I just published For In Time of Peace…Only You may believe it is easy. In fact, as soon as there is some commercial or military tension anywhere this approach is ripped apart and explodes in smithereens. Trump started with the commercial war against China. Biden inherited and perpetuated it. Then Biden needed some war to boost his mid-term elections. So he is doing it against Russia but with commercial and financial sanctions, but so far, the Europeans have been intelligent enough not to enter that war by Proxy manipulated by Washington DC and the CIA who both love puppets since they are master puppeteers. But - so many but's - how long will it last? There are so many stakes on the table that is not a negotiation table that all whatever-mongers can find their toys, gadgets, and dildos. Erin Meyer presents her approach as the saving miracle of Global coexistence. What happens when one actor decides to start a commercial war against the others? What happens when war develops in one country like Afghanistan and Ukraine?

2. ERIN MEYER – THE CULTURE MAP CULTURE
MAP: DECODING HOW PEOPLE THINK, LEAD,
AND GET THINGS DONE ACROSS CULTURES
– 2014
After spending five sessions of discussion of this book, two chapters at a time after
the introduction with the CEO of a medical start-up who is a doctor in pharmacy, it is
difficult to have a very simple and maybe clear view of the book because we have to
implement the culture map the author suggests to the book itself.
A book targets an audience, and it is
adapted in style with that audience, and at this
level, the book is extremely good. She targets
an audience that speaks English fluently. Her
audience is professional in the fields of
business company-managing and
negotiations. Each chapter starts with
anecdotes and concrete experiential data,
cases of misunderstanding, and relational
problems in various companies that she traces
to particular cultural differences between or
among the people concerned. Then from
these multifarious cases and data, she
identifies the cultural problem or problems,
identified by the way from the very start since
each chapter is dedicated to one of the eight
cultural scales she states in the introduction.
And she comes, in each chapter, to
concluding suggestions of how to manage and
solve the problem or problems, hence recipes.
This is an extremely low-context
approach. It bluntly provides negative – or
positive – feedback on the experiential cases
she considers. It is always applications-first,
and in fact, it never targets some
conceptualizing except maybe some pragmatic taxonomy, and she vastly disregards some
wider and deeper scientific approach. It is neither egalitarian nor hierarchical since this
dimension does not apply here, except if we consider the author always has the last word
since it is not a debate but a single-voiced story, hence it would be hierarchical, the author
controls everything in the end. She does not try to lead to a consensus among the readers,
and she is the author and goes from her at the top to the readers at the bottom, and her
experience as a coach or trainer or debater is always top-down, even when she lets her
audience speak freely because she is the “boss.” She will ring the bell at the end and may
even conclude with a few conclusive remarks. She is entirely task-based and does not try
to establish any relationship of any sort with the audience except that of the provider of
knowledge and reflection. She is vastly confrontational in the book by confronting herself

3. to cases, hence to some physical persons, or should I say she targets a confrontational
tone towards her audience, though she will get little feedback, at least little direct
feedback. Finally, there is no scheduling in the book itself except if we consider that when
a person buys the book it has to be read in one flow, one go, one continuous, and fast
reading session. In my case with my student, we had a flexible approach since we read
the book two chapters per session, in the linear order of the book itself but with flexibility,
since even the sessions were not that linearly organized. Each session was determined at
the end of the previous one and the delay could be one week or two weeks or even more,
according to the availability of this particular CEO.
This approach I have just described is typically American. She is American by birth,
American by training, even if she is married to a Frenchman. She targets an American
audience and even if she would not accept the eight criteria I have just lined up as being
all typical of the American culture. It is typical of what would be done on an American
campus in a weekly amphitheater session with a couple of hundred students. The
students’ preparation work would include reading two chapters and doing some research
on these two chapters and reaching to two or three questions each student could ask the
lecturer or professor who would only introduce the discussion with an at most fifteen-
minute contribution and then answer various questions from the students for the rest of the
session, hence at least 45 minutes. And that’s why she does not use the standard
sociological presentation of data, except twice, on pages 72 and page 204. In the first
case, she crosses the horizontal scale “direct negative feedback vs indirect negative
feedback” with the vertical “low context/explicit vs high context/implicit.” The second time
she crosses the horizontal scale “confrontational vs avoids confrontation” with a vertical

4. scale that was not listed among the eight scales she stated at the beginning, viz.
“emotionally expressive vs emotionally unexpressive.” In these two cases, she gets to a far
better description of the stakes though she does go beyond and explain why such
crossings are leading to some at least theorized if not conceptualized sociology or
psychology or linguistic background: a Chinese person who speaks Chinese does not
have the same psychological and semiological approach to real life as a German
executive speaking German because the two languages contain a certain abstract
(interiorized from birth, and even before) via the language the person learned as soon as
the 24th week of his/her mother’s pregnancy. So much so that for premature children some
medical institutions, suggest the child be confronted by his/her mother speaking to him/her
to make sure he/she memorizes the voice of the mother or some members of the family
and the language of the mother or some family members. Erin Meyer totally ignores that.
If she had crossed, in chapter eight, and this is only one example, the horizontal
scale “relationship-based vs task-based” with the vertical scale “time-flexible vs linear time”
(note I take the scale in the inverted order as for the orientation) it would have led her to
fundamental questions that would have avoided her airing some clichés, about China for
example, even when her cliché goes against what she says. She states China is a top-
down society and at the same time, she says that the Japanese complain that the Chinese
are very messy in their negotiations because the Japanese never know what is going to
come next from the Chinese. She qualifies Japan as being consensual, looking for a
consensus among all actors of a problem before coming to a decision and she misses
here the fact that after that democratic consensus-looking procedure of the Japanese,
once a decision is reached everyone has to implement it and no question is welcome, at
least for some time and that is top-down. She might have considered the Two Sessions
parliamentary and political event, about two weeks long, in China that stamps hundreds of
decisions and orientations for the coming year, and that is top-down, but it is the result of a
full year’s democratic discussion and debate from the grassroots up the hierarchical ladder
to reach a consensus which will be the decisions the Two Sessions will stamp, and that is
definitely bottom-up and democratic and consensual. Why do the Japanese consider the
Chinese are messy? Probably because they would like the Chinese to think and work the
same way as them, but it has been a long time since China liberated herself from
Japanese colonialism. But also because the Japanese have kept the imperial spirit as well
as the emperor, and that means once a decision is reached it has to be kept, whereas the
Chinese managed to liberate themselves a long time ago from that imperial functioning,
even if some in the West consider there is an imperial drift in leaders like Mao Zedong and
now Xi Jinping, except that Xi Jinping has to be confirmed every five years and has to be
confronted to a critical debate in the Two Sessions every year, which is not a requirement
for the Japanese Emperor.
What I just said is not at all final and it is open to a lot more research and discussion
and, concerning only the USA, most major universities propose to the public graduate
courses or seminars, at times more than one day’s seminars on the simple subject of
global business negotiations. But we can find such MBAs all over the world and if you do
not do your homework on the local geo-demographic context or environment of the
potential client of yours you main lose a market and a client like SNCF lost their TGV
project in Argentina because they forgot there are herds of cows and horses freely
roaming the pampa the TGV was supposed to cross.
At the same time, I am totally opposed to the one-sided approach of such a book.
The person concerned as assumed to be the person trained and coached by Erin Meyer is
the one who has to adapt to the culture of the potential customer and not the reverse, and

5. that is unacceptable. It is not because in Japan and in China (that’s a common point
between the two) a relationship is often built with extreme consumption of alcohol that I, or
anyone as to that, has to abide by this ridiculous practice. There are other ways to build a
relationship, like spending the night at the opera, at the ballet, at the theater, at the concert
hall, at the cinema even, or why not a twenty-kilometer trek in some forest with some hills?
She vaguely considers sharing a cup of tea in what she calls Arab countries, meaning of
course Muslim countries, one more of those American-oriented clichés that are irritating.
And such clichés, because of their one-sidedness, prevent her to go one step farther, not
one step higher, knowledge is a trip, not a staircase, and reach the very fundamental idea
that any meeting has to be prepared ahead, at times months before, on both sides. She
herself gives an example of her own failure in Paris, inviting a Chinese person to a training
session for French executives who want to open a business in China, and never,
absolutely never ever, asks the Chinese person what he thought on what she had just said
and yet she explains that it is a normal standard way in China to wait for someone to ask
you for your opinion before speaking. At the very end of the session, she finally
condescends to ask the Chinese person for an opinion, and then that person covers all
Erin Meyer has said with a long discussion of each point.
If you have the wider vision and training necessary for it, you can read the book and
draw some conclusions. My student acknowledged that in his own company he made such
a mistake neglecting the particular culture of a partner. One member of his team is from
Latin America. A particular meeting was prepared with an open Excel spreadsheet that
enabled anyone to suggest the priorities for the months to come. This Latino board
member filled in his suggestions. That was flexible since people could discuss the various
questions and then eventually change their suggestions in the excel spreadsheet. When
the board meeting came the Latino member did not say a word and his suggestion of a
priority was totally neglected since it was not defended. One week later the Latino
expressed to the CEO his frustration that his suggestion was not even discussed. He
considered the discussion was supposed to come from the CEO or the board as a whole,
not from him. That’s a typical mistake when you work with a discussion cliché, typically
French by the way, that everyone has to defend their own suggestions, otherwise, it would
not be discussed at all, except when the “boss” or some member of the board actually
suggests discussing it. But there are many cultures – and mind you many people – who

6. consider it is vanity to volunteer to defend their own suggestions that have been submitted
for discussion through the proper channel. Some might even consider such voluntary self-
valorization as arrogant.
Clichés! clichés! They are biases that can stall or hijack any democratic procedure.
Dr. Jacques COULARDEAU
VERSION FRANÇAISE
Après avoir passé cinq sessions de discussion de ce livre, deux chapitres à
chacune d’elles après l'introduction, avec le PDG d'une start-up médicale qui est docteur
en pharmacie, il est difficile d'avoir une vision très simple et peut-être claire du livre car
nous devons appliquer la carte culturelle que l'auteur suggère au livre lui-même.
Un livre cible un public, et il est adapté en style avec ce public, et à ce niveau, le
livre est extrêmement bon. Il cible un public qui parle couramment l'anglais. Son public est
professionnel dans les domaines de la gestion d'entreprise et des négociations. Chaque
chapitre commence par des anecdotes et des données d'expérience concrètes, des cas
de malentendus et des problèmes relationnels dans diverses entreprises que l’auteure
attribue à des différences culturelles particulières entre les personnes concernées. Puis, à
partir de ces cas et données multiples, elle identifie le ou les problèmes culturels, identifiés
d'ailleurs dès le départ puisque chaque chapitre est consacré à l'une des huit échelles
culturelles qu'elle énonce dans l'introduction. Et elle en vient, dans chaque chapitre, à des
suggestions finales sur la manière de gérer et de résoudre le ou les problèmes, donc des
recettes.
Il s'agit d'une approche extrêmement peu contextuelle : tout est clairement explicité.
Elle fournit sans détour un retour négatif – ou positif – sur les cas expérimentaux qu'elle
considère. Elle est toujours axée sur les applications et, en fait, elle ne vise jamais la
conceptualisation, sauf peut-être une taxonomie pragmatique, et elle néglige largement
une approche scientifique plus large et plus profonde. Elle n'est ni égalitaire ni
hiérarchique puisque cette dimension ne s'applique pas ici, sauf si l'on considère que
l'auteure a toujours le dernier mot puisqu'il ne s'agit pas d'un débat mais d'une histoire à
voix unique, donc elle serait hiérarchique, l'auteure contrôlant tout en définitive. Elle
n'essaie pas de mener à un consensus parmi les lecteurs, et elle est l'auteure et s’oriente
d'elle en haut vers les lecteurs en bas, et son expérience en tant que formatrice, coach, ou

7. débatteuse est toujours descendante, même lorsqu'elle laisse son public s'exprimer
librement parce qu'elle est la "patronne". Elle sonnera la cloche à la fin et pourra même
conclure par quelques remarques synthétiques. Elle est entièrement axée sur les tâches à
accomplir et n'essaie pas d'établir une relation quelconque avec l'auditoire, sauf celle de
fournisseur de connaissances et de réflexion. Elle est très conflictuelle dans le livre en se
confrontant à des cas, donc à certaines personnes physiques, ou devrais-je dire qu'elle
cible un ton conflictuel envers son public, bien qu'elle obtienne peu de retour, du moins
peu de retour direct. Enfin, il n'y a pas de date butoir avec le livre lui-même, sauf si l'on
considère que lorsqu'une personne achète le livre, il doit être lu d'un seul trait, d'une seule
traite, dans une session de lecture continue et rapide. Dans le cas de mon élève, nous
avons eu une approche flexible puisque nous avons lu le livre à raison de deux chapitres
par session, dans l'ordre linéaire du livre lui-même mais avec une certaine flexibilité,
puisque les sessions mêmes n'étaient pas organisées de manière aussi linéaire. Chaque
session était déterminée à la fin de la précédente et le délai pouvait être d'une semaine ou
de deux semaines ou même plus, en fonction de la disponibilité de ce PDG particulier.
Cette approche que je viens de décrire est typiquement américaine. L’auteure est
américaine de naissance, américaine de formation, même si elle est mariée à un Français.
Elle vise un public américain et même si elle n'accepterait pas les huit critères que je viens
d'énumérer comme étant tous typiques de la culture américaine. Elle est typique de ce qui
se ferait sur un campus américain lors d'une séance hebdomadaire en amphithéâtre avec
cent ou deux cents étudiants. Le travail de préparation des étudiants consisterait à lire
deux chapitres, à faire des recherches sur ces deux chapitres et à aboutir à deux ou trois
questions que chaque étudiant pourrait poser à l'orateur ou au professeur qui ne ferait
qu'introduire la discussion par une intervention d'au plus quinze minutes et répondrait
ensuite aux diverses questions des étudiants pendant le reste de la séance, donc au

8. moins 45 minutes. Et c'est pourquoi elle n'utilise pas la présentation sociologique standard
des données, sauf à deux reprises, aux pages 72 et 204. Dans le premier cas, elle croise
l'échelle horizontale "feedback négatif direct vs feedback négatif indirect" avec l'échelle
verticale "faible contexte/explicite vs fort contexte/implicite". La deuxième fois, elle croise
l'échelle horizontale "confrontationnel vs non-confrontationnel" avec une échelle verticale
qui ne figurait pas parmi les huit échelles qu'elle a énoncées au début, à savoir
"émotionnellement expressif vs émotionnellement non-expressif". Dans ces deux cas, elle
parvient à une bien meilleure description des enjeux, bien qu'elle n’aille pas au-delà et
explique pourquoi de tels croisements conduisent à un contexte sociologique,
psychologique ou linguistique au moins théorisé, sinon conceptualisé : un Chinois qui
parle chinois n'a pas la même approche psychologique et sémiologique de la vie réelle
qu'un cadre allemand parlant allemand car les deux langues contiennent une certaine
vision abstraite (intériorisée dès la naissance, et même avant) via la langue que la
personne a apprise dès la 24ème semaine de grossesse de sa mère. A tel point que pour
les enfants prématurés, certaines institutions médicales, suggèrent que l'enfant soit
confronté à sa mère qui lui parle pour être sûr qu'il mémorise la voix de la mère ou de
certains membres de sa famille et la langue de la mère ou de certains membres de la
famille. Erin Meyer ne tient absolument pas compte de cela.
Si elle avait croisé, au chapitre huit, et ce n'est qu'un exemple, l'échelle horizontale
« relationnel vs tâche » avec l'échelle verticale « temps-flexible vs temps linéaire » (notez
que je prends l'échelle dans l'ordre inversé en ce qui concerne son orientation) cela l'aurait
amenée à des questions fondamentales qui lui auraient évité d’en rester à certains clichés,
sur la Chine par exemple, même lorsque son cliché va à l'encontre de ce qu'elle dit. Elle
affirme que la Chine est une société descendante et en même temps, elle dit que les
Japonais se plaignent que les Chinois sont très désordonnés dans leurs négociations car
les Japonais ne savent jamais ce qui va suivre de la part des Chinois. Elle qualifie le
Japon de société consensuelle, qui recherche un consensus entre tous les acteurs d'un
problème avant de prendre une décision, mais elle oublie qu'après la procédure
démocratique de consensus des Japonais, une fois la décision prise, tout le monde doit
l'appliquer et aucune question n'est la bienvenue, du moins pendant un certain temps. Elle
aurait pu considérer l'événement parlementaire et politique des Deux Sessions, d'une
durée d'environ deux semaines, en Chine, qui prend et promulgue des centaines de
décisions et d'orientations pour l'année à venir, et c'est une procédure descendante, mais
c'est le résultat d'une année entière de discussions et de débats démocratiques, de la
base jusqu'à l'échelon hiérarchique le plus élevé, pour parvenir à un consensus qui
constituera les décisions que les Deux Sessions entérineront, et c'est définitivement une
procédure ascendante, démocratique et consensuelle. Pourquoi les Japonais considèrent-
ils que les Chinois sont désordonnés ? Probablement parce qu'ils aimeraient que les
Chinois pensent et travaillent de la même manière qu'eux, mais il y a longtemps que la
Chine s'est libérée du colonialisme japonais. Mais aussi parce que les Japonais ont gardé
l'esprit impérial ainsi que l'empereur, ce qui signifie qu'une fois qu'une décision est prise, il
faut la garder, alors que les Chinois ont réussi à se libérer il y a longtemps de ce
fonctionnement impérial, même si certains en Occident considèrent qu'il y a une dérive
impériale chez des dirigeants comme Mao Zedong et maintenant Xi Jinping, sauf que Xi
Jinping doit être confirmé tous les cinq ans et doit être confronté à un débat critique lors
des Deux Sessions chaque année, ce qui n'est pas une exigence pour l'empereur
japonais.
Ce que je viens de dire n'est pas du tout définitif et est ouvert à beaucoup plus de
recherches et de discussions et, en ce qui concerne uniquement les États-Unis, la plupart
des grandes universités proposent au public des cours ou des séminaires de troisième

9. cycle, parfois plus d'une journée de séminaire sur le simple sujet des négociations
commerciales mondiales. Mais nous pouvons trouver de tels MBA dans le monde entier et
si vous ne faites pas votre travail préparatoire sur le contexte ou l'environnement géo-
démographique local de votre client potentiel, vous risquez de perdre un marché et un
client comme la SNCF a perdu son projet de TGV en Argentine parce qu'ils ont oublié qu'il
y a des troupeaux de vaches et de chevaux qui se promènent librement dans la pampa
que le TGV était censé traverser.
En même temps, je suis totalement opposé à l'approche unilatérale d'un tel livre.
Les personnes concernées, supposées être les personnes formées et coachées par Erin
Meyer, sont celles qui doivent s'adapter à la culture du client potentiel et non l'inverse, et
c'est inacceptable. Ce n'est pas parce qu'au Japon et en Chine (c'est un point commun
entre les deux) une relation personnelle (condition sine qua non d’une bonne négociation)
se construit souvent avec une consommation extrême d'alcool que moi, ou quiconque
d'ailleurs, doive se plier à cette pratique ridicule. Il y a d'autres façons de construire une
relation personnalisée, comme passer la soirée à l'opéra, au ballet, au théâtre, au concert,
au cinéma même, ou pourquoi pas, en après-midi, une randonnée de vingt kilomètres
dans une forêt avec quelques collines ? Elle envisage vaguement de partager une tasse
de thé dans ce qu'elle appelle les pays arabes, c'est-à-dire, bien sûr, les pays musulmans,
encore un de ces clichés à l'américaine qui sont si irritants. Et ces clichés, à cause de leur
unilatéralité, l'empêchent d'aller un pas plus loin, pas un pas plus haut, la connaissance
est un voyage, pas un escalier, et d'atteindre l'idée fondamentale que toute rencontre doit
être préparée à l'avance, parfois des mois avant, des deux côtés. Elle donne elle-même
un exemple de son propre échec à Paris, en invitant un Chinois à une session de
formation pour des cadres français qui veulent ouvrir une entreprise en Chine, et ne
demande jamais, absolument jamais, au Chinois ce qu'il pense de ce qu'elle vient de dire,
tout en expliquant qu'il est normal en Chine d'attendre que l'on vous demande votre avis
avant de parler. À la toute fin de la session, elle condescend enfin à demander l'avis du
Chinois, qui couvre alors tout ce qu'Erin Meyer a dit par une longue discussion point par
point.

10. Si vous avez la vision large et la formation nécessaire pour cela, vous pouvez lire le
livre et en tirer quelques conclusions. Mon étudiant a reconnu que dans sa propre
entreprise, il a commis une telle erreur en négligeant la culture particulière d'un partenaire.
Un membre de son équipe est originaire d'Amérique latine. Une réunion particulière a été
préparée avec une feuille de calcul Excel ouverte qui permettait à chacun de suggérer les
priorités pour les mois à venir. Ce membre latino du conseil d'administration a rempli ses
suggestions. C'était flexible puisque les gens pouvaient discuter des différentes questions
et éventuellement modifier leurs suggestions dans la feuille de calcul Excel. Lors de la
réunion du conseil d'administration, le membre latino n'a pas dit un mot et sa suggestion
de priorité a été totalement négligée car elle n'a pas été défendue. Une semaine plus tard,
le Latino a exprimé au PDG sa frustration de voir que sa suggestion n'avait même pas été
discutée et retenue. Il considérait que la discussion était censée venir du PDG ou du
conseil d'administration dans son ensemble, et non de lui. C'est une erreur typique lorsque
vous travaillez avec un cliché au niveau de la discussion, typiquement français d'ailleurs,
selon lequel tout le monde doit défendre ses propres suggestions, sinon, elles ne seront
pas discutées du tout, sauf lorsque le "patron" ou un membre du conseil d'administration
suggère effectivement de les discuter. Mais il existe de nombreuses cultures – et,
attention, de nombreuses personnes – qui considèrent comme une vanité le fait de se
porter volontaire pour défendre ses propres suggestions qui ont été soumises à la
discussion par le canal approprié. Certains pourraient même considérer cette auto-
valorisation volontaire comme arrogante.
Des clichés ! Encore des clichés ! Ce sont des préjugés qui peuvent bloquer ou
détourner toute procédure démocratique.
Dr Jacques COULARDEAU