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Logistique                                                                         Maintenance / sécurité                 ...
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Fiabiliser le Time to market par Bruno Girardon

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Fiabiliser le Time to market par Bruno Girardon

  1. 1. Réduire et fiabiliser le Time to Market Conduire une transformation culturelle au sein d’un Groupe Industriel Cet article a pour objet de présenter un projet de transformation mené au sein d’un groupe industriel interna- tional, visant à réduire de façon importante et à sécuriser le Time to Market des nouveaux produits. Les 3 grands leviers retenus et mis en œuvre ont été  : • Le repositionnement des projets de R&D comme projets de Business Development au cœur de l’organisation associé à une redéfinition des responsabilités des principaux acteurs projet. • L’adaptation de la démarche métier et du pilotage de la performance pour mieux maîtriser l’activité et ses aléas à moyen terme. • La prise en compte de la complexité liée à la production de petites séries d’échantillons par l’industriel.Le contenu est structuré en 6 parties  : Le projet de transformation a été construit en prenant• En introduction, les enjeux concurrentiels de ce groupe. en compte aussi bien la vision des clients que celle des collaborateurs (Cf. schéma d’analyse ATFORD).• La démarche de repositionnement des projets R&D.• La refonte des modes de pilotage.• La professionnalisation Métier. Une démarche de repositionnement• L’évolution de la culture Projet. des projets R&D• En conclusion, les résultats obtenus et pérennisés, et Traditionnellement, ce groupe se caractérise par une très les perspectives d’évolution de l’ambition R&D. forte culture technique  les performances fonctionnelles : et les caractéristiques techniques du produit constituaient le principal critère de segmentation des projets de R&D.Un contexte de très forte Les projets étaient le lieu d’une « communion » trèsconcurrence affective de tous les interlocuteurs, des ingénieurs R&D aux membres de la direction générale, autour des aspectsLeader sur son marché, cet industriel français s’est tou- techniques  communion justifiée par la haute technicité ;jours distingué par la haute technicité de ses produits. des produits mais trop souvent au détriment dePar le passé, une évolution régulière, gamme après l’exigence et de la confrontation indispensable desgamme, et une déclinaison affinée des caractéristiques différentes parties concourant à la mise au point du pro-technologiques de ses produits avaient suffi à satisfaire duit.les besoins du marché.Dans un contexte de concurrenceaccrue sur son marché premium, lecycle d’innovation et d’introduction denouveaux produits est clé pour conser- Règles & Pilotage & Hommes & Processus Leadership Organisationver ses parts de marchés et en captu-rer de nouvelles.Des conditions de plus en plus contrai-gnantes et sophistiquées sont imposéespar l’exploitation opérationnelle de sesproduits. Le renforcement constant des Processus de planification Animation des équipes Structure organisationnelleexigences environnementales implique Non TRS des équipements Systèmes de management Rôles et responsabilitésdes mutations techniques et une Processus de préparation (décisions, arbitrages, interfaces ...) Compétencessophistication technologique jusqu’ici Documentation au poste … Observations terrain Gestion des ressourcesinconnues. Elles impliquent la miseen place de nouveaux principes d’or-ganisation et de fonctionnement pourprocurer réactivité et efficience sur un Identifier et valoriser les leviersmarché de plus en plus tendu. dactions et leur impact Schéma d’analyse ATFORD
  2. 2. Un premier travail a permis de seg- Types de projet Finalités pour le Groupe Objet Valeur généréementer les projets de R&D en fonc- Une gamme de Renouvellement Business Créer une nouvelle couche produits avec ses ou expansion destion de leur valeur stratégique pour Developement de business rentable versions successives marchésle groupe. Cette segmentation a Une configuration Out of the shelf Avoir à disposition des Offreseu pour conséquence de revisiter Technology « briques » à potentiel physique différenciées et de composants etle portefeuille de projets en requa- industriel prouvé les procédés associés concurrentielleslifiant à la fois l’ambition et les Acquérir des connais-moyens affectés à chacun d’eux, Scientific sances, en avance sur le Les technologiesen ressources humaines et finan- Knowledge marché, concernant des alternatives à iso- Capacité de phénomènes pouvant fonction ou pour de « mutation »cières, et en spécifiant les modes ouvrir sur des ruptures ou nouvelles fonctionsde pilotage pour chaque segment percées technologiques(Cf. ci-contre Tableau de segmen- Maintenir à la pointe les Un investissement Operational capacitaire prêttation R&D). Capacity caractéristiques technico- à l’emploi, au top Rentabilité économiques des moyens et flexibilitéCette segmentation a notamment opérationnels des performances industriellesconduit à enrichir la démarche GPEC(Gestion Prévisionnelle des Emplois Les adaptations du processus transverse de planificationet Compétences) avec pour objectifs de mettre en cohé- ont conduit à 5 évolutions importantes  :rence les missions et responsabilités, et les profils desacteurs avec les spécificités de chaque type de projet. • Les ingénieurs R&D savent de façon fiable dans quelUn des modèles retenu pour conduire cette démarche créneau calendaire leurs essais seront produits malgréRH a été celui de l’ingénierie simultanée « PPQPP  » les aléas de conception et d’essais.(Concurrent Engineering) visant la cohérence continue, • Les aléas n’étant pas en R&D des risques mais des cer-challengée par le Chef de Projet, entre Product / Service, titudes ne pouvant malheureusement pas être plani-Process, Quality (contrôle et assurance), Purchasing et fiées, le taux prévisionnel d’aléas est désormais carac-Profitability. térisé en fonction de la maturité de la conception.La mise en place de ce modèle a amené à ce que toutes • Les gammes d’essais, bien qu’à chaque fois différentes,les fonctions du groupe s’impliquent réellement dans la sont paramétrées en fonction des critères de concep-conduite de chaque projet dès son lancement  les ingé- : tion à vérifier.nieurs R&D et l’industriel, mais également le contrôlede gestion, les achats et le marketing qui intervenaient • La mise en place de contrats « prêts à l’emploi »jusqu’alors trop en aval. avec des sous-traitants qualifiés permet de répondre rapidement et efficacement aux cas de surchargeLa notion de Profitabilité a été préférée au tradition- ponctuelle.nel Coût dans le triptyque Qualité/Coût/Délais. Ilresponsabilise ainsi le Chef de Projet et ses équipiers • Des essais « prêts à charger », en cas de survenancesur la fiabilité des données marketing (volume et prix de d’aléas, assurent une saturation de l’outil de produc-vente) et sur l’évolution pluriannuelle du coût de revient tion d’essais.industriel, permettant ainsi de maîtriser la marge cibleet d’arbitrer les évolutions d’investissement en fonction Le processus de planification a été conçu avec les acteursde leur contribution à la création de valeur, et ce, même des projets. Un pilote de ce processus a rapidement étépour les projets de type Scientific Knowledge. mis en place en s’appuyant sur la construction d’un pro- totype informatique (Cf. Processus de planification). Avec le même souci de cohérence systémique, les objec-Une refonte des modes de pilotage tifs, indicateurs, rythmes et rites de pilotage ont été remis à plat, du terrain à la Direction R&D, en s’appuyantLa segmentation des projets ayant été clarifiée et les sur le système TQM (Total Quality Management) existantévolutions de culture initiées, l’étape suivante a consisté (Cf. Pyramide de gouvernance).à mettre en cohérence les modes de pilotage afind’accroître la création de valeur de la station d’essais etd’en optimiser le fonctionnement.Trop longtemps considérée comme un « simple »centre d’exécution des essais à la disposition des ingé-nieurs R&D, le groupe a souhaité repositionner cetteentité à l’interface de la conception et de l’industriel,comme un maillon clé du Time to Market.Un benchmark industriel et des ateliers de créativité ontdans un premier temps permis de définir une chaîne decréation de la valeur cible, structurant à la fois le pilotagede l’activité et les compétences métiers (Cf. Chaîne devaleur de la station d’essais).Dans le même esprit, il a été décidé de transposer unprocessus de planification industrielle « classique » enl’adaptant aux spécificités de la R&D. Pyramide de gouvernance
  3. 3. Logistique Maintenance / sécurité Expertise méthode Projets R&D Scénarii de charge/ Définition capacité et arbitrage des critères de Modélisation charge Réunion PIC (définitions plans B conception à vérifier opérationnels) Calcul Planning besoin Abaques modulables long Capacité de matière en fonction terme sous-traitance première des caractéristiques demandées réservée Base d’aléas : Commande Planning taux de fuite prévisionnel matière court première terme Processus de Indicateurs de production planification ProductionCette remise à plat a permis une simplification du Productionsystème TQM et une exploitation au « bon niveau », au • En cas de rebuts, être capable de définir rapidementplus proche de l’action, de chacun des indicateurs. Alors l’origine du problème  capabilité machine, défaut de :même que le système TQM, comme dans de nombreuses conception R&D ou erreur de l’équipe de production.organisations, était jusque-là considéré comme un malnécessaire, consommateur de ressources et justifiant • Renvoyer une image positive de l’entreprise (propreté,une revue périodique éloignée des préoccupations du rangement, sécurité) auprès des équipes d’inspectionbusiness. client régulièrement présentes. Logistique - Stockage • Avoir un flux optimal pour ne pas perdre de temps àUne professionnalisation chercher avant un test des échantillons produits endes métiers petites séries. • Respecter l’ensemble des règles de stockage permet-Dernière étape du projet de Transformation, la profes- tant de ne pas perdre la qualité et les caractéristiquessionnalisation des métiers. De façon pragmatique, la des échantillons compte tenu de leur coût très élevé.réflexion a été menée par chaque métier sur la base deleurs retours d’expérience et de la prise en compte des Maintenancenouvelles exigences de Time to Market. • Adapter les postures de maintenance et le métier auxCe travail s’est traduit par la construction et l’engage- spécifications de la R&D : précision, variabilité d’utili-ment sur des « plans de performance métier » annuels  ; sation machine.la réalisation de ces plans étant intégrée dans les objec-tifs individuels et collectifs, pilotée au niveau de chaque Sécuritémétier, et suivie au niveau de l’équipe de Direction. • Renforcer les compétences de l’équipe sécurité pourPour exemple, sont exposés ci-dessous quelques items pallier les dangers liés aux résultats inattendus dedéveloppés dans les plans de performance métier. tests.Méthodes• Fiabiliser les outils et processus de tests Politique Mise en œuvre des investissements (implantation, qualification, Maintien et optimisation des dinvestissements (limiter les tests non Innovation et capabilités), conditions de maintenance, équipements (maintenance et conformes). capacité gammes standard étalonnage)• Proposer de nouveaux protocoles de tests aux Elaboration Spécification Préparation Production des ingénieurs R&D. conjointe des réponses que Conception de lessai détaillée des matérielle et essais et Analyse et partage des opérations à organisationnelle observation lessai doit pertinent préconisations• Challenger et optimi- apporter déployer des essais des phénomènes ser avec les ingénieurs R&D les critères de Rédaction Achats, conception à vérifier. des procédures particulières ou Ordonnancement stockages et appro matières, et planification innovantes et outillages et• Apporter de la valeur gammes dessai des ressources consommables spécifiques ajoutée aux résultats des tests en réalisant REX client amélioration continue et plans de progrès, formation une première analyse et des préconisations de conception. Chaîne de valeur de la station d’essais
  4. 4. Une évolution de la culture projet En conclusionSuite à cette phase de structuration et de partage de la Ce projet, vecteur en lui-même d’innovations importan-nouvelle cible de fonctionnement, l’accent a été ensuite tes, a permis de développer et sécuriser les programmesmis sur l’adaptation concrète des pratiques quotidiennes de R&D en proposant des produits aux performancesinduites par cette cible. beaucoup plus élevées (« offrir mieux »), et des proces- sus associés optimisés (« faire mieux ») en franchissantLa méthodologie utilisée est basée sur  : un nouveau pallier :• Un partage et une incarnation opérationnelle de prin- cipes de management et de fonctionnement, trop • Une réduction conséquente du Time to Market de pro- souvent incantatoires, tels que responsabilité, initia- duits pourtant complexes ou novateurs. tive, exigence, autorité. • La création d’une dynamique d’équipe réelle et pérenne• Un « outillage » concret d’actes managériaux appa- associée à un gain élevé de compétences et de matu- remment simples. Pour exemples  fixer un objectif : rité professionnelle. de performance, contrôler un collaborateur, contrôler • Un accroissement de plus de 25 % de la productivité son responsable, convaincre, conduire un entretien de des outils de production d’essais. recadrage, motiver. • Un repositionnement du rôle et de l’agenda des mem-• Un éclairage sur les causes des difficultés de coopéra- bres de l’équipe de direction sur des enjeux moyens tion et de fonctionnement transversal, en interne ou terme en lien plus étroit avec les acteurs du marché externe de l’entreprise. plutôt que sur le traitement des urgences.• Une mise à l’épreuve de ce corpus en situations vécues réelles. Une seconde étape permettra d’accéder à de nouveaux• La mise en œuvre « d’ateliers miroirs » permettant de potentiels de développement en s’appuyant sur des pro- faire évoluer les représentations des missions de cha- positions de valeur en rupture  : que partie prenante  manager de spécialité, chef de : projet/sous projet, ingénieur R&D ... • Nouveaux espaces de performance en termes de ser- vices, de fonctionnalités, de modèle économique, de• Pour chacun des acteurs, une prise de recul sur ses pro- partenariats associés au développement de compéten- pres modes de fonctionnement et une analyse dyna- ces nouvelles. mique des situations lui posant le plus de difficultés. Cette analyse dynamique permet à chacun de faire un travail simple et approfondi lui permettant d’identifier Elle doit permettre la mise en place d’un nouveau mode de ses problématiques personnelles et d’engager un tra- gouvernance de la R&D qui positionnerait l’innovation au vail individuel dans le cadre professionnel. cœur des agendas des comités stratégiques et conduirait• Un pilotage de l’efficacité des nouvelles pratiques tant à une réflexion sur le repositionnement du groupe dans au niveau individuel que collectif. son écosystème, l’objectif étant de passer du statut de fournisseur de produits et de services à celui de parte-• Un travail de suivi, individuel et collectif, afin de naire de la performance sectorielle de ses clients. poursuivre et renforcer l’appropriation du corpus et de partager les pratiques de coopération jugées efficientes pour l’atteinte des résultats et motivantes pour chacun.Cette démarche structurée a permis en quelques moisde passer d’une culture technique en silos à une culture Ce texte est la synthèse d’une conférence, co-organiséecollective de la performance mettant en œuvre de par Atford Consulting, Ingénieurs 2000 et 3AI, qui s’estnouveaux modes de coopération prenant en compte la tenue le 1er décembre 2011 dans les locaux de l’Écolepersonnalité de chacun et mariant exigence, respect et Nationale Supérieure des Arts et Métiers à Paris.bienveillance.Chacun, dans ses fonctions, est devenu détenteuret acteur de l’évolution du système managérial en ytrouvant du sens autant pour lui-même que pour lecollectif. Bruno GIRARDON - Associé +33 6 85 82 57 00 bruno.girardon@atfordconsulting.com Atford Consulting est un cabinet de conseil en stratégie opérationnelle et management, spécialiste de la performance et de la transformation opérationnelle des entreprises. Notre raison d’être est la création de valeur observable et mesurable, par la recherche de solutions adaptées et l’accompagnement de leur mise en œuvre, jusqu’à l’obtention effective des résultats. Nous concevons et déployons des projets de transformation et des mis- sions plus ciblées d’amélioration de performance, en intervenant à tous les niveaux de l’organisation de nos clients.

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