Étude de cas Heineken: Heineken Netherlands B.V. la réingénierie des SI et de la TI pour la gestion d'une chaine logistique axée sur la clientèle

1. UNIVERSITÉ LAVAL
Cas Heineken
Netherlands
Le réingénérie dês SI ET de la TI pour la gestion d’une chaine logistique
axée sua la clientèle
Jorge Rodrigo Martins
05/11/2011
SIO – 6009
Professeur M. Regent Bégin

2. 1. Est-ce que les choix « technologiques » de Heineken étaient appropriés? Si oui,pourquoi? Si
non, pourquoi?
Oui. L’une des raison pour laquelle le choix technologique de Heineken Netherlands a été bien choisi
c’est la réduction de la complexité d’opération du système : la souplesse d’opération était bien l’un
des objectifs le plus importants pour le changement technologique de Heineken Netherlands. La
vitesse de la réponse aux clients, pour faire face à la concurrence, avec des couts moins elevés et,
surtout l’entreprise a réussi a personaliser l’experience avec sa clientèle, en considerant le profil de
chaque client, ses commandes, et ses habitudes d’achat. Le changement de SI de Heineken ont pris
en considération la vitesse de changement attendu pour évoluer avec le marché, ainsi que les
changements technologiques.
Le défi de l’entreprise était énorme : concilier le marché interne avec le marché mondial. Opération
en plus de 100 autres pays. Avec un grande nombre de points de ventes, les exigences que chaque
client était très différents. La complexité de la chaine logistique n’arrétait pas ici. La multitude de
formats de bières, les délais de livraison, le lieux de livraison. Le premier changement positif a été
le partenariat en transport pour garantir les délais de livraison, tout en évitant les ruptures de
stock.
L’option pour les stations de travail de milieu de gamme a permis d’avoir plus de flexibilité par
rapport aux changements technologiques à long tèrme. La souplesse a joué un role important, en
tant que facilitant l’utilisation des terminaux. Par rapport à la forma comme le changement a été
executé, éviter le proessus en cascade, étant donné la difficulté en se maintenir actualisé pour
répondre aux besoins d’un marché en changement constant.
La transition pour la nouvelle technologie a été éxecutée de façon à pouvoir continuer à utiliser les
anciens bases des données. Cette façon de changer les processus a permis au groupe heineken
Netherlands de s’adapter à la nouvelle technologie, tout en faisant le changement de façon rapide.
Le choix du fournisseur a été cruciale : faire confiance à une enterprise de fine pointe avec assez
d’expertise pour gérer ce changement se montré un choix bien fondé. L’expertise de cette
enterprise a proporcioné à Heineketn Netherlands la possibilité d’acquérir la connaissance
necessaire pour continuer l’opération de son système d’information après la sortie graduelle de son
fournisseur d’expertise et de technologie.
De cette façon Heineken Netherlands pu se concentrer sur sa nouvelle stratégie de travail : avoir un
délai plus court de livraison, réduction de stocks, réduction de couts de personnel liés aux systèmes
d’information et, de cette façon etre plus concurrentiel.

3. 2. Quelles questions sur le plan de la gestion, de l'organisation et de la technologie a-t-on dû
aborder lorsque Heineken Netherlands a remanié sa chaîne logistique?
Oui. Parmis les défis de la Technologie de l’information, la réduction des couts est l’une des
principaux. Si le cout de TI est trop elevé, l’objectif premier de augmenter la rentabilité se montre
menacé. Heineken Netherlands a touché surtout aux forcs competitives de Porter. Par rapport aux
competiteurs, Heineken a ciblé réduire le couts d’opérations, tout en augmentant sa competitivité,
imposant des améliorations à la distribution de la chaine et en imposant sa position au marché. En
ce qui concerne les clients, Heineken a du changer sa manière de servir les clients. Plus de
souplesse pour les commandes et arriver à un niveau de personalisation et flexibilité accrues à la
clientèle.
L’autre point à considérer c’est le « value chain model » que l’entreprise a repensé, puisque, malgré
les forces competitives de Porter puissent guider à identifier les point forts et points faibles, il n’est
pas assez spécifique pour dire exactement quoi faire. Le value chain model, par contre, nous
permet d’analyser la production et la distribution, où l’entreprise peut generer la valeur à ses
clients. Ici, les opérations (ses systèmes controlées par ordineateurs), le marketing et ventes
(processus plus souples pour gagner plus d’agilité), la logistique (le pouvoir de gérer les
commandes de façon de plus en plus rapide et precise).Encore par rapport aux changements
technologiques, Heineken Netherlands a du considérer ces changements comme une transiction
stratégique, puisque cela affecterait des changements non seulement par rapport à la technologie,
mais la relation avec les clients – beaucoup plus intime - , les transporteurs – plus engagés avec
l’entreprise, le fournisseurs – de plus en plus en rélation étroite, en tous les niveaux de relation
commerciale de la compagnie.
Au niveau opérationnel, Heineken netherlands a réduit le cadre de personnel de TI de130 à 40
personnes, tout en maximisant les opérations du personnel. Un autre facteur clé de succès c’est
l’amélioration de l’accès à l’information. De cette façon, l’hierarchie a été réduite et, par
conséquence, la communication et la gestion sont. La descentralisation a permis une concentration
sur les processus globaux, fait impossible avec un ordinateur central. Encore par rapport à la
gestion, la mesure de la performance se montre plus facile, une fois que les interfaces sont plus
amicales, donnant le pouvoir aux gestionnaires de se concentrer plus sur les décisions que sur la
lecture des rapports difficiles à comprendre.