K2 Consulting met à votre disposition cette vidéo consacrée à l’après-vente automobile. L’objectif est de mettre en évidence l’impact de cette activité sur la satisfaction client pour garder ce dernier fidèle à la marque et au centre de maintenance, d’un côté, et montré l’importance de la part de plus en plus grande due à ce business dans les résultats financiers de l’entreprise, d’un autre côté. Le public concerné peut être à la fois l’un des intervenants de la filière automobile : distributeur, concessionnaire, constructeur ; ou un acteur de la filière pièce de rechange : réseau de distribution officiel (distributeur, concessionnaire, agent agréé, garagiste indépendant, etc.), aftermarket (importateur, franchise de marque, etc.), fabricant, ou autres. Cette vidéo traite, en trois parties, de l’importance et les différents rôles de l’après-vente, la situation actuelle du marché de cette activité et l’offre après-vente de K2 Consulting. Ainsi, la stratégie de l’après-vente automobile, son management, sa stratégie clientèle, son marketing si particulier, le déploiement du réseau, les solutions IT intégrées, la gestion de stock et SCM de la pièce de rechange automobile et l’optimisation de l’efficacité de l’atelier, font tour à tour l’objet d’une présentation détaillée. K2 Consulting a mis beaucoup de professionnalisme et de cœur à réaliser cette œuvre, c’est pourquoi nous souhaitons recevoir un retour d’information de votre part, afin de parfaire ce modeste travail et devenir votre partenaire après-vente automobile. Partenariat qui peut se décliner sous différentes formes, pouvant aller du conseil jusqu’à la formation du personnel, en passant par le coaching (encadrement).

1. L'automobile est un objet de plaisir, de besoin, de nécessité et de dévotion.
En Algérie, si le parc national automobile, estimé à 5 million et demi d’unités fin 2015, en
progression de 4,75%, dû essentiellement à l’introduction de près d’un million de véhicules
neufs en 2015, soit une augmentation de 7,72%, le fait est que les immatriculations de véhicules
touristiques ont enregistré une baisse de 14,63% en 2015 par rapport à l’année 2014. L’année
2016 devrait confirmée cette tendance à la baisse.
Les données sur les ventes de véhicules particuliers neufs montrent qu’il y a une forte baisse
dans le département des ventes. On peut même parler de crise. C’est pourquoi les principaux
défis pour la croissance des bénéfices des distributeurs automobiles sont les activités de l’après-
vente, c’est-à-dire l’entretien et la réparation des véhicules et la distribution de pièces de
rechange essentiellement.
Le coût de la maintenance du véhicule est devenu un élément important du budget domestique,
donc les clients s’attendent à un service de qualité.
Le bénéfice d’un acteur de l’après-vente automobile est fortement influencé par la fidélité des
consommateurs. La loyauté est influencée par la satisfaction du client et la satisfaction par la
qualité du service fourni. Ceci nous amène à la conclusion que la satisfaction client est
importante pour les entreprises afin de rester compétitif sur le marché de l’après-vente
automobile.
Une majorité de distributeurs automobiles ne considèrent pas l’après-vente comme un facteur
de différenciation concurrentielle ou comme une source de revenus élevés.
C’est la raison pour laquelle, K2 Consulting, votre partenaire après-vente automobile, met à
votre disposition cette vidéo.
L’objectif est de vous démontrer l’importance d’une gestion efficace de l’après-vente
automobile, centrée sur la satisfaction client, car au jour d’aujourd’hui, le service à la clientèle
est un différenciateur majeur, difficile à imiter.
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2. Première partie :
Importe et rôles de l’après-vente automobile.
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3. Il est difficile d’atteindre les objectifs de vente de véhicules neufs sans renforcer davantage les
structures de l’entreprise et notamment le service après-vente à cause d’une compétition
toujours plus féroce dans la vente de véhicule due essentiellement à un nivellement de la
qualité des véhicules européens, américains mais aussi asiatiques.
Dans ces circonstances, il est de plus en plus important pour un distributeur automobile d’établir
la supériorité de son service après-vente face aux différents et nombreux intervenants dans ce
secteur d’activité.
Le rôle de l’après-vente est de :
1. Promouvoir les activités de satisfaction client au niveau du réseau après-vente et renforcer
ainsi la rétention clientèle afin de contribuer à la répétition des ventes de véhicules neufs;
2. Augmenter ventes et profits au niveau du réseau après-vente dans un premier temps, puis
au niveau du distributeur pour renforcer les structures de l’entreprise;
3. Finalement, la supériorité du service après-vente du distributeur devrait être établie.
Les clients se présentent aux centres après-vente seulement à une ou deux occasions par année.
Durant ce court instant où ils ramènent leur véhicule, il y a des « moments de vérité » durant
lesquels le client se forge une idée sur votre centre. Capturer ces moments de vérité – les seules
opportunités pour transmettre « tranquillité d’esprit » et « confiance » aux clients – est le rôle le
plus important du service après-vente. Cet objectif peut être atteint par les départements pièces
de rechange et service seulement s’ils intègrent leur rôle respectif dans un système de service à
la clientèle à la fois complet et excellent.
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4. Les ventes de véhicule sont généralement obligées de fluctuer sous l’influence de la situation
économique, et des tendances du marché automobile. A cause d’une concurrence toujours plus
féroce des autres marques, il n’est pas facile de maintenir le profit à un niveau fixe ou supérieur.
Par contre, il est possible pour l’activité de l’après-vente de maintenir des ventes et des profits
stables, principalement à cause du nombre de véhicules roulant et donc de l’expansion du parc
existant, même si les ventes peuvent être légèrement affecté par les tendances du marché.
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Dans un environnement des plus sévères, la contribution de l’après-vente au chiffre d’affaires et
aux profits de l’entreprise devient de plus en plus importante.
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5. Après l’acquisition d’un véhicule, le client va avoir besoin d’une variété d’exigences en service,
spécialement pour des inspections de maintenance périodique, des réparations suite à des
accidents de la circulation, etc. Les départements en charge de l’après-vente doivent prendre en
charge ces besoins d’une façon rapide et efficace. Résoudre les problèmes posés par les
véhicules rapidement améliorera la satisfaction client.
Il existe donc une relation étroite entre la vente de véhicule neuf et l’après-vente.
En amenant leurs véhicules au service après-vente, les clients offrent au distributeur une
opportunité de faire des affaires, mais surtout de le rendre encore plus fidèle à l’entreprise et à
la marque, permettant ainsi une répétition des ventes de véhicules neufs.
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6. Plus le degré de satisfaction du client est élevé plus sa loyauté à la marque est grande, et donc la
possibilité de racheter un nouveau véhicule de même marque, probable.
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Le résultat de sondages menés aux Etats-Unis, montre une corrélation entre la satisfaction client
et la fidélité au réseau après-vente. Il est évident, que si l’expérience client avec le commercial
lors de l’achat de son véhicule et lors de ses visites à l’après-vente est concluante, plus il sera
probable de leur rester fidèle, l’inverse étant vrai aussi.
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Comme le montre ce graphique, il existe une forte relation entre la satisfaction client et la
répétition des ventes. Plus le taux de satisfaction est grand, plus l’intention de rachat d’une
même marque est élevée.
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7. Les éléments essentiels à l’amélioration de la satisfaction client, sont « produit excellent » et « prise en
charge excellente ». « Prise en charge excellente » est composée en deux autres éléments : «
Communication excellente » et « Système excellent ».
Par « communication excellente » l’on entend veiller à assurer des conversations de vente orientées
client, ce qui implique de répondre aux besoins et souhaits des clients, et de s’assurer que les prises de
contact soient faites de manière amicale et fiable.
Par « excellent système » l’on entend un système qui ne tende pas à augmenter le coût de possession et
d’utilisation des véhicules par les clients, car plus ce coût est élevé, est moindre la fidélité du client.
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Le traitement des réclamations client est probablement la tâche la plus stressante de l’après-vente.
Toutefois une prise en charge correcte peut inverser l’insatisfaction client en satisfaction, créant ainsi une
meilleure relation avec le client qu’avant.
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L’objectif principal d’une prise en charge rapide et correcte des réclamations clients est de regagner la
confiance du client et le fidéliser à la marque (seulement 23% des clients insatisfaits de leur prise en
charge vont peut-être garder leur confiance lors de leur prochain achat de véhicule, alors que 45% des
clients satisfaits de la façon dont leurs réclamations ont été traitées, vont garder leur confiance à la
marque).
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Pour que le personnel traite les clients de façon à pouvoir générer une satisfaction client élevée, il faudrait
que ce même personnel soit complètement et totalement dédié à cette activité.
Trois niveaux d’implication sont relevés:
A. Personnel impliqué, ces employés sont loyaux et fidèles et psychologiquement dédiés à l’entreprise.
B. Personnel non impliqué, ces employés, même si leur rendement est bon, psychologiquement sont
loin d’être dédiés à l’entreprise. Ils sont plus enclins à l’absentéisme ou à quitter carrément
l’entreprise.
C. Personnel désengagé, ces employés sont physiquement présent, mais absent psychologiquement. Ils
ne sont pas heureux de leur situation et insistent pour partager leur mécontentement avec collègues
et clients.
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8. La politique de chaque distributeur automobile pour le service client, doit être d’obtenir
impérativement une satisfaction client exceptionnelle et solide.
De nos jours, il est plus difficile d’obtenir une satisfaction client élevée, du fait que les clients
sont de plus en plus exigeants, et donc leurs attentes de plus en plus difficiles à combler, ainsi
que les améliorations apportées par la concurrence dans ce domaine, qui prend plus
d’importance dans leurs stratégies clients.
Ces deux points doivent toujours rester à l’esprit des responsables.
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9. La satisfaction client est primordiale pour s’assurer le succès à très long terme. Dans les années
précédentes, nombreux sont les distributeurs qui ont mis en œuvre des activités de satisfaction
client sur une grande échelle au niveau de l’entreprise.
Car il devient de plus en plus difficile de différencier un produit un véhicule d’un autre, un
service d’une autre.
Pourquoi donc un management basé sur la satisfaction client est-il si important aujourd’hui ?
Dû essentiellement à une situation macro-économique difficile, les marchés ont changé faisant
émerger de nouvelles habitudes des clients :
i. Les choix des clients sont plus complexes ;
ii. En plus du changement d’attitude lors de l’achat, les techniques de segmentation de
marché ont changé et sont devenues plus compliquées ;
iii. Les clients recherchent maintenant un package complet qui n’inclut plus seulement le
« produit », mais plutôt une combinaison « produit et service » ;
iv. Petit à petit, le marché de l’automobile mue, se transformant de « marché de vendeur » à
celui de « marché d’acheteur ». Ceci mènera à encore plus de compétition.
Les entreprises doivent s’adapter au changement de l’environnement du management, elles
doivent réévaluer leurs stratégies de gestion ne plus se focaliser sur le produit et prendre en
considération le client.
La satisfaction client ne peut être mesuré par la firme, mais déterminer suivant une évaluation
du client, et afin d’y arriver, il est nécessaire de reconsidérer toutes les opérations, du
management aux services de base, tout cela de la perspective du client.
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10. Pour clore cette première partie, on doit signaler l’importance de l’impact économique de la
satisfaction client, qui peut être mesurée.
Ainsi des analyses de données quantitatives (rapport entre le Chiffre d’affaires et
l’investissement) et de données qualitatives (performance de la satisfaction client) doivent être
effectuées pour mesurer l’efficacité des actions d’amélioration et soutenir les actions
d’investissement.
• Tant que les attentes des clients ne sont pas satisfaites, les investissements nécessaires pour
combler cet écart, seront supérieurs aux résultats actuels en terme de revenues
additionnelles.
• Lorsque les attentes des clients sont dépassées, il y a alors un impact positif sur le chiffre
d’affaires (à cause de la fidélisation client, acquisition de nouveaux clients, ventes croisées) et
sur la réduction des couts (en raison notamment des réductions des coûts marketing).
• L’expérience client unique représente le top en matière de satisfaction client. Arrivé à ce
point, des investissements additionnels ne donneront lieu à aucune valeur ajoutée à
l’entreprise.
• La satisfaction avec l’expérience achat durant le processus d’acquisition d’un véhicule neuf
n’est qu’une partie de la satisfaction client globale ; la satisfaction générée par le véhicule lui-
même ainsi que du service après-vente y contribue aussi mais dans des proportions plus
importantes.
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11. Deuxième partie :
Situation actuelle et défis du marché de l’après-vente automobile.
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12. Le marché de l’après-vente automobile évolue rapidement, tiré, entre autres, et principalement
par le dynamisme de l’évolution du parc national automobile ces dernières années.
Paradoxalement, même si on assiste à une rétraction du marché du véhicule neuf, la réaction
des propriétaires de véhicule est de garder leur véhicule plus longtemps, qui en vieillissant
génère une demande encore plus en importante en service et pièces de rechange.
De nouveaux besoins, de nouveaux types de pannes vont apparaître, multipliés par les différents
types de propulsion, de technologie et de modèles proposés, qui sont de plus en plus complexes
en raison de l’utilisation croissante des systèmes électroniques, nécessitant des interventions
plus longues de la part de techniciens spécialistes, seuls capables d’intervenir sur ce type de
pannes et d’assurer l’entretien de ces véhicules. Ne sauront y répondre que les distributeurs et
leurs réseaux d’agents agréés qui devront faire face à une dépendance accrue dans les
équipements de diagnostic.
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13. Pour compliquer encore plus l’équation de l’après-vente pour les acteurs de cette industrie,
notons la forte augmentation des modèles et versions des véhicules introduits au cours des
derniers décennies pour couvrir pratiquement tous les besoins. De plus, les constructeurs
automobiles ont fourni une plus grande personnalisation pour le client, avec de plus en plus de
combinaisons d’options pour plusieurs modèles.
Cette prolifération d’options et de choix a été encore aggravée par les cycles de conception plus
courts et la nécessité d’introduire encore plus de modèles pour les marchés émergeants. Il en a
résulté une explosion du nombre de pièces de rechange et a considérablement accru la
complexité de leur gestion.
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14. Les consommateurs exigent un service plus rapide, plus fiable et cherchent des moyens moins
onéreux pour y parvenir. L’interaction des canaux de la pièce de rechange, du véhicule et du
service laisse les clients avec un ensemble de choix très compliqué pouvant prêter à confusion
quelquefois.
Les points de service automobile sont nombreux et couvrent un large éventail, allant des
concessionnaires offrant un service complet et des chaines de service présents sur tout le
territoire national, aux petits garages indépendants et les clients effectuant eux-mêmes le
service de leur véhicule. Le comportement des consommateurs est typiquement motivé par
l’âge du véhicule, les types de pièces de rechanges nécessaires, et le plus important, à la valeur
accordée à leurs bourses. Les clients peuvent utiliser les services de n’importe quel point après-
vente, sans montrer de fidélité à quiconque, basé sur un certain nombre de facteurs. Ils peuvent
ouvertement passer à un simple vulcanisateur pour un changement de pneus, une station-
service naftal pour une vidange ou bien encore un concessionnaire agréé pour des pièces
moteurs.
En raison de cette fragmentation dans le choix et le fait de l’existence de points services peu
visibles appartenant à des particuliers, il est très difficile de quantifier avec précision le marché
complet de l’après-vente.
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15. L’industrie automobile a réalisé des améliorations spectaculaires dans la qualité des véhicules et
la durabilité et fiabilité de leurs systèmes et composants. Les véhicules neufs sont de plus en
plus fiables et nécessitent de moins en moins de travaux d’entretien.
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16. Cela impact négativement l’après-vente en faisant baisser l’activité, du moins pour les
réparations mécaniques et électriques conventionnelles. Par contre pour ce qui concerne la
peinture et la carrosserie, l’activité se maintient, aidée en cela par des structures de véhicules
plus complexes et donc de réparation plus difficile, et surtout par un taux d’accident parmi les
plus élevés au monde.
Les besoins en service après-vente des voitures nouvellement lancées enregistrent une
tendance à la baisse.
Cela est vrai pour le nombre des entretiens aussi bien que pour leur durée.
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17. Les intervalles recommandés par les constructeurs automobiles continuent de s’allonger. Les
voitures vendues dans les années 70 devaient aller à l'entretien tous les 5 000 km; actuellement,
l'intervalle entre deux entretiens est de 20 000 km et, parfois, de 30 000 km.
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18. Le nombre d’heures consacré à la réparation a chuté de moitié en trente ans.
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19. Au cours de ces dernières années, l’intervalle moyen des visites des particuliers à un atelier pour
la maintenance périodique a subi des changements importants, subissant une augmentation de
4% sur une seule année, et ce n’est qu’un début car c’est une tendance de fond.
Ceci s’explique par le fait que les clients n’adhèrent plus aux recommandations des
constructeurs automobiles et aux prescriptions du manuel de propriétaire du véhicule comme
sources d’information concernant la maintenance de leur véhicule. Ceci quand ils ont conscience
que leur voiture nécessite des entretiens périodiques, ce qui n’est pas souvent le cas. La faute
en partie à une absence de communication des distributeurs à ce sujet.
Cette situation a non seulement un impact direct sur les revenus des centres de maintenance,
mais aussi sur l’intention de racheter la même marque, car, plus les intervalles de service sont
éloignés, moins le client se présentera à l’atelier pendant les deux ou trois premières années, là
où la fidélité client se forge.
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20. La rétention des clients pour le réseau après-vente officiel commence à faiblir après les deux
premières années de la vie du véhicule. Ceci est largement dû à la fin de la période de garantie.
Les clients se retournent vers d’autres acteurs de l’après-vente automobile qui ont une politique
de prix perçue comme étant plus intéressante.
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21. S’il existe toujours un lien fort entre le maintien du bénéfice de la garantie et le choix des
consommateurs d’effectuer les opérations de réparations et d’entretien dans le réseau agréé du
distributeur, mais une fois la période de garantie dépassée, on assiste à une migration qu’on
pourrait qualifiée de masse, de la clientèle vers les garagistes du coin et les chaines après-vente
qui voient leur part de marché respective doubler. Ceci au dépend du réseau après-vente
officiel, le grand perdant dans cette situation.
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22. Malheureusement, cette chute de la rétention coïncide avec une augmentation importante des
dépenses annuelles en pièces et en main-d’œuvre. Plutôt, le véhicule nécessite de petites
interventions, mais avec le temps plus de réparations et de visites de maintenance d’intervalle
plus long sont nécessaires. Dans les faits, dès que l’âge du véhicule atteint les 6~7 années, les
dépenses du propriétaire sont multipliées par trois. Ceci est une opportunité importante pour
les revenues en pièce et service et c’est pourquoi il est nécessaire que les centres de
maintenance augmentent leur taux de fidélité client.
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23. Du point de vue de la pièce détachée uniquement, la perte de parts de marché de la vente de
pièces de rechange d’origine distribuées par le réseau après-vente officiel est très nette. Où l’on
remarque une chute de la consommation dès la fin de la période de garantie.
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24. Alors que la demande globale sur la pièce de rechange est beaucoup plus grande que ne le laisse
penser les ventes réalisées par le réseau après-vente officiel, et surtout dure plus longtemps et
ne prend véritablement fin qu’au bout de la durée de vie du modèle de véhicule concerné.
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25. Même le marché indépendant de la pièce de rechange est plus favorisé, bien que les prix soient
sévèrement diminués par la grande sensibilité au prix des propriétaires de véhicules plus âgés.
De nombreux importateurs parallèles de pièces et de composants et les distributeurs
automobiles eux-mêmes offrent une gamme de pièces de rechange de deuxième choix à la
durée de vie plus courte pour répondre aux besoins de ce secteur.
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26. Dans un écosystème aussi complexe et globalement expansif, une myriade de facteurs
économiques et de régulation se combinent pour influencer non seulement la vente de
véhicules, mais aussi l’industrie après-vente elle-même.
Beaucoup de ces règlements deviennent plus stricts.
Mais même si une grande partie de ces normes sont de natures restrictives, les acteurs de
l’après-vente automobile peuvent tirer parti de ces exigences changeantes, en étant beaucoup
plus proactif, en innovant dans leurs opérations quotidiennes, mais surtout en étant à chaque
fois les premiers à s’adapter au nouvel environnement économique et les normes en découlant.
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27. Mais il n’y a pas que l’environnement extérieur à prendre en considération, il faut faire preuve
aussi d’une compréhension approfondie de la chaîne de valeur complexe du marché de l’après-
vente automobile et des multiples variables qui s’influencent entre elles.
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28. L’écosystème des pièces de rechange pour automobile est vaste est très fragmenté. Les
distributeurs doivent travailler avec les fournisseurs et les concessionnaires pour inciter leurs
clients à revenir pour le service après l’achat du véhicule. Ils doivent aussi s’employer à
construire une base de clients pour la vente en gros et être plus réceptifs à leurs besoins
spécifiques, le tout à travers un large éventail de canaux de vente que les consommateurs
utilisent pour le service de leur véhicule.
Les pièces de rechange sont stockées tout au long de la chaîne d’approvisionnement, et à
chaque étape correspond des points de difficultés. Il est très difficile d’avoir la pièce demandée
au bon endroit aussi vite que possible – sans surstockage significatif. Les deux plus grandes
difficultés sont : des prévisions imprécises et une pauvre visibilité du stock. Ces déficiences
favorisent la limitation de la flexibilité dans l’établissement d’une tarification au moment de la
commande la pièce de rechange.
L’incapacité à voir le mouvement du stock à travers la chaîne d’approvisionnement limite la
capacité d’élaborer des prévisions basées sur la demande. Même au niveau le plus agrégé, les
prévisions des fabricants et fournisseurs sont imprécises. Alors que, traditionnellement, les
prévisions de la demande sont plus précises à leur plus grand point d’agrégation. Ceci laisse un
petit espoir d’avoir des précisions adéquates près du point final de la chaîne
d’approvisionnement.
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29. Le dynamisme croissant du secteur, l’agrandissement des marchés, les changements dans les
positions stratégiques des fournisseurs, l’introduction de nouvelles règlementations et la
diffusion du réseau d’internet, ont un grand impact sur la configuration et l’organisation de
l’après-vente automobile.
L’écran montre la chaîne de l’après-vente et ses principaux intervenants. Outre les traditionnels
acteurs, de nouveaux entrants ravivent la concurrence.
• Les fabricants de pièces et de composants écoulent leurs pièces de rechange sous leurs
propres marques aussi bien à travers le canal non autorisé (garagistes indépendants,
revendeurs de pièce de rechange, stations-service, vulcanisateurs, électriciens auto) que celui
des distributeurs autos, concessionnaires et agents agréés.
• Les constructeurs automobiles, propriétaires des marques, produisent et vendent les
véhicules à des distributeurs. Ces constructeurs s’approvisionnent généralement en pièces de
rechange auprès de leurs fournisseurs, et les distribuent à travers le canal officiel.
• Le client final achète le produit fini et peut avoir besoin d’une assistance après-vente.
• Les centres d’assistance sont responsables de la réparation des véhicules. Plusieurs canaux
peuvent être identifiés : ceux autorisés (par le biais d’accords contractuels) pour la vente et la
réparation (concessionnaires), ou pour la réparation uniquement (garagistes agréés), les
génériques (garagistes indépendants), les spécialisés (vulcanisateur, électriciens auto,
carrosserie, etc.), et le réseau de franchise soft (indépendants, détenus par un importateur
parallèle ou un distributeur). Dans la majorité des cas, seuls les distributeurs de véhicules, et
dans une infime mesure, les concessionnaires et agents agréés développent des relations
directes et soutenues avec les fabricants de pièces et composants et les constructeurs
automobiles.
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30. Le service après-vente est assuré par:
• les distributeurs appartenant au réseau des constructeurs automobiles;
• des centres de services (environ 119 000 en 1998) implantés par les constructeurs;
• des réparateurs indépendants;
• des chaînes de réparation rapide, dont certaines sont la propriété des constructeurs
automobiles.
La figure suivante présente les différentes catégories d’entreprises offrant des services
d’entretien et de réparation ainsi que les différents types de services fournis.
La référence ci-dessus à l’âge des véhicules automobiles n’a toutefois qu’une valeur indicative.
Selon les habitudes nationales, il arrive également que des réparateurs indépendants effectuent
certains travaux avant que le véhicule n’atteigne l’âge indiqué et, inversement, que les
distributeurs continuent d’assurer certains travaux après l’expiration de la garantie.
Les distributeurs et les centres de service sont essentiellement axés sur le service après-vente
pour les véhicules d'une seule marque. Les réparateurs indépendants et les chaînes de
réparation rapide, en revanche, réparent et entretiennent généralement des voitures de
marques différentes. Toutefois, les travaux de réparation et d'entretien effectués pendant la
période de garantie accordée par le constructeur sont en principe exécutés par les distributeurs
de la marque concernée, alors qu'après cette période, les clients font appel à des réparateurs
indépendants. Pour certains travaux de routine, ils s'adressent également à des chaînes de
réparation rapide, des centres autos ou autres réparateurs similaires. L'importance des
différents acteurs sur le marché du service après-vente est illustrée par la figure suivante.
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31. Alors que les opportunités offertes par l’industrie de la pièce de rechange automobile sont
évidentes, les distributeurs sont confrontés à de nombreux défis pour la protection et
l’extension de leurs gains. Ce marché est l’un des plus fragmentés et complexes des principales
industries, ce qui rend sa gestion un challenge.
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32. Les distributeurs automobiles, leurs succursales et les agents agréés doivent tous jouer leur
propre rôle dans la vente et le service à la clientèle, et les processus après-vente. Aujourd’hui,
l’essentiel des activités de vente nécessitent une communication plus personnalisée avec les
clients, un travail d’équipe efficace et une approche proactive à la vente. Les processus de
réception de l’atelier sont un défi croissant à la lumière de nouvelles fonctionnalités telles que
les manuels de service numériques, le classement des concessionnaires suivant le score obtenu
dans la satisfaction de client, l’évolution des règlementations et l’avènement des services
mobiles.
Par ailleurs, des informations en temps réel au sujet du processus atelier doivent être
disponibles sans interruption, de préférence par l’intermédiaire de plusieurs médias. Lorsqu’il
s’agit du traitement des demandes de garantie, des processus transparents seuls ne suffisent
plus : vous devez aussi récolter des données des différentes réclamations pour aider
fournisseurs et constructeurs à réduire les taux de défauts.
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33. L’après-vente automobile comprend un large éventail d’activités, de l’exécution de tâches
basiques telles que la réparation, la maintenance périodique et la mise à disposition de pièces
de rechange, à des travaux plus sophistiqués comme le diagnostic de pannes.
A chaque type de service correspond un facteur de réussite différent. Pour la pièce de rechange,
par exemple, le prix, la disponibilité, la rapidité de livraison, une base de données techniques et
clientèles combinée sont essentiels à la vente proactive et la rentabilité.
Le service, par définition, est essentiellement une activité réactive. Il est très important d’avoir
un temps de réaction rapide, un pourcentage élevé de résolutions de panne dès la première
intervention sur le véhicule, respect sur les engagements pris sur la date et le coût de
l’intervention.
Concernant l’entretien périodique de véhicules, l’efficacité à la fois de l’organisation de l’atelier
et de l’utilisation de la main d’œuvre est importante. Mais la fidélisation des clients est peut-être
le facteur de succès le plus essentiel. Pour y parvenir, un centre d’après-vente doit mettre en
place des activités qui répondent à la fois aux besoins des clients, mais surtout à ses attentes.
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34. Troisième et dernière partie :
L’offre après-vente de K2 Consulting.
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34

35. En mettant trop l’accent sur des opérations efficaces et les réductions des coûts ; et si l’on
néglige de prendre des mesures immédiates pour une commande urgente, une intervention
rapide ou une réponse flexible, en tenant en compte de la situation particulière du client ou du
point de vue de la satisfaction client, vous pouvez souffrir d’une perte totale.
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35

36. Tout au long du cycle de vie de son véhicule, le client vit sa principale expérience avec l’activité
après-vente ; c’est là que se forge les liens de confiance et de fidélité avec le centre de
maintenance et la marque.
C’est simple. Plus longtemps le client vous reste fidèle et plus longtemps vous bénéficieriez des
dépenses engendrées par l’utilisation de son véhicule, qui en vieillissant générera un plus grand
chiffre d’affaires.
Par conséquent, il ne suffit plus de se concentrer sur le cycle de vie du véhicule, mais il y a
besoin d’élaborer une stratégie pour la gestion du cycle de vie client comprenant les activités du
marketing, la vente de véhicule et l’après-vente. Ces parties sont traditionnellement gérées et
pensées séparément, mais aujourd’hui il est impératif que le tout soit injecté à l’objectif
commun de construction d’une base clientèle unique, augmentation des parts de marché,
amélioration des marges commerciales et maximisation des revenus au cours du cycle de
complet du véhicule.
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37. Un plan directeur est nécessaire pour maximiser vos recettes.
Comme on l’a déjà vue, l’après-vente influe sur l’expérience client, cependant, un programme
bien structuré peut augmenter l’efficacité opérationnelle, étendre plus le cycle de vie client et à
long terme influencer la valeur de réalisation du potentiel client, soit les trois principes
directeurs qui accélèrent la réalisation de performance la plus rentable.
Pour atteindre cet objectif il faut être capable d’identifier rapidement et clairement les
possibilités d’amélioration des résultats commerciaux, en réalisant une analyse claire de votre
position sur le marché de l’après-vente, en analysant les indices de comportement de vos clients
et les opportunités de profit résultant, en se basant sur des indicateurs de performance
pertinents et des idées innovantes de marketing de l’après-vente.
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37

38. Ce sont deux piliers pour augmenter la vente de produits ou de services, quel que soit leur
genre. Le premier c’est l’expansion du marché et le deuxième, l’extension des parts de marché.
Lorsqu’il s’agit de pièces de rechange, qui sont des marchandises très spéciales, l’expansion du
marché ne peut se faire qu’à travers l’augmentation de la fréquence de remplacement des
pièces grâce à l’implémentation continue et régulière de stratégies de changement périodique
de pièces consommables par le client, alors que l’extension des parts de marché, ne peut se
faire qu’en gagnant les parts tenues par les canaux de distribution concurrents, comme les
pièces contrefaites, l’importation parallèle, etc.
Concernant le service, l’expansion du marché, se fait à travers l’augmentation des visites aux
ateliers du réseau officiel, et l’extension des parts de marché, en se battant contre les garagistes
indépendants, les chaînes après-vente, etc.
Le domaine pour l’extension des ventes diffère d’un marché à un autre, mais il ne serait pas
réaliste d’augmenter la fréquence de remplacement ou de visites à l’atelier plus que la norme.
Ne reste plus qu’à concurrencer les canaux de distributions parallèles et les de services
indépendants.
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39. Il est aussi nécessaire de comparer les parts de marché et les ventes par véhicule de chaque
centre après-vente du réseau. Cette façon de faire vous permettra de connaître la capacité de
vente individuelle de chaque agent, chaque succursale, et ainsi de mieux planifier les ventes et
les activités promotionnelles.
Cette méthode est valable aussi bien pour la pièce de rechange que pour l’atelier.
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40. « Feuille de route » vers le succès
Le changement est souvent perçu comme une menace. Le message de cette vidéo est de voir le
changement comme une opportunité à saisir.
Il n’est plus question de bouger dans un sens ou dans l’autre. Dans le marché de l’après-vente
automobile d’aujourd’hui, il existe une possibilité de se déplacer des deux côtés du changement
en même temps.
Il y a la possibilité de faire l’un comme l’autre. Ces options permettent de développer une
« feuille de route vers le succès » composée de plusieurs étapes à exécuter, soit
consécutivement, soit en parallèle entre elles.
La première étape est de maîtriser son propre business et devenir plus efficace que les autres
acteurs du marché. Ceci est obtenu par :
a. Une optimisation des processus actuels.
b. L’introduction « de l’amélioration continue des processus ».
Cependant, ce ne sera vraiment intéressant qu’une fois que vous êtes différents des autres, et
c’est la deuxième étape. Pour en arriver là, il faut :
c. Offrir de de nouveaux services.
d. Atteindre de nouveaux segments et secteurs du marché.
e. Installer de nouveaux canaux de vente.
Un processus de consolidation, va enfin vous permettre de devenir plus fort que les autres par :
f. Trouver des moyens d’intégration horizontale et verticale avec partenaires et concurrents.
En période de changements continus et de bouleversements, de nouvelles opportunités
surgissent constamment. Le challenge c’est d’en tirer parti.
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41. Les spécialités sont toujours possibles. A partir d’un modèle général d’activité standard, une
multitude de variantes sont possibles, allant de la vente de pièces de rechange standard aux
services de tuning hautement spécialisés avec un haut degré de customisation et intensité du
travail.
Concernant la fourniture de ces services, il n’est pas nécessaire que ce soit le fait d’une seule
entreprise. Deux ou plusieurs pourraient développer un partenariat stratégique avec d’autres
intervenants plus spécialisés ou mettre en œuvre un réseau d’entreprises.
La différence consisterait dans le fait que le client n’aura qu’un seul interlocuteur et n’aura pas
nécessairement conscience des services spécialisés se déroulant en arrière-plan.
L’essentiel étant que les connaissances et les compétences de plusieurs entreprises soient
regroupées en synergie et que le résultat final soit une réduction des coûts pour tous les
partenaires impliqués.
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42. Un bon plan marketing peut accompagner la transition de travaux de réparation, importants,
non planifié, gourmande en temps, nécessitant un diagnostic intensif et des techniciens de haut
niveau et d’expérience, vers l’entretien, avec de la maintenance programmée, ne nécessitant ni
diagnostic ni personnel qualifié.
Pour les experts, un équilibre entre 40% de réparation et 60% d’entretien et le plus indiquer.
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43. Les utilisateurs des centres après-ventes choisissent leurs fournisseurs de services sur la base de
critères très différents. La satisfaction d’un service est une fonction à facteurs multiples, menée
par un service rapide, convivial et d’un bon rapport qualité/prix.
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44. La principale source de revenue des centres après-vente C’est les relations de services
continues, et le moteur principal de ses relations est « Bonne expérience antérieure ». En
d’autres termes, une vente de véhicule neuf réussie ne se termine pas par la remise des clés au
client. Cela doit se traduire par une relation sur le long-terme. Les autres facteurs importants
influant sur des relations de long-termes sont la confiance, la fidélité et la commodité des lieux.
De nos jours, avec internet et les média sociaux, les acteurs de l’après-vente ont une
opportunité sans précédent pour améliorer la perception du client de tous ces domaines.
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45. Lorsqu’un acheteur de véhicule neuf change de marque, sa fidélité au service passe
automatiquement au réseau après-vente officiel de la marque choisie. Ce qui n’est pas le cas
d’une voiture d’occasion, où le propriétaire continue d’utiliser les services du garagiste
indépendant comme il le faisait avant. Une étude anglaise sur le comportement des
propriétaires de véhicule, montre que le réseau après-vente officiel est choisi uniquement pour
trois points : « Représentant local de la marque de mon véhicule », « Véhicule acheté chez eux »
et « Conditions de garantie ». Les garagistes indépendants l’emportent sur tout le reste,
notamment « utilisé par le passé », « qualité de service », « le plus commode » et « a été
recommandé ». Les concessionnaires franchisés mettent l’accent sur le lien ventes/service,
présentant leur atelier comme faisant partie intégrale de l’image de marque du produit (pour le
meilleur ou le pire, selon la qualité de la performance de l’atelier). Les garagistes indépendants
ont seulement la qualité de leur service à mettre en avant. Les meilleurs d’entre eux se
concentrent sur leurs relations avec leur clientèle de base.
Les centres après-ventes du réseau officiel apparaissent comme ayant un avantage concurrentiel
initial dans l’esprit du client pendant le premier cycle de la propriété du véhicule. La tendance
naturelle d’une large portion des consommateurs est d’utiliser le service d’un concessionnaire
officiel de la marque. Dans le premier cycle il y a verrou implicite ; le deuxième cycle est encore
une grande opportunité, mais au-delà ces agents sont loin d’être les plus compétitifs, non
seulement sur les prix, mais aussi sur la flexibilité et la réactivité aux besoins des clients.
En effet, les clients désirent avoir accès à un représentant local « officiel » ou du réseau,
particulièrement durant la période de garantie. La réalité montre qu’en dehors de cette période
de garantie, les consommateurs choisissent aussi bien les agents franchisés que les garagistes
indépendants pour le service de leur véhicule.
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46. Le niveau de qualité de service dépend de la satisfaction ou de l’insatisfaction du client.
L’insatisfaction est nourrie par différents facteurs.
Dans un premier temps, un client traduit ses attentes par un ensemble d’attributs désirés quant
à l’offre de services. Il peut ne retenir qu’un seul attribut qui lui semble déterminant, alors que
les autres peuvent n’être perçus que neutres ou bien devant respecter un minimum de
performance. Certains clients optent pour une autre démarche qui consiste à établir un barème
qui tient compte de l’ensemble des facteurs pouvant se compensant mutuellement.
Ces attributs se rapportent à la fois au service de base et aux services périphériques. Ils peuvent
se regrouper en sept catégories :
• la sécurité pour le client ou les biens qu’il possède ;
• la consistance, qui peut se traduire par fiabilité et la standardisation de service ;
• l’attitude ou le comportement manifesté par le personnel lors de l’interaction prestataire
client;
• l’état complet et la variété des services offerts ;
• les conditions présentes ou durant la prestation du service ;
• la disponibilité ou la facilité d’accès au service ;
• le timing qui se rapporte au moment et la durée de la prestation du service.
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47. Il est important de comprendre le processus d’évaluation de la qualité d’un service par le
consommateur. Souvent l’agent après-vente ne comprend pas la déception, voir dans certains
cas la colère de son client.
L’origine de l’incompréhension vient de l’écart entre la perception de la qualité du client et
l’offre de services par le centre après-vente.
Il existe cinq formes d’écart :
Ecart 1- Entre les attentes du client et la perception du personnel de service.
Ecart 2- Entre la perception du personnel et les spécifications des normes de qualité.
L’origine de cette forme d’écart, pouvant être des contraintes, les conditions du marché ou
l’indifférence du personnel et des responsables.
Ecart 3- Entre la spécification des normes de qualité et la prestation de service causé par la
variabilité de la performance du personnel, particulièrement le personnel en contact avec le
client.
Ecart 4- Entre la prestation de service et la promesse (communication) au client.
Ecart 5- Le service perçu et le service attendu.
Les quatre premières formes d’écart ont l’impact le plus important sur la qualité perçue par le
client.
L’expérience du client détermine dans une très large mesure sa perception à l’égard de la
qualité attendu de l’offre de services.
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48. Afin d’atteindre les objectifs stratégiques assignés à chaque centre, K2C se focalise sur
l’amélioration de quatre composantes du processus de l’ après-vente:
1. Système de gestion quotidien en utilisant des indicateurs de performance visuels ;
2. Relation client et service (CRM) :
3. Performances de l’après-vente :
4. Mise à jour continue des objectifs de vente et management par catégorie.
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49. En formulant leur stratégie, les entreprises commencent généralement par répondre à certaines
questions fondamentales : Quelles sont nos offres de produits et de services ? Qui sont nos
clients et quels sont leurs besoins ? Quelles sont les entreprises avec lesquelles nous sommes en
concurrence ? Pourquoi noc clients devraient acheter chez nous plutôt que chez nos
concurrents ? Quelles opportunités supplémentaires avons-nous à côté de notre activité
actuelle, et comment devrions-nous les exploiter ? des questions assez simples, n’est-ce pas ?
L’activité après-vente automobile, comme toute entreprise, doit commencer par développer
une bonne stratégie. Et une bonne stratégie commence par une profonde connaissance du
client et de ses besoins.
En règle générale, une entreprise qui veut accroître ses ventes doit s’appuyer sur un ensemble
de leviers différents de ceux qu’elle utiliserait pour booster la rentabilité.
La recherche a mis en évidence la forte corrélation entre les performances d’une gestion de
services de qualité supérieure avec certaines pratiques et capacités, comme la philosophie de
gestion de services, structures organisationnelle et offres, modèle de prestation de service,
portefeuille d’offres de services, relations avec les partenaires, planification des ressources,
transparence du service, les prix et la compréhension intuitive du client.
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50. Les différents avantages de l’aptitude à percevoir les besoins des clients sont étroitement liés, et
se renforcent mutuellement. Les concessionnaires voudraient voir plus d’offres financièrement
sensibles cibler leurs clients et les porter à leur attention plutôt dans le processus. Cela conduira
à des clients encore plus satisfaits, qui seront plus susceptibles de recommander à leur
entourage, le concessionnaire, la marque et le centre après-vente, et ils y reviendront eux-
mêmes en moment de leur prochain achat, que ce soit pour un service, une pièce ou un véhicule
neuf.
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51. Le marché de l’après-vente automobile est une industrie ayant ses propres caprices particuliers.
La similitude globale en termes d'offre de produits et de services, la multiplicité et la diversité
des acteurs de cette activité crée un environnement très concurrentiel avec une réduction
persistante des marges.
A cause de cette réalité, les entreprises impliquées dans l'industrie après-vente automobile
doivent constamment se concentrer sur l'amélioration des performances, afin de maintenir et
d'accroître la rentabilité.
Dans le cas contraire, elles sont en danger de se noyer dans l’océan des offres concurrentes
similaires.
La quasi-totalité des industries de l’après-vente automobile ont une marge de progression
considérable dans une partie ou la totalité des domaines la composant. Aborder ces points peut
booster les performances et résultats de cette activité – créant ainsi une valeur significative pour
l’entreprise, ses clients et ses propriétaires.
Cette figure illustre les éléments de l’offre K2 Consulting pour un service après-vente efficace.
Cette approche intégrée permet une méthodologie qui supporte les entreprises dans leurs
efforts à identifier et à concrétiser les opportunités d’amélioration – englobant la gestion de la
pièce de rechange, des ateliers et des processus connexes.
K2 Consulting identifie les plus grandes possibilités d’amélioration, et met en évidence la
meilleure façon d’y arriver.
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52. L’amélioration continue est un effort continu qui vise le progrès graduel au fil du temps. Il arrive
même qu’il peut identifier une avancée décisive d’un coup.
L’idée principale derrière l’amélioration continue est la nécessité d’assurer une surveillance
perpétuelle de ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas. Le fait qu’un processus implique une
représentation de presque toutes les fonctions permet la diversité des points de vue. Cette
diversité, à son tour, devient le catalyseur des retours d’information et le partage des idées
quant à la façon dont le processus peut encore être amélioré. Ces idées peuvent ensuite être
mises en œuvre.
L’amélioration continue à de meilleurs chances de données de bons résultats si :
• les idées proposées viennent du personnel impliquées dans le processus, elles seront alors
moins radicale, enracinée dans la réalité, et par conséquent plus facile à mettre en œuvre ;
• les petites améliorations sont moins susceptibles d’exiger des investissements importantes
que les grands changements ;
• les idées naissent des talents de la main d’œuvre existante, à l’opposée de la recherche ou du
consulting externe qui risquent de coûter cher ;
• une fois que les employés voient leurs idées sont entendues et prises en compte, ils vont
continuellement chercher des moyens d’amélioration leur propre performance ;
• Cela encourage les employés à prendre possession de leur travail et renforce l’esprit
d’équipe, ce qui améliore le niveau de motivation.
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53. La planification du budget de l’après-vente est l’une des tâches les plus importantes de cette
activité. En comparaisant des ventes de véhicules, les recettes sont certes plus faibles, mais la
rentabilité est souvent élevée, permettant ainsi d’avoir une marge brute plus importante.
En mettant en place un budget approprié, les distributeurs peuvent planifier les flux de
trésorerie, les investissements dans les infrastructures et contrôler le suivi du budget tout au
long de l’année. Et plus important encore, le cycle budgétaire offre une réelle opportunité de
changer de direction vers de nouvelles possibilités de profit et d’amélioration des résultats.
La plupart des distributeurs reprennent le taux de variation historique de l’après-vente obtenu
les 3 dernières années et l’applique pour l’année suivante. Quelques distributeurs plus
sophistiqués, essaient de lier ce taux à celui des ventes de véhicules, mais finissent par admettre
que ce n’est pas un indicateur assez pertinent.
Mais cette façon de faire, bien qu’admirable, présente cependant plusieurs inconvénients
majeurs, car elle ne prend pas en compte les opportunités de profit et les ventes potentielles,
sachant aussi que la budgétisation suivant l’historique des années précédentes crée de la
stagnation. Les responsables de l’après-vente ont besoin d’opportunité et de possibilités pour
motiver les performances et produire des résultats.
Si les ressources sont nécessaires pour obtenir des opportunités de profit, elles sont difficiles à
justifier sur la base d’un budget traditionnel. Le top management refusera d’allouer des
ressources additionnelles pour parvenir à une croissance provenant uniquement de l’inertie.
Le cycle budgétaire annuel est une occasion de considérer systématiquement toutes les
opportunités offertes par le marché de l’après-vente, laisser de côté slogans creux et vœux
pieux et se concentrer sur la planification d’objectifs réalistes soutenus par des plans d’action
concrets, en s’appuyant sur un système informatique solide et les données disponibles
soutenant le processus de création d’une image complète de ces opportunités et de l’impact des
décisions prises.
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54. Stratégie et modèle économique dépassés. De nombreux responsables n’ont tout simplement pas idée
du potentiel de l’après-vente automobile et souvent, ne voient en elle qu’un centre de coût plutôt qu’un
vecteur de croissance rentable stimulant la croissance plus globale de l’entreprise. Au cœur du problème,
un manque de clairvoyance dans les opportunités réelles qu’offre l’activité après-vente. Seul un
cinquième des entreprises benchmarkées, par exemple, disent qu’elles ont une grande visibilité dans la
rentabilité de l’après-vente. Seulement 6% ont une idée claire de la rentabilité des clients et connaissent
leurs statistiques de croissance de parts de marché. Sans une bonne visibilité de la performance et du
potentiel des départements de service et de la pièce de rechange, les responsables ont du mal à
comprendre le business et sont mal équipés pour justifier ou prioriser les investissements majeurs pour le
développement de l’activité.
Le problème est plus profond. Notre enquête de référence a constaté que de nombreux acteurs ont des
difficultés à élaborer une stratégie et un projet efficaces pour les opérations de l’après-vente. Alors que
40% des cadres déclarent que l’optimisation continue du modèle global de la chaîne d’approvisionnement
est de la plus haute importance pour les trois prochaines années, moins d’une entreprise sur dix est
performante dans ce domaine aujourd’hui. Similairement, seuls quelques répondants disent qu’ils ont
obtenu des résultats élevés dans l’équilibrage entre coûts et niveaux de service client. Pire encore, plus de
30% des répondants disent ne pas obtenir de bons résultats pour façonner l’efficacité fiscale globale dans
la modélisation du réseau, et un autre 40% disent ne même pas avoir une idée du résultat obtenu dans ce
domaine. Dans une perspective plus globale de l’entreprise, y compris les questions de conformité fiscale
et de règlementation, il est d’une importance cruciale pour la plupart des entreprises qui se débattent, de
mieux valorises leurs investissements.
Dans le même temps, seules quelques entreprises prennent en considération effectivement les
problèmes de gestion de l’après-vente au moment de prendre des décisions au sujet de l’innovation ou de
la gestion du cycle de vie produit. Un modèle organisationnel inefficace vient entraver encore plus
l’activité après-vente, qui a tendance à avoir de faibles niveaux d’investissement dans les personnes et les
compétences nécessaires à une bonne performance. Compte-tenu de l’importance stratégique, du
potentiel de rentabilité et de croissance de la fonction après-vente comparée à l’activité globale de
l’entreprise, attirer et développer les talents devraient être une priorité pour la direction.
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55. L’activité de l’après-vente se déroule dans un environnement en constante évolution, influencé
qu’il est par – les ventes de véhicule neuf, l’état de l’économie, la politique, et les
réglementations touchant le commerce en général et l’industrie automobile en particulier.
Le développement d’une activité après-vente efficace adaptée d’une manière appropriée au
marché exige une planification minutieuse accordant un examen attentif à la dynamique de cet
environnement.
Une fois les plans formulés, une analyse périodique de la situation avec révisions appropriées est
nécessaire.
Le schéma affiché donne une idée des points à prendre en considération pour obtenir des
objectifs concrets pour la planification des opérations de l’après-vente.

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56. Si la journée normale d’un technicien est de 8 heures, les heures disponibles quotidiennement
pour le travail réel et qui servent de base au calcul de la disponibilité de l’atelier sont toujours
moindres, car il faut déduire les heures de repas, les pauses prévues, la formation, les retards,
les congés payés, etc.
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Le concept d’heures de main d’œuvre vendues peut sembler simple, mais en réalité, le calcul
doit prendre en compte de nombreux facteurs, tels que :
Les heures de présence
La rentabilité
Les taux de malfaçons
Les remises de taux de main d’œuvre (session interne, garantie)
D’autres types d’heures vendues doivent également être pris en compte. Ils comprennent
généralement la vente d’huile, le dépannage par des sous-traitants, ainsi que les réparations de
carrosserie et les retouches de peinture effectuées par une société externe. Les autres travaux
qui peuvent être sous-traités sont notamment la recharge de climatisation, les interventions sur
les transmissions automatiques et, dans certains cas, sur le système audio et le circuit électrique.
Certains services après-vente se rendent compte du potentiel que peuvent apporter ces types
de travaux et investissent dans les équipements et la formation de leurs propres techniciens.
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57. Le taux de main d’œuvre tient compte des objectifs financiers de l’atelier en termes de
dépenses et de bénéfices. Le nombre d’heures pouvant être vendues est divisé par ce chiffre
afin de déterminer un taux horaire.
Deux principaux chiffres sont utilisés pour calculer le taux de main d’œuvre individuel :
Nombre total d’heures vendues effectives
Objectifs financiers en termes de chiffre d’affaires
De nombreux calculs sont requis pour déterminer correctement ces deux chiffres.
Les objectifs financiers en termes de chiffre d’affaire tiennent compte d’une part, des dépenses
à couvrir, comme la main d’œuvre, les équipements et les autres charges et d’autre part, du
bénéfice que le service après-vente doit dégager. Les autres heures vendues contribuent à
compenser ces objectifs financiers.
Si on utilise cette méthode de calcul, il est important de savoir si les taux obtenus correspondent
aux taux pratiqués. Dans le cas contraire, il faut analyser les raisons des écarts et envisager les
moyens à mettre en œuvre pour obtenir des taux concurrentiels qui permettront de dégager le
bénéfice direct requis.
L’exactitude du taux de main d’œuvre est déterminante pour la rentabilité du service après-
vente.

57

58. Lorsqu’il s’agit d’évaluer les besoins en main d’œuvre et en infrastructure, il faut faire attention
à éviter les surinvestissements initiaux tout en pensant aux expansions futures. L’un des facteurs
de base essentiel dans ce calcul est l’efficacité du travail des techniciens, c’est pour cette raison
que le nombre de techniciens est intégré comme valeur de référence.
Les indicateurs de performance doivent être scrutés attentivement afin d’évaluer objectivement
la situation afin de calculer une valeur de base qui est la plus appropriée pour votre société.
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58

59. Importance de l’utilisation des indicateurs de performance clés
Les indicateurs de performance clés (IPC) regroupent les informations issues de sources
pertinentes et donnent un résultat statistique ou mesurable global, généralement exprimé sous
forme de pourcentage ou de ratio. Un pourcentage ou un ratio permet d’effectuer des
comparaisons sans tenir compte de la taille de la concession.
Les informations, d’ordre statistique notamment, générées par un service après-vente moderne
et bien géré sont si nombreuses que leur analyse et leur gestion nécessiteraient d’y consacrer
une équipe entière. Or, les profits générés par le service ne permettent pas de supporter ce type
de coûts indirects non-productifs.
En omettant d’utiliser régulièrement les indicateurs de performance, les services après-vente
peuvent, dans le pire des cas, négliger des facteurs qui entraînent un échec, et dans le meilleur
des cas, rater des opportunités d’amélioration. Le succès d’une concession passe par l’utilisation
des indicateurs de performance clés dans le but d’améliorer la performance.
Utilisation des indicateurs de performance clés (IPC)
Une utilisation appropriée des IPC nécessite d’identifier les domaines importants permettant de
dégager des statistiques. Il convient toutefois d’être prudent dans l’interprétation de ces
statistiques et de leur cause. En effet, un IPC paraissant totalement satisfaisant peut avoir des
effets positifs ou négatifs qui s’annulent. Un responsable atelier expérimenté saura utiliser les
IPC à bon escient pour ses futures analyses et dans le choix des mesures à prendre.
Objectifs de performance affectés aux IPC
Les IPC répondent à des objectifs de performance généraux. Ces objectifs peuvent s’appliquer
dans tous les cas. Ils doivent toutefois être adaptés pour refléter les tendances et les pratiques
locales (nationales). Les IPC les plus courants et leurs objectifs de performance sont répertoriés
dans le tableau ci-dessous.
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60. Le client est considéré comme la partie prenante la plus importante de l’après-vente automobile
en raison du changement fondamental dans son comportement d’achat. Aujourd’hui, le client a
plus d’informations sur les produits et services disponibles. L’offre dépasse la demande et pour
attirer puis retenir la clientèle, le bon processus et l’approche convenable sont nécessaires.
La dernière étape vers le client est l’endroit où la bataille pour la fidélité clientèle se gagne ou se
perd. C’est un parcours difficile. Les clients s’assurent d’un niveau de l’excellence du service
élevé en demandant des délais toujours plus courts, des niveaux de service plus élevés, à un
coût moindre et un meilleur support de service à la clientèle. Mais cela ne les empêchera pas de
changer de fournisseur de pièces ou de service dès qu’ils pensent qu’ailleurs c’est mieux pour
eux.
Le client attend du distributeur qu’il soit responsable envers la marque et du réseau après-vente
de l’expérience de service. C’est cette attente qui est en train de changer l’industrie de l’après-
vente automobile qui ne doit plus être centrée sur le produit mais sur le client lui-même.
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61. Il existe un vaste éventail de service au sein d’une chaine de valeur. Tous doivent être spécifique
à un groupe et type de client.
Les portefeuilles de service vont de l’offre entièrement globale fondée sur une relation de long
terme, aux transactions purement ponctuelles.
Le but est de développer un ensemble d'offres qui crée de la valeur pour les fournisseurs et les
consommateurs. Si cet objectif est atteint, un modèle d'entreprise durable est établie, construit
sur la confiance pour assurer une relation d'affaires à long terme.
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62. Le marketing tiens désormais une place très importante dans l’industrie de l’après-vente
automobile en raison des progrès de la technologie et l’évolution des besoins et de perspectives
des propriétaires de véhicule. Les consommateurs sont mieux informés, plus connectés et plus
exigeants que jamais auparavant. En outre, la proportion de femmes qui effectuent le service de
leur véhicule est en net progression, sachant qu’elles sont beaucoup plus sensibles à la
confiance, les rapports humains et à la bonne communication.
L’industrie de l’après-vente automobile est une activité basée sur la confiance et le relationnel.
Pour construire de la confiance et établir des liens relationnels, des activités marketing doivent
être entreprises, telles que :
• Créer une meilleure visibilité pour l’activité;
• Faire passer un message spécifique;
• Finalement, fournir valeur et commodité pour les clients.
Le marketing est devenu un élément critique dans la gestion d’une activité après-vente réussie.
La mise en œuvre d’un bon plan marketing permettra de créer de nouveaux clients, renforcer la
satisfaction et la fidélité des clients existants, qui en retour, rachèteront vos produits et services
et en référeront à leurs amis et famille à travers le bouche-à-oreille, devenant ainsi vos meilleurs
communicants.
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63. Le marketing aide tout aussi bien à augmenter l’acquisition de nouveaux clients et amplifier leur
nombre, qu’à les retenir. Une part importante du marketing sont les enquêtes que vous menez
auprès des clients pour que vous soyez à même de répondre à leur besoin et mesurer leur
niveau de satisfaction.
En termes plus simples, le plan marketing peut être divisé en trois activités importantes :
1. Marketing d’acquisition pour acquérir de nouveaux clients ;
2. Marketing de fidélisation pour retenir les clients existant ;
3. Les mesures pour évaluer les variations de niveaux de succès.
Le marketing de fidélisation est tout aussi important que le marketing d’acquisition sinon plus.
En raison d’une concurrence toujours plus accrue sur les prix, par d’autres canaux de
distributions et de vente, retenir un client que vous avez déjà et en tirer le maximum de valeur
est extrêmement important. La « valeur » d’un client réside principalement dans son pouvoir de
recommandation, sa communication sans pareille de bouche à oreille et ses contacts fréquents
et pertinents avec votre centre après-vente.
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64. Il est impératif de revoir et mesurer les succès de votre plan marketing sur une base
semestrielle. Vous devez aussi suivre les résultats de chaque activité marketing que vous
essayez. Il n’y a pas de médaille d’argent quand il s’agit de marketing. Ce réalisme exige que
vous essayez des activités qui soutiennent votre plan marketing dans sa globalité et procéder à
des ajustements continuels pour atteindre le point idéal.
Pensez à apporter des ajustements à votre plan marketing pour les points suivants :
• Timing
• Formulation
• Géographie
• Type de média
• incitations
Si l’activité marketing génère le résultat désiré, continuez. Sinon, gardez à l’esprit que ce n’est
pas si rare d’atteindre les résultats désirés par un processus « essais et erreurs ». Si vous avez
épuisé toutes les possibilités dans une activité particulière sans avoir pu atteindre les résultats
souhaités, mettez fin à cette activité et passez à une autre. Par-dessus tout, si l’approche utilisée
lors de cette phase de votre plan marketing est agressive, optimiste et assidue, vous serez
récompensé.
Il est impératif de suivre chaque appel, chaque nouveau client et chaque recommandation pour
voir ce qui motive les clients dans votre activité. Il est hautement recommandé d’impliquer votre
staff complet à demander à documenter « comment avez-vous entendu parler de nous ? » sur
un certain type de mécanisme de suivi que vous pourrez analyser quotidiennement. Au départ,
vous devrez peut-être inciter vos employés à les amener à faire de cette pratique une partie de
leur routine normale.
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65. La croissance est développée à travers le marketing, l’extension du portfolio des produits et
services ou l’expansion du marché.
Cinq phases sont nécessaires au développement de nouveaux marchés :
Des études de marché et bases de données sont mises à contribution pour commencer. Suivi
d’un atelier durant lequel sont présentés le marché et ses principaux acteurs, et de visites sur le
terrain pour rencontrer les différents leaders de l’industrie après-vente du pays, les principaux
prospects y seront examinés, tout cela afin de fournir l’image la plus réaliste qui soit. Suite à
cela, un concept de développement de marché accompagné d’un business plan est développé.
Enfin, du coaching et du support pour pénétrer le marché.
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66. Les distributeurs automobiles ne peuvent pas se passer d’un bon réseau de concessionnaires et
d’agents agréés stable et étendu dont la qualité détermine :
• la représentation de la marque distribuée et sa notoriété;
• la couverture géographique des ventes et des parts de marché relatives sur le territoire;
• le maintien d’une rentabilité minimale sur tout le cycle de vie commercial des véhicules et
des clients;
• le lissage des écarts entre la demande des clients et les capacités de couvrir ces besoins;
• le retour direct d’informations au distributeur sur les niveaux de stock à planifier, l’état et
l’évolution des marchés, et la satisfaction des clients.
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67. Qu’il s’agisse du développement de l’implantation ou de l’optimisation du réseau, il faut savoir
user de la bonne technique dans le choix d’un site pour un centre après-vente.
Ce choix doit reposer sur l’évaluation des parts de marché par zone, avec comme prérequis
l’identification du chiffre d’affaires, lui-même dépendant du parc automobile de cette zone, les
spécifications des écarts entre la répartition des marques dans la zone ciblée et le site choisi,
ainsi qu’une base pour l’analyse concurrentielle locale.
Le résultat est un volume potentiel de vente disponible par zone ciblée ainsi que les zones
voisines. De cette manière, le client peut choisir plus facilement où implanté son futur site.
En faisant une comparaison des chiffres d'affaires générés par vos différents centres après-
vente, avec vos chiffres d'affaires par marque, cette liste peut être une source importante
d'opérations alternatives pour vos futures orientations.
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68. L’objectif recherché de l’analyse organisationnelle du réseau après-vente doit être une
formulation correcte de la vision stratégique, ses buts et ses valeurs, une structure
organisationnelle efficace et opérationnelle, une expérience alignée et standardisée, et une base
solide pour un programme de formation.
La méthode s’appuie sur des processus de développement de stratégie, l’analyse et l’adaptation
de la structure de gestion du réseau en stratégie de réseau, des programmes de maintenance du
niveau de service et enfin des manuels d’opération standardisés.
Dans un deuxième temps, Une analyse de benchmarking vient compléter cette première action.
Les gains obtenus par cette méthode sont très appréciables car elle permet de mettre en place
un système de suivi des performances globales du réseau après-vente dans son ensemble, ainsi
que la performance individuelle de chaque acteur, d’identifier les meilleures pratiques et
processus, et l’amélioration de la gestion du réseau grâce à la mise en place d’objectifs
d’amélioration réalistes.
Mais sachant que le réseau après-vente est le canal de distribution le plus couteux à exploiter, il
est vital d’identifier les services qui peuvent être exécutées et gérées d’une façon centralisée et
ceux qui doivent l’être par le biais de ce réseau, de façon à réduire les coûts opérationnels,
optimiser l’efficacité du réseau, et bien sûr accroître le niveau de service client.
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69. K2 Consulting a une expérience longue de plusieurs années dans l’industrie de l’après-vente
automobile, notamment dans la conception et l’aménagement de centres après-vente.
En vous consultant tout au long du processus de conception et avec votre accord final, l’équipe
K2 Consulting va concevoir votre nouvel atelier de manière à maximiser l’utilisation de l’espace
disponible et qui résultera en une solution pratique, fonctionnelle et efficace.
En plus, K2 Consulting assistera votre architecte pour veiller à ce que toutes les exigences soient
satisfaites par rapport aux spécifications de puissance ou des emplacements appropriés pour
tous les équipements nécessaires à une exploitation quotidienne de votre atelier.
Ayant accès à une vaste gamme d’équipements pour atelier automobile de fabricants leaders
mondiaux, K2 Consulting peut vous conseillez dans le choix des équipements et composants et
vous accompagner de l’installation jusqu’à la mise en service.
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70. Pour réussir dans le marché de l’après-vente automobile, complexe et dynamique, il vous
faut un accès efficace aux données critiques et leurs utilisations dans les prises de décisions et le
contrôle des performances organisationnels, basés sur votre infrastructure IT existante.
Cela passe par la transformation d’informations précises en données marketing fiables.
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71. Les systèmes d’information qui aident à concevoir, planifier et gérer les opérations de l’après-
vente arrivent à maturité rapidement. Dix ans avant, ou même cinq pour les cas les plus récents,
les systèmes IT disponibles étaient le maillon le plus faible de ce business. Mais de nos jours, ils
peuvent supporter la plupart des conditions des plus vastes et plus complexes opérations de
l’après-vente. A dire vrai, sans le soutien adéquat de la technologie, il serait de plus en plus ardu
de gérer et optimiser cette activité alors que les exigences des clients ne font qu’augmenter
encore plus, que les produits prolifèrent plus vite, et que la fonction après-vente elle-même
devient plus complexe.
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71

72. L’étude montre que de nombreuses entreprises négligent de moderniser leur infrastructure
informatique qui peut leur permettre de se différencier par les performances de l’activité de
l’après-vente. Les responsables des départements service et après-vente pointent en premier les
problèmes liés à la saisie de données, une interface logiciel pas assez conviviale ou même
compliquée ou l’inadéquation et la non-flexibilité des systèmes informatiques comme un
obstacle majeur à l’excellence opérationnelle.
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73. La figure qui s’affiche à l’écran illustre le concept général d’une chaîne d’approvisionnement
intégrée typique par un diagramme de ligne qui lie les firmes participantes dans une unité
compétitive coordonnée.
Le concept général d’une chaîne d’approvisionnement intégrée se caractérise par une gestion de
relations multi-firmes dans un cadre limité par: la capacité, l’information, les compétences de
base, les capitaux et les contraintes en matière de ressources humaines. Dans ce contexte, la
structure et la stratégie de la chaîne d’approvisionnement résultent des efforts pour relier
opérationnellement une entreprise avec ses clients, ses réseaux de distribution et ses
fournisseurs pour obtenir un avantage concurrentiel. Les opérations sont donc intégrées dès
l’achat du matériau initial jusqu’à la livraison de produits et services au client final.
La valeur résulte de la synergie entre les entreprises intégrant la chaîne d’approvisionnement
par rapport à cinq flux critiques : information, produit, services, fonds et connaissance. La
logistique est le conduit principal du flux de produits et services au sein d’un dispositif de la
chaîne d’approvisionnement. Chaque entreprise engagée est impliquée dans l’exécution de la
logistique. Cette activité logistique peut être intégrée ou non au sein de cette entreprise et au
sein de la performance global de la chaîne. Le but étant la réalisation et l’intégration logistique.
L’agencent de la chaîne d’approvisionnement généralisée logiquement et logistiquement relie
une entreprise à son réseau de distribution, ses fournisseurs et ses clients finaux. Le message
véhiculé est que le processus de création de valeur intégrée doit être gérée de
l’approvisionnement en matériaux jusqu’à la livraison du produit ou services au client final.
La perspective de la chaîne d’approvisionnement intégrée déplace les dispositions des canaux
traditionnels de groupes d’entreprises indépendantes vaguement liés qui achètent et vendent
des stocks l’un à l’autre vers une initiative coordonnée pour accroître l’impact sur le marché,
l’efficacité globale, l’amélioration continue et la compétitivité.
Le facilitateur global de la gestion de la chaîne d’approvisionnement est la technologie de
l’information.
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73

74. Un système alliant technologies et processus qui détecte, réagit et répond en temps-réel aux
signaux émis par la demande à travers une chaîne d’approvisionnement reliant clients,
fournisseurs et employés.
Lorsque ces processus fonctionnent ensemble, l’entreprise peut détecter, façonner et réagir
rapidement et de façon rentable aux opportunités découlant du marché ou de la demande des
clients. Les caractéristiques déterminantes des chaînes d’approvisionnement intégrées à cette
conception incluent la capacité à gérer la demande, plutôt que de simplement y répondre ; une
approche de l’offre basée sur le réseau et la possibilité d’intégrer les opérations innovantes.
En termes de processus et d’outils de service, une question centrale à cette activité est
comment déterminer le niveau optimal du stock pour assurer la disponibilité sans immobiliser
inutilement les capitaux. Une solution de pointe consiste dans la segmentation des pièces
détachées en fonction de la fréquence des commandes et les délais d’approvisionnement
nécessaires.
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74

75. Dans le business des pièces de rechange automobile, la rapidité de la livraison est importante –
souvent encore plus importante que le prix. Mais le degré d’importance varie d’un client à un
autre et d’une pièce à une autre. Les conditions du marché peuvent également jouer un rôle.
Ainsi, dans le cadre du processus de formulation de leurs stratégies, et aussi pour les aider à
définir des propositions pertinentes aux clients, les entreprises ont besoin de bien équilibrer les
trois dimensions qui impactent le plus la satisfaction du client : Collecter systématiquement des
informations sur les besoins des clients, optimiser la chaîne d’approvisionnement afin
d’optimiser les coûts et de réduire le prix de revient des pièces de rechange, et maîtriser le
calendrier des approvisionnements pour améliorer la disponibilité et le taux de service.
Les distributeurs automobiles et leurs concessionnaires doivent aligner leurs processus pour
répondre à ces exigences.
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76. La figure affichée sur l’écran montre le modèle de processus représentant une série d’activités
et de stratégies qui doivent être mises en œuvre afin de créer avec succès des systèmes de
valeurs intégrés.
La première étape consiste à optimiser la coordination entre les fonctions de l’entreprise.
Achats, opérations et distribution doivent avoir assimilés la stratégie commerciale adoptée, les
indicateurs de performance communs, et l’objectif de l’entreprise. Les processus basiques
(commandes, stratégies d’approvisionnement, flux de logistique) doivent être analysés et
améliorés. L’activité doit être documentée avec des stratégies de base établies pour tous les
achats importants. En outre, la structure fondamentale du réseau de fournisseurs et de clients
doit être optimisée. Tout cela requière des responsables de bien intégrer la connaissance des
acteurs auxquels ils ont affaire et de se projeter au-delà du premier tiers de la chaîne
d’approvisionnement.
Bien que la plupart des distributeurs automobiles algériens croient qu’ils sont bien au-delà de ce
niveau d’intégration, de nombreuses entreprises réputées ont beaucoup de travail à effectuer à
cet égard. La bonne nouvelle c’est que cette action peut apporter des avantages conséquents :
création d’une meilleure valeur et des économies sur les coûts et mettre en place le tremplin
vital pour la construction de l’infrastructure de la chaîne d’approvisionnement.
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77. L’idéal serait de disposer de paramètres qui décrivent parfaitement les deux dimensions
fondamentales de la performance : l’excellence opérationnelle et l’innovation. Ce sont ces
dimensions qui pointent de façon significative la meilleure chaîne de valeur, identifient quelle
entreprise est la plus rapide, la plus forte et la plus intelligente.
Les mesures qui correspondent à ces dimensions sont identifiées, qui si elles sont utilisées
indiqueraient immanquablement les organisations ayant les chaînes de valeurs les plus saines.
Pour chacune de ces dimensions de la performance, des paramètres permettent d’évaluer le
rendement global au plus haut niveau, de diagnostiquer les problèmes par la décomposition des
processus et apporter des corrections au niveau du travail tactique. Ces paramètres sont classés
d’une façon hiérarchique afin de les aligner avec les objectifs de la chaîne d’approvisionnement
de bout en bout pour atteindre l’objectif global de l’excellence opérationnelle.
Cependant, il faut être conscient que ces données sont inaccessibles dans la plupart des
entreprises, en particulier dans un laps de temps réaliste, en plus des incohérences dans la façon
dont certaines mesures sont calculées et présentées.
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78. La mesure des performances conduit à la responsabilisation et à l’appropriation des objectifs de
l’organisation. La capacité à mesurer régulièrement et rendre compte des résultats grâce à des
mesures significatives, où ce qu’on considère comme étant les bons indicateurs, est une
compétence critique dans l’activité de l’après-vente. Ironiquement, la plupart des indicateurs
sont alignés sur les primes individuelles. Les bons indicateurs doivent veiller à ce que la bonne
information soit capturée au bon moment et de la bonne manière.
De bons KPI assurent un comportement organisationnel sain. Par conséquent, Les implications
des indicateurs de performance peuvent être importantes. Il faudrait s’assurer que les
différentes étapes, la mesure, l’appropriation, l’attitude et la gestion des données soient bien
exécutées.
Les bons indicateurs impliquent le bon comportement. Chaque processus a besoin de mesures
significatives, chaque indicateur doit avoir un objectif.
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79. Dans un environnement où les clients exigent plus de services à valeur ajoutée, il est important
de mesurer la valeur et les coûts. D’où l’intérêt du benchmarking en continu des produits,
services, processus et pratiques par rapport aux normes des meilleurs concurrents et des
entreprises reconnus comme leaders, en un mot, les performances doivent être comparées
« aux meilleurs de la classe ».
Généralement, on se limite aux résultats, or il est impératif pour que le benchmarking soit un
succès de se concentrer sur les processus.
Les bénéfices qui en découlent sont nombreux et décisifs, cela vous permettra d’être plus créatif
et innovateur, vous fournira stimulation et motivation, fourni des arguments de poids face à une
réticence bien ancré dans les mœurs face au changement et permet surtout d’identifier les
retards et ruptures technologiques provenant d’autres industries.
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80. La gestion des stocks demeure sans conteste une zone critique de responsabilité dans la chaîne
d’approvisionnement, juste derrière les tâches « plus classiques » que sont la gestion du trafic,
l’emmagasinage et la localisation du magasin.
L’augmentation régulière de la logistique internationale, la gestion et la saisie des commandes
reflète l’importance de plus en plus grande dévolue à la globalisation de l’approvisionnement au
cours des dernières années.
Un autre développement intéressant est l’augmentation du traitement des commandes, qui
devenu une fonction logistique. Cela reflète la tendance continue de la consolidation d’un grand
nombre de fonctions différentes et auparavant indépendantes, telles que la planification de
capacité, la programmation, etc.
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81. Il est bien connu que les coûts logistiques ont une influence importante sur le succès commercial
de toute entreprise. Ces coûts représentent une partie importante du coût de revient des pièces
de rechange. Les coûts des opérations logistiques jouent un rôle essentiel dans la détermination
de la compétitivité d’une entreprise. Le bon fonctionnement et l’efficacité de la chaîne
d’approvisionnement d’une entreprise sont largement déterminés par les opérations effectuées
tout au long de cette chaîne. L’entreposage, ainsi que le transport et l’inventaire comptable sont
les principaux facteurs de coûts logistiques.
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81

82. Les responsables de la chaîne d’approvisionnement qui cherchent à contrôler les coûts devraient
se concentrer en premier lieu sur la renégociation des tarifs de fret, ce qui réduit les frais de
transport, et la rationalisation des opérations. Une récente enquête de gestion de la logistique
incluant des centaines de professionnels de la logistique montre que la collaboration avec les
fournisseurs et l’utilisation de nouvelles technologies sont parmi les cinq principaux moyens de
contrôle de coûts.
A l’inverse, la réduction du stockage des entrepôts et les coûts de stock ne font plus parties du
top 5 des moyens de réduction de coût car le gain est beaucoup plus rapide en privilégiant des
coûts de transport et d’expédition moins chèrs.
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83. Un manque de capacité dans la planification, la gestion et un suivi d’opérations plus efficaces
freinent la performance de la plupart des acteurs de l’après-vente automobile.
La planification est à elle seule, un défi de taille. La précision de la prévision médiane pour les
pièces de rechange ne dépasse que rarement les 80%, et pour une grande partie stagne autour
de 50%. Même les intervenants dans l’aftermarket sont incapables de rendre compte de la
précision de leurs prévisions de la demande. Ce qui suggère des problèmes profondément
enracinés dans la gestion de la demande et des stocks.
Parmi les barrières majeures notons une faible réactivité des fournisseurs, les longs délais
d’approvisionnement, des systèmes d’informations inadéquats ainsi qu’une visibilité limitée en
indicateurs opérationnels clés tout au long de la chaine d’approvisionnement, tels que le niveau
de stock chez le concessionnaire ou l’agent agréé, la demande et les prévisions de ventes sur
tous les niveaux de distribution.
Alors qu’à l’inverse, des investissements continuent et la concentration sur l’amélioration du
service et des opérations de logistique mènent à un service client exceptionnel entraînant une
plus grande fidélisation de la clientèle et des fondations pour une croissance rentable.
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83

84. Les processus collaboratifs peuvent être appliqués à travers toute la chaîne
d’approvisionnement de l’après-vente, des fournisseurs jusqu’aux clients. La plupart des
applications, sinon la totalité, sont bien documentées, éprouvées et prêtes à être mises en
œuvre. Notre analyse montre une forte corrélation entre le niveau d’implémentation des
processus, tels que - la planification collaborative, la prévision, le réapprovisionnement - et les
avantages réalisés avec la mise en œuvre. Grâce aux business d’après-vente benchmarkés, plus
grand est le niveau d’implémentation, plus intéressants sont les avantages déclarés suite à
l’adoption de processus clés.
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85. Dans un centre de logistique, plusieurs fonctions sont regroupées. Cela offre une large gamme de
services et consolide les flux d’approvisionnement et de distribution afin de réduire les coûts de
manutention et de transport.
Mais il y a une limite à ce que vous pouvez accomplir en tentant d’améliorer uniquement les
opérations au sein des entrepôts. Il est primordial de revoir le fonctionnement de votre entrepôt à la
lumière de l’efficacité logistique globale des différentes opérations successives depuis le placement
des commandes des pièces, la réception, l’entrée en stock, la prise de commande et l’expédition de
chargements.
Par exemple, une commande plus fréquence (de mensuelle à hebdomadaire ou même quotidienne)
peut non seulement réduire le stock mais aussi réduire et minimiser les fluctuations dans la charge
du travail des opérations de réception.
D’un autre côté, si les prises de commande peuvent être reçues par petits lots mais avec une plus
grande fréquence sans sacrifier à l'efficacité du fret, il devient possible d’organiser des expéditions
planifiées avec une fluctuation minimisée.
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L’objectif de cette activité est de parvenir à la fois, à une meilleure disponibilité et à réduire les
stocks. De bons résultats dans ces deux domaines contribuent à l’expansion des ventes et à la
réduction des coûts qui vous permettra d’atteindre vos objectifs en termes de croissance du
bénéfice e d’être leader sur la satisfaction client.
L’objectif ultime est d’avoir des clients dans de telles dispositions, qu’ils n’hésiteront pas à racheter
un véhicule neuf chez vous le moment venu et continu d’être clients de votre service après-vente.

En minimisant la fluctuation sur la charge de travail lors des opérations de réception et d’expédition
des commandes, vous réduirez la valeur de votre stock et l’espace dévolue au stockage, et vous
augmenterez la productivité de votre magasin ce qui vous permettra de limiter le nombre de vos
magasiniers.
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86. Les entrepôts jouent un rôle essentiel à différents niveaux de la chaîne d’approvisionnement. Ils
peuvent avoir diverses fonctions selon leurs caractéristiques et leur degré de complexité.
Les entrepôts évoluent. La technologie a évolué rapidement et par conséquent, les possibilités
d’améliorer l’efficacité et le rendement au sein de l’entrepôt sont constamment renouvelées. En
plus d’une demande incessante des clients et des pressions internes pour réduire encore plus les
coûts et améliorer le niveau de service, tout cela peut se révéler un défi significatif pour les
gestionnaires de magasin.
Afin d’augmenter les flux d’items manipulés et la productivité au sein de l’entrepôt, il est
nécessaire de réduire la quantité du temps de déplacement et des points de contact tout en
maximisant l’utilisation de l’espace dévolue.
La conception d'un entrepôt nécessite une attention aux détails et la collecte et la compilation
de grandes quantités de données pertinentes. Un certain nombre de facteurs doit être pris en
compte, plusieurs alternatives en terme de disposition sont disponibles, et il existe une
multitude de zones potentielles de réduction de coût grâce à de simples changements dans la
configuration et les pratiques existantes.
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87. De toutes les opérations prenant place au sein d’un entrepôt, la préparation des commandes est
considérée comme la fonction la plus gourmande en main-d’œuvre. Une réduction du temps
répartie à cette opération permet des économies importantes en terme de coût, car elle permet
une diminution des heures normales de travail nécessaires au prélèvement des pièces, les
heures supplémentaires souvent obligatoires et aussi la réduction des effectifs. En outre,
puisque le temps de prélèvement fait partie intégrante du délai de livraison, la réduction de ce
temps a un effet immédiat positif sur le service à la clientèle et sa satisfaction.
Sur cet écran, on voit comment le temps de traitement des commandes est généralement
composé. Il est clair que le temps dévolu au déplacement en consomme la plus grande
proportion. Les autres composants peuvent être considérés comme des constantes.
De tout ce qui précède, découle l’importance du choix de conception d’un entrepôt.
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88. Plusieurs types d’entrepôt sont possibles. Chaque type répond à des besoins spécifiques en
termes de disponibilité de surface, coûts et efficacité des opérations, coûts de construction,
technologie utilisée, etc.
Concernant la pièce de rechange automobile, le type flexible niveaux multiples est
généralement le plus adéquat surtout en prenant en considération des coûts initiaux et futurs
divers.
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88

89. L’agencement du rayonnage à l’intérieur d’un entrepôt a toujours fait l’objet de recherches dans
le but d’en optimiser la conception. A côté d’agencement qu’on peut considérer comme
classique, de nouveaux types et modèles ont vu le jour, avec pour objectif principal de réduire
toujours plus les distances à parcourir pour les magasiniers lors de la préparation de commande,
tout en permettant l’utilisation de chariots élévateurs et autres engins pour transporter les
palettes.
Pour réduire ces déplacements, il est généralement préférable d’orienter les couloirs de sorte
qu’ils soient parallèles à la direction du flux. Cependant, il est parfois avantageux de permettre
le mouvement entre les emplacements de stockage.
Les contre-allées bien qu’ayant un coût, sont nécessaires car elles permettent un nombre
supplémentaire d’emplacements double. La décision de les avoir ou non dépend de la
localisation et l’existence des zones de réception et d’expédition.
L’existence d’allées et contre-allées inclinées par rapport aux couloirs principaux permet une
réduction de 20% sur les temps alloués à la préparation des commandes. Mais en contrepartie,
l’entrepôt doit être légèrement plus spacieux.
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89

90. Lorsque la pièce de rechange est stockée dans des emplacements pratiques, elle est alors facile
à récupérer à chaque demande de client. Mais ce que l’on entend par « commodité » dépend
des modèles de travail, de l’espace disponible et gérer par une règle d’allocations
d’emplacement.
Plusieurs types de règles existent, basées sur : le volume stocké de chaque produits, la
fréquence de demande, d’emplacements dédiés, affectation d’emplacement aléatoire, le chiffre
d’affaires complet ou de classes.
Concernant la pièce de rechange automobile, on applique généralement la règle basée sur la
fréquence et le volume de la demande par item. Plus cette demande et fréquence sont grandes
plus haute sera la classe à laquelle appartient cet article et donc son emplacement de stockage
proche du comptoir de livraison.
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90

91. Le temps alloué à l’opération de préparation de commande est une dépense directe. Comme on l’a vue
précédemment, c’est la principale composante du travail dans un entrepôt typique. En fait, ces
déplacements, en outre de nécessiter des heures de travail, n’ont aucune valeur ajoutée.
Le chemin parcouru par les magasiniers suivant le bon de prélèvement change pour chaque commande
préparée. Ce chemin passe par chaque localisation contenant un item de cette commande.
C’est au système d’information utilisé an sein du magasin pour générer le bon de prélèvement que revient
de déterminer le meilleur chemin à parcourir par le magasinier. Le chemin le plus court est choisi lorsqu’il
existe plusieurs solutions. En général, plus ce chemin est court et plus le temps de traitement du bon de
prélèvement l’est aussi, ce qui est considéré comme un indice de performance important.
Le programme informatique se base sur des méthodes exactes ou heuristiques pour déterminer le chemin
le plus optimal, mais ce n’est pas suffisant, car il prend en compte plusieurs autres facteurs comme le
design de l’entrepôt et le rayonnage, présence ou non de contre-allée, et surtout le type de localisation
des points de prélèvement et de livraison, dont il existe cinq versions comme on peut le voir sur l’écran.
On peut aussi faire varier la façon dont le prélèvement est effectué :
• un prélèvement strict, où l’on ne prépare qu’une seule commande à la fois, idéal pour minimiser le
temps de préparation et améliorer la satisfaction client, peut être utilisée pour des commandes au
nombre d’items limités et faciles à retrouver, mais paradoxalement, cette méthode augmente le
temps de déplacement global au sein du magasin ainsi que les coûts.
• un prélèvement par lot, où l’on attribue plusieurs commandes à préparer à un seul magasinier, réduit
considérablement le temps total de prélèvement, mais au final, augmente les coûts et nécessite un
temps additionnel pour séparer les commandes.
• un prélèvement par zone, où chaque magasinier prélève les items qui se trouvent dans la zone qui lui
est impartie.
Pour en terminer avec ce point, notons l’influence considérable des points de prélèvement et de livraison
sur les performances des préparations de commande. La conception d’un entrepôt (incluant les décisions
d’affectation des localisations), et des règles efficaces de prélèvement (allocation des items par
magasinier) au sein de l’entrepôt gardent un large potentiel de diminution des coûts. Les recherches ont
démontré que le prélèvement et le stockage sont étroitement liés, ce qui implique que les décisions prises
lors de l’établissement des règles de stockage ont une influence majeure sur les performances des
opérations de prélèvement.
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91

92. Maîtriser les processus dans un environnement quotidien de plus en plus complexe est
le challenge pour le marché du service.
A tous les niveaux de contact avec le client, il est nécessaire de faire ce qu’il faut, et de
le faire bien.
A partir d’une description de chacune des étapes du processus, il est nécessaire de
définir qui fait quoi, quand et comment. Par conséquent, il existe deux niveaux dans une
description du processus.
a. La question est de savoir ce qui doit être fait en premier lieu pour satisfaire les
besoins et les exigences du client (en gris).
et
b. Comment ces étapes sont supposées être exécutées avec professionnalisme et
efficacité (en bleu)
L’objectif est de s’assurer que la qualité obtenue dans les opérations est répétitive
comme une routine de telle sorte que :
a. La satisfaction client augmente ;
b. La différentiation avec la concurrence soit plus marquée ;
c. La gestion des coûts soit meilleure ;
d. L’amélioration des services soit systématique et régulière.
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93. Le service est intangible, c’est-à-dire immatériel. Par conséquent, l’élément subjectif
devient d’autant plus important. En réalité, la perception du client est tout ce qui
compte. Dans le même temps, le contrôle de gestion est considérablement réduit
puisque le client a un impact immédiat sur la qualité de service.
Il est donc d’autant plus important de se concentrer sur les activités de management des
processus clients et la documentation des services fournis. Ceci peut se faire par
exemple en énumérant toutes les pièces changées ou réparées, ou en indiquant le nom
ou le nombre de mises à jour logiciels effectuées, y compris une liste des erreurs
effacées.
Une fois les processus décrits, la tâche la plus pénible peut commencer, il s’agit de faire
« vivre » ces processus, c’est-à-dire veiller à ce que tout le personnel suive ce qui doit
être fait, par qui et quand. Cette tâche est loin d’être triviale est peut prendre des
années avant d’être finalisée. Dans la plupart des cas, trois à cinq processus doivent être
décrit par département – tout dépend de la taille et les possibilités du business.
Une mise en œuvre réussie des processus signifie que les clients ne voient pas les
services fournis comme due au hasard ou à la coïncidence, mais quelque chose de fiable
et se répétant dans le temps. Dans ce cas, l’une des plus importantes caractéristiques de
la fidélité client se développera : la confiance. Et sur la base de la confiance, l’image de
marque de l’entreprise va croître dans l’esprit du client – l’image de marque de votre
entreprise.
L’intensité de la relation et sa qualité détermineront la force du client et la fidélité à
l’entreprise/marque.
Les entreprises qui appliquent rigoureusement cette approche globale vont
progressivement se transformer en une marque. On en arrive à une « relation
marketing » dans le vrai sens du terme, sur la base duquel est générée de la valeur aussi
bien pour le client que pour l’entreprise.
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94. Des procédures de réparation absentes ou inadéquates entraînent des retards dans les
opérations d'entretien. Ici, un exemple d’étude des mouvements du technicien dans
l’atelier pendant une intervention sur un véhicule.
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