fonctionnement en écosystème
Primauté de l’expérience client
Couple produits et services
Nouveaux modes de collaboration, co-création de
La prééminence de l’information
Sensibilité à l’information
Valeur pour l’entreprise
Maitrise des ressources et des flux
Gouvernance et protection des données…
Nouveaux modes de collaboration, co-création de
valeur…
Des impacts sociétaux renforcés
Multiculturalisme, consumérisme actif, activistes
numériques, réputation,
Cadre réglementaire évolutif, éthique publique
Interpénétration des sphères privées et
professionnelles, BYOD, Télétravail…
Une accélération du temps
Gouvernance et protection des données…
La prééminence de l’écosystème technique
Intégration de ressources hybrides, internes et
externes
Les codes et « standards » extérieurs s’imposent…
Des risques accrus
Protection, conservation de l’information
Pénétration, corruption, blocage du SI
Conformité à des règles multiples
Gestion du changement permanent….
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Une accélération du temps
Volatilité, versatilité des cibles, des moyens, des
usages, des interactions, des flux
Immédiateté, « time to market », échanges et
interactions client
Innovation…
Gestion du changement permanent….
L’émergence de nouveaux acteurs
Sujet souvent mené par des métiers - marketing,
communication, innovation… , parfois hors DSI
De nouveaux profils: Chief Digital Officer, Data
analyst, Cloud services integrator, Marketing
Technologist…

14. ESPACES DE L’ÉCOSYSTÈME D’ENTREPRISE
L’environnement numérique de l’entreprise se structure en 3 espaces distincts:
• L’espace « souverain »
les systèmes et informations de production et de gestion propres de l’entreprise, sous sa gouvernance, aux
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les systèmes et informations de production et de gestion propres de l’entreprise, sous sa gouvernance, aux
bornes de ce que l’entreprise possède, maitrise, utilise pour ses besoins et ceux de ses partenaires.
• L’espace « étendu »
les systèmes et informations que l’entreprise partage avec des partenaires institutionnels, selon des
engagements contractuels, et des protocoles de travail communs sécurisés et gérés de bout-en-bout
• L’espace ouvert, ou « écosystème numérique »
l’ensemble des moyens et des acteurs du Web, et les informations qu’ils portent, que l’entreprise peut
exploiter pour étendre son espace économique, ou auxquels elle se confronte pour maitriser les risques sur
son activité.

15. DES ESPACES PORTEURS D’ENJEUX DIFFÉRENTS
Espace souverain -> efficience opérationnelle et financière
• Dématérialisation des informations, des flux, des contrôles, des archives
• Valorisation des modes d’actions collaboratifs
• Valorisation des gisements d’information internes
• Cohabitation espace professionnel - espace privé, BYOD …• Cohabitation espace professionnel - espace privé, BYOD …
Espace étendu -> efficacité économique et agilité opérationnelle
• Extension de la dématérialisation et collaboration aux partenaires métier
• Extension de la dématérialisation aux partenaires administratifs
Ecosystème numérique -> partage de pratiques et de valeurs
• S’assurer de la satisfaction client, les attentes et les codes de la société numérique
− Codes: ATAWAD, média sociaux, communautés, éthique…
• « Faire avec » et valoriser les ressources et les innovations de la société numérique
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• « Faire avec » et valoriser les ressources et les innovations de la société numérique
- Technologies: mobilité, objets connectés, DB non structurées, services cloud, API’s standard….
- Information: big data, open data…
• Maitriser les risques opérationnels, sécurité, conformité, réputation…

16. DES ESPACES EN INTERACTION
On distingue 3 modes d’interaction possibles entre les acteurs et les ressources des 3 espaces numériques de
l’écosystème de l’entreprise:
• Couplage fort - logique d’intégration et d’interdépendance
Interactions « contractuelles » entre des éléments de l’écosystème et des systèmes d’entreprise.
Espace de collaboration « gouvernée » interne et avec des contributeurs externes « choisis » - Co-xxxx
• Couplage faible - logique d’échanges et d’intermédiation
Interactions passant par des services d’intermédiation du SI ou de partenaires dédiés.
Espace de collaboration informelle d’intérêts partagés – Crowd-xxxxx
• Non couplage - logique d’indépendance
Activités gérées dans l’écosystème de façon indépendante du SI interne de l’entreprise.
Espace des communautés et des réseaux sociaux.
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17. 2 PÔLES D’INFLUENCE EN « COOPÉTITION »
Les composants de l’écosystème se répartissent selon 2 polarités a priori antagonistes mais que l’entreprise
doit gérer en cohérence pour satisfaire aux besoins de ses métiers et les attentes de ses clients. Un équilibre
dynamique qui doit être ajusté et optimisé en permanence.
• Polarité interne
Espace dans lequel les choix, les décisions, les moyens, les solutions, les modes d’action sont
essentiellement influencés et conduits par l’entreprise, ses intérêts économiques et opérationnels, les
contraintes réglementaires auxquelles elle est soumise, les fondamentaux de ses métiers et la manière dont
elle les exerce.
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elle les exerce.
• Polarité externe
Espace dans lequel les choix, les décisions, les moyens, les solutions, les modes d’action sont
essentiellement influencés par la société numérique, ses codes, ses usages, ses préférences, sa
multiplicité… auxquels l’entreprise doit se « conformer » pour s’y développer.
• Zone de recouvrement / d’interaction
Espace de « compromis » dans lequel l’entreprise et ses clients ou partenaires interagissent d’une manière
qui sert les intérêts des 2 parties sur la base d’engagements réciproques (transaction commerciale, échange
d’information, collaboration…).

18. UN CHAMP D’ACTION ÉLARGI POUR L’EA
Si l’ensemble des composants de « l’espace souverain » de l’entreprise ainsi que les interfaces, les flux, les
modes d’intégration et d’interaction avec ses partenaires institutionnels de « l’espace étendu » font partie du
champ d’action et des méthodes traditionnelles de l’Architecture d’Entreprise, un champ d’action
complémentaire apparait, porté par le développement de l’écosystème numérique d’entreprise et ses enjeux
et caractéristiques spécifiques.
En première instance, l’attention se portera sur l’espace ayant l’impact le plus direct sur l’activité deEn première instance, l’attention se portera sur l’espace ayant l’impact le plus direct sur l’activité de
l’entreprise: les composants de son écosystème numérique en forte interaction avec son système de
production interne
© Club Urba-EA
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19. AVEC DE NOUVELLES RÈGLES DU JEU
© Club Urba-EA
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20. UNE APPROCHE GLOBALE DE L’ÉCOSYSTÈME NUMÉRIQUE
La stratégie numérique d’entreprise doit intégrer l’ensemble des dimensions de son écosystème économique,
dans une approche globale et cohérente, favorisant l’innovation et l’agilité nécessaire à la mise en œuvre de sa
vision et à la dynamique de son modèle d’affaires numérique:
• Développer l’«expérience et engagement client» (ressenti d’une personne - client, prospect, public - à tous
niveaux de sa relation avec l’entreprise) et ses engagements de services afférents;
• Renforcer son « excellence opérationnelle » (amélioration continue centrée sur les besoins des clients, la
responsabilisation des personnels et l’optimisation des activités existantes) par une adaptation et une
dématérialisation optimale de ses processus, organisations et modes de travail internes;
• Développer des moyens de collaboration internes (RSE…) et avec les partenaires et les clients (co-xxxx,
crowd-xxx), exploiter les média sociaux (réputation) et les espaces communautaires;
• Valoriser son patrimoine informationnel interne et l’exploitation des masses de données (Big Data…)
produites et accessibles à l’extérieur de l’entreprise;
• L’ensemble s’appuyant sur des fondations (plates-formes) et des capacités numériques étendues à
l’écosystème d’entreprise et sur l’adaptation des ressources et compétences aux nouveaux espaces
fonctionnels et technologiques, ainsi qu’à l’accroissement des risques encourus.
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fonctionnels et technologiques, ainsi qu’à l’accroissement des risques encourus.
La mise en perspective des ces 5 dimensions, support à la stratégie numérique de l’entreprise, constitue un
cadre global pour identifier et organiser l’ensemble des composants, internes et externes, de son écosystème:
• Les acteurs,
• Les composants et services fonctionnels,
• Les jeux d’information,
• Les composants et services techniques.

21. UN CADRE ÉLARGI À L’ÉCOSYSTÈME D’ENTREPRISE
© Club Urba-EA
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Chacune des dimensions de l’écosystème d’entreprise doit faire l’objet d’un agenda numérique spécifique
prenant en compte:
les prescriptions du plan stratégique – vision, modèles d’affaires, transformation, innovation….
Les thématiques propres à chacune des dimensions
Les impératifs de chaque pôle d’influence, interne versus externe, et leurs interactions

22. AGENDA NUMÉRIQUE « INTERNE »
Excellence Opérationnelle
Dématérialisation des processus, des flux,
événements et contrôles internes et avec les
partenaires business
Information
Valorisation des gisements d’information internes
Nouvelles technologies de gestion de l’information
Objectifs d’efficience opérationnelle et financière et de responsabilité légale et sociétale
partenaires business
Renforcer les capacités de travail des
collaborateurs
Gestion de la performance
Gestion du changement…
Dynamiques Collaboratives
Développer les réseaux et les communautés
internes (RSE) et avec les partenaires
Nouvelles technologies de gestion de l’information
de masse
Cohabitation espace professionnel, espace privé
Assurer l’intégrité, la conformité, la traçabilité,
l’archivage…
Capacités Numériques
Multiplicité des interfaces et des canaux avec
l’écosystème
Capacité à traiter la démultiplication des flux
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internes (RSE) et avec les partenaires
Co-design, co-construction
Favoriser le partage et l’intelligence collective…
Capacité à traiter la démultiplication des flux
externes (in/out)
Hybridation des services et des capacités
opérationnelles
Sécurisation des services opérationnels -
disponibilité, intégrité, performance
Sécurisation des accès – gestion étendue des
identités et des droits…

23. AGENDA NUMÉRIQUE « EXTERNE »
Expérience (satisfaction) Client
Compréhension client
« Analytics » et média sociaux
Information
Analyse comportement client
Ciblage marketing
Objectifs d’efficacité économique et de partage de valeurs
« Analytics » et média sociaux
Services clients étendus
Services omni-canaux
Personnalisation, self produits/services
Efficacité marketing
Relation client, e-réputation
« Predictive marketing »…
Communautés – Média Sociaux
Ciblage marketing
Communication personnalisée
Attraction, satisfaction, fidélisation
Intégrité, conformité, traçabilité, archivage…
Capacités Numériques
Canaux mobiles
« AppStore »
API, bus étendu
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Communautés – Média Sociaux
Présence sur media sociaux
e-Réputation
Promotion produits/services
Développement de communautés
« Crowdsourcing, crowdfunding » …
API, bus étendu
Gestion d’identité
Objets connectés
Services cloud….

24. EN RÉSUMÉ, L’ENTREPRISE NUMÉRIQUE….
…c’est d’abord l’exploitation de l’écosystème de la société numérique pour développer de nouvelles offres,
sources et canaux économiques.
Ses enjeux majeurs portent sur:
la primauté de l’approche Client
les impacts sociétaux, internes et externes à l’entreprise,les impacts sociétaux, internes et externes à l’entreprise,
l’accélération du temps dans toutes les dimensions de l’écosystème,
le développement de nouveaux modèles d’affaires et l’adaptation des modèles existants,
la valorisation du patrimoine informationnel interne et des sources externes,
la reconnaissance et l’usage des technologies et des services de l’écosystème,
l’extension de la surface d’exposition aux risques,
l’émergence de nouveaux acteurs et rôles dans l’entreprise.
L’écosystème numérique d’entreprise forme un espace hybride devant composer entre:
un pôle interne, souverain, abritant les systèmes de production traditionnels de l’entreprise,
un pôle externe soumis au changement permanent, exigences des clients et inventivité des compétiteurs.
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un pôle externe soumis au changement permanent, exigences des clients et inventivité des compétiteurs.
L’ensemble définit un nouveau cadre global au sein duquel l’entreprise et sa DSI doivent identifier, faire
évoluer et développer les processus, modes de travail, solutions et technologies nécessaires à la mise en œuvre
de sa stratégie et agenda numérique englobant l’intégralité de son écosystème cible.
L’Architecture d’Entreprise se doit aussi de faire évoluer son champ d’action, ses missions et ses modes de
travail, pour prendre en compte les nouvelles donnes de l’écosystème numérique, sa polarité externe et les
exigences des nouveaux modèles d’affaires.

25. UN ÉCOSYSTÈME NUMÉRIQUE D’AFFAIRES
Un nouveau modèle d’affaires
• Constat: fournir un billet d’avion et/ou une nuitée d’hôtel au meilleur tarif ne suffit plus. Les acteurs
historiques font face à la concurrence des pure players du Net (Tripadvisor, Google…). Le client à le choix et
la capacité à décider ceux qui répondent le mieux à leur besoin.
• Value Proposition: chaque voyageur est unique. Il faut lui fournir un accompagnement complet et• Value Proposition: chaque voyageur est unique. Il faut lui fournir un accompagnement complet et
personnalisé dans toutes les étapes de la préparation et de l’exécution de son voyage, « porte à porte ».
L’exploitation de l’écosystème numérique
• Connaitre le profil voyage de chaque voyageur, intégrant les politiques voyage de leurs sociétés, les
informations personnelles directes (administratives, préférences), l'analyse de leurs habitudes et
frustrations (« voyage à posteriori »), leurs commentaires sur les réseaux sociaux…
• Proposer un profil « porte à porte » correspondant au mieux au voyageur,
que ce soit par l’intermédiaire des services propres à CWT (billets d’avion,
réservation d’hôtel, location de voiture…), de services connexes (limousines,
spectacles…), ou de services public (métro, bus…).
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spectacles…), ou de services public (métro, bus…).
• Enrichir « en ligne » l’accompagnement au voyage par des informations
pratiques (météo, plan des transports locaux…) et des rappels (horaires,
changements de devises, place de parking…).
Un pilote d’assistant personnel de voyage -> CWT ToGo
• Carla, l'assistante virtuelle, pour une « conversation d'un nouveau type »,
via la voix, en interrogeant directement le monde numérique.
S'ajoute au « click-to-call » pour contacter un conseiller traditionnel.
(Copyright © CWT 2013)

26. UN MODÈLE D’AFFAIRES S’APPUYANT SUR LE NUMÉRIQUE
Une évolution du modèle d’affaires
• Les modèles de distribution évoluent
− La croissance de la population urbaine est une tendance de fond dans le monde. Le grand défi des prochaines décennies
sera de réinventer les villes, et les Marques auront un rôle à jouer à travers leurs lieux.
− L’activité traditionnelle de VPC décroit, alors que le magasin est devenu le premier canal du Groupe et que la croissance
du e-commerce va rester forte.du e-commerce va rester forte.
− De par l'accélération de l'arrivée des innovations technologiques, toujours plus fréquentes et nombreuses, et ensuite
l'accélération de leur adoption par les consommateurs et de leur capacité à modifier les usages qu'ils peuvent en avoir, le
digital devient un canal à part entière et non plus un complément au magasin.
− L’expérience cliente s’inscrit dans un continuum entre points de contact physiques et virtuels. Dans ce cadre, le magasin
est stratégique pour le Groupe et il est un formidable vecteur de visibilité qui permet de passer de la Marque produit à la
Marque expérientielle, et pouvant faire levier du Numérique (« digitail »).
• La relation client doit être considérée comme stratégique au même titre que la communication et le
marketing
L’exploitation de l’écosystème numérique
• En premier lieu le mobile, en tant que premier appareil personnalisé et porté par la cliente. L'enjeu demain
sera d'interagir avec la consommatrice de manière non intrusive.
© Club Urba-EA
26
sera d'interagir avec la consommatrice de manière non intrusive.
• Le deuxième axe, c'est la connaissance client, permettant une personnalisation en adéquation avec les
attentes consommateur dans le but d'enrichir l'expérience client. Le nerf de la guerre va être de savoir
gérer ses clients existants et d'avoir un marketing relationnel intelligent.
• Et enfin, les réseaux sociaux, c’est-à dire ce que le Groupe et ses Marques partagent avec leurs
communautés donc in fine avec leurs consommatrices. Une communauté ne vient pas sur les réseaux
sociaux pour acheter mais pour échanger, partager un idéal, une cause dans laquelle elle souhaite
s'engager.

27. CAPTER LES DONNÉES CLIENT POUR MIEUX LE SERVIR
Enjeux data pour la distribution
• Supporter la prise de décision des métiers distribution,
approche factuelle, quantifiée et orientée client
• Devenir le « Google » de nos produits pour personnaliser
nos produits, nos services et l’expérience clientnos produits, nos services et l’expérience client
• Mettre en valeur nos analyses et opérations et ouvrir
l’accès aux données aux utilisateurs finaux
• Développer la connaissance marché, prospects et clients
à toutes les offres du Groupe
• Industrialiser et étendre le pilotage des opérations clients et
renforcer le lien entre l’analyse et le ciblage des opérations client
Une offre de service données client sur « étagère »
• Des services personnalisés, payants, non payants, linéaires, non linéaires
Enjeux Big Data
(Copyright © GROUPE CANAL+)
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Enjeux Big Data
• Ambitions métiers (offre non linéaire , parcours de consommation, recommandations, mesure d’audience,
publicité personnalisée )
• Rupture de coût (baisse radicale , coût maîtrisé et prédictible)
• Exploitabilité analytique (expérience utilisateurs sans rupture technologique, bac à sable de grande
capacité, mise à disposition de fonctions d’analyse, croisement des données Big Data avec celles de
l’entrepôt d’entreprise)
• Exploitabilité technique (croissance facile - volume / puissance, qualité et criticité, sauvegarde)

28. C II
IMPACTS POUR
ARCHITECTURE D’ENTREPRISE DANS UN CONTEXTE D’ENTREPRISE NUMÉRIQUE
CHAPITRE II
IMPACTS POUR
L’ARCHITECTURE DU SI
Défis pour l’AE
Domaines cibles
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28
Domaines cibles
Modèles à évoluer

29. CONSTAT: DES BESOINS ET DES PRATIQUES NOUVELLES
Le développement d’initiatives numériques en entreprise crée un contexte nouveau, ouvert, dynamique,
s’accompagnant souvent d’une remise en cause des règles de gouvernance et des modes de travail, voire d’un
évitement des SI “traditionnels” ,
• Besoins portés par des acteurs neufs “hors système” (directions marketing, directions numérique, filiales
spécialisées…)
• Besoins “en marge” du SI d’entreprise, répondant à des actions exploratoires (pour voir) ou en réaction aux
sollicitations de clients et de compétiteurs (ne pas laisser le champ libre)
• Besoins et exigences accrues de répondre à des enjeux immédiats ou à courte échéance
• Solutions devant se conformer aux « préférences » technologiques et aux usages de la société numérique
• Services pensés du point de vue du « client », en intégrant la variabilité de chaque situation
Toutes ces initiatives n’ont pas vocation à se développer en totale autonomie du SI interne de gestion plus
traditionnel, soit qu’elles doivent interagir avec certaines de ses fonctions et données, soit qu’elles soient
appelées à devenir des composantes de l’écosystème de production de l’entreprise et à en respecter les
contraintes opérationnelles, réglementaires et de sécurité.
© Club Urba-EA
29
contraintes opérationnelles, réglementaires et de sécurité.
L’Architecture d’Entreprise doit être en capacité de jouer son rôle pour aider à la maitrise de l’intégrité et de la
continuité des services au delà des limites de l’espace souverain d’entreprise, tout en facilitant l’émergence et
l’inclusion des solutions et services innovants, évolutifs de son écosystème externe.
Pour mieux appréhender cette dualité de besoins, internes, externes, et les conditions d’interaction au
bénéfice de l’entreprise, il est nécessaire de faire évoluer les pratiques d’AE avec les exigences, les
particularités et les règles du jeu imposées par la société et l’économie numérique.

30. PRINCIPAUX DÉFIS POUR L’AE
Accompagner la dynamique des modèles d’affaires émergeants,
• nouveaux acteurs, l’innovation comme objectif, services expérimentaux, mouvance de la société
numérique, priorité au client…
Intégrer la double polarité de l’écosystème numérique,
• les nouveaux modèles d’affaires privilégient la personnalisation des services aux clients au delà des• les nouveaux modèles d’affaires privilégient la personnalisation des services aux clients au delà des
processus et fonctions communes,
• les nouvelles sources d’information externes (réseaux sociaux, big data, open data…) doivent être
exploitées dont la pérennité et qualité ne sont pas garanties,
• les «standards» et les cycles des composants externes (codes d’usage, technologies et services innovants…)
s’imposent de fait face aux règles et standards internes,
• Les systèmes internes doivent pouvoir répondre aux exigences d’interaction et d’exploitation des nouveaux
services tout en en préservant leur intégrité et fiabilité.
Maitriser sans gouverner,
• l’intégrité des informations, des traitements et des flux de bout-en-bout,
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30
• l’intégrité des informations, des traitements et des flux de bout-en-bout,
• l’adéquation aux normes réglementaires, juridiques, éthiques,
• la cohérence technique et fonctionnelle des composants internes et externes,
• l’exposition aux risques sur la sécurité et la qualité de service.
Palier à l’absence de cadre d’AE établi sur la transformation numérique,
• orientation données-information, expérience client, écosystème hybride…

31. VERS UN MODÈLE D’AE « FULL » HYBRIDE…
Intégrer les contraintes technologiques
Multi-devices utilisateurs, multi-interfaces, multi-
canal, BYOD
Objets internet: capteurs, automates…
Intégrer des sources d’information et des flux
Données de sources (re)connues et stables (ex.
Open Data)
Données de sources inconnues ou de fiabilité
…devant intégrer l’espace externe dans les règles, plans et pratiques d’EA pour former un écosystème
numérique d’entreprise performant et fiable, et maitriser les impacts sur les systèmes internes
Objets internet: capteurs, automates…
Cohabitation avec les autres applications et
services des utilisateurs
Cohérence avec les « standards » du marché et
du public
Adaptation aux changements rapides: modèles,
OS, versions, fournisseurs
Intégrer les nouvelles formes de services
Prolifération des services Cloud
De facto standards: Android, IOS, Open API ….
Données de sources inconnues ou de fiabilité
incertaine
Données personnelles (sources public/réseaux
sociaux ou privées/bases clients)
Intégrité bout-en-bout et conformité aux
réglementations applicables
Intégrer de nouvelles formes d’information et de
traitements
Multi-média
Web sémantique
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31
De facto standards: Android, IOS, Open API ….
Services tiers: Twitter, Facebook, Google Maps,
Expédia, Paypal…..
Intégrer les contraintes opérationnelles
Simplicité, immédiateté, réactivité
Accessibilité, disponibilité permanente
Sécurité des accès, intégrité des échanges
Gestion des ruptures de services
Web sémantique
Big Data, BI, visualisation
Référentiels externes (open data)…
Intégrer les modes de gouvernance et de gestion des
changements
Poids des lobbies, vox populi, éthique, appétence
au changement…
Pratiques et usages des technologies grand publics
(BYOD, Réseaux sociaux,…)

32. DOMAINES CIBLES POUR L’AE
Les enjeux et domaines d’action pour l’AE sont multiples et sont amenés à évoluer avec le développement des
moyens et des usages du numérique ainsi que leur intégration dans le champ économique de l’entreprise.
En première instance, on se propose de cibler 3 domaines essentiels à la maitrise des composants et de
l’intégration de la chaine numérique aux bornes de l’écosystème d’entreprise, les attentes des clients, la
pertinence de l’information, la qualité des services, ainsi que des risques numériques associés.
© Club Urba-EA
32
Les tableaux suivants présentent, pour chacun des 3 thèmes, des exemples de sujets pouvant avoir un impact
sur l’écosystème numérique de l’entreprise, sous l’angle du SI interne et celui de ses composantes externes.

33. MAITRISER L’INFORMATION (EXEMPLES)
Polarité interne Polarité externe
Gouverner, définir, structurer, gérer, préserver, tracer… Identifier, qualifier, expérimenter, tracer, filtrer, adapter…
Gestion de l’information tiers
conservation, maj, cycle de vie… Multiplication des sources « externes »
copies, images, dérivées… Identification, ciblage, fiabilité…
volumétrie, dynamique des flux Qualité, pérennité, cohérence,
Nouveaux moyens de traitement, d’analyse, de gestion
NoSQL, Hadoop, Mapreduce Web sémantique
Gouvernance
Référentiels, MDM Gestion des sources qualifiées
Cartographie des informations Cartographie des sources
Aspects réglementaires / juridiques
Informations privées versus professionnelles Informations personnelles (Opt out, oubli...)
Records management, archivage « éthique » sociétale
Traçabilité Traçabilité
Prééminence de l'information non structurée
Texte, son, image, vidéo…
Open Data
Gestion de
l'information
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Open Data
Fourniture: engagement de service, respect des normes,
usages directs / indirects…
Utilisation: fiabilité, pérennité, conformité, responsabilité…
Open Data directories
Big Data
Services d’agrégation, d’analyse
Sources, volumes, mouvance, duplication, dérivation,
réglementaire / éthique, signaux faibles…
Réseaux sociaux
Thésaurus thématiques, classification automatique… Information grise, e-Réputation
Nouvelles
formes
d'information

34. MAITRISER LES RESSOURCES (EXEMPLES)
Polarité interne Polarité externe
Gouverner, définir, structurer, gérer, préserver, tracer… Identifier, qualifier, expérimenter, tracer, filtrer, adapter…
Hybridation des ressources
Usage de ressources externes (IAAS, PAAS, SAAS…) Réseaux sociaux « public » (Twitter, Facebook, Youtube…)
Cohérence technique (versions…) Services commerciaux (Paypal, Gmap…)
Annuaires de services internes et externes Plateformes d'intégration multi-fournisseurs (Expédia…)
Bascule, synergie ressources internes / externes (overflow…) Alignement des roadmapsBascule, synergie ressources internes / externes (overflow…) Alignement des roadmaps
Création d’apps interne/externe
Internal Apps store
Portail client
Intégration
Bus d'intégration étendu, API… Open API
Intégration de règles externes Standards d'échanges
Contraintes Opérationnellles
Disponibilité et performance des systèmes en couplage fort
Cohérence opérationnelle avec services externes Développement et exploitation agiles (Agile Dev/Ops)
Accessibilité, disponibilité permamente
Gestion des ruptures de services, déni de service
Sécurité des accès
Intégrité des échanges
Gestion de la rétention long terme / archivage
Ressources
Plateformes
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34
Gestion de la rétention long terme / archivage
Mixité et mouvance technique
BYOD
Adaptation aux changements rapides: modèles, OS, versions,
fournisseurs
Mobile Device Management
Cohabitation services entreprise vs. autres (professionnel vs
privé, appli entreprise vs autres applis…)
Objets internet: capteurs, automates
Risques
Sécurité des accès (liens public/privé, identification, contrôles
des droits)
Ressources
Clients

35. MAITRISER LES USAGES (EXEMPLES)
Polarité interne Polarité externe
Gouverner, définir, structurer, gérer, préserver, tracer… Identifier, qualifier, expérimenter, tracer, filtrer, adapter…
Gestion multi-devices, versioning… Mobilité
API, mash-up Objets connectés
Digital workplace Réseaux sociaux
Chartes utilisateurs Expérience client
Parcours clients
Multi-canal Applications (App stores)
Gestion des identités et des droits Services intermédiaires, intégration multi-services
Gestion de profils Anonyme versus identité
Gestion de canaux sécurisés
Usages
Interactions
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Gestion de canaux sécurisés

36. ADAPTER LES MODÈLES D’AE
Un autre défis majeur pour l’Architecture d’Entreprise concerne l’adaptation nécessaire de ses pratiques et
modèles de travail.
Même s’il demeure incontournable pour analyser, décrire, planifier, construire et faire évoluer de manière
cohérente et fiable le SI d’entreprise, le traditionnel modèle en couche montre des limites, en particulier hors
de son espace souverain.
A ce jour, les approches d'AE se sont développées autour de 2 axes essentiellement focalisés sur les besoins vus
des métiers et les moyens que l'entreprise se donnent pour y répondre :
• l’axe métier, adressé au travers des processus et des fonctions de l'entreprise,
• l’axe SI, adressé au travers des moyens utilisés en réponse aux activités des métiers.
Dans l’écosystème de l’économie et de la société numérique, l’approche pré-déterministe, planifiable (1
besoin-1 solution, 1 processus-1 jeu de fonctions…) est mise en défaut par la multiplicité des cas, la complexité
des interactions, l’immédiateté et dynamique de changement, la volatilité des attentes et des moyens.
D’autres lignes de force apparaissent:
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36
D’autres lignes de force apparaissent:
• L’information devient un enjeu critique et sa maitrise une valeur économique, indépendamment des
systèmes qui l’abrite.
• Les processus s’effacent derrière les usages, le comportement du client et la satisfaction de ses attentes.
Il existe de multiples réponses à un besoin.
• Les outils disparaissent derrière des plates-formes de solutions « client » intégrant des services et des
sources multiples et mouvantes, issues du monde numérique.

37. DES VUES COMPLÉMENTAIRES À INTÉGRER
Ces nouvelles règles du jeu qui accompagnent le développement de la société et de l’économie numérique
amène à faire évoluer les vues d'architecture pour prendre en compte ces autres dimensions propres à
l’écosystème d’affaires de l'entreprise.
Vue écosystème d’affaires
• L’ensemble des fonctions et des ressources que l’entreprise met ou envisage de mettre à la disposition des• L’ensemble des fonctions et des ressources que l’entreprise met ou envisage de mettre à la disposition des
clients et du public pour leur fournir des services, de manière directe ou indirecte, et s’assurer de leur
satisfaction et de leur fidélité.
Vue client
• L’ensemble des activités et des ressources que tel ou tel (type de) client met en œuvre dans la satisfaction
globale d’un besoin pour lequel l’entreprise propose une réponse complète ou partielle.
• Inclut en particulier, les moyens et canaux techniques, les applications et services, les jeux d’information et
les moyens d’expression du client.
Vue Information
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• L’ensemble des données et informations de toutes natures et de toutes origines, ainsi que leurs états et
caractéristiques, que l’entreprise doit gérer ou peut vouloir exploiter dans la conduite des ses activités aux
bornes de son écosystème d’affaires.

38. UN MODÈLE À ENRICHIR
© Club Urba-EA
38

39. « VUE ECOSYSTÈME D’AFFAIRES » (EXEMPLE)
Attraction Orientation Interaction Extension Rétention
InvestisseursInvestisseurs
Candidat
s
Prospect
s
Clients
Partenaire
s
© Club Urba-EA
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Source HOLOMAPS

40. « VUE CLIENT » (EXEMPLE)
© Club Urba-EA
40
Sur la base du modèle “client centric” popularisé par LEGO

41. « VUE INFORMATION » (EXEMPLE)
Source Présentation H. Peyret (Forrester)
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42. EN RÉSUMÉ, L’IMPACT SUR L’ARCHITECTURE DU SI…
…c’est surtout d’être en capacité de prendre en compte la dynamique et les pratiques des nouveaux modèles
d’affaires, la primauté donnée au client, en traitant les enjeux de la double polarité de l’écosystème
d’entreprise et des ressources numériques associées.
Pour mieux appréhender ces nouvelles donnes et les moyens d’y répondre dans un cadre cohérent et efficace
pour l’entreprise, il est nécessaire de faire évoluer le champ d’action et les pratiques d’AE pour y intégrer:
• La dimension écosystème externe et ses modes d’interaction avec le SI interne
• Les nouveaux acteurs de l’entreprise et les pratiques de la société numérique – collaboration, ouverture,
innovation, expérimentation, volatilité, mobilité, instantanéité….
• Les vues complémentaires aux modèles en couche traditionnels, vue client, vue information, vue
écosystème d’affaires
• L’hybridation des moyens technologiques, des services et des sources d’information
• La maitrise de composants de l’écosystème numérique hors du champ de gouvernance et de décision de
l’entreprise (préférences du public vs. standards internes), en y intégrant les responsabilités légales et
éthiques de l’entreprise
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42
• L’apport de valeur sur des registres plus pratiques, expérimentales centrés sur le résultat métier et moins
déterministes
En première instance, on se propose de cibler 3 domaines essentiels à la maitrise des composants et de
l’intégration de la chaine numérique aux bornes de l’écosystème d’entreprise, les attentes des clients, la
pertinence de l’information, la qualité des services, ainsi que des risques numériques associés

43. Une architecture numérique hybride intégrant :
• les ressources internes de l’entreprise (SI souverain),
• les services externes sous traités par les métiers
(CRM, réseaux sociaux, e-mailing de masse, PAO…),
les nouveaux services offerts (ceux de l‘écosystème,
UNE ARCHITECTURE OUVERTE, HYBRIDE
• les nouveaux services offerts (ceux de l‘écosystème,
ceux opportunistes via API, ceux recombinants en
temps réel). Services adaptés à chaque contexte
(social, géographique...), diffusant des informations
en temps réel (météo, GPS, open data…) ou des
prédictions (Big Data et algorithmes).
• la plate-forme numérique, le liant entre les 3:
l’orchestration, le suivi et la cohérence des services
Une architecture de plate-forme omni-canal
• FrontOffice omni-canal utilisé pour offrir des « expériences numériques » ou des « moments » (création
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43
• FrontOffice omni-canal utilisé pour offrir des « expériences numériques » ou des « moments » (création
d'un lien affectif) prédéfinis (rituels) ou inopinés (surprise).
Une accessibilité « technology agnostic » et « phygital » (physical + digital)
• sur tous les écrans (smartphones, tablettes, PC’s, TV’s),
• des grandes plates-formes technologiques de l’écosystème numérique (Apple, Google, MS).
Exploitant des API standard
• standard à une plate-forme ... ou à un écosystème … ou à une société …

44. C III
RÔLE DE
ARCHITECTURE D’ENTREPRISE DANS UN CONTEXTE D’ENTREPRISE NUMÉRIQUE
CHAPITRE III
RÔLE DE
L’ARCHITECTE
Architecte et transformation numérique
Des missions élargies
© Club Urba-EA
44
Des missions élargies
Activités impactées

45. ARCHITECTE ET TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
L’objectif: « en être » et contribuer activement aux actions de transformation numérique de l’entreprise,
en portant la vision de l’écosystème numérique d’entreprise
• appui à la définition des nouvelles cibles et modèles (ex. vues écosystème, client, information),
• mise en perspective des solutions traditionnelles et des impacts sur les systèmes internes,• mise en perspective des solutions traditionnelles et des impacts sur les systèmes internes,
• identification des cibles et des contraintes de transformation,
• participation à la conduite du changement…
en valorisant ses compétences sur l’ensemble du périmètre de l’écosystème numérique
• vision et connaissance globale de l’environnement SI d’entreprise,
• intégration et agrégation de solutions / données,
• facilitation et médiation entre les acteurs,
− Internes et externes
− Métiers et SI
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45
− Métiers et SI
− Autres fonctions impliquées, sécurité, qualité, juridique, archivage…
• fédération des points de vues,
− Stratégique : modèles d’affaires, plans, organisations
− Fonctionnel: besoins, modes de travail
− Opérationnel: solutions, services, contraintes
− Technologique : benchmarking, veille
− Financier: standardisation, réutilisation, valeur ajoutée

46. LES DÉFIS DE L’ARCHITECTE
Pour assoir sa crédibilité et son rôle dans la transformation numérique de l’entreprise, l’Architecte doit faire
évoluer ses pratiques, en particulier pour traiter la bipolarité et les antagonismes entre des missions
historiquement centrées sur la gouvernance de l’espace SI souverain et la culture d’ouverture, de rupture et
d’innovation permanente de l’espace numérique externe.
© Club Urba-EA
46
L’Architecte devra aussi développer de nouvelles compétences en réponse aux exigences propres de
l’économie numérique, les nouveaux modèles d’affaires, les nouveaux acteurs, dans et hors de l’entreprise, les
attentes des clients ainsi que la multitude d’offres de service et de développements technologiques.

47. DES MISSIONS ÉLARGIES
Dans le contexte de transformation numérique des entreprises, le projet a choisi de se concentrer sur la
maitrise de la chaine numérique « étendue » de l’entreprise, avec une double exigence:
• Étendre les activités des architectes aux ressources de l’écosystème numérique et à ses interactions avec
le SI d’entreprise – ex. big data, expérience client, services cloud, mobilité, M2M…
• Garantir la continuité de service du SI interne – ex. excellence opérationnelle, sécurité, conformité,• Garantir la continuité de service du SI interne – ex. excellence opérationnelle, sécurité, conformité,
disponibilité…..
Exemple…
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47

48. DOMAINES D’ACTIVITÉS D’AE IMPACTÉES
En référence à la matrice d’activités d’AE du Club Urba-EA
© Club Urba-EA
48

49. ACTIVITÉS D’AE IMPACTÉES – 1/2
Pilotage du SI… définir,
• les exigences et les composants de l’écosystème SI d’entreprise dans les activités de gouvernance et
pilotage de l’AE,
• une politique des ressources, services et solutions externes critiques ,
• une politique BYOD,• une politique BYOD,
• les exigences de cohérence architecturale avec les politiques de sécurité et de conformité…
Connaissance du patrimoine SI… positionner et cartographier,
• les ressources critiques de l'écosystème d'entreprise (ex. services cloud, open data, flux)…
Architecture de référence du SI… préciser et appliquer,
• les règles et patterns d'intégration des services et ressources externes (couplages forts, intermédiations),
• les règles de gestion des accès omni-canaux et multi-devices ,
• les catalogue des services et solutions externes qualifiées (ex. services cloud),
© Club Urba-EA
49
les catalogue des services et solutions externes qualifiées (ex. services cloud),
• le suivi et l’évaluation des évolutions technologiques, des services et des codes de l’écosystème numérique,
et contribuer aux expérimentations…

50. ACTIVITÉS D’AE IMPACTÉES – 2/2
Fondations du SI… identifier et qualifier,
Information
• les référentiels Open Data fournies, Open Data utilisées, sources Big Data
• les canaux de fourniture ou collecte d'informations externes
• le cadre de gestion du cycle de vie et de traçabilité des données externes• le cadre de gestion du cycle de vie et de traçabilité des données externes
• la pérennité et intégrité de l'information, et des sources
• le cadre juridique des données externes, données personnelles…
Applications
• le portfolio services externes (solutions, SAAS, PAAS)
• les règles et standards d'API
• les clauses "impératives" contractuelles des services externes…
Infrastructure
l’infrastructure d'intégration externe et hybride
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• l’infrastructure d'intégration externe et hybride
• l’infrastructure de communication omni-canal
• l’infrastructure de control des accès étendus
• le contrôle des identités et droits externes
• le niveau de disponibilité, performance et fiabilité 24x7
• les clauses "impératives" contractuelles des services externes…

51. UN RÉSEAU DE COMPÉTENCES ÉTENDU
Pour contribuer efficacement au développement de l’entreprise numérique, l’architecte doit faire évoluer son
rôle, ses pratiques et ses compétences de facilitateur et d’intégrateur au sein d’un réseau de prescripteurs, de
contributeurs et d’opérateurs, élargi aux nouveaux acteurs internes et externes de l’écosystème numérique de
l’entreprise.
Et d’autres…
© Club Urba-EA
51

52. EN RÉSUMÉ, LE RÔLE DE L’ARCHITECTE…
…c’est surtout, un facilitateur et un intégrateur des objectifs, des exigences et des moyens propres des
différents acteurs, métiers, SI, internes, externes, dans un écosystème numérique cohérent et fiable au service
de l’ensemble des activités de l’entreprise, traditionnelles et numériques.
Aux missions et activités traditionnelles de gouvernance, de conception, d’évolution et de rationalisation de
l’architecture du SI d’entreprise, l’architecte d’écosystème numérique doit ajouter les compétences liés aux
nouveaux modèles d’affaires, à la proposition de solutions rapides, à l’intégration des innovations inachevées
de la société numérique, à la maitrise des multiples sources d’information.
Dans la phase de transformation et de développement des nouveaux canaux économiques, l’architecte doit
aussi se positionner comme porteur de l’intégrité de la chaine numérique « étendue » de l’entreprise, en
permettant une intégration itérative et maitrisée des ressources externes, tout en s’assurant de la préservation
de la continuité des services existants.
© Club Urba-EA
52

53. DSI ET ARCHITECTES, DES RÔLES À RÉINVENTER
Les challenges de la DSI et de l’EA
• Sortir du modèle SI <-> centre de coûts
• Coûts élevés et les délais de réalisation sont incompatibles avec les modèles d’affaires numériques
• Nécessité d’avoir à gérer des centaines de « petits » projets à durée de vie réduite (projets exploratoires,
opportunistes…)opportunistes…)
• Les méthodes « agiles » mettent l’EA traditionnel en difficulté (temps, méthodes, règles…)
• Avec le risque de voir l’EA disparaitre de certaines entreprises
Réinventer le rôle l’informatique d’entreprise
• Accroitre le temps donné à l’innovation -> 30%
• Incorporer des ressources issues de la culture numérique -> Gen Y (moins de 30 ans)
• Faire évoluer les compétences nécessaires au développement des nouveaux services
• Rapprocher la maitrise technologique des métiers -> Marketing Technologists
• Externaliser les services non stratégiques (commodités)
© Club Urba-EA
53
• Externaliser les services non stratégiques (commodités)
• Focaliser les efforts sur les nouveaux modèles d’affaires
• Prendre en compte l’accélération du temps
Sans oublier les compétences nécessaires à la maitrise et continuité des systèmes internes
• Maintenir la motivation des personnels, y compris les architectes, devant rester mobilisés sur ces
environnements « anciens » moins attractifs.

54. LE RÔLE DE L’ARCHITECTE, À REPOSITIONNER
Accompagner les challenges du Groupe
• Aider à structurer et à formaliser le cadre de pensée métier (stratégique et opérationnel), voire l’influencer
− Comprendre les forces en jeu dans les domaines d’activité concernés (principalement cosmétique, mais aussi
textile et home care)
− Comprendre l’évolution des modèles d’affaires
− Poser les bonnes questions pour challenger les postures a priori ou historiques− Poser les bonnes questions pour challenger les postures a priori ou historiques
− Aider à prioriser en fonction des impératifs de demain, et non d’hier
• Comprendre les impacts des évolutions business sur le Système d’Information
• Comprendre les impacts des évolutions technologiques et de leurs usages potentiels sur la stratégie métier
et les activités opérationnelles, et être force de proposition envers les décideurs métier et IT sur les
opportunités associées (passer d’un modèle fournisseur à un modèle de co-construction)
Accompagner les challenges de la DSI : faire levier du passé et anticiper l’avenir
• Articuler des Systèmes Informatiques avec des cycles de vie très différents
− Depuis les systèmes historiques (back office commerciaux, systèmes de fabrication et distribution…) jusqu'aux
prototypes numériques innovants (applications mobiles spécialisées, expérimentations digital-in-store…)
© Club Urba-EA
54
• Faire coopérer des cultures différentes et accompagner la transition des compétences
− Culture générationnelle (en particulier sur le numérique)
− Culture projet (cycle en V vs « agile », livrables documentés, Comités de pilotage…)
− Culture technique (Mainframe, CICS, Adabas, web services, J2EE, iOS…)
• Focaliser les ressources sur le cœur du métier de demain (l’essentiel) et sous-traiter/externaliser le reste
(commodités)
• Continuer à faire évoluer ce qui fonctionne déjà

55. LES EDITIONS DU CLUB URBA-EA
Le Club URBA-EA, Club « Urbanisme des SI – Enterprise Architecture », traite les différentes questions posées
par l’urbanisation des Systèmes d’Information (SI), ou selon la terminologie anglo-saxonne, par « l’Enterprise
Architecture ».
Le champ des préoccupations va des processus métiers à l’architecture des systèmes applicatifs.Le champ des préoccupations va des processus métiers à l’architecture des systèmes applicatifs.
Le Club URBA-EA est une association inter entreprises, créée en 2000 par : AXA, FNAC, SUEZ
ENVIRONNEMENT Lyonnaise des Eaux, ORESYS, RATP.
Le Club compte aujourd’hui près de 70 grandes entreprises et administrations.
Site : www.urba-ea.org
Le Club a pour vocation :
© Club Urba-EA
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Le Club a pour vocation :
d’échanger entre professionnels en charge de l’évolution des systèmes d’information:
urbanistes, architectes, responsables des études, responsables de maîtrise d’ouvrage…
de capitaliser les retours d’expérience et les savoir-faire,
de promouvoir ces démarches auprès des entreprises (Directeurs de S.I., Maîtres d’ouvrage,
Management, …) ainsi qu’auprès de l’enseignement supérieur.