L'organisation connectée : repenser l'aménagement pour les travailleurs de la connaissance

REPENSER L’AMÉNAGEMENT POUR LES TRAVAILLEURS DE LA
CONNAISSANCE
L’organisation
connectée

Livre blanc sur l’organisation connectée
© Conseils Atelya et MESSIER designers – Tous droits réservés, 2014
2
Un pas de plus
vers l’entreprise
de demain.

© Conseils Atelya et MESSIER designers – Tous droits réservés, 2014 3
Table des matières
Avant-propos..................................................................................................................................................................................... 5
L’intérêt pour l’organisation connectée ..................................................................................................................................... 6
Des changements sociologiques et technologiques.............................................................................................................. 6
Vers un travailleur connecté.......................................................................................................................................................... 7
Un écart majeur entre les changements et les aménagements ......................................................................................... 7
Repenser les aménagements ........................................................................................................................................................ 9
Au-delà du design............................................................................................................................................................................ 9
Trois tendances d’aménagements d’organisation connectée............................................................................................. 9
Concevoir l’aménagement............................................................................................................................................................12
1. Analyser l’organisation : comprendre les routines, les outils et la culture..................................................................12
2. Identifier et prioriser les interactions .....................................................................................................................................13
3. Concevoir l’aménagement .......................................................................................................................................................16
4. Élaborer une stratégie d’appropriation ................................................................................................................................16
Les bénéfices de l’organisation connectée ..............................................................................................................................18
Les défis à prévoir............................................................................................................................................................................19
Éléments à retenir...........................................................................................................................................................................20
Pour en savoir plus.........................................................................................................................................................................22

4
AVANT-PROPOS

AVANT-PROPOS
Le concept de l’organisation connectée (connected workplace) réfère à l’intégration de nouvelles
technologies et d’approches d’aménagement novatrices visant à soutenir les interactions des employés
d’une organisation. Ce concept vise à assurer un alignement des aménagements de travail et des
pratiques managériales en réponse aux changements sociologiques et technologiques actuellement
vécues par les organisations. Il induit, par exemples, des initiatives pour favoriser la mobilité, la
flexibilité et la collaboration pour des travailleurs de plus en plus connectés.
Toutefois, le rythme de transformation des aménagements ne suit pas le rythme d’évolution de ces
changements. En effet, les bâtiments évoluent aux demi-siècles et les lieux de travail aux décennies,
alors que les projets majeurs de transformation sont initiés aux trois ans, les changements
générationnels occurrent aux huit ans et les changements de technologies aux dix-huit mois. Cet écart
sous-tend une opportunité marquée pour les décideurs : celle d’augmenter la performance de leur
organisation via le rehaussement de leurs aménagements.
L’objectif de ce livre blanc est de présenter le concept de l’organisation connectée et d’outiller les
décideurs avec une approche de conception d’aménagements pour leur organisation. Il est le fruit de
l’expérience et de l’expertise combinée de la firme de conseil en management Conseils Atelya et de la
firme de design stratégique MESSIER designers.
Bonne lecture !

6
L’INTÉRÊT POUR L’ORGANISATION CONNECTÉE
Des changements sociologiques et technologiques
Depuis une dizaine d’années, les générations Y ont commencé à intégrer le marché du travail en remplaçant les Baby
Boomers. Cette fois-ci, le contexte sociologique suggère davantage qu’une croisée des générations comme ce fût le cas
autrefois. En effet, bien que chacune ait ses particularités, l’écart avec les générations passées est particulièrement
important aujourd’hui. Il s’illustre non seulement au niveau des valeurs et à l’égard des personnes, mais aussi – et surtout
– vis-à-vis des attentes des Y face à l’organisation.
Sur le plan du travail, ces générations sont réputées pour être individualistes et constamment en attente d’opportunités
d’apprentissage et d’avancement. Paradoxalement, ils sont les premiers à avoir adopté les outils et les réflexes de
collaboration issus du Web. Ils ont ainsi développé des modes d’interactions performants reposants sur l’usage de la
technologie. Contrairement à leurs
prédécesseurs, la qualité de vie
(regroupant des facteurs tels que la
proximité du bureau et l’équilibre entre la
vie personnelle et la vie professionnelle)
de même que la flexibilité de l’horaire de
travail et l’accès à des technologies
performantes représentent des facteurs importants dans la sélection d’un emploi.
Il n’est pas étonnant que de plus en plus de travailleurs de cette génération opèrent désormais de la maison ou en
mobilité. En effet, environ 50% d’entre eux s’attendent à pouvoir travailler à distance (en télétravail) et environ 40%
souhaitent utiliser leurs propres appareils technologiques. Cette tendance est communément appelée le Bring Your Own
Device (BYOD)1
.
En parallèle, l’émergence de nouvelles tendances technologiques met à la disposition des entreprises de nombreuses
solutions permettant d’augmenter leur performance. L’acronyme « SMACT » est de plus en plus utilisé pour caractériser
ces tendances. Le « S » (pour Social) réfère à l’adoption rapide des réseaux sociaux (internes et externes à l’entreprise)
permettant de favoriser la collaboration et d’accélérer les échanges2
. Le « M » (pour Mobile) réfère à l’arrivée d’appareils
mobiles de plus en plus puissants – et l’adoption rapide de ces derniers – permettant de faciliter le travail en contexte de
mobilité. Le « A » (pour Analytics) réfère à l’usage de systèmes d’analyse permettant de récolter et d'étudier une quantité
impressionnante d’information afin
d’améliorer la gestion et accélérer la
prise de décision. Le « C » (pour
Cloud) réfère aux services,
plateformes et infrastructures offertes
par l’infonuagique permettant l’accès
à partir de n’importe quel appareil, à
1
Knoll Research (2014). Proportion of the Time per Location Infographic.
2
Lespérance L. et P. Létourneau (2011). L’entreprise 2.0 – Les réseaux sociaux d’entreprise : un levier de valeur pour l’organisation, Conseils Atelya.
L’INTÉRÊT POUR L’ORGANISATION CONNECTÉE

tout moment et en tout lieu. Puis, le « T » (pour Things ou Internet of Things) réfère à l’intégration de technologies
interconnectées dans l’environnement physique permettant de faciliter et d’automatiser la communication entre les objets
réels et virtuels.
Vers un travailleur connecté
La mixité entre les attentes des générations Y et Z et l’intégration de nouvelles tendances technologiques dans l’univers
professionnel façonnent petit à petit le travailleur de demain.
Un écart majeur entre les changements et les aménagements
L’écart entre la capacité d’adaptation des entreprises et la rapidité avec laquelle surviennent les changements
sociologiques et technologiques est frappant. Plus particulièrement, le rythme de transformation des aménagements ne
suit pas le rythme d’évolution de ces changements. Les organisations doublent leur capacité technologique tous les 18
mois. Les projets de transformations organisationnelles surviennent aux trois ans. Le remplacement générationnel
s’effectue aux huit ans. Par contre, les organisations revoient leurs aménagements aux décennies et leur bâtiment aux 40
ans3
.
3
Knoll Research (2014). Rate of Change Infographic.

8
Cet écart est l’objet de cette publication :
> Dans bien des cas, les aménagements sont mal adaptés aux interactions du travailleur connecté ;
> Repenser les aménagements représente une source de bénéfices multiples pour les organisations, tant en terme
de performance, mais également d’attractivité et de rétention des meilleurs talents.
« C’est évidemment important pour une organisation de se donner des valeurs qui
témoignent d’une culture de collaboration. C’est important aussi de consacrer du temps,
de valoriser le temps consacré au travail de collaboration. Par contre, se donner en plus
un lieu, un espace de collaboration, c’est jouer sur un autre plan, celui des rituels de
l’organisation, et là, je crois, par ces espaces, on accélère la transformation de
l’organisation collaborative. »
- Christine D. Brunelle chef de projet, Hydro-Québec

REPENSER LES AMÉNAGEMENTS
Au-delà du design
Le caractère esthétique n’est généralement pas le seul critère sur lequel une personne se base pour choisir sa demeure.
Celle-ci devra également être fonctionnelle. On y retrouve plusieurs pièces distinctes tel le portique, le salon, une salle à
manger et un ou plusieurs endroits où dormir. Pour chacune de ces pièces, les choix d’aménagements (eg. le rangement,
les accessoires, l’éclairage) contribuent à la rendre fonctionnelle et pratique. Les choix d’agencements (eg. le style du
mobilier, le recouvrement de sol, les divisions)
permettent de créer des atmosphères propices à chaque
contexte d’utilisation. Tous ces choix de fonctionnalités
et d’ambiances permettent d’aligner les pièces aux
usages que les occupants en font. Celles-ci seront
organisées pour supporter différents types d’interactions
au gré de leurs occupants : l’entrée pour déposer ses
effets personnels et accueillir les invités, le salon pour se
détendre, se divertir et discuter, et les chambres pour
retrouver plus d’intimité, se vêtir et favoriser le sommeil.
Cette logique devrait également s’appliquer à un autre
lieu où les personnes passent une portion importante de
leur temps : l’espace de travail. Tout comme les espaces
personnels, les espaces professionnels devraient être conçus de sorte à supporter les différentes interactions découlant
des modes de travail afin de maximiser leur performance.
L’organisation connectée sous-tend ainsi que l’organisation met à disposition des employés des aménagements et des
technologies de travail adaptés à la nature de leurs interactions. Il sous-tend également un paradigme managérial : celui
où les décideurs offrent des choix qui, par exemple, permettent à leurs employés de travailler n’importe où, avec
n’importe qui, n’importe quand et avec n’importe quelle technologie.
Trois tendances d’aménagements d’organisation connectée
Les dernières années ont été marquées par un intérêt croissant des organisations – souvent celles réputées comme étant
les plus innovantes – à rehausser leurs aménagements de travail afin de mieux soutenir les interactions de leurs
travailleurs. Bien que les exemples diffèrent d’une organisation à l’autre, trois grandes tendances en matière
d’aménagements connectés se démarquent : l’initiative empathique, l’initiative flexible et l’initiative collaborative.
REPENSER LES AMÉNAGEMENTS

10
L’initiative empathique
L’initiative empathique vise à favoriser le bien-être des
employés et, conséquemment, d’augmenter la
productivité, l’attractivité et la rétention des meilleurs
talents. Elle permet d’étendre le confort du foyer au
travail, en intégrant des lieux de détente, des espaces de
repos ou encore des espaces verts. Dans d’autres cas, elle
rend la vie corporative plus amusante, en intégrant des
éléments ludiques aux lieux de travail. L’initiative
empathique peut également faciliter la vie des employés,
en offrant des services de base, ou veiller à leur santé via
des lieux ou des initiatives favorisant l’exercice.
Airbnb (design apaisant et environnemental)
Busbud (espace récréatif)
L’initiative flexible
L’initiative flexible, pour sa part, vise à favoriser la
conciliation de la vie personnelle et de la vie
professionnelle des employés et, conséquemment
augmenter la productivité, l’attractivité et la rétention
des meilleurs talents. Elle permet également la
réduction des coûts liés à l’utilisation et à la gestion
des espaces de travail par sa modularité.
Evernote (vélos libres, gym)
Hootsuite (espaces repos)
Hellopro (mobilier modulaire)

L’initiative collaborative
L’initiative collaborative vise à favoriser les échanges
entre les employés et, par le fait même, augmenter la
productivité en stimulant l’intelligence collective.
L’initiative collaborative est aux organisations ce que
les réseaux sociaux sont aux Web : un lieu favorisant
la rencontre de personnes et l’échange informel et
spontané d’idées.
Evernote (espace collaboratif)
Bien que des exemples populaires de projets
d’aménagement tels ceux entrepris chez Google
puissent donner envie de se lancer spontanément
dans un exercice de conception, il est important de
comprendre que ces projets ne sont pas qu’une
question de design intérieur ou de tendances à la
mode. Il s’agit de véritables transformations des lieux
afin de soutenir les nouvelles interactions et visant
l’augmentation de la performance organisationnelle. Il
s’agit également de moyens concrets d’améliorer
l’expérience-employé4
d’une organisation.
Google
4
Alberola, L. (2013). Les technologies sociales
et la nouvelle expérience-employé.
As designers, we do not just
design the environment, we
are designing experience
and we are designing
behavior.
- Ginny Caldwell
directrice service design, Southest Venture’s

12
CONCEVOIR L’AMÉNAGEMENT
L’approche que nous avons développée combine un ensemble d’expertises, allant de l’analyse d’affaires au design
industriel, et de l’intégration technologique à la gestion du changement. Cette approche vise à améliorer le soutien des
interactions par la création d’aménagements pour l’organisation connectée et, ultimement, à augmenter la performance
des organisations. L’approche est structurée en quatre étapes.
1. Analyser l’organisation : comprendre les routines, les outils et la culture
Les changements sociologiques et technologiques décrits en introduction affectent beaucoup d’organisations et
particulièrement celles qui emploient des travailleurs de la connaissance. Selon la firme de recherche Gartner, près de
40% du travail qui sera effectué en 2015 sera réalisé par ce type de travailleurs5
. Une connaissance approfondie de leurs
routines de travail représente donc un point de départ crucial à la conception d’aménagements connectés.
Selon notre expérience, les travailleurs de la
connaissance occupent près de 50% de leur temps en
contexte collaboratif : environ 30% à collaborer de
manière formelle, c’est-à-dire en « travail de groupe », et
environ 20% de manière informelle, c’est-à-dire en «
collaboration ad hoc » ou « activité sociale ». L’autre
moitié du temps est généralement occupée par des
activités isolées, c’est-à-dire en « focus ».
Ces ratios peuvent varier d’une organisation à une autre,
selon la nature du travail effectué et l’industrie. Afin
d’identifier adéquatement les routines de travail dans une
organisation donnée, une collecte d’information sous
forme d’entretiens semi-structurés peut être réalisée.
Sans entretien, il est également possible d’étudier les processus d’affaires comme source d’information. Toutefois, ces
derniers ne révèleront que les routines formelles, au détriment des entretiens qui permettront de révéler à la fois les
routines formelles et informelles. À la lumière de l’information collectée, il sera alors possible de cartographier les routines
de l’organisation et d’identifier celles devant être priorisées.
5
Gartner (2010). Watchlist : Continuing Changes in the Nature of Work, 2010-2020.
CONCEVOIR L’AMÉNAGEMENT

Lors des entretiens, des questions doivent aussi être posées sur les outils préconisés dans l’exécution des routines et les
outils dont l’acquisition permettrait d’améliorer la productivité ou la qualité de certaines activités. Par exemple, un
travailleur en contexte de réflexion pourrait utiliser – ou souhaiter utiliser – un tableau intelligent afin d’écrire ses idées et
les partager électroniquement avec des collègues à distance. Ces questions permettront d’identifier les outils dont dispose
l’organisation et ceux dont elle devrait disposer afin de rehausser les interactions de ses employés. Les entretiens effectués
avec les employés permettent de mieux saisir la subtilité de la culture organisationnelle. Lors de ces entretiens, des
questions devraient permettre d’identifier, parmi les normes implicites, des leviers et des freins reliés à l’utilisation de
futurs aménagements ou technologies. Les entretiens effectués avec les décideurs, quant à eux, permettent de mieux
comprendre les mécanismes de gouvernance et les règles avec lesquels ils coordonnent et encadrent l’exécution du
travail. Lors de ces entretiens, des questions devraient permettent d’identifier, parmi les normes explicites, des leviers et
des freins à l’utilisation de futurs aménagements ou technologies.
Les premières questions (ie. les routines et les outils) visent essentiellement à assurer l’utilité des futurs aménagements.
Les secondes questions (ie. les perceptions culturelles et les mécanismes de gouvernance) visent à assurer l’utilisation des
futurs aménagements. Les prochaines étapes de l’approche découlent directement des résultats issus de ces questions.
2. Identifier et prioriser les interactions
L’analyse des routines, des outils, de la culture et de la gouvernance permet de mieux comprendre la dynamique
organisationnelle et d’identifier les interactions qui en émergent. Une interaction est définie comme un rapport
professionnel entre deux employés et plus afin d’accomplir une tâche. Chaque interaction est rattachée à une ou plusieurs
routines de travail selon son niveau de formalité et d’intensité collaborative.

14
L’ESPACE
COLLABORATIF
Un exemple
d’aménagement pour
l’organisation
connectée

16
Dans les organisations modernes, le niveau de complexité du travail est devenu tel qu’il est de plus en plus difficile de
compléter une tâche ou un projet de façon isolée. Les interactions occupent ainsi une place centrale dans la vie
corporative et plus particulièrement pour les travailleurs de la connaissance, dont la moitié de leur temps est consacré à
la collaboration formelle et informelle.
Une interaction n’a pas la même valeur d’une organisation à une autre. Nous recommandons donc de définir des
critères de priorisation des interactions. Cette priorisation permettra d’identifier les interactions qui génèrent le plus
de valeur à l’organisation et qui, conséquemment, devraient être soutenues par de futurs aménagements.
3. Concevoir l’aménagement
À partir des interactions identifiées comme étant les plus importantes pour l’organisation, il est possible d’entamer un
travail de conception. Ce dernier doit tenir compte d’un ensemble de facteurs, allant des caractéristiques des interactions
à soutenir jusqu’aux outils disponibles ou en cours d’acquisition ainsi que des leviers et freins culturels et de gouvernance.
Dans le cas précis d’un espace collaboratif, par exemple, une attention toute particulière est généralement portée à la
création d’un lieu où la communication est amplement soutenue à l’aide de moyens physiques et/ou technologiques
(e.g. surfaces d’écriture sur les murs, écrans de présentation, outils de télécommunication, accès à des réseaux virtuels).
Mais peu importe le type d’aménagement – empathique, flexible ou collaboratif – la conception doit tenir compte des
besoins latents (implicites) de ses utilisateurs tout comme des objectifs d’affaires visés par les décideurs.
À cette étape de l’approche, les décideurs font généralement face à un choix stratégique : opter pour une conception
généraliste, c’est-à-dire une conception qui soutient relativement bien un nombre important d’interactions, ou une
conception affinée, c’est-à-dire une conception qui soutient parfaitement un nombre restreint d’interactions. Le travail
de conception – tant en matière de choix esthétiques, fonctionnels et d’intégration technologique – sera conséquent de
cette décision, de même que les bénéfices d’affaires attendus du projet.
4. Élaborer une stratégie d’appropriation
À partir de la connaissance acquise sur les perceptions culturelles et les mécanismes de gouvernance, il est recommandé
d’élaborer une stratégie d’appropriation qui tient compte des leviers et des freins préalablement identifiés. D’une part,
les leviers permettront de relever les éléments les plus propices à inciter l’adoption des nouveaux aménagements. Par
exemple, lors de notre accompagnement d’un client du secteur de l’énergie, l’un des leviers était l’emphase portée, tant
par la haute direction que les employés, sur l’importance de la collaboration. Il a donc semblé évident de miser sur ce
thème lors de la communication visant à promouvoir les nouveaux aménagements. De plus, des activités de lancement
visant à expliquer différentes méthodes de collaboration ont permis aux employés d’imaginer de nombreuses façons
d’adopter les nouveaux aménagements. D’autre part, les freins permettront de focaliser sur les éléments à améliorer,
modifier ou éviter pour favoriser l’adoption. Par exemple, une organisation où les décideurs considèrent qu’un employé
qui n’est pas à son poste ne travaille nécessairement pas aura évidemment beaucoup de difficulté à valoriser l’usage
d’aménagements empathiques, flexibles ou collaboratifs. En effet, la culture de gestion représentera un frein important à
l’adoption d’aménagements visant à faciliter des interactions d’échanges informels et spontanés. Dans ce cas, un travail
de gestion du changement allant bien au-delà de l’appropriation des aménagements devra avoir lieu.

La stratégie d’appropriation, bien qu’elle soit présentée de façon séquentielle dans cette approche, démarre au moment
même où le projet de conception débute. En effet, l’implication des employés, soit à proposer de nouveaux
aménagements ou à co-concevoir les aménagements, est cruciale au succès du projet, c’est-à-dire l’adoption des
aménagements par les employés.
Afin de mesurer l’adoption et valider que l’appropriation est atteinte, il est possible d’évaluer le niveau de satisfaction des
employés à l’égard des aménagements. En complément, il est également possible de mesurer le taux d’utilisation des
aménagements d’une organisation connectée, via différents indicateurs et appareils (ie. compteurs, senseurs).
Même si les organisations connectées visent avant tout le soutien des interactions, leurs bénéfices se font généralement
sentir sur l’ensemble de l’organisation.
Le géant de l’informatique DELL a mis en place en 2010 une initiative d’organisation
connectée offrant des choix aux employés sur leur horaire de travail et le lieu. Les
résultats démontrent une augmentation de la satisfaction des employés de 14 points,
une implication environnementale renforcée et une meilleure conciliation entre la vie
personnelle et professionnelle.
Dell (2012). Workforce Commitment : Connected Workplace Changes How We Work.
« Dans l’appropriation des nouveaux lieux, il est important qu’il y ait des moments de
célébration, d’inauguration. Dans le cadre du projet de Modernisation de la Place
Dupuis, je n’ai pas manqué une opportunité pour créer ces évènements de lancement.
L’idée pour moi est d’opposer le sentiment de peur lié au changement à celui de la joie et
du plaisir qu’offre la fête. »

18
LES BÉNÉFICES DE L’ORGANISATION CONNECTÉE
En plus d’être outillées face aux changements sociologiques et technologiques, les organisations connectées réalisent
d’autres bénéfices importants dans une perspective d’amélioration de la performance6
.
COMMUNICATION MANAGEMENT INNOVATION GESTION DES TALENTS
 Réduction du temps lié à la
coordination de rencontres
 Réduction de « l’effet silo »
 Réduction des coûts
 Favorise le partage de
bonnes pratiques
 Augmentation de la
productivité
 Réduction des coûts liés aux
réunions et aux
immobilisations
 Meilleure gestion de la qualité
 Optimisation de l’utilisation
des lieux
 Favorise le développement
durable
 Augmentation de
l’innovation
 Augmentation du taux de
réussite des innovations
 Augmentation de la rapidité
à améliorer les produits
 Augmentation de la rétention
(personnel et information)
 Augmentation de
l’engagement et la satisfaction
des employés
 Augmentation de
l’apprentissage informel7
6
Morgan J. (2010). The Impact of Collaboration on Enterprise Performance, The future of organization.; Morgan J. (2010). Does Collaboration Really
Impact Business Performance, CMS Wired.; Sullivan J. (2011). Cross-Functional Collaboration: Discovering Its $ Value and the Genius of Google, ere.net.
7
Guillotte F., Foltz H. (2012). Organisation apprenante 2.0 : Un nouveau virage pour la formation en entreprise, Atelya.
LES BÉNÉFICES DE L’ORGANISATION CONNECTÉE
La compagnie de réseautique Cisco Systems a entrepris vers la fin des années 2000 une
initiative d’organisation connectée. Le réaménagement de son campus lui a permis de
diminuer les coûts reliés au loyer (37%) et à la construction (42%), de réduire les coûts
associés aux immobilisations de 37% (eg. entretien ménager, déménagements) et de
réduire la dépenses en fourniture par cubicule de près de 50%.
Cisco Systems (2007). Connected Workplace : A Cisco on Cisco Case Study : Inside Cisco IT.

LES DÉFIS A PREVOIR
Défis Pistes de solution
PERTE DE CONTRÔLE
Obstacle : « J’ai besoin de savoir où est mon équipe et de voir qui fait
quoi pour bien gérer. »
Dans des structures organisationnelles classiques, les
gestionnaires gèrent des employés fonctionnels ou ayant le
même poste qui sont généralement assignés à un bureau non
loin du leur. Changer ces vieilles routines et permettre aux
employés de travailler en équipes, de ne pas nécessairement
leur assigner un bureau fixe et permettre le travail à distance
peut donner l’impression d’un manque de contrôle au
gestionnaire du fait qu’il ne voit plus directement ses employés.
1. Habiliter les gestionnaires aux nouveaux modes de gestion
2. Animer des ateliers de développement de la confiance
LA PEUR ET L’ADOPTION
Obstacle : « Est-ce que moi aussi j’ai le droit? Est-ce que ça va
déranger mon gestionnaire? »
Bien que les nouveaux aménagements soient disponibles et que
certaines règles ait été changées, certains employés pourraient
se montrer craintifs quant à leur utilisation, souvent parce que
ces changements n’ont pas été initiés directement par leur
gestionnaire.
1. Une bonne communication individuelle permet d’entendre
les perceptions par groupes d’employés et d’assurer leur
adhésion
2. Une bonne communication collective permet d’unifier les
deux côtés et montrer que leur vision est partagée
TRAVAILLER DANS LES NOUVEAUX AMÉNAGEMENTS
Obstacle : « Les nouveaux espaces sont bien jolis, mais, pour
travailler, il me faut de l’équipement. »
La mise en place de nouveaux aménagements peut parfois
transformer la nature même du travail et dépasse alors le cadre
des interactions. Les outils de travail ne sont plus rattachés au
lieu de travail (eg. poste fixe, ligne téléphonique, écran,
fournitures), mais bien à l’employé mobile.
1. Analyser la nouvelle expérience-employé
2. Assurer la congruence entre les différents aménagements
pour prévoir les obstacles
3. Combler les besoins en équipement
LES DÉFIS À PRÉVOIR
La COO de Citi explique que ce qui lui a permis de surmonter ces défis dans son projet sont l’utilisation de
technologie qui supporte les nouveaux aménagements, la création de normes expliquant comment travailler dans
les nouveaux aménagements et permettre aux employés de personnaliser leurs aménagements pour faciliter
l’appropriation.
Galinsky E et E. Tahminciogly (2014). Why Citi Got Rid of Assigned Desks, Havard Business Review.

20
ÉLÉMENTS À RETENIR
Conséquence des changements sociologiques et technologiques auxquelles font face les organisations, les décideurs
doivent entreprendre des transformations sur le plan managérial et sur le plan des aménagements pour adapter leurs
organisations à la nouvelle réalité – la philosophie de l’organisation connectée (connected workplace).
> Le rythme de transformation des aménagements ne suit pas le rythme de changement de la nature du travail ;
> Afin de contrôler leur exposition à ce changement et de prévenir le désalignement, les organisations doivent
entreprendre une transformation ;
> Parmi les objectifs de cette transformation, la conception d’aménagements doit permettre la collaboration
présentielle ;
> Puisque la collaboration est un sujet complexe notamment parce qu’il traite d’aspects humains, d’aspects
technologiques, d’aspects normatifs et d’aspects techniques, la réussite de tels projets requiert le suivi d’une
méthodologie rigoureuse.
ÉLÉMENTS À RETENIR
« Avant de s’attaquer à toute transformation, il est important de bien comprendre, de
documenter, de mesurer. Si on n’a pas en main un bon diagnostic culturel de
l’organisation, des freins culturels et de ses leviers de changement, on risque fort de
manquer complètement notre coup. »

Et votre stratégie d’organisation connectée ?
Passez à l’action.

22
POUR EN SAVOIR PLUS
NICOLAS PETERSON LUC LESPÉRANCE
Analyste d’affaires
Conseils Atelya
Directeur associé
Conseils Atelya
De sa double compétence en gestion et en technologies
de l’information, Nicolas intervient sur des mandats du
secteur financier et du secteur public. Ses intérêts de
recherche portent sur la compétitivité des organisations, le
gouvernement électronique, et l’utilisation et les bénéfices
des technologies.
Passionné par les technologies collaboratives et la gestion
de l’Innovation, Luc accompagne les décideurs des
grandes entreprises montréalaises et françaises dans la
compréhension de l’impact transformationnel des
technologies sur leurs modèles d’affaires. Il est reconnu
pour son expertise en matière de conduite du
changement, plus précisément dans l’élaboration de
stratégies d’adoption et de gestion des technologies de
collaboration interne. Depuis cinq ans, il est engagé dans
la gestion de la croissance de la firme.
PAUL PINARD
Designer stratégique
MESSIER designers
Paul touche au développement de produits, l’élaboration
de services et de modèles d’affaires. Son expertise porte
sur un plan plus « humain » – comportements,
dynamiques sociales, design empathique, habitudes. Il
collabore avec les organisations afin de connecter besoins
humains et opportunités de marché.
POUR EN SAVOIR PLUS

Conseils Atelya est une firme de conseil en management qui accompagne les décideurs dans les transformations
organisationnelles et l’adoption de technologies numériques. Pour les organisations qui souhaitent stimuler la
collaboration présentielle en démarrant des projets d’organisation connectée, Conseils Atelya propose :
> Un accompagnement à la rédaction d’un dossier de justification (business case) pour évaluer le ROI
d’un projet ;
> Un accompagnement complet dans la contextualisation et l’application de la méthodologie de conception
d’aménagements collaboratifs basés sur les interactions sociales, comprenant :
> L’analyse d’affaires et fonctionnelle ;
> L’analyse de la capacité à changer.
> La conception de l’aménagement connecté;
> La mise en place d’une stratégie d’adoption.
Pour plus d’information : info@atelya.com.
Depuis 1999, MESSIER designers Matérialise le potentiel ™ des entreprises en créant des expériences cohérentes de
produits et de marques.
MESSIER designers crée des produits et des marques qui ont un positionnement stratégique unique et fort, font de
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L’équipe multidisciplinaire est impliquée à tous les niveaux du processus de création de produits et de marques, du
développement et de la mise en marché, créant une synergie pour gérer efficacement la vision globale nécessaire à
l’atteinte du succès commercial.
Pour plus d’information : info@messierdesigners.com.

24
Un pas de plus vers l’entreprise de demain.
Nous accompagnons depuis plus de cinq ans les entreprises
dans leurs transformations digitales. La capacité à repenser les
formes d’organisations, notamment en tirant profit des nouvelles
technologies, et à transformer ces dernières vers des modèles de
plus en plus collaboratifs est, selon nous, une condition
essentielle à l’entreprise de demain.
(514) 940-5301
info@atelya.com
atelya.com

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