À l’heure où la puissance du commerce connecté et des boutiques virtuelles bat son plein, le magasin se cherche : a-t-il encore une place au milieu de cette révolution numérique ? Chez bon nombre d’entre eux, la stratégie digitale est bien souvent ancrée dans une logique de juxtaposition plutôt que d'imbrication des canaux. Comment peuvent-ils tirer profit des technologies digitales qui leur sont offertes aujourd’hui pour fidéliser une clientèle de plus en plus volatile, de plus en plus connectée, au fait de toutes les nouveautés digitales et des usages qui y sont associés ?

1. Master 2 MCE IAE Lille
THESE PROFESSIONNELLE
Par quels moyens la digitalisation du parcours d’achats peut-elle enrichir
l’expérience client et permettre aux magasins physiques d’augmenter
leurs ventes et de fidéliser davantage ?
Sous la direction de Francis Salerno, IAE Lille.
Robert DEPIQUIGNY
Tél. : 06 64 77 04 79
robertdep@yahoo.fr
le 22/06/2015

2. 2
Résumé
À l’heure où la puissance du commerce connecté et des boutiques virtuelles bat son
plein, le magasin se cherche : a-t-il encore une place au milieu de cette révolution
numérique ? Chez bon nombre d’entre eux, la stratégie digitale est bien souvent
ancrée dans une logique de juxtaposition plutôt que d'imbrication des canaux.
Comment peuvent-ils tirer profit des technologies digitales qui leur sont offertes
aujourd’hui pour fidéliser une clientèle de plus en plus volatile, de plus en plus
connectée, au fait de toutes les nouveautés digitales et des usages qui y sont
associés ?
L’objectif de ce mémoire consiste à présenter, au travers d’une revue de littérature
puis d’une étude terrain, le rôle que peut jouer la digitalisation en magasin dans les
nouveaux parcours d’achat.
Abstract
At a time when the power connected commerce and virtual shops in full swing, the
store seeks: he still has a place in the middle of this digital revolution? In many of
them, the digital strategy is often rooted in a logic of juxtaposition rather than
overlapping channels. How can they take advantage of digital technologies available
to them today to retain customers increasingly volatile, increasingly connected, at the
height of all the digital innovations and practices associated with it?
The objective of this paper is to present, through a literature review and a field study,
the potential role of digitization in stores in the new shopping route.

3. 3
Mots-clés :
digitalisation, multicanal, nouveaux parcours d’achat connectés, personnalisation de
l’offre, cyber marchands.
Remerciements
Je souhaite remercier l’ensemble du corps enseignant de l’IAE, à commencer par
Annabel Salerno qui nous accompagnés avec bienveillance tout au long de cette
année.
Je tiens aussi à remercier Francis Salerno, mon maître de thèse, qui m’a guidé
durant l’écriture de ce mémoire. Merci également à Aurely Lao et Antoine Carton
pour leur disponibilité et leur gentillesse. Je tiens également à remercier l’ensemble
de mes camarades de promotion pour la solidarité qui a régné durant toute cette
année et notamment lors des travaux de groupes.
Je remercie Julien Saumande, Guillaume Borniche et Juliette Kirmser de m’avoir
permis d’effectuer mon stage au sein de la société Phoceis, agence Digitale aux
multiples talents.
Je remercie tout particulièrement Claire, Chrystel, Charlotte, Vincent, François,
Clément et Emmanuel, les responsables du digital qui ont bien voulu me consacrer
du temps lors des entretiens qualitatifs. Leur gentillesse, leur disponibilité et leur
retour d’expérience m’ont permis d’obtenir une « matière brute » de
première qualité.
Le contenu des entretiens s’est avéré aussi précieux qu’enrichissant – complétant
idéalement la synthèse de littérature.

4. 4
Introduction
Aujourd’hui, les pure players1
se marginalisent et même un géant comme Amazon
s’est rendu compte de la nécessité de disposer de points de ventes physiques2
. Il
semble donc que le magasin occupe une place importante malgré l’omniprésence
d’Internet.
Même pour les digital native3
, le rôle du magasin reste central dans le parcours
d’achats et c’est d’ailleurs « leur lieu préféré pour faire leurs courses4
».
Le fait que des spécialistes de la rencontre en ligne comme Meetic en France, misent
sur le « physique » par le biais de rencontres bien réelles, ne peut que conforter cette
impression de retour en force du « monde réel ».
Physique ou digital… Digital ou physique… L’un ne va plus sans l’autre et les clients
eux-mêmes reconnaissent consommer plus lorsqu’une enseigne possède plusieurs
canaux de vente.
La digitalisation du lieu de vente semble être aujourd’hui au cœur des
préoccupations des magasins. Il semblerait que face à la toute puissance d’Internet,
les magasins physiques aient décidé de contre-attaquer à l’aide de dispositifs
digitaux qui leur permettraient de pouvoir lutter à « armes égales » avec les géants
du commerce en ligne.
Et pour cela, les magasins peuvent s’appuyer sur des innovations dont la plus
importante – celle qui a révolutionné les usages – remonte à 2007 avec le lancement
par Apple du premier iPhone.
L’arrivée des Smartphones a en effet doté le client d’un outil extraordinaire pour
comparer les prix, se renseigner et bénéficier à tout moment d’une source
d’informations intarissable et consultable à volonté…
1
Pure Players : entreprises dont l'activité est exclusivement menée sur l'Internet.
2
Amazon a ouvert 2 magasins aux Etats-Unis en 2014
3
On nomme « digital native » la génération qui est née avec Internet
4
Enquête d’Oracle Retail menée en 2012 auprès de 1500 consommateurs en
France, Allemagne et Grande Bretagne.

5. 5
Désormais, il passe avec agilité de son ordinateur, à sa tablette ; de sa tablette à son
mobile et du mobile en magasin.
Face à cette mixité de canaux mis à leur disposition, les clients adoptent un
comportement multicanal, en mobilisant, selon leurs besoins, canal « traditionnel » et
canaux alternatifs (Belvaux, 2006, Poncin, 2008 ; Jeanpert, Salerno, 2013).).
C’est pourquoi, certains pointent l’urgence pour les entreprises de devenir cross-
canal pour rattraper des clients qui, eux, le sont déjà depuis longtemps (Marc
Lolivier, Fevad5
).
Généralisation du NFC6
, déploiement de la réalité augmentée ou de la la RFID7
,
nouvelles techniques pour « pousser des offres » en mobilité via la géolocalisation…
Toutes ces innovations digitales tendent à rendre l’expérience en magasin
interactive. Mais cela, représente un investissement pour les enseignes. D’où la
nécessité de bien penser sa stratégie multicanal. « En France, on observe une
tendance à la juxtaposition des canaux numérique et physique, sans réelle
intégration multicanale », déplore Nicolo Galante chez McKinsey.
Le nouveau consommateur quant à lui veut pouvoir commander quand ça lui plaît,
où ça lui plaît et sur l’interface de son choix.
Son mode de consommation est désormais A.T.A.W.A.D.8
et il adopte de façon
naturelle un comportement de type R.O.P.O.9
Si certaines enseignes n’ont pas encore intégré cette hyper flexibilité de leurs clients,
et raisonnent encore en termes de canaux distincts qui proposent des offres
différentes, d’autres enseignes elles, ont compris l’intérêt de mixer complètement
5
Fevad : Fédération de l’e-commerce et de la vente à distance
6
NFC : Near Field Communication. Technologie de communication sans fil à courte
portée et haute fréquence, permettant l'échange d'informations entre des
périphériques jusqu'à une distance d'environ 10 cm (source Wikipédia).
7
RFID : Radio Frequency Identification. Méthode pour mémoriser et récupérer des
données à distance en utilisant des marqueurs appelés « radio-étiquettes ». (source
Wikipédia).
8
AnyTime AnyWay Any Device
9
Research On-line Purchase Off-line

6. 6
leurs canaux de vente pour proposer une expérience d’achat sans couture à leurs
clients.
« En choisissant une telle stratégie, les entreprises augmentent considérablement la
valeur du service aux yeux du client » (Seck, Fulconis, Paché, 2014) car celui-ci
perçoit cela non seulement comme un accroissement des services disponibles (van
Birgelen et alii, 2006), mais également comme d’une extension significative des
options offertes (Hamdouch et Samuelides, 2002), et d’une plus grande facilité
d’accès au produit/service (Seck, 2010).
Pour autant, certains annonceurs se lancent dans la course effrénée à la
digitalisation par peur d’être dépassés par ce nouveau phénomène et pâtir d’une
image « ringarde », tandis que d’autres bâtissent une véritable réflexion pour ne pas
faire du digital un prétexte gadget sans véritable utilité pour leurs clients.
Ce faisant, ces enseignes avisées pensent que l’intégration des canaux rend
également possible le partage de données client et qu’elle permet de toucher plus
facilement une grande majorité de segments de clientèle et donc de maximiser les
opportunités de vente pour une plus grande profitabilité (Payne et Frow, 2004).
L’enjeu paraît ambitieux pour les entreprises puisqu’il s’agit pour elles de mutualiser
les coûts tout en multipliant les services.
Les résultats des études menées en marketing relationnel ont prouvé l’importance
que revêt la relation client sur la fidélité (Hennig-Thurau et Klee, 1997; Fournier,
1998; De Wulf et alii, 2001).
La qualité de la relation influencerait positivement la fidélité (De Wulf et alii, 2001).
Dans leur travail, Hennig-Thuraw et Klee (1997) ont également mis en avant cette
influence positive de la relation client sur la fréquence d’achat au sein d’une même
enseigne.
Dans ce processus de réachat interviennent également les questions de confiance et
d’engagement dans la relation (Morgan et Hunt, 1994).

7. 7
Mais qu’en est-il de l’influence réelle du digital sur le comportement du
consommateur ? Le digital a-t-il un rôle à jouer du point de vue de la relation
vendeur/acheteur ?
Le fait d’agrémenter le magasin avec des dispositifs digitaux suffit-il à l’enseigne pour
vendre plus et fidéliser ses clients ? Quel est le véritable intérêt de tout cela ? C’est à
ces questions que nous allons tenter de répondre dans les pages qui suivent.
L’objectif de cette recherche sera donc dans un premier temps d’essayer de préciser
et de comprendre quels sont les enjeux actuels de la digitalisation du parcours
d’achat. Nous nous attacherons à analyser quelles sont les attentes du nouveau
« cyber consommateur » et ses nouveaux degrés d’exigence liés aux nouveaux
outils digitaux dont il dispose.
Puis, de répertorier les différents freins, leviers de motivation et d’intégration du
digital par les vendeurs en nous appuyant sur la revue de littérature.
Et enfin, de confronter cette littérature existante avec les résultats de l’étude
exploratoire menées auprès de responsables du digital de grandes enseignes.
La conclusion nous indiquera les limites de notre étude et proposera des pistes de
réflexion pour des recherches futures.

8. 8
Sommaire
Introduction................................................................................................................ 4
1. Parcours d'achat : la digitalisation en magasin ................................................. 9
1.1. Pourquoi introduire du digital en magasin ?................................................. 9
1.2. Exemples de digitalisation en magasin...................................................... 16
1.3. Comportements des consommateurs aidés des nouveaux
outils digitaux .................................................................................................... 23
1.4. Les vendeurs et la digitalisation................................................................. 27
2. Qu'en pensent les responsables du digital ? ................................................... 35
2.1 Étude terrain / Méthodologie....................................................................... 35
3. Résultats et implications .................................................................................... 38
3.1 Influence de la digitalisation du parcours d'achats sur l'expérience client .. 63
3.2. Limites et voies de recherche futures ........................................................ 64
Conclusion ............................................................................................................... 65
Glossaire .................................................................................................................. 67
Références Bibliographiques................................................................................. 70
Table des matières .................................................................................................. 75
Annexe(s) ................................................................................................................. 77

9. 9
1. PARCOURS D'ACHAT : LA DIGITALISATION EN MAGASIN
1.1. Pourquoi introduire du digital en magasin ?
La stratégie multi-canal est désormais devenue une nécessité pour les enseignes de
la distribution.
Aujourd’hui les clients n’hésitent pas à utiliser tous les canaux mis à leur disposition
pour commander et les allers retours entre canaux physiques et digitaux peuvent
d’ailleurs être multiples tout au long d’une même expérience d’achat (Vanheems,
2013). Cela a eu pour conséquence de multiplier les parcours clients.
1.1.1. Une adaptation nécessaire aux nouveaux usages numériques
du consommateur
D’après une étude américaine que rapporte R. Vanheems (2009), il apparaît que les
clients qui utilisent trois canaux de vente (magasin, catalogue et Internet) dépensent
au moins quatre fois plus que ceux qui n’en utilisent qu’un seul pour effectuer leurs
achats auprès de l’enseigne.
Par contre, L’étude ne précise pas si c’est le fait de créer des canaux de commande
mixtes au sein de l’enseigne qui pousse le client à commander plus et plus souvent.
Ou si les clients les plus aisés, seraient de toute façon enclins à commander plus
auprès de l’enseigne quel que soit le nombre de dispositifs digitaux mis à leur
disposition du fait d’un pouvoir d’achat supérieur.
Autrement dit, quel est l’apport véritable de la multiplication des canaux de
commande au sein de l’entreprise ? Et est-ce que cela a une influence réelle sur le
comportement du consommateur ?
Outre le fait que « La distribution multicanal est aujourd’hui la norme et elle s’impose
comme modèle de gestion » (Vanheems, 2009), qu’est-ce qui pousse les magasins à

10. 10
implanter des tablettes et autres dispositifs digitaux au sein de leur espace de
vente ?
« Les technologies mobiles vont de plus en plus participer aux achats en magasin et
les enseignes lancent des innovations pilotes où point de vente et Smartphone sont
complémentaires, avec toujours plus d’interactivité. Cela multiplie les possibilités de
personnalisation par mobile des promotions, des recommandations, des contenus et
des services. Les enjeux sont importants et l’évolution vers un nouveau modèle de
vente, hybride « point de vente, technologies mobiles », renforce le besoin d’évaluer
et de comprendre l’attractivité de ces personnalisations. » (Martin, Crié, 2013)
« Nos clients multicanaux dépensent 30 % de plus que ceux qui ne vont qu’en
magasin. Le web apporte du chiffre d’affaires additionnel au point de vente qui
bénéficie de la relation multicanal. Les actions en magasins sont donc stimulées sur
le site, et inversement. Nous réalisons des opérations croisées sur les différents
canaux de manière cohérente et uniforme pour le client », indique le directeur
général de fnac.com. Avec une cohérence aussi dans la politique de fidélisation. À la
Fnac, les points gagnés par les clients grâce aux achats en magasin sont utilisables
sur l’ensemble des canaux et, depuis 2010, l’enseigne a regroupé ses équipes au
sein d’une seule entité d’animation client (courrier, papier, SMS, mail), avec une
logique multicanal pour avoir un cycle de dialogue et des promotions communes
avec ses clients sur l’ensemble des canaux. Chez King Jouet, le transfert de flux du
web au magasin s’opère davantage par le service que par les offres promotionnelles
: « Nous avons testé en décembre dernier une opération de bons à valoir pour les
clients qui avaient dépensé plus de 100€ sur le site. Les résultats ont été mitigés. À
l’inverse, notre service d’e-réservation, qui permet de choisir un produit en ligne et de
le réserver dans le point de vente de son choix, fonctionne très bien. Une fois dans le
magasin, le client dépense en moyenne 15 % de plus que son achat initial »,
explique le directeur des achats et marketing de l’enseigne. » (isa.fr, 2011)
Par ailleurs on peut également avancer le fait que la précision de personnalisation
que permet l’utilisation digitale des données concernant le consommateur peut jouer
un rôle important dans l’acte d’achat.

11. 11
A ce sujet, il est important de souligner les recherches qui ont permis de répartir le
processus de personnalisation selon 7 catégories distinctes10
(Martin, Crié, 2013).
Le besoin de chaque individu d’être unique a en effet été démontré en psychologie
sociale et repris ensuite en marketing (Tian, Bearden et Hunter 2001).
Pour Anderson et Swaminathan (2011) il s’agit d’« adaptation » des offres
commerciales proposées par l’e-commerçant.
10
(1) La personnalisation des promotions qui correspond à l’accès aux
informations ou aux messages relatifs aux promotions dans les rayons ou pour les
produits préférés repérables dans l’historique des achats ou dont le client a
communiqué la liste. Elle comprend aussi l’information sur les promotions actuelles
dans le magasin le plus proche de l’endroit où se trouve le client.
(2) La personnalisation des recommandations de produits qui couvre les
suggestions de produits fondées sur l’analyse des transactions passées ou des
informations communiquées par les clients sur leurs préférences ou centres d’intérêt.
(3) La personnalisation contextualisée. Parfois appelée « personnalisation
conduite par le contexte » (Tam et Ho, 2006), elle utilise des techniques permettant
d’avertir le client en magasin d’offres à saisir sur le moment ou de l’alerter quand il se
situe à proximité de produits pouvant l’intéresser ou de promotions sur des produits
qu’il apprécie.
(4) La personnalisation pour l’efficacité des achats. Elle couvre l’ensemble des
éléments destinés à rendre les activités d’achats plus commodes et plus efficaces
grâce aux listes d’achats, aux signaux pour éviter l’oubli de produits à acheter ou
pour localiser facilement un produit dans le magasin.
(5) La personnalisation de la recherche d’information produit. Il s’agit d’accéder
par le mobile aux informations souhaitées sur la composition ou l’utilisation d’un
produit, à l’avis d’un expert, ainsi qu’aux possibilités de comparaison rapide de
plusieurs produits sélectionnés avec le mobile.
(6) La personnalisation de service post-achat. Elle se réalise grâce aux
fonctionnalités permettant de mémoriser les achats dans son mobile pour faciliter
l’échange ou la reprise de produits, pour être prévenu rapidement en cas de défaut
ou de problème sur un produit, pour mémoriser les prix des produits les plus
fréquemment achetés et voir les évolutions.
(7) La personnalisation sociale. Elle correspond à l’écoute et au partage des
opinions et il s’agit des possibilités d’accéder directement avec son mobile aux avis
donnés sur un produit dans les réseaux sociaux ou de pouvoir donner facilement son
avis sur les produits que l’on a achetés.

12. 12
Selon N’Goala et Cases (2012) La customisation des messages adressés aux clients
est vue comme un avantage clé dans les solutions d’ e-CRM.
Dans ce cadre-là il apparaît que, non seulement la digitalisation permettrait de «
coller » aux nouveaux usages du consommateur, mais en plus qu’elle permettrait de
le cibler plus finement les offres à proposer aux clients.
Ainsi, on pourrait imaginer qu’au lieu de recevoir un nombre très important d’offres
dont beaucoup ne le concernent pas, le consommateur pourrait préférer bénéficier
d’un nombre plus restreint d’offres, mais qui soient mieux ciblées et parfaitement
adaptées à ses besoins.
Par ailleurs, il s’avère que de nombreux clients se rendent sur le site Internet d'une
enseigne avant de visiter le point de vente associé (Belvaux, 2005). Certains
acheteurs recherchent des renseignements en magasin pour finalement concrétiser
leur transaction on-line. Les allers et retours entre les canaux peuvent d'ailleurs être
multiples (Vanheems, 2012).
Mais l’introduction du digital dans le parcours d’achat peut parfois relever plus du
prétexte en réponse à la peur de se faire distancer par les concurrents. Vanheems
(2009) parle de « mimétisme » de la part des enseignes. Les magasins s’engouffrent
alors dans cette digitalisation effrénée sans réelle réflexion préalable.
Or il semblerait plus judicieux de partir du besoin réel du client pour ensuite bâtir un
outil digital qui réponde vraiment à un besoin exprimé.
1.1.2. L’enrichissement de l’expérience client
Aujourd’hui il est devenu nécessaire pour les enseignes de se différencier des
concurrents et de fidéliser une clientèle de plus en plus exigeante en proposant des
conditions de shopping agréables, voire inédites (Lunardo, Saintives, Roux, 2012).

13. 13
Il a été mis en évidence qu’une valeur hédonique peut émerger de l’environnement
d’achat et peut influencer la fidélité envers l’enseigne (Cottet et alii, 2005).
Le niveau des dépenses peut, lui aussi être impacté par la perception agréable qu’ont
les clients lorsqu’ils se trouvent en magasin (Darden et Reynolds, 1971).
Des recherches menées en psychologie ont d’ailleurs montré que l’individu réagit de
manière physiologique aux stimuli environnementaux. Et que même si la vue occupe
une place privilégiée dans notre perception du monde, nous avons besoins d’utiliser
nos autres sens. C’est la raison pour laquelle, « à mesure que le monde se
dématérialise, les distributeurs portent une attention croissante aux sens délaissés
jusqu'alors en magasin : l’audition, l'olfaction, le goût et le toucher. La gestion de
l'atmosphère du point de vente devient ainsi un élément déterminant de la stratégie
de nombreuses enseignes, donnant lieu à une nouvelle branche du marketing : le
marketing sensoriel du magasin. II peut être défini comme le fait d'utiliser les facteurs
d'atmosphère du point de vente afin de susciter, chez le consommateur, des
réactions affectives, cognitives et /ou comportementales favorables à l'acte d'achat. »
(Daucé, Rieunier, 2002).
Et le magasin physique dispose de facteurs d’ambiance que sont la musique, les
odeurs, les lumières ou même les couleurs pour générer une atmosphère propice à
l’achat (Kotler, 1973).
Pour le consommateur qui se rend en magasin, le fait de ressentir des gratifications
hédonistes – par le biais du design, de la musique, de l’ambiance – va l’inciter à y
passer plus de temps et à dépenser plus d’argent (Bakini Driss, Ben Lallouna Hafsia
et Jerbi 2009).
Comme il a été démontré que le type de musique diffusée influence le comportement
du client en magasin (Alpert et Alpert, 1990), on peut se poser la question de savoir si
l’implantation de dispositifs digitaux - comme des tablettes ou des écrans - peut
impacter favorablement le comportement d’achat en magasin ?
Dans quelle mesure cette digitalisation peut-elle favoriser l’interaction avec les
clients et les inciter à l’achat ?

14. 14
Il est difficile de trouver des études dans la littérature existante car le sujet est très
récent.
Les références bibliographiques disponibles se rapportent souvent au cas spécifique
du site marchand sur Internet.
À ce sujet, pour N’Goala et Cases (2012) « les leviers permettant à un site marchand
d’agir sur la relation client renvoient à la fois au cœur du service marchand (choix et
respect des engagements), aux propriétés du site Web (design et interactivité /
navigabilité), aux pratiques de gestion des contacts (respect de la vie privée,
customisation des messages et fréquence de contacts) et aux dispositifs sociaux
(communauté) ».
Cette vision des leviers est appréhendée chez N’Goala et Cases, de manière
analytique et non de façon holiste comme c’est le cas pour Seck, Fulconis et Paché
(2014) pour qui « La poursuite d’une intégration multicanal dans une double
perspective logistique et marketing met en avant des avantages majeurs en termes
de rentabilité et de différenciation, à condition d’initier des schémas globalisants
fondés sur une vision holiste de la gestion des canaux mis à la disposition du client.
Ces derniers ne doivent pas être considérés comme des entités cloisonnées et sans
liens, mais au contraire comme une entité unique ayant pour mission de créer de la
valeur à la fois pour l’entreprise et pour le client. ».
Dans leur recherche, N’Goala et Cases (2012) montrent qu’au final, « l’action des
sites marchands sur les différents leviers (communauté, design du site Web, respect
de la vie privée, etc.) n’a pas d’incidence directe sur les comportements d’achat des
clients. Leurs effets sont indirects et transitent par la confiance et l’engagement dans
la relation. ».
Ces deux chercheurs mettent ainsi en évidence que la confiance et l’engagement
dans la relation sont les deux principaux moteurs qui impactent les comportements
d’achat en ligne.
Pour Kroeber-Riel (1984), ce sont les émotions qui jouent un rôle direct sur le
consommateur vis à vis de la marque.

15. 15
Quant aux résultats de l’étude menée par Bakini Driss, Ben Lallouna Hafsia et Jerbi
(2009), ils confirment que « le comportement du consommateur, appréhendé en
terme de temps et de montant dépensé est influencé par la perception de
gratifications hédoniques occasionnées par le shopping. »
Tout comme il a été montré que l’attachement émotionnel des consommateurs vis à
vis d’une marque permet de prédire leur fidélité envers cette marque (Thomson,
MacInnis, Whan Park, 2005).
La proximité relationnelle peut également entrer en ligne de compte dans
l’enrichissement du parcours client puisqu’elle constitue une des composantes
importantes de la qualité de la relation client-entreprise (Barnes, 1997).
1.1.3. La cohabitation du « physique » et du digital
L’étude de l’enrichissement de l’expérience client à l’aide du digital pose la question
de la cohabitation avec le canal physique.
« En particulier, se pose la question de la relation que les canaux doivent entretenir
entre eux dans la perspective d’une optimisation de la performance commerciale de
l’entreprise. La réponse à cette question est d’autant plus importante que la
multicanalisation risque de ne plus être une source intrinsèque d’avantage
concurrentiel, en raison de sa banalisation. C’est la qualité de la cohabitation des
canaux, plus que leur juxtaposition, qui permettra à une enseigne de se distinguer
des enseignes concurrentes. » (Vanheems, 2009).
Plus important que le nombre de canaux mis à la disposition du client, leur
coordination entre eux est primordiale (Coelho et Easingwood, 2003).

16. 16
De plus, le phénomène de digitalisation tend à faire disparaître la barrière étanche qui
existait entre Pure Players d’un côté et enseignes Brick and Mortar11
de l’autre. (Rose
et alii, 2012).
L’expérience et le savoir-faire des magasins physiques sont profitables au lancement
d’un nouveau canal comme un site e-marchand par exemple et l’implantation de la
marque dans le paysage des consommateurs tend à les rassurer pour passer une
commande en ligne (Poirel, Bonet Fernandez, 2008).
On peut évoquer aussi la question de l’harmonisation des prix entre canal physique
et digital. Si l’on constate des différences entre les prix pratiqués sur un site e-
marchand et un magasin physique, cette différence est difficilement compréhensible
du point de vue du client. Lui n’achète pas à un canal, mais bien à une enseigne et
demeure donc étranger à toute préoccupation d’ordre logistique.
C’est aux magasins que revient la tâche de proposer une expérience d’achat « sans
couture » aux clients, quels que soient les canaux privilégiés par ces derniers pour
passer leurs commandes.
Il leur faut donc assurer une « cohabitation sereine » entre les canaux sans craindre
une cannibalisation (Rosenbloom, 2007).
1.2. Exemples de digitalisation en magasin
Le choix des deux enseignes détaillées ci-après nous a semblé pertinent du point de
vue de la variété des dispositifs digitaux qui y ont été déployés par l’agence Phoceis.
11
Brick and Mortar : entreprises traditionnelles censées être faites de « briques et de
mortier ». En réalité le terme s’oppose à celui de clicks (ou pure player).

17. 17
1.2.1. Le cas du Furet du Nord
Le bâtiment est l'un des emblèmes de la Grand' Place de Lille, ouvert depuis 1959 et
qui compte aujourd'hui 4.700 m2 sur 8 niveaux.
Historiquement, le Furet du Nord est une enseigne dont la vocation est « distribuer
avec passion des produits de culture et de loisirs ». Avec 14 magasins répartis dans
la région Nord-Pas-de-Calais et Île-de-France, le Furet du Nord compte bien
améliorer son image en proposant des services Internet via son site (devenu
marchand en 2009) et renouveler l’expérience client en magasin via des nouveaux
dispositifs digitaux. Ces « pépites » comme les appelle Charlotte Delobel –
Responsable du Digital – ont été pensées et développées avec le concours de
l’agence Phoceis dans un but précis : donner un vrai plus pour les clients et éviter à
tout prix la digitalisation « gadget ».
En choisissant de faire entrer le digital au cœur de son magasin de Lille, c’est toute
son image que le Furet souhaite « dépoussiérer ».
Voici en détails les dispositifs digitaux qui ont été implantés en magasin :
Le « Bar à musique »12
:
Développé en relation avec Deezer, le Bar à musique donne accès à un catalogue
de 35 millions de titres grâce à des iPads. De plus, les clients ont accès aux playlists
des vendeurs avec les recommandations et les coups de cœur de ces derniers.
C’est sans doute l’innovation digitale la plus spectaculaire du magasin et cela
explique sans doute le succès qu’elle rencontre auprès des jeunes, mais aussi des
clients plus âgés.
Les corners « Chargebar 13
»
Ces corners, ont été conçus pour respecter les valeurs d’origine du furet et offrir aux
visiteurs un lieu ouvert et convivial où chacun peut dévorer des ouvrages en toute
12
Voir annexe p.77
13
Voir annexe p.79

18. 18
liberté. Le temps d’une pause ou d’une « escale » un peu plus longue, il est possible
de s’asseoir tranquillement et de profiter d’un moment de détente. Le tout, en ayant
la possibilité de recharger son mobile et de bénéficier gratuitement du WIFI.
Les bornes Ebook14
:
Parmi les autres innovations disponibles dans la librairie lilloise, des bornes Ebook
permettent d'expérimenter la lecture numérique au sein du rayon. Cela donne la
possibilité au libraire de multiplier les supports de lecture en rayon et sur son site,
www.furet.com. Pour le chaland, c’est la liberté de pourvoir consulter tout le
catalogue puisque la base de données est partagée avec celle du site Internet ou
encore lire un extrait de livre avant de se décider à l’acheter.
La borne Ebook a volontairement été placée au cœur des rayons livres papier afin
d’introduire la notion de livre numérique en douceur.
Il est à noter que cette innovation a été également conçue pour répondre à une
« demande forte émanant des équipes de vente en place » souligne Pierre
Coursières, le Président du Directoire du Furet du Nord.
L’espace click and collect
Le Furet du Nord a mis en place un comptoir où les clients qui ont passé leur
commande depuis le site Internet ou l’application peuvent la retirer en magasin.
C’est une manière de capter une clientèle digitale qui souhaite pouvoir commander
quand bon lui semble, mais tout en bénéficiant de la rassurance d’un point de vente
physique.
De plus, le fait de faire venir le client en magasin peut se traduire par des ventes
additionnelles – qui à ce jour ne sont pas encore mesurées pour le magasin de Lille.
14
Voir annexe p.78

19. 19
La borne « carte de fidélité »15
:
Située à côté du comptoir click and collect, la borne « carte de fidélité » permet au
client de générer instantanément et de manière totalement autonome sa carte de
fidélité. De plus, il est possible également d’y imprimer ses coupons de réduction.
Les choix de l’enseigne en matière de développement digital sont avant tout
pragmatiques. Le Furet du Nord souhaite dans un premier temps tester ses
nouveaux services avant d’un possible déploiement à échelle nationale. A l'avenir, Le
Furet du Nord entend poursuivre et intensifier cette logique multicanal tout en
développant son réseau de magasins.
15
Voir annexe p.78

20. 20
1.2.2. Auchan Fâches-Thumesnil : un "laboratoire" grandeur nature
La grande distribution occupe depuis une cinquantaine d’années une place très
importante dans l’économie française. Elle a révolutionné en son temps le rapport
du consommateur avec le commerce de proximité en lui apportant une grande
variété de produits à des prix plus intéressants que ceux pratiqués par les
commerces indépendants. Tout comme l’arrivée et le développement des sites
Internet, la grande distribution a suscité la crainte liée à la mort du petit commerce
dans les années 70. Aujourd’hui c’est autour de la grande distribution de se voir
concurrencer par les nouveaux magasins 2.0.
Et pourtant, les hypers d’aujourd’hui sont bien décidés à prendre en marche le train
de la digitalisation pour devenir des cybermarchés qui proposent toujours plus de
services innovants à leurs clients. À l’image d’Auchan qui met en place des
nouveaux dispositifs digitaux dans son magasin test de Faches-Thumesnil dont voici
le détail :
Une borne tactile pour relayer les tracts promotionnels16
:
Il n’est pas toujours aisé de retrouver dans le magasin les produits que l’on a
découverts dans les tracts publicitaires. C’est en pensant à cela qu’Auchan et
Phoceis ont pensé à cette borne. En touchant simplement l’écran, les produits
recherchés sont facilement repérables en magasin. Si par hasard le produit n’est
plus disponible, la borne permet de le commander
Le point retrait multi-commerçants17
:
Auchan a fait appel à Mondial Relay pour travailler sur le retrait des commandes
passées en ligne. On le sait, entre les consignes placées en début de magasin mais
qui n’incitent pas à parcourir ce dernier et la gestion de la remise des colis par des
hôtesses de caisse débordées, la question n’est pas simple.
16
Voir annexe p. 81
17
Voir annexe p.80

21. 21
Le fait d’implanter le point retrait à l’intérieur du magasin, transforme le produit
commandé depuis chez soi en achat en magasin. En effet, une fois son colis
récupéré, le client doit passer en caisse pour le faire scanner par l’hôtesse.
Du paiement mobile en caisse :
Auchan souhaite développer le paiement en caisse et regrouper en un seul moment
d’achat la gestion de la carte de fidélité, des coupons réductions et tickets de caisse.
Pour cela, il utilise le dispositif Flash'N Pay développé par Oney Banque Accord.
Le client est invité à scanner avec son mobile un QR code affiché sur l’écran d’un
TPE et règle ses achat grâce à l’appli Flash’N Pay.
Le paiement sans contact NFC est aussi au programme, mais cela nécessite que le
Smartphone du client soit équipé de cette fonctionnalité. Le ticket de caisse est dans
ce cas envoyé directement sur le mobile du client, de même que les coupons de
réduction.
Le choix de développer son propre système de paiement sous la houlette de
Phoceis, permet à Auchan de conserver une parfaite liberté vis à vis d’un Apple Pay
ou d’un Google Wallet : non seulement les aspects pratiques sont réels, mais en plus
ce système permet à Auchan de conserver la maîtrise de ses données clients.
Recueillir les évaluations de satisfaction via les TPE :
Suite au paiement en caisse, le terminal de paiement pose une question de
satisfaction au client – propreté du magasin, disponibilité des produits, expérience
d’achat… Il s’agit de questions courtes et simples pour ne pas constituer un frein et
qui peuvent s’adapter en fonction des produits achetés. Le client doit donner sa
réponse sous forme d’une note de 0 à 9. Les notes sont ensuite centralisées et
prises en compte rapidement.

22. 22
Un système de notation des vins18
:
Là encore l’agence Phoceis est intervenue pour élaborer un dispositif implanté dans
le rayon des vins et qui permet aux client de les évaluer via l’application My Auchan.
La note que l’on peut attribuer va de 1 à 5 étoiles. La notation apparaît
instantanément sur l’écran qui surplombe le rayon. L’intérêt, c’est qu’ici ce n’est pas
le caviste qui donne son avis, pouvant même se permettre la mise en avant de
certains vins dont il souhaite faire la promotion, mais les clients. Cela crédibilise
d’autant plus la valeur des notes. 29 000 votes ont ainsi été comptabilisés depuis
début 2014, date de la mise en service du dispositif.
La prochaine étape sera d’afficher directement sur l’étiquette électronique de chaque
bouteille la note moyenne qui lui correspond.
Utilisation variée des Beacons :
La mise en place de beacons19
en magasin permet d’interagir sur le parcours d’achat
du client : par exemple, si un beacon est placé au niveau du rayon petit déjeuner et
que des céréales figurent dans la liste des courses de l’application, ce produit va
instantanément remonter en tête de liste. Cela facilite la gestion de sa liste de
courses et minimise les retours en arrière dans les rayons.
Une autre application pratique des beacons est de faire apparaître la carte de fidélité
sur l’écran du Smartphone lorsque le client se trouve en caisse. Ainsi, cela fluidifie le
passage en caisse et évite les pertes de temps à chercher une carte de fidélité au
fond d’un sac ou d’un portefeuille.
18
Voir annexe p.80
19
Balise qui émet un signal Bluetooth low energy pour appeler une fonctionnalité qui
se trouve dans l’application mobile.

23. 23
1.3. Comportements des consommateurs aidés des nouveaux
outils digitaux.
Il semble incontournable de se pencher sur cette question du comportement des
consommateurs qui disposent maintenant de nouveaux outils.
En effet on peut se demander dans quelle mesure le degré d’exigence des clients
évolue en même temps qu’évoluent les capacités de personnalisation que
permettent les nouvelles technologies numériques ?
À commencer par les nouveaux usages qu’autorisent aujourd’hui les Smartphones.
À ce sujet, selon Martin et Crié (2013) il n’y a pas un comportement uniforme mais
bien plusieurs types d’attentes distinctes selon le consommateur et son degré
d’équipement :
« L’attractivité des personnalisations varie selon les types de clientèle identifiés. Les
différences observées entre les groupes construits par styles de décision d’achat
sont plus importantes que celles existantes entre les segments formés par les
motivations de fréquentation. Le type de mobile possédé influence ces résultats et,
s’il s’agit d’un Smartphone, l’intensité de son utilisation joue aussi ».
Par ailleurs, le fait de distinguer trois grands types de personnalisation selon l’usage
du mobile : contextuelle, utilitaire et sociale (Martin, Crié, 2013) nous oblige à la
plus grande prudence quant aux conclusions concernant les attentes du
consommateur.
Pour Alves et Soares (2014), ce qui va le plus influencer le consommateur dans
l’achat et le rachat, est la sociabilité et la chaleur humaine, ce qui « démontre
l’importance des facteurs de sociabilité sur les sites de e-commerce ». Et de
poursuivre, « la confiance a également une corrélation positive importante avec
l’intention d’achat et de rachat ».
1.3.1. L'hyper information des consommateurs
Les blogs, les forums de discussion, les moteurs de recherche toujours plus
puissants et adaptés au mobile ont donné les outils de connaissance à la portée de

24. 24
tous. Vanheems (2013) parle de « client éclairé » ou encore « d’apprentissage
accéléré du client grâce à Internet ».
Le client prépare son achat avant de se rendre en magasin et le fait qu’il se soit ainsi
renseigné au préalable écourte sa visite en magasin, car il sait précisément ce qu’il
veut acheter (Belvaux, 2005).
De leur côté, I. Poncin et M. Slim Ben Mimoun (2011) évoquent le fait que « Ces
technologies permettent au consommateur d’être mieux informé et de bien préparer
sa visite au magasin réduisant ainsi la nécessité d’intervention des vendeurs en
magasin ».
Cela semble confirmer le fait qu’il devient primordial pour les magasins d’installer des
dispositifs digitaux pour continuer d’interagir avec ce client « expert ». Cela passe
par l’élaboration d’applications mobiles et aussi par l’installation de tablettes
vendeurs ou d’écrans sur lesquels il devient possible de consulter la gamme des
produits du magasin.
Grâce à leurs tablettes, les vendeurs ont désormais accès en direct à l’historique des
clients qui entrent en magasin et peuvent instaurer une relation qui tient compte de
leurs achats précédents et de leur niveau de fidélité.
Mais il n’en demeure pas moins qu’un client qui a commencé sur Internet sa
recherche au sujet d’un produit et qui prolonge son parcours d’achat en magasin,
possède un temps d’avance sur le vendeur (Vanheems, 2013).
Face à la nouvelle expertise de ses clients et notamment des clients qui ont un fort
sentiment communautaire virtuel (SCV), l’entreprise doit plus les considérer comme
des ambassadeurs de la marque (Cova et alii, 2007) que comme des individus à
contrôler.

25. 25
1.3.2. L'aspect ubiquitaire du consommateur
Si le consommateur peut être partout à la fois grâce à son mobile et qu’il est capable
désormais de multiplier les points de contact avec les enseignes, on peut se
demander si à l’inverse, il accepte de se faire solliciter n’importe où et n’importe
quand.
Pour Martin et Crié (2013) cette « personnalisation contextuelle » peut rencontrer
des réactions négatives, voire un sentiment d’intrusion.
Car les consommateurs sont de plus en plus incités à s’exposer moyennant un accès
à des services « offerts », dont la plupart sont des services relationnels (Rallet,
Rochelandet, 2011)
Lorsqu’un utilisateur installe une application sur son mobile, il accepte en
contrepartie de donner accès à certaines informations, comme la géolocalisation ou
son répertoire de contacts par exemple.
L’exploitation des données personnelles des individus devient alors le « gigantesque
back-office d’une vaste offre de services dont le contenu et l’économie reposent sur
l’exploitation de données personnelles » (Rallet, Rochelandet, 2011).
Le paradoxe c’est que les consommateurs qui se disent soucieux de préserver leur
vie privée sont aussi ceux qui sont « disposés à révéler des quantités variables
d’informations personnelles moyennant de petites récompenses » (Spiekermann et
alii, 2002).
Lancelot Miltigen (2011) quant à elle, avance qu’il n’existe pas de prédisposition à se
dévoiler en tant que telle. C’est le contexte dans lequel se trouve le consommateur
qui peut l’inciter à communiquer des données personnelles à un organisme
commercial.
De plus, pour Alessandro, Acquisti et alii (2011), il y a peu de probabilités qu’un
consommateur puisse agir de manière rationnelle d’un point de vue économique
lorsqu’il s’agit de prendre « des décisions sensibles en matière de vie privée ». Et

26. 26
cela, quand bien même il disposerait de toutes les informations sur l’utilisation
possible de ses données à des fins commerciales.
1.3.3. Le rôle de la communauté dans l’acte d’achat
Dans l’ère du Web2.0, les clients s’informent avant d’acheter en point de vente. Ils
sont mieux avertis, la publicité ne suffit plus à promouvoir le produit et surtout, ils
n’hésitent pas à partager leurs expériences d’achat sur les réseaux sociaux.
On peut donc présupposer que les réseaux sociaux influencent le consommateur au
moment de son achat.
Pourtant, il semble que ce que Martin et Crié (2013) désignent « personnalisation
sociale » suscite peu d’intérêt chez le consommateur.
Mais, à voir l’importance grandissante des réseaux et des communautés sociales
(Mercklé, 2011), d’une part et la création par certaines entreprises de communautés
virtuelles qui permettent au client de partager ses impressions sur les produits afin
de favoriser « l’idée d’appartenance à un groupe » (Porter, 2004 ; Garrigos et alii,
2011) d’autre part, on constate que le rôle de la communauté dans l’acte d’achat
n’est pas tranché.
Il semble tout de même que le sentiment d’intégration dans un groupe influe sur
l’impression positive envers une marque. C’est l’orientation qui se dégage du travail
de McAlexander et alii (2002) et Ben Youssef (2005).
Pour Rose et alii (2012), la customisation associée au partage d’information avec
d’autres internautes contribuent à renforcer un sentiment de contrôle perçu par les
clients.
Il semble que l’objectif n° 1 pour beaucoup d’enseignes soit désormais de créer des
relations à long terme et se distinguer ainsi de la concurrence (Bojei et Alwie, 2010).

27. 27
A ce sujet, les travaux de Ben Yahia et Chaabouni (2015) montrent que si le SCV20
agit directement sur la fidélité, il affaiblit dans le même temps la qualité de la relation
client.
Au final, même si « sur le plan théorique le SCV est encore source de plusieurs
controverses concernant même son existence » (Tonteri et alii, 2011), son influence
sur la fidélité soutient son développement actuel (Ben Yahia et Chaabouni 2015).
A ce stade, si l’on identifie clairement les 3 dimensions - intimité, engagement et
qualité - perçues du partenaire et qui entrent en jeu dans la relation entreprise /
clients (Aaker et alii, 2004), on ne sait pas dans quelle mesure l’apport du digital peut
se révéler positif ou non.
1.4. Les vendeurs et la digitalisation
Le rôle des vendeurs est important pour ce qui est de créer et de renforcer le lien qui
existe entre le magasin et ses clients (Beatty et alii 1996).
Pour Rémy (2009), le vendeur participe pour beaucoup à l’ambiance du magasin,
aux émotions que vont pouvoir ressentir les clients.
Le vendeur est un maillon important dans l’acte d’achat. Le personnel du magasin
est même un lien essentiel entre le point de vente et son site Internet (Fournier,
2009). Pour Vanheems (2009), le vendeur a un rôle clé à jouer dans la cohabitation
des différents canaux. Elle insiste sur le fait qu’il est nécessaire de réinventer le rôle
des vendeurs en magasin pour améliorer la relation client. Cela passe par exemple
par la nécessité pour le vendeur de connaître parfaitement l’offre du magasin.
Pourtant « le vendeur peut faire preuve de fortes résistances face à un outil qui
constitue une menace pour sa rémunération, modifie sa mission et altère les
relations avec sa clientèle » (Vanheems 2013).
20
Sentiment Communautaire Virtuel

28. 28
On pourrait penser qu’en ayant déjà fait seul une partie du « travail » avant de venir
en magasin, le client libère ainsi le vendeur de tout ce qui a trait aux explications
répétitives sur les produits (Vanheems 2013).
Mais ce n’est pas le cas si l’on regarde les résultats des études qui affirment que les
clients provenant du site Internet de l’enseigne, bénéficient d’un faible traitement
comparé aux autres clients (Vanheems, 2009).
Tout l’enjeu de la digitalisation actuelle consiste en ce que les vendeurs perçoivent
les nouvelles technologies plus comme des outils complémentaires que comme des
moyens de vente concurrents.
La perception du changement de leur rôle en magasin par les vendeurs se situe au
niveau de « la conduite de l’acte commercial, de l’influence sur les clients et sur la
relation à construire avec ces derniers » (Vanheems, 2013).
« L'adhésion du personnel peut se définir par deux éléments, d'une part son degré
l'acceptation du client multicanal, c'est-à-dire un client qui vient acheter en magasin
avec une très bonne connaissance de l'offre acquise sur le site, ou qui se renseigne
en magasin mais passe probablement sa commande plus tard sur le site marchand ;
d'autre part l'importance qu'il accorde à des actions marketing multicanal cohérentes
en termes d'offre, de promotion ou d'événementiel. » (Jeanpert, Salerno, 2013).

29. 29
1.4.1. Les freins et les craintes liés à la digitalisation
Une des craintes des vendeurs est l’idée que le web les concurrence directement et
capte une partie de leurs clients. Ceci est d’autant plus valable dans une entreprise
qui cloisonne les modes de rémunération entre les canaux de vente.
A ce sujet, Jeanpert et Salerno (2013) mettent en avant que « La relation entre les
systèmes de rémunération associés aux différents canaux constitue une source
motivationnelle d'acceptation ou de rejet du multicanal par le personnel. »
Ici intervient le problème de l’attribution des ventes : imaginons le cas d’un client qui
se renseigne via Internet sur un produit, qui souhaite ensuite le voir en magasin pour
conforter son choix, et qui finalement l’achète sur le site marchand. À qui revient la
vente ? Au magasin physique ? Au magasin web ? Aux deux ?
Pour Jeanpert, Salerno, (2013) les systèmes de rémunération indépendants
génèrent une compétition entre les différents canaux de vente.
Il est donc vital pour l’entreprise de faire coopérer entre eux ces différents canaux de
vente qui semblent en compétition. Cette « coopétition » interne vise à éviter la
« cannibalisation » entre les canaux et au contraire à favoriser l’acceptation par les
équipes magasin au multicanal.
Bien que la notion de coopétition soit généralement présentée en stratégie pour
caractériser les relations inter-entreprises, elle se retrouve au sein même de
l’entreprise multicanal (Jeanpert, Salerno, 2013).
Dans ce développement du multicanal en magasin et de la diversification des
moyens de commande, Vanheems (2008) identifie la rémunération comme un des
leviers motivationnels à modifier en profondeur. Pour Tanner et alii (2008) il est
nécessaire que les entreprises prennent en compte de manière harmonieuse et
équitable tous les acteurs de tous les canaux qui figurent dans le parcours d’achat

30. 30
Outre les freins liés aux craintes des vendeurs, dans leurs études Poncin et Slim Ben
Mimoun (2011) ont relevé du « scepticisme » de la part des vendeurs vis à vis des
nouveaux moyens de vente virtuels.
Pour autant les deux chercheurs n’écartent pas l’aspect « peur » et parlent même
« d’angoisse » des vendeurs d’être remplacés par ce type de technologie (Poncin,
Slim Ben Mimoun, 2011).
Par ailleurs, le rétrécissement de la zone d’influence du vendeur vis à vis du client
peut donner à ce dernier l’impression d’une perte de pouvoir et d’une dévalorisation
de son métier (Vanheems, 2013).
De plus, l’introduction d’un canal de commande supplémentaire comme Internet,
élargit le champ de compétence du vendeur qui doit désormais assurer de nouvelles
missions : gérer les retours de commande en magasin par exemple. Or, le manque
de traçabilité ne permet que trop rarement de rémunérer le vendeur pour le travail
qu’il effectue en plus de ses tâches habituelles (Vanheems, 2013).
Face à ces constats, certains vendeurs « diabolisent » Internet et évitent de l’utiliser
même si le client en émet le souhait dans le cadre d’une vente (Vanheems, 2012).
1.4.2. Les moyens de dissiper la défiance des vendeurs
Si on considère que « La centralisation est l'un des mécanismes de coordination des
organisations les plus traditionnels mais un degré de centralisation élevé va souvent
à l'encontre d'un état de responsabilisation et d'autonomie » (Jeanpert, Salerno,
2013), on peut dès lors se poser la question : ne vaut-il pas mieux développer
l’autonomie au sein de l’entreprise pour favoriser l’innovation et l’adhésion aux
nouveautés digitales en magasin ?

31. 31
Un autre axe important pour tenter de dissiper cette « peur » du digital réside dans la
formation et l’accompagnement au changement à apporter aux vendeurs. En les
aidant à intégrer les nouvelles technologies, ils deviennent capables de mieux
répondre aux attentes de leurs clients (Poncin, Slim Ben Mimoun 2011).
« Une manière de réduire cette peur est d'introduire les nouvelles technologies de
manière progressive afin de créer une certaine familiarité chez les vendeurs et qu'ils
puissent appréhender le VVU comme un allié et non un remplaçant. » (Poncin, Slim
Ben Mimoun 2011).
La question de la rémunération reste centrale comme levier de motivation et
d’acceptation du multicanal par les vendeurs.
« Il se peut qu'un vendeur de terrain s'engage auprès d'un prospect lors d'un contact
en agence, la vente étant finalisée par un autre canal, télévendeur ou Internet. Dans
un très grand nombre de situations, la vente ne sera pas comptabilisée dans les
résultats du premier vendeur qui risque, à terme, d'éprouver une certaine
démotivation face à une rémunération variable reposant sur des objectifs quantitatifs,
dont la réalisation lui échappe en partie. Par conséquent, la première piste
envisageable consiste à accroître la partie fixe de la rémunération des commerciaux
qu'ils soient sur le terrain ou dans les centres d'appels. Une partie variable est
toujours souhaitable afin de motiver mais également d'orienter l'action du commercial
en fonction d'objectifs cruciaux pour l'entreprise. » (Fournier, 2009).
Pour Fournier (2009) « l'une des difficultés majeures qui découle d'une politique
multicanal résulte de la multiplicité des acteurs qui interviennent dans le processus
et, donc, de la concurrence qui peut s'instaurer entre eux ».
Il émet plusieurs pistes pour solutionner ce problème :
- la première serait d’effectuer un découpage géographique au sein duquel tous les
clients seraient automatiquement affectés à un commercial préalablement désigné
pour éviter tout conflit concernant la rémunération de la vente selon les canaux
utilisés.
- la deuxième consisterait en un partage de la commission entre les canaux utilisés
par le client durant le parcours qui l’a mené à son achat.

32. 32
Bien que ces dispositifs évoqués par Fournier (2009) interviennent dans le cadre
d’une relation commerciale dans le secteur des services, on pourrait imaginer les
transposer à la vente de détail.
1.4.3. L'acceptation et l'appropriation de l’outil digital
Il conviendrait ici de s’intéresser aux rôles des responsables de secteur qui peuvent
impulser la mise en œuvre du changement et l’intérêt porté à l’innovation (Zablah,
Bellenger et Johnston, 2004).
Parmi les outils digitaux et les NAVA21
à la disposition des vendeurs, Poncin, Slim
Ben Mimoun (2011) évoquent le Vendeur Virtuel Ubiquitaire (VVU) qui « pourrait
devenir un allié de choix pour le vendeur en magasin pour renforcer son expertise
sur l’ensemble de l’offre et renforcer sa relation privilégiée avec le client en laissant
davantage de place à son rôle de guide ». Les deux auteurs proposent trois modes
de coexistence possible entre le vendeur réel et les VVU : ignorance réciproque, la
complémentarité et la compétition (cf. Tableau 1).
21
NAVA : Nouvelles Aides à la Vente. Facilitateurs de vente ou d’achat, parfois
dématérialisés, mis à la disposition du vendeur ou du client qui enrichissent son
expérience en lui donnant si possible accès de manière ubiquitaire et continue à un
maximum d’informations, de fonctionnalités et de réalités sur le produit ou le service,
faisant appel à ses différents sens de manière indépendante ou concomitante
l’immergeant ainsi dans un monde dual.

33. 33
Tableau 1 : Trois modes de coexistence possible entre vendeur virtuel
ubiquitaire (VVU) et vendeur réel » (Poncin, Slim Ben Mimoun, 2011).
Dans les faits, « force est de constater qu’il reste du chemin à parcourir pour que les
vendeurs acceptent de recourir à ces nouvelles technologies. » qu’ils refusent
catégoriquement à assimiler à des vendeurs en leur associant deux limites majeures
qui sont une efficacité trop faible et « un aspect trop mécanique » (Poncin, Slim Ben
Mimoun, 2011).
Hormis l’aspect technologique, un des principaux facteurs d’acceptation ou de rejet
des nouveaux outils digitaux par les vendeurs des magasins, réside là aussi dans le
mode de rémunération :
« La relation entre les systèmes de rémunération associés aux différents canaux
constitue une source motivationnelle d'acceptation ou de rejet du multicanal par le
personnel. » (Jeanpert, Salerno, 2013).
Helfer et Michel (2006) quant à eux, préconisent d’intégrer l’information des vendeurs
à l’information de l’entreprise et de les former pour qu’ils comprennent et acceptent
les autres canaux de vente dans une stratégie multicanal.

34. 34
Pour Jeanpert et Salerno (2013) l’adhésion d’un membre du personnel au multicanal
dépend de deux grands facteurs : ses motivations et ses capacités à faire les
choses. Mais ceci n’est qu’une première perspective qui n’est pas suffisante car elle
ne prend pas en compte la dimension organisationnelle de l’entreprise.
Selon Jeanpert et Salerno (2013) « plusieurs variables individuelles sont
susceptibles de jouer sur l'adhésion au multicanal : l'âge, la personnalité, le sexe, le
niveau d'études, l'ancienneté au sein de l'enseigne, l'innovativité, l'expérience
individuelle d'achat en e-commerce ».
D’ailleurs ils distinguent ainsi quatre typologies parmi les vendeurs avec un niveau
différent d’adhésion aux actions marketing multicanal et d’acception au client
multicanal (figure 1).
D’une façon générale on retiendra que plus l’individu est ouvert à l’innovation,
curieux des nouvelles technologies et plus il aura de propension à adhérer aux
nouveaux modes de commercialisation en magasin (Jeanpert, Salerno, 2013).
Figure 1 : Adhésion au multicanal pour chacun des groupes de
répondants (Jeanpert, Salerno, 2013).

35. 35
2. Qu'en pensent les responsables du digital ?
2.1 Étude terrain / Méthodologie
Puisque les écrits académiques sont encore assez peu nombreux au sujet de la
digitalisation du parcours d’achat nous avons décidé de chercher des réponses à
cette problématique en utilisant une démarche exploratoire par le biais d’entretiens
qualitatifs.
Pour réaliser cette étude terrain, nous avons décidé de mener les entretiens sur un
mode semi-directif afin de laisser un maximum de liberté aux répondants. Nous
avons opéré par itération afin de faire émerger de nouvelles informations par rapport
à la littérature.
2.1.1. Les participants
Nombre de personne interrogées : 7
Fonction dans les entreprises : Responsables du digital
La construction de l'échantillon a été réalisée dans le but de recueillir les avis de
spécialistes de la digitalisation – du point de vue de l’entreprise.
Ceci, afin de dégager des tendances et axes de développement qui se généralisent
actuellement.
2.1.2. Matériel utilisé
Pour ce faire, nous avons utilisé un enregistreur numérique et une tablette tactile afin
de toujours disposer du guide d’entretien sous les yeux et d’avoir la certitude
d’aborder tous les thèmes souhaités.
Ensuite, une fois la retranscription de tous les entretiens effectuée, nous avons
procédé à l’analyse textuelle des retranscriptions à l’aide du logiciel NVivo10 (QSR).
Celui-ci nous a permis d’établir des nœuds de codage et de pouvoir extraire les
données récurrentes ainsi que les aspects pertinents se rapportant à notre sujet.

36. 36
2.1.3. Mode de recrutement des interrogés
En ce qui concerne le mode de recrutement des interrogés, nous avons contacté des
responsables du digital au sein d’entreprises de Retail en lien avec Phoceis pour que
les apports managériaux dégagés puissent être utiles à l’agence digitale.
2.1.4. Déroulement de l'étude
Il y eut donc sept entretiens individuels et distinctifs qui se sont déroulés sur le lieu
de travail des interrogés.
Afin de favoriser l’étude en profondeur, nous avons pris soin de concevoir un guide
d’entretien qui assure à l’entrevue une durée minimum satisfaisante pour notre étude
exploratoire. La durée des entretiens fut respectivement de :
53:36 ; 47:57 ; 42:49 ; 25:43 ; 49:27 ; 59:08 ; 41:50
En plus de ce guide d’entretien et des thèmes à aborder, nous avons observé la
récurrence de certains thèmes au fur et à mesure de l’analyse des entretiens. Ce
processus itératif a donc permis de découvrir des données nouvelles par rapport à la
littérature.
2.1.5. Guide d'entretien utilisé
Afin de pouvoir procéder aux entretiens qualitatifs, nous avons au préalable construit
un guide d’entretien22
. Celui-ci a été conçu pour pouvoir mener des entretiens semi-
directifs. Par conséquent, nous avons isolé des thèmes à aborder dans l’entretien
dans le but de recueillir le matériau conforme à la problématique. Cela, à l’aide de
questions ouvertes qui visaient essentiellement à recentrer le sujet en cas de dérive
de l’interrogé.
Le guide d’entretien a été élaboré de façon à respecter les grandes phases qui sont :
22
Voir annexe p.83-84

37. 37
• la phase introductive
• la phase de centrage du sujet
• la phase d’approfondissement
• la phase de conclusion
Nous avons aussi déterminé trois grands objectifs :
Objectif 1 (correspondant à la phase de centrage du sujet) :
Connaître la relation de l’interrogé avec la digitalisation en abordant les thèmes des
nouveautés digitales dans le parcours d’achat, des changements de comportements
d’achat.
Objectif 2 et 3 (correspondant à la phase d’approfondissement) :
Identifier de quelle façon l’interrogé envisage l’enrichissement de l’expérience client
et par quels moyens la digitalisation permettrait de vendre plus.
D’autre part, identifier les freins de vendeurs vis à vis de la digitalisation.
Ici, les thèmes abordés se rapportaient au rôle des émotions du consommateur
avant, pendant et après l’achat, de l’influence de l’enthousiasme dans l’acte d’achat,
du ré-enchantement de la consommation et de la fidélité du client, du nouveau rôle
des vendeurs, de leurs aptitudes à s’approprier les outils digitaux et leur attitude vis à
vis des clients devenus « experts ».
Nous sommes donc partis d’un objectif assez général pour nous acheminer au fur et
à mesure de l’entretien vers un objectif plus précis, en lien direct avec notre
problématique de relation entre digitalisation et fidélisation.
Si l’interrogé n’abordait pas de lui-même les thèmes prédéfinis, nous l’orientions
alors à l’aide d’une question idoine.
Après avoir recueilli les données, nous avons procédé à leur codage, à partir de
nœuds thématiques a priori en fonction de notre problématique d’une part.
Et d’autre part, à partir des nouvelles catégories d’analyses découvertes à la lecture
des entretiens et selon une approche inductive.

38. 38
3. RESULTATS ET IMPLICATIONS
Après avoir retranscrit intégralement nos entretiens à l’écrit, nous les avons analysés
afin d’en dégager des thèmes sous forme de nœuds de codage créés à partir du
logiciel NVivo.
Certains des thèmes étaient préexistants aux entretiens puisqu’ils figuraient dans la
synthèse de littérature. D’autres au contraire, sont apparus à l’issu des entretiens.
Nous avons ensuite procédé à un inventaire exhaustif des thèmes et les avons
regroupés en catégories et sous-catégories en fonction de notre synthèse de
littérature.
Voici les résultats :
ETAPE 1
Création des
nœuds de
codage
ETAPE 2
Regroupement
des nœuds de
codages par
sous thèmes
ETAPE 3
Mise en
relation des
nœuds de
codage avec
les sous
thèmes de la
synthèse de
littérature
ETAPE 4
Thèmes de la
synthèse de
littérature
Client expert et
hyper connexion
Personnalisation
Une adaptation
nécessaire aux
nouveaux
usages
numériques
du
consommateur Pourquoi
introduire du
digital en
magasin ?
Customer
centric
Digitalisation, un
moyen plus
qu’une fin
Customer
centric
Émotions et
enthousiasme
L’enrichissement
de l'expérience
client
Réinventer le
magasin
Les atouts du
magasin
Faciliter la vie
du client

39. 39
Émotions et
enthousiasme
L’union
commerce
Physique/Digital
La cohabitation
du « physique »
et du digital
Faciliter la vie
du client
L’influence de la
digitalisation sur
comportement
client
L'hyper
information des
consommateurs
Comportements
des
consommateurs
aidés des
nouveaux
outils digitaux
Faiblesse et
aspects négatifs
du digital
La digitalisation
intrusive
L'aspect
ubiquitaire du
consommateur
L’influence de la
digitalisation sur
comportement
client
La relation
humaine et le
lien
Le rôle de la
communauté
dans l’acte
d’achat
L’union
commerce
Physique/Digital
Faiblesse et
aspects négatifs
du digital
Les freins et les
craintes liés à la
digitalisation
Les vendeurs et
la digitalisation
La relation
vendeur/ Digital
La digitalisation
intrusive
Les outils
digitaux
attendus par les
retailers Les moyens de
dissiper la
défiance des
vendeursLes nouveautés
du digital
La digitalisation
utile vs gadget
La digitalisation
utile vs gadget
L'acceptation et
l'appropriation
de l’outil digital

40. 40
Le nouveau
métier de
vendeur
Digitalisation, un
moyen plus
qu’une fin
La relation
humaine et le
lien
La relation
vendeur/digital
Le nouveau
métier de
vendeur
Les atouts du
digital
Les atouts du
magasin
Les nouveautés
du digital
Les outils
digitaux
attendus par les
retailers
Personnalisation
Réinventer le
magasin

41. 41
Il nous a semblé intéressant pour l’étude de faire émerger les Verbatim qui nous
paraissaient les plus significatifs, thème par thème :
Thème Sous thème Verbatim significatif
Pourquoiintroduiredudigitalenmagasin
Une adaptation
nécessaire aux
nouveaux usages
numériques
du consommateur
« C'est la cliente qui est au centre de tous
les devices et c'est elle qui choisit à quel
endroit elle va acheter, à quel endroit elle va
payer, à quel endroit elle va récupérer son
produit. »
Chrystel
L’enrichissement
de l'expérience
client
« Mais le cœur de l’expérience boutique
c’est pas un écran. C’est l’interaction entre
le vendeur et le magasin et l’expérience
qu’on arrive à créer autour du magasin. »
Clément
La cohabitation du
« physique » et du
digital
« Le commerce de demain, il doit allier le
meilleur d’Internet et le meilleur du
commerce physique. »
François
Comportementsdesconsommateurs
aidésdesnouveaux
outilsdigitaux
L'hyper information
des
consommateurs
« Les clientes arrivent, elles sont mieux
informées. Elles savent quasi mieux cliquer
que nos vendeuses… »
Chrystel
L'aspect
ubiquitaire du
consommateur
« je pense que le consommateur est libre
dans le sens où c'est lui qui va installer
l'appli et si ça répond pas à son besoin il va
la désinstaller aussi vite, voire il va l'installer
et puis il va pas voir son intérêt, il va la
laisser. »
Chrystel

42. 42
Lesvendeursetladigitalisation Les freins et les
craintes liés à la
digitalisation
« les vendeurs – pas tous mais certains – ne
voient pas l'intérêt d'aller pousser en
magasin un site Internet qui du coup pourrait
potentiellement leur prendre du chiffre. »
Charlotte
Les moyens de
dissiper la
défiance des
vendeurs
« Ce qu'on a fait sur nos magasins
succursales c'est qu'on les rémunère par
rapport aux clientes sur leur zone de
chalandise. »
Chrystel
L'acceptation et
l'appropriation de
l’outil digital
« si on veut que ce soit bien accueilli, le
minimum qu'on doit faire c'est impliquer
immédiatement l'équipe magasin dans la
construction du projet, avant de faire quoi
que ce soit. »
François

43. 43
Pour aller plus loin dans l’analyse, nous avons décidé d’établir un tableau
d’occurrence afin d’obtenir une vision d’ensemble sur les thèmes qui ont été abordés
ou non par les répondants.
Cha : Charlotte Chr : Chrystel Clai : Claire Em : Emmanuel
Fra : François Vinc : Vincent
Répondants
Thème Sous thème Nœuds de codage Cha Chr Cla Clé Em Fra Vinc
Pourquoiintroduiredudigitalenmagasin
Une adaptation
nécessaire aux
nouveaux
usages
numériques du
consommateur
Personnalisation X X X X X X
Customer
centric
X X X X
Digitalisation, un
moyen plus
qu’une fin
X X X
L’enrichisseme
nt de
l'expérience
client
Émotions et
enthousiasme
X X X X X X X
Réinventer le
magasin
X X X X X X X
Les atouts du
magasin
X X X X X X
Faciliter la vie
du client
X X X X X X X
La cohabitation
du « physique »
et du digital
L’union
commerce
Physique/Digital
X X X X
Comportementsdesconsommateurs
aidésdesnouveauxoutilsdigitaux
L'hyper
information des
consommateur
s
L’influence de la
digitalisation sur
comportement
client
X X
L'aspect
ubiquitaire du
consommateur
La digitalisation
intrusive
X X X X X X
Le rôle de la
communauté
dans l’acte
d’achat
La relation
humaine et le
lien
X X X X X X X

44. 44
Lesvendeursetladigitalisation Les freins et les
craintes liés à
la digitalisation
Faiblesse et
aspects négatifs
du digital
X X X X X X
La relation
vendeur/ Digital
X X X X X
Les moyens de
dissiper la
défiance des
vendeurs
Les outils
digitaux
attendus par les
retailers
X X X X X
Les nouveautés
du digital
X X X X
L'acceptation et
l'appropriation
de l’outil digital
La digitalisation
utile vs gadget X X X X X
Le nouveau
métier de
vendeur
X X X X X X X

45. 45
Afin de peaufiner notre analyse et toujours à l’aide du logiciel NVivo, nous avons
comptabilisé le nombre de fois que chaque nœud de codage était abordé par les
répondants.
Le tableau ci-dessous nous a permis d’analyser plus précisément la récurrence des
thèmes abordés, répondant par répondant :
Répondants
Nœud de
codage
Nombre
de
Sources
Nombre
de
références
Cha Chr Clai Clé Em Fra Vinc
Client expert et
hyperconnexion
5 17 5 4 3 3 2
Customer centric 4 12 5 5 1 1
Digitalisation, un
moyen plus
qu’une fin
3 12 5 5 2
Émotions et
enthousiasme
7 30 2 7 8 3 5 4 1
Faciliter la vie du
client
7 25 3 4 3 3 5 5 2

46. 46
Faiblesses et
aspects négatifs
du digital
6 19 3 5 1 5 1 4
L’influence de la
digitalisation sur
le comportement
client
2 5 4 1
L’union
commerce
physique - digital
4 16 8 4 3 1
La digitalisation
intrusive
6 13 2 2 3 2 2 2
La digitalisation
utile vs gadget
5 24 4 2 8 9 1
La relation
humaine et le
lien
7 43 6 5 7 16 5 3 1
La relation
vendeur - Digital
5 32 9 3 11 3 6
Le nouveau
métier de
vendeur
7 18 4 2 1 1 3 2 5
Les atouts du
digital
7 37 5 4 5 10 2 6 5

47. 47
Les atouts du
magasin
6 21 2 4 3 7 3 3
Les faiblesses
du magasin
6 12 1 1 3 3 3 1
Les nouveautés
du digital
5 6 1 1 1 2 1
Les outils
digitaux attendus
par les retailers
5 17 5 2 6 2 2
Personnalisation 7 16 1 3 2 1 3 3 3
Réinventer le
magasin
7 23 7 2 2 4 2 4 2
Interprétation du tableau :
Ce tableau nous a permis de constater que « la relation humaine et le lien » est le
nœud de codage qui a rencontré le plus grand nombre d’occurrences. Avec 43
références au total il s’agit du thème le plus fréquemment abordé par les interrogés.
Clément est la personne qui a le plus abordé ce thème, ce qui est conforme à
l’impression dégagée lors de l’entretien. À cette occasion, nous avons pu en effet
ressentir cet attachement à la notion de « relation humaine et lien ».
La réflexion des responsables interrogés au sujet des « atouts du digital » semble
aussi faire partie des enjeux stratégiques du moment.

48. 48
La relation vendeur – digital est un thème qui occupe lui aussi une place très
importante avec 32 références, ce qui traduit bien les préoccupations managériales
du moment. Charlotte est l’interrogée qui a le plus abordé ce thème. Il semblerait
donc que la relation vendeur – digital et un sujet tout à fait d’actualité dans le cadre
de son entreprise.
On constate également que le thème « digitalisation utile vs gadget » fait partie aussi
des préoccupations majeures du moment puisque ce thème contient 24 références.
À ce sujet il ressort des entretiens que c’est Clément qui tient le discours le plus riche
sur ce point précis.
Parmi tous les nœuds de codage utilisés pour analyser les thèmes, on remarque
qu’avec cinq références seulement, celui pour lequel il y a le moins de réponses est
« l’influence de la digitalisation sur le comportement client ».
Il semblerait donc que pour les responsables du digital la digitalisation ait une faible
influence sur le comportement des clients.

49. 49
Une mise en relation des verbatim et de la synthèse de littérature va nous permettre
de constater ce que l’étude exploratoire confirme et ce qu’elle fait émerger de
nouveau.
Pour ce faire, nous avons repris chaque thème abordé dans les entretiens et les
avons comparés avec le contenu de la synthèse de littérature.
Pourquoi introduire du digital en magasin ?
Sur l’adaptation nécessaire aux nouveaux usages numériques du
consommateur :
Ce
que
l’étude
confirme
par
rapport
à
la
littérature
:
Ce
que
l’étude
fait
émerger
de
nouveau
:
« Aujourd'hui une cliente cross canal
achète 2,5 fois plus qu'une cliente
normale. »
Claire
« Et après on pourrait très bien imaginer
avec la reconnaissance cliente de se dire
« ben attention, cette cliente-là elle aime
bien qu'on soit en retrait ou elle aime
bien au contraire avoir des conseils »
Claire
« …on n’en fait pas un levier de
développement, on se met sur les
standards. »
Vincent
« Autant un vendeur qui va me connaître
: « Bonjour Clément, comment va ta
femme… ? » Voilà, oui ! Il y a du lien.
Autant, du faux lien créé par le digital
pour moi c'est du gadget. »
Clément
« il faut absolument pas considérer le
digital comme une fin en soi. Pour moi
c'est le plus grand travers aujourd'hui
qu'on puisse avoir dans les réflexions
stratégiques, c'est d'imaginer qu'on a tout
réussi parce qu'on a installé trois
écrans. »
Clément
« je pense qu'il y a même une part
d'inconscient quand on utilise son mobile,
que on s'attend forcément à ce que je
vais consulter le site mobile d'une
marque ou un Rich SMS ou autre, je
m'attends à ce que les informations
soient faites pour moi et me concernent
et répondent à mes attentes et à mes
besoins. »

50. 50
Chrystel
« C'est vraiment le plus important, c'est :
"de quoi ma cliente a besoin ?", plutôt
que de mettre du digital en magasin
parce que ça va faire bien. »
Chrystel
« Quand un site marchand s'engage à
vous livrer sous 48H ça revêt
probablement une importance capitale
pour certains clients qui attendent le
produit pour un anniversaire, ou un
événement. »
François
« Il y a un phénomène auquel on assiste
de plus en plus aujourd'hui et qui est lié
et dont on va devoir tenir compte c'est la
personnalisation des produits. À ma
personne. »
François
« Pour moi l'exemple, l'idéal c'est
Walgreens donc eux ils font tout. C'est à
dire que je passe en boutique, j'achète, je
prends ce qui est pas trop lourd, je me
fais livrer à la maison ce qui est plus
lourd, je peux acheter depuis le site et
revenir une heure après récupérer les
médicaments qui sont urgents et le reste
de ma commande… C'est tous ces
croisements là, sur un même achat je
peux décider de payer sur place, de le
payer en ligne, d'en payer une partie en
ligne, l'autre partie sur place. De me faire
livrer, de prendre en physique… c'est ça
qu'attendent nos clientes. »
Emmanuel
« C'est "je suis une personne unique et
c'est vrai que je m'intéresse à des
produits qui sont le reflet de ma personne
et que je peux personnaliser" et là aussi
on travaille aujourd'hui sur le
développement de services, qui
permettent de fournir, de proposer des
produits personnalisés à nos clients »
François
« Donc si on comprend mieux leurs
habitudes donc leurs attentes, on peut
mieux cibler. Ça c'est la personnalisation
de l'offre. Il y a un phénomène auquel on

51. 51
assiste de plus en plus aujourd'hui et qui
est lié et dont on va devoir tenir compte
c'est la personnalisation des produits. À
ma personne. »
François
« On doit s'efforcer de la rendre…de la
rendre complémentaire cette cohabitation
digital/physique. »
François
Sur l'enrichissement de l'expérience client :
Ce
que
l’étude
confirme
par
rapport
à
la
littérature
:
Ce
que
l’étude
fait
émerger
de
nouveau
:
« …tous ces signes de shopping
expérience vont imprimer dans le
cerveau et dans l'impression de la cliente
un certain nombre d'émotions qui vont lui
redonner envie de revenir ou pas. »
Chrystel
« Parce que pour le client le site Web
Phildar ou le magasin Phildar c'est
Phildar derrière. »
Clément
« Plus un client se sent bien dans un
magasin et plus il va y rester. »
Charlotte
« C'est l'humain, c'est l'expérience, c'est
le vécu c'est les émotions… On est
vraiment, là on est dans l'attachement
dans l'émotionnel, dans la perception,
dans le plaisir, dans l'émotion. Alors que
sur un device on va être dans quelque
chose de forcément, de froid, d'efficace,
d'opérationnel, mais de distant et sans
émotion. »
Chrystel
« Je trouve que le cœur ça reste
l'interaction humaine, le sensoriel qu'on
arrive à créer dans le magasin, la façon
dont on sublime notre produit et
l'interaction entre un vendeur et son
« Pour moi c'est ça la clé de réussite du
projet. C'est de pouvoir apporter,
simplifier la vie de la cliente et pouvoir lui
apporter le produit dont elle a envie le
plus rapidement possible et le plus

52. 52
client. »
Clément
simplement possible. »
Chrystel
« Je veux pas que qu'il y ait des carcans
la cliente e-commerce / la carte
magasin »
Claire
« Dans cette optique de dire que la
cliente est au centre de tout et elle doit
avoir accès à la marque de manière
fluide, optimisée… »
Chrystel
« vous arriviez en magasin il y avait un
buffet avec des donuts, on vous offrait
quelque chose à boire et vous mangiez
un donuts. Il y avait toute une thématique
où… Et ben tout ça, ça fait partie de la
création de l'univers de la marque et du
coup l'attachement que les clientes vont
avoir à la marque et leur envie du coup
de venir voir la marque plus
régulièrement. »
Chrystel
« Tout le côté l'accueil le bonjour, la
disponibilité, la vraie écoute de « j'arrête
de mettre sur cintre quand un client parle
tout ça » y'a une charte de relation avec
nos clients qui a été coécrite avec plein
de gens, de plein de métiers différents
qui s'appelle justement « ré enchanter le
client »
Emmanuel
« Je peux avoir un engagement verbal de
quelqu'un sur la disponibilité d'un produit,
je peux avoir un conseil, je peux… voilà.
Et ça c'est ce qu'on appelle nous la
"proximité du cœur". »
François
« l'idée c'était aussi de "comment
simplifier le magasin et simplifier la
compréhension du magasin". »
Charlotte
« Après il y a le passage en caisse qui
est, qui est… qu'on va avoir tendance
aussi à simplifier. »
Claire
« la digitalisation c'est aussi simplifier des
moments d'achat où il va y avoir du
monde en magasin. »
Claire
« le premier point c'est de lui simplifier le
parcours de course.
Si le digital contribue à simplifier le
parcours de courses… »
François
« mes magasins sont trop petits, je peux
pas tout montrer et du coup il faut que
j'utilise l'outil digital pour montrer à mes

53. 53
clientes magasins toute exhaustivité de
mon offre. »
Chrystel
« un site e-commerce n'a pas de murs
donc, l'idée c'est de proposer des
gammes supplémentaires. »
Claire
« Un moyen d'aller plus loin dans ce
qu'on peut montrer aux clients, un moyen
d'aller plus loin dans ce qu'on peut offrir
en termes de profondeur de gamme. »
Clément
« j'ai plus de difficultés à ça, de faire
passer les émotions par Internet. »
Claire
Sur la cohabitation du « physique » et du digital :
Ce
que
l’étude
confirme
par
rapport
à
la
littérature
:
Ce
que
l’étude
fait
émerger
de
nouveau
:
« Alors moi, aujourd'hui j'ai encore de la
chance de travailler pour une marque qui
a 103 ans d'existence : première boîte de
l'empire Mulliez, donc il n'y a pas à
asseoir la notoriété de marque, en tout
cas en France, ni la confiance que les
gens ont dans la marque. »
Clément
« Et d'ailleurs on revoit nos concepts
assez régulièrement pour que la cliente
se sente bien. Maintenant, l'enjeu c'est,
comment faire en sorte que des outils
très techno soient mis en magasin et à la
fois ne perdent pas ce côté émotionnel
de la relation. »
Claire
« Fnac de Bercy il sort un magasin hyper
digital. T'as plein de choses, mais qui
servent à rien. Parce que ce sont des
choses qui vivotent qui sont toutes
seules qui sont du coup pas animées par
des vendeurs et voilà. »
« Et forts de ce constat on s'est dit "en
fait Internet il faut vraiment le prendre
comme une opportunité pour le magasin
physique" et en fait le commerce de
demain il doit allier le meilleur d'Internet
et le meilleur du commerce physique. »

54. 54
Charlotte François
« si le magasin travaille en autarcie et se
fait le concurrent du Web, de toute façon
à un moment ça ne fera plus sens d'un
point de vue client. »
Clément
« Le mobile, on parle souvent de trait
d'union. Pour moi c'est vraiment le lien,
c'est, du digital qu'on utilise assez
souvent au sein du magasin ou en route
vers le magasin. »
Emmanuel
« On doit s'efforcer de la rendre…de la
rendre complémentaire (la cohabitation
physique/digital). Et pour les raisons que
j'ai expliquées au début c'est que nos
clients aujourd'hui sont friands de ces
nouveaux parcours de courses. »
François
« si Web et magasins ne travaillent pas
ensemble, ça va créer des choses très
très complexes d'un point de vue client. »
Clément
« Je pense vraiment que le digital doit
aider dans la relation entre la cliente et la
vendeuse. »
Chrystel
« il y a encore pas mal de freins au e-
commerce aujourd'hui. Le paiement en
reste quand même un gros, la livraison
aussi… Donc je pense que plus on sera
bons dans les modes de livraison, en
rapidité,… Plus on pourra se
développer. »
Chrystel

55. 55
Comportement des consommateurs aidés des nouveaux outils
digitaux
À propos de l’hyper information des consommateurs :
Ce
que
l’étude
confirme
par
rapport
à
la
littérature
:
Ce
que
l’étude
fait
émerger
de
nouveau
:
« C'est des choses qu'on pourrait être
amené à travailler mais c'est pas le
facteur clé du succès. Ça le deviendra
peut-être avec les exigences des
clients. »
Vincent
« Donc le client maintenant peut être
autonome là dessus alors qu'aujourd'hui
si un client me dit ou dit au vendeur qu'il
n'a pas reçu tel ou tel bon d'achat il faut
qu'il s'adresse à moi etc.…enfin, il y a
beaucoup de manip quoi, beaucoup
d'intervenants. Le fait que le client soit
autonome ça peut aussi être un
facilitateur pour proposer une appli. »
Charlotte.
« on a des clientes qui viennent chez
[NOM ENSEIGNE] parce qu'elles ont une
affinité particulière avec la responsable
du magasin. »
Claire
« C'est des choses qu'on pourrait être
amené à travailler mais c'est pas le
facteur clé du succès. Ça le deviendra
peut-être avec les exigences des clients,
on verra. »
Vincent
« la réalité c'est que nos conseillères de
vente, même si elles sont bien formées
et qu'elles commencent à monter en
compétence sur les outils digitaux, elles
sont quand même moins expertes que
nos clientes. »
Emmanuel
« c'est plus dur pour nous parce qu’on
doit anticiper, il y a plus de choses à faire
qu'avant quand tu avais que le
magasin. »
Vincent
« Aujourd'hui les clients deviennent
experts. Pourquoi ? Parce qu'ils
disposent de moyens fabuleux pour se
renseigner. »
François
« La vocation première du site kiabi.com
c'est d'accueillir des clients magasin pour
préparer leurs achats en magasin. »
Emmanuel
« Ces clients-là, experts, ils savent ce

56. 56
qu'ils veulent acheter en général. »
François
« L'idée c'est d'avoir une tablette et de
pouvoir dire : « ben vous avez vu ce
produit là, vous voulez l'extension de
gamme… »
Claire
« Là l'exemple qui me vient en tête c'est,
par exemple nous on a des bornes
d'extension de gamme en magasin. Donc
le produit il est pas physiquement en
magasin mais sur la borne et on permet
aux clients de pouvoir l'acheter avec le
vendeur. »
Vincent
Au sujet de l’aspect ubiquitaire du consommateur :
Ce
que
l’étude
confirme
par
rapport
à
la
littérature
:
Ce
que
l’étude
fait
émerger
de
nouveau
:
« A titre personnel, je détesterais. Je ne
l'ai jamais vécu, mais je détesterais.
C’est l'impression qu'on ne peut pas
rentrer de manière incognito quelque
part. »
Charlotte
«Et à côté de ça on a beaucoup plus de
facilité à récupérer le SMS alors qu'on
pourrait se dire tiens c'est beaucoup plus
intrusif et la cliente elle va recevoir des
push vraiment sur son téléphone. Et on
en récupère beaucoup plus et beaucoup
plus facilement parce que, en tout cas
pour nos clientes elles le prennent
vraiment comme un service. »
Chrystel
« Et je pense quand je vais me balader le
samedi pour faire mes courses, je suis
déjà suffisamment dérangé par
l'environnement ambiant, sans qu'on
vienne me rajouter une couche d'intrusif
« Faut juste trouver le bon mixe
d'intrusivité. »
Clément

57. 57
pour me pousser qu'il y a une promo
dans le magasin d'à côté. Donc
honnêtement, tout ça, moi j'en suis pas
très fan. Je crois pas à l'intrusion du
digital dans un moment de vie comme le
fait de faire ses courses le week-end. »
Clément
Au sujet du rôle de la communauté dans l’acte d’achat :
Ce
que
l’étude
confirme
par
rapport
à
la
littérature
:
Ce
que
l’étude
fait
émerger
de
nouveau
:
« Et l'étape ultime de son parcours client
c'est qu'après son achat, elle va peut-
être avoir envie d'en parler à ses amis, à
sa communauté en bien ou en mal. »
François
« je suis très sceptique sur le levier
business que peut apporter les réseaux
sociaux. »
Clément
« et donc là de l'émotion c'est partager
son look et avoir le retour de sa
communauté pour dire « oui ça va
vachement bien, prends-le ».
Emmanuel
« Le fait de faire entrer la communauté
des tricoteuses dans le magasin, oui. Le
fait de faire entrer les outils digitaux,
d'avoir un mur Facebook etc. je sais pas
si ça, ça a un intérêt. »
Clément
« On a 20 archi fans, qu'on a
sélectionnées, triées sur le volet qui
forment une petite communauté qui
s'appelle les « cops Kiabi » et on est en
contact assez régulier avec elles. »
Emmanuel
« Donc c'est aussi à nous de fédérer les
communautés, de créer des
communautés et ce qu'on veut faire aussi
c'est créer des communautés entre la
marque et les clients de la zone de
chalandise. »
François
« Et donc les réseaux sociaux, les
communautés, l'avis des communautés,
le partage avec les communautés ne va
cesser de s'amplifier. »
François

58. 58
« l'avis de la communauté a bien plus
d'impact que la pub. "Si mes meilleurs
copains me disent que c'est bien c'est
que c'est bien". »
François
« Maintenant je vous rejoins sur le fait
que, la communauté des tricoteurs/
tricoteuses aujourd'hui est une
communauté très active et que il y a un
levier. »
Clément
« dans une société où tout va hyper vite,
où énormément de relations sont
superficielles etc.… à un moment les
clients ont aussi besoin de se recentrer
là-dessus et ont besoin de contact et de
vrais conseils etc.… et notamment au
Furet c'est aussi ce qu'ils viennent
chercher. Plus qu'un livre, ils viennent
chercher un conseil sur un livre. »
Charlotte

59. 59
Les vendeurs et la digitalisation :
Sur les freins et les craintes liés à la digitalisation :
Ce
que
l’étude
confirme
par
rapport
à
la
littérature
:
Ce
que
l’étude
fait
émerger
de
nouveau
:
« ils peuvent lui donner un accueil
particulièrement chaleureux et pas se
dire : « zut, celle-là c'est une cliente web
donc je vais la laisser poireauter 10
minutes et elle passera en caisse après
toutes les autres ». Mais au contraire la
chouchouter, lui montrer l'intérêt de venir
en magasin. »
Claire
« si le collaborateur a un rôle à jouer et
qu'il est pas impliqué et donc pas
intéressé ça peut tout faire capoter. »
François
« la complexité c'est de faire en sorte
qu'une cliente e-commerce soit aussi
bien accueillie dans un magasin qu'une
cliente normale. »
Claire
« Si j'arrive à décrocher un petit sourire,
une petite envie, un moment de bonheur,
une complicité avec la vendeuse. Le lien
avec l'enseigne se renforce. »
Emmanuel
« Et se réinventer ça veut dire
notamment offrir plus de plaisir à nos
clients, enfin faire en sorte que nos
clients aient plus de plaisir à venir nous
voir. Et donc c'est retrouver des métiers
de bouche, donc des stands très
développés, riches, attractifs. »
François
« je vais repartir d'une réflexion qu'on
tous eue il y a quelques années en se
disant "Internet est un danger pour le
magasin physique". Et on a vu arriver
Internet comme un concurrent des
magasins physiques, qui allait détourner
nos clients des magasins et notamment
avec l'arrivée des pure players »
François
« C'est pas pour autant que c'est pour
eux simple de la proposer au client, tout
simplement parce que il y a encore
beaucoup de vendeurs qui n'ont pas
forcément de Smartphones. »
Charlotte
« on se dit qu'à un moment donné il va
falloir mettre, leur rémunérer d'une
« Quand on a affaire à des collaborateurs
qui font leur métier de la même façon

60. 60
manière ou d'une autre le Web.
Chrystel
depuis une dizaine d'années, et qu'on
leur propose de changer leur mode
d'animation commerciale ou de vente
etc… c'est un changement
considérable. »
François

61. 61
Sur les moyens de dissiper la défiance des vendeurs :
Ce
que
l’étude
confirme
par
rapport
à
la
littérature
:
Ce
que
l’étude
fait
émerger
de
nouveau
:
« C'est le site Internet Kiabi qui collecte
du chiffre d'affaires pour l'entité juridique
du pays. Donc c'est vraiment ça, et ça
fait sauter tous les freins. »
Emmanuel
« on est sorti du côté concurrence du site
Internet grâce à cette gestion du chiffre
d'affaires à la zone commerciale. »
Emmanuel
« Maintenant ça passe aussi par la
formation. J'ai aussi mis en avant tout ce
que ça pouvait leur permettre comme
gain de temps. »
Charlotte
« Ce qu'on a fait sur nos magasins
succursales c'est qu'on les rémunère par
rapport aux clientes sur leur zone de
chalandise. »
Chrystel
« toutes les responsables de magasins
avaient peur de l'arrivée du e-commerce :
« comment je vais faire si une cliente me
ramène un article etc. » et puis une fois
qu'on l'a vécu une fois, qu'on s'est rendu
compte que c'était pas sorcier, ça
fonctionne plutôt bien. »
Claire
« Et donc cette dimension de conseil et
de relationnel elle est super forte et elle
sera jamais remplacée par un device
digital tout froid et tout impersonnel. »
Chrystel
« si on veut que ce soit bien accueilli, le
minimum qu'on doit faire c'est impliquer
immédiatement l'équipe magasin dans la
construction du projet, avant de faire quoi
que ce soit. »
François
« Le dernier point qui fonctionne
systématiquement, c'est quand on
apporte une solution qui très simplement
facilite leur métier. »
François
« je veux qu'on aille jusqu'à j'ai acheté un
produit dans cette boutique grâce aux
conseils du super vendeur et pouvoir lui
envoyer un tweet en lui disant "merci,
tout fonctionne bien : grâce à votre petit
conseil, l'installation ou le vêtement me
va très bien pour l'occasion que je
voulais". »
Emmanuel

62. 62
Sur l’acceptation et l’appropriation de l’outil digital :
Ce
que
l’étude
confirme
par
rapport
à
la
littérature
:
Ce
que
l’étude
fait
émerger
de
nouveau
:
« c'est très variable en fonction des
profils de collaborateurs, probablement
de leur génération aussi. »
François
« toutes les personnes plus âgées ne
sont pas des nulles en technologie. Et à
l'inverse il y a des jeunes que ça
n'intéresse absolument pas. »
Charlotte
« On essaye plein de choses, on essaye
de passer en magasin, de faire des
formations… Puis bon c'est des…Si ce
sont des sujets qui intéressent pas ou qui
font peur c'est effectivement compliqué. »
Charlotte
« Donc l'objectif cette année, c'est
"comment accompagner les vendeurs
pour que ces vendeurs-là soient
effectivement des…, qu'il puissent
pousser le site, l'appli, les outils en
magasin". »
Charlotte
« Parce que le personnel n'était pas
forcément bien formé, je pense. Je pense
qu'il faut faire un accompagnement et
une conduite au changement. »
Claire

63. 63
3.1 Influence de la digitalisation du parcours d'achat
sur l'expérience client
3.1.1 Ce qui ressort des entretiens
Les entretiens ont fait émerger l’importance cruciale du rapport humain et de l’accueil
du client en magasin par rapport à la technologie. Il semblerait en effet que la
technologie digitale ne soit qu’un moyen supplémentaire mis au service du vendeur
pour mieux accueillir, conseiller et accompagner le client lors de sa venue en
magasin et ne soit absolument pas envisagée comme une fin en soi.
La préoccupation des responsables du digital est de répondre au mieux aux
nouvelles exigences digitales des clients, tout en conservant une maîtrise des
dépenses liées à la digitalisation du point de vente.
La crainte étant de mettre en place des dispositifs qui relèvent plus du gadget qu’un
enrichissement réellement utile pour le client dans son parcours d’achat en magasin.
Une recherche sur l’arborescence23
des mots nous a permis de voir de quelle
manière ils arrivaient dans le discours de l’interrogé. Ainsi on peut constater que le
mot « envie » est employé de nombreuses fois et dans des situations très variées. Ce
qui conforte l’hypothèse selon laquelle l’acte d’achat en magasin est avant tout une
affaire d’émotions qui peuvent certes, être stimulées et amplifiées par le biais d’outils
digitaux, mais en aucun cas passer au second plan en faveur de la technologie.
23
Voir annexe p.85-87

64. 64
3.2. Limites et voies de recherche futures
3.2.1. Les limites de ce mémoire et les propositions de pistes d’études
Malgré l'intérêt des résultats et des implications qui proviennent de l’étude terrain,
cette recherche comporte plusieurs limites.
La première concerne la validité externe de notre étude. En effet, nous nous sommes
focalisés sur un échantillon spécifique composé de responsables du digital et sur un
seul type d’entité commerciale que sont les magasins physiques
Or, il serait intéressant de recueillir l’expérience de consommateurs via une étude
qualitative dédiée afin d’interpréter leurs attentes en matière de consommation.
Bien qu’ils ne soient pas par définition « experts » du digital, il n’en demeure pas
moins que c’est leurs usages – et cela l’étude terrain nous l’a montré – qui
déterminent les dispositifs à mettre en place dans les magasins.
C’est bien de leur expérience d’achat que découle leur envie de revenir ou non dans
le pointe de vente
Il aurait aussi été intéressant d’interroger les vendeurs en magasin pour recueillir
leurs attentes, leurs peurs et motivations vis à vis de la digitalisation.
Nous aurions pu alors croiser ces données avec celles des responsable du digital et
les comparer.
Dans ce cadre, une étude quantitative aurait pu compléter l’étude qualitative et en
confirmer ou en infirmer les hypothèses dégagées.
Le manque de temps et la difficulté à questionner un grand nombre de collaborateurs
au sein des sociétés nous ont contraints à nous limiter à une approche exploratoire.

65. 65
Conclusion
Les résultats de l’étude qualitative ont conforté ce cadre et ont apporté de nouveaux
éléments de réponse à la problématique initiale.
Cette recherche souligne donc la nécessité pour les magasins physiques d’être
orientés avant tout « client » et de ne pas penser la digitalisation comme une fin en
soi mais bien comme un moyen de compléter les interactions avec ces derniers.
En effet, si les technologies numériques actuelles offrent aux entreprises de
nombreuses opportunités d’impliquer davantage le client dans la relation
commerciale, il existe aussi beaucoup d’exemples où la digitalisation sert plus
« d’alibi » ou de « gadget » que de véritable outil au service du vendeur qui demeure
le maillon essentiel de l’interaction avec le client.
Le vendeur voit son rôle plus valorisé que jamais en comparaison de ce que propose
une expérience « full digital » froide et dénuée de chaleur humaine à bien des
égards.
L’émotion semble en effet être un moteur puissant dans la relation avec le client et
dans la motivation de ce dernier à commander. Cela peut sembler surprenant voire
paradoxale, mais plus les clients achètent en ligne et plus ils apprécient la
disponibilité du vendeur et sont sensibles aux petites attentions en magasin.
Les entretiens font clairement émerger qu’il est beaucoup plus facile de créer de
l’émotion en magasin que par le biais d’un site e-marchand, ce qui confirme le rôle
majeur du vendeur dans le processus de vente.
Au final, ce sont bien les rapports humains qui motivent les clients à se déplacer en
magasin et pas les dispositifs digitaux qui peuvent s’y trouver.
Dès lors, le digital peut être envisagé comme un outil au service du vendeur pour
étendre sa connaissance du client.