MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

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Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Année universitaire 2020/2021
de Casablanca
Cours : Théorie des Organisations
Semestre 6
Ecole de la prise de décision
Les décisions sont la partie la moins visible de la politique des organisations, mais elles sont
son moteur principal. La décision consiste à transformer les idées et les objectifs des individus
en action stratégiques en procédant à des choix en comparant diverses possibilités, puis les
mettre en œuvre. Il existe toujours une prise de risque avec la décision. Les décisions sont
extrêmement nombreuses et variées, et leurs conséquences peuvent être plus au moins étendues.
Dans la théorie de la décision (Simon, 1960), l’information se construit à partir de données
multiples et vient alimenter la prise de décision
Dans la vie quotidienne de l’entreprise et depuis sa création, elle est aussi obligée de prendre
plusieurs décisions afin de survivre, s’améliorer et réaliser les finalités souhaitées, à travers des
études, une orientation professionnelle ou par votes, soit par une personne ou plusieurs
personnes comme un directeur ou un conseil administratif de l’entreprise. En effet, les décisions
même au sein d’une entreprise se diffèrent et suit un processus pour être bien organisé et pour
être prise.
La théorie de la décision
La théorie de la décision se trouve à l'intersection de nombreuses disciplines : économie,
gestion, psychologie, statistique et mathématique. L'intérêt des mathématiciens pour la
formalisation de l'incertitude et de la solution des jeux a été déterminant pour l'émergence de
cette théorie et des outils qu'elle utilise. Pour Herbert Simon, décider c’est bien plus que choisir.
La théorie de la décision est une théorie utilisant les mathématiques appliquées ayant pour objet
la prise de décision en univers risqué.
La prise de décision est un processus cognitif complexe, différent de la réaction instinctive et
immédiate, visant à la sélection d'un type d'action parmi différentes alternatives. Ce processus
est théoriquement basé sur des critères de choix, et sur une analyse des enjeux et des options et
conduit à un choix final. Le résultat peut être une action ou une opinion d’un choix. Le décideur
peut être une personne autonome, ou une entité multiple telle qu'un couple, une famille, un
conseil d'administration, une collectivité (on parle ainsi de décideur public, de décision
juridique...), ou un organisme type établissement de santé.

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Au sens le plus large, la notion de prise de décision peut concerner tout organisme vivant doté
d'un système nerveux. Ce processus est activé lorsque nous ressentons le besoin d'agir sans
savoir comment diriger notre action ou face à plusieurs choix.
Il s'agit d'une méthode de raisonnement pouvant s'appuyer sur des arguments (rationnels et/ou
irrationnels), et qui peut éventuellement conduire à une non décision ou un report (argumenté)
de décision. Préférer s'en remettre au hasard (tirer à pile ou face) peut aussi résulter d'une prise
de décision.
La vie quotidienne fait constamment appel à la prise de décision : organiser ses études, son
métier, son orientation professionnelle, faire les courses, voter, etc.
La décision n'est pas nécessairement exprimée (mais elle doit être consciente).
L'observation du comportement extérieur peut renseigner sur l'état du processus de décision
(expression non verbale). La prise de décision est un processus cognitif complexe visant à la
sélection d’un type d’action parmi différentes alternatives. La théorie étudiant la prise de
décision est la théorie de la décision.
On peut distinguer différents modes de décision :
1. Autoritaire : un seul membre prend la décision.
2. Majoritaire : le groupe le plus nombreux prend la décision pour tous.
3. Minoritaire : un sous-groupe moins nombreux prend la décision pour tous.
4. Unanimité : l’ensemble des membres est d’accord.
5. Compromis : l'ensemble des membres se mettent d'accord, sur la solution acceptable par
tous mais pas toujours satisfaisante.
6. Consentement : les membres sont invités à exprimer une opposition justifiée, avec des
risques avérés, et sinon de convenir à ne pas s'y opposer.
7. Consensuelle : les membres d'un groupe cherchent à se mettre d'accord sur la base d'une
analyse approfondie d'arguments discutés, en essayant d'éviter les biais cognitifs.
La théorie cognitive
La théorie cognitive consiste à montrer que la perception qu'ont les individus sur les évènements
constitue ce qui pèse le plus sur leurs comportements, démontrant ainsi que les constructions
mentales influent sur les conduites des individus. Elle insiste sur l'importance des connaissances
et des compétences que la personne possède déjà ; ce sont ces connaissances qui permettent de
donner un sens aux informations nouvelles, et sur le rôle actif des personnes dans
l'apprentissage ( les activités mentales réalisées par les personnes qui permettent de construire

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de nouvelles connaissances), et finalement sur l'importance des buts de l'activité et de la
rétroaction dans la régulation des activités d'apprentissage.
Un biais cognitif est un schéma de pensée trompeur et faussement logique. Cette forme de
pensée permet à l’individu de porter un jugement, ou de prendre une décision rapidement. Les
biais cognitifs influencent nos choix, en particulier lorsqu’il faut gérer une quantité
d’informations importantes ou que le temps est limité. Il se produit ainsi une forme de
dysfonctionnement dans le raisonnement.
Pour passer à l’action ou donner un sens à un événement, le cerveau va utiliser des croyances
subjectives inconscientes. Le risque de décision erronée devient alors important. Ce mécanisme
est systématique. Autrement dit, pour un individu donné, telle situation entraînera tel biais
cognitif. Toutefois, en être conscient permet à l’être humain d’exercer son libre arbitre.
Par ailleurs, dans des secteurs comme les sciences cognitives, le marketing, la publicité ou le
design d’expérience utilisateur, la connaissance des biais cognitifs amène à comprendre et à
prévoir les comportements des individus, utilisateurs ou consommateurs.
La décision
La décision est de choisir une solution en comparant plusieurs possibilités. Afin de gérer
l'entreprise, le personnel de direction fait constamment des choix. Sans décision, l'entreprise ne
pourra pas fonctionner.
Une décision peut être définie aussi comme étant un acte par lequel un ou plusieurs décideurs
agissent un choix entre plusieurs options qui permettent une solution satisfaisante à un problème
donné. Au sens classique, nous identifions la décision à l'acte par lequel l'individu (ayant le
pouvoir de décider) adopte des mesures propices à la création et à la distribution de richesse de
l'entreprise. Basé sur un ensemble d'informations disponibles sur le marché. Quiconque prend
une décision doit prendre des risques. C'est-à-dire que ceux qui ne prennent pas de décision
devront supporter les conséquences de ne pas prendre de décision malgré leur propre
engagement. Par conséquent, la prise de décision est une fonction de base, non seulement pour
les gestionnaires.
La décision selon H.Simon : De la rationalité absolue à la rationalité limitée
En sciences humaines et sociales et en économie : « La rationalité caractérise une conduite
cohérente, voire optimale par rapport aux buts de l’individu.
Parmi les hypothèses fondatrices du modèle néo-classiques figure le principe de la rationalité
des agents économiques. Mais cette rationalité va être remise en cause par l’analyse de Simon.

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La vision néo-classique de l’agent rationnel suppose que celui-ci dispose d’une capacité
cognitive illimitée qui lui procure l’opportunité d’opérer des choix maximisant sous contraintes
ses décisions économiques. Le producteur par exemple, est capable d’optimiser sous contraintes
ses capacités de production dans le but d’obtenir un profit maximum. Il doit ainsi disposer de
l’ensemble des informations sur l’état de la concurrence et du marché sur lequel il vend les
biens qu’il produit. Cela a pour conséquence la nécessaire transparence de l’information sur les
marchés comme hypothèse d’une concurrence pure et parfaite. Il en est de même pour le
consommateur qui maximise son utilité sous contrainte de budget, ou bien encore de l’offreur
de travail (demandeur d’emploi) qui optimise son temps entre travail et loisir. Cette parfaite
connaissance de l’information va être remise en cause par l’approche en terme de rationalité
limitée.
Dans la théorie de la décision (Simon, 1960), l'information se construit à partir de données
multiples et vient alimenter la prise de décision. L'idée est qu'une bonne décision s'appuie sur
de bonnes informations (on ne décide que quand on est bien informé).
H.A.Simon a montré que la plus part des gestionnaires ayant une conduite rationnelle mais
limitée et n'ayant pas les moyens de prétendre à une décision parfaite (optimale) se contentent
de choix qu'ils jugent adéquates ou satisfaisants. La rationalité du décideur est limitée par les
facteurs suivants :
• L'environnement ne peut pas être conçu dans sa totalité car il est complexe et incertain.
• Le manque d'information : le décideur ne connaît pas parfaitement toutes les informations
pour effectuer un choix optimal et rationnel (soit parce que le futur est incertain, soit parce que
la recherche d'information supplémentaire est trop coûteuse ou prendrait trop de temps).
• La limite de ses facultés intellectuelle (mémoire, connaissance, expérience, etc.) et la
connaissance des conséquences de la décision est toujours partielle-
• La valeur attachée aux conséquences futures de l'action est difficile à préciser.
• Difficulté de choix : on ne peut examiner qu'un nombre très limité de choix possibles. En
analysant ainsi les processus décisionnels dans les organisations, SIMON a formalisé un
concept essentiel : la rationalité limitée. On est passé d’une décision d'un acteur unique dont la
rationalité est illimitée à une théorie de l'organisation à décideurs multiples dotés d'une
rationalité limitée.
H.Simon distingue selon sa démarche décisionnelle deux types de décisions :
• Les décisions programmées (répétitives ou de routinières) :

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Ce sont celles pour lesquelles il est possible de définir une procédure type, conduisant à la
décision. Cette procédure correspond au programme selon lequel le problème est traité et ce
programme peut, s'il est informatisé, aboutir à un traitement automatique de la décision.
• Les décisions non programmées (nouvelles, peu fréquentes) :
Elles se caractérisent par l'incertitude, la complexité et donc le risque. Elles ne peuvent pas faire
l'objet d'une procédure définie à l'avance et chaque décision de ce type apparaît comme unique
en son genre ou insuffisamment répétitive pour qu'un effort de standardisation soit entrepris.
H.A.Simon a apporté des progrès remarquables au management moderne par l'introduction
d'une nouvelle compréhension des déterminants des comportements de choix et de prise de
décision dans les organisations, d'une profonde connaissance des mécanismes de décisions et
de nouveaux instruments d'analyse et de gestion par le développement de nombreuses
techniques de prises de décision ( exemple système informatisé d'aide à la décision).
La théorie comportementale de la firme « A behavioral Theory of the firm »
La théorie comportementale de firme, ou autrement appelée le « A behavioral Theory of the
firm», est basée dans sur le comportement des entreprises américaines, et plus précisément sur
le processus d’élaboration des décisions dans les dites entreprises.
CYERT et MARCH ont focalisé leur travail sur l’élaboration des décisions dans les entreprises
des Etats-Unis en portant leur attention sur les entreprises privées, économiques, relativement
grandes et concurrentielles en même temps. L’accent était mis sur les décisions qui se répètent
parce que la répétition est un symptôme du comportement ; leur intention était de décrire et
même prédire, la prise de décision plutôt que de porter un jugement ou de lui y chercher une
amélioration.
En effet, dans le prolongement de la démarche précédente, et après la mise en place des travaux
de H.SIMON au sein de la firme (celui-la voit la firme comme un entrepreneur qui n’a qu’un
objectif de maximisation du profit, qui possède une connaissance parfaite des marchés et qui
décide toujours rationnellement) ; le courant béhavioriste (dans le livre A Behavioral Theory
of the Firm (1963)) a pu répandre sur la question ci-dessous :
Les décisions sont-elles toujours rationnelles ?
En fait, Dans la théorie classique on présuppose que, face à un problème, les décideurs élaborent
rationnellement une solution adéquate. Voici le problème, cherchons la solution. Mais selon les
observations de March et de ses collaborateurs, le processus de décision ne se déroule pas ainsi.

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Il s'agirait plutôt de mettre en concordance des solutions pré-existantes avec des problèmes...
Les décideurs puiseraient ainsi, dans une vaste poubelle, des solutions en quête de problèmes.
La prise de décision, dans ce cas précis, ne serait que le fruit de la rencontre entre des flux de
solutions, de problèmes, de participants et d'opportunités
L’entreprise selon le courant béhavioriste :
Le courant béhavioriste décrit l'entreprise comme une coalition de groupes (les dirigeants, les
commerciaux, les financiers, les industriels, etc.) eux-mêmes saisis dans des structures internes
(départements, divisions, sites, etc.) et poursuivant des objectifs propres. La firme est d'emblée
considérée comme une organisation où l'objectif général n'est pas donné mais se construit dans
de nombreux échanges entre groupes de pression, c'est-à-dire que les membres de la firme
négocient en permanence les objectifs afin qu'ils soient acceptés par tous (et pour obtenir des
résultats satisfaisants). La firme est donc une organisation complexe, c'est-à-dire qu'elle ‘"(...)
apparaît comme une coalition de groupes dont le destin est commun mais qui manoeuvrent
chacun pour son propre compte"’ (B. CORIAT et O. WEINSTEIN 1995, p. 27).
La firme (et l'organisation) est, donc, comme une coalition interactive de différents groupes
d'individus aux objectifs conflictuels. La notion d'objectif joue un rôle clé au sein de la théorie.
Seuls les individus ont des objectifs qu'ils cherchent à réaliser en association avec d'autres
individus, dans des groupes organisés. Les différents groupes se concurrencent afin de tirer le
maximum de ressources de l'organisation. La théorie béhavioriste ne recourt donc pas à la
réification de la notion d'organisation, mais s'appuie sur une vision de l'organisation comme
coalition. Cette conception lui permet d'insister sur les différences d'objectifs et de préférences
entre les différents groupes et de décrire les processus de résolution des conflits, nécessaires à
la prise de décision.
La modalité de la prise de décision :
L'analyse de CYERT et MARCH porte également sur les modalités de la prise de décision des
dirigeants en situation d'incertitude toujours en s'appuyant sur les travaux de SIMON. En
particulier, ils insistent sur les conséquences du caractère séquentiel de la prise de décision et
sur le caractère incertain de l'environnement. Ainsi, la hiérarchisation des objectifs au travers
de l'ordre des décisions peut constituer un moyen de résolution des conflits. Par ailleurs, le
recours à des règles de choix simples et à des procédures standardisées, accompagné
d'ajustements progressifs et ponctuels, peut être analysé comme une méthode de gestion de
l'incertitude plus efficace que l'utilisation de règles complexes.
En d’autres termes ; la firme est, également, le lieu de processus de prise de décision et
d'apprentissages collectifs. Ce processus de décision n'est possible que si des procédures

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organisationnelles et des routines sont mises en place. Autrement dit, la prise de décision sera
facilitée à l'aide d'un apprentissage collectif des possibilités d'amélioration de l'efficacité.
En outre, la théorie du comportement de l’entreprise repose sur l’idée qu’il y a quatre principes
de base pour la prise de décision à savoir :
La quasi-résolution des conflits : La vision qu’ont les auteurs de l’entreprise suppose qu’il
faille recourir à des procédés de résolution de conflits qui sont de deux ordres :
• La rationalité locale : les décisions seront prises localement par chaque service
(production, ressource humaine...) grâce aux délégations accordées sur les bases des
objectifs assignés. Les problèmes nombreux et complexes de l’entreprise sont reportés
localement à une série de problèmes simples et localisés ;
• Le traitement séquentiel des problèmes : les décisions seront prises dans le temps, les
unes après les autres, en séquence, sans les fusionner.
L’élimination de l’incertitude : L’organisation vise et cherche toujours à éviter l’incertitude
de deux façons :
• En mettant en place des procédures internes qui permettent de réagir rapidement aux «
rétroactions » que renvoie l’environnement en réponse aux actions de l’organisation.
Cela signifie que l’organisation privilégie la réaction à court terme, en réponse à des
problèmes urgents, plutôt que l’anticipation à long terme.
• En négociant avec l’environnement des conditions stables de l’activité, l’entreprise dans
ce cas, ne pense guère que l’environnement est exogène et prédictible, elle essaie surtout
à la rendre contrôlable et pour cela elle recourt à une multitude de pratiques qui peuvent
parfois être illégales.
La recherche d’une problématique : Dans une théorie d’entreprise fondée sur son
comportement, il existe une étroite corrélation entre la théorie du choix et la théorie de la
recherche, la recherche dans ce cas est suscitée par un problème pour en trouver la solution.
L’entreprise, face à une situation problématique, ne fera pas le choix d’une analyse détaillée de
l’ensemble des causes et des solutions possibles, mais s’en tiendra à choisir la solution qui lui
a permis récemment de résoudre cette problématique.
L’apprentissage organisationnel : Selon CYERT et MARCH, les organisations s’instruisent
par le même processus que celui des personnes physiques, mais elles font preuve d’un
comportement qui s’adapte via un processus d’apprentissage qui porte sur 3 points objectifs-

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règles d’attention-règles de recherche. Dans ce cadre Les décideurs adaptent leur comportement
à partir de leurs expériences et des résultats de leurs actions passées
Ainsi, les quatre concepts que nous venons de les présenter à savoir : la quasi résolution des
conflits, la volonté d’éviter l’incertitude, la recherche de la problématique et d’éducation de
l’organisation, sont fondamentaux pour comprendre le processus de prise de décision dans les
organisations, et qui peuvent servir pour présenter la structure de base du processus de prise de
décision au sein d’une organisation selon CYERT et MARCH.
Le Modèle de la poubelle
Deux Américains et un Norvégien, Michael D. Cohen, James March et Johan P. Olsen, ont
conduit des recherches sur le fonctionnement de plusieurs universités américaines. Ces
chercheurs développent l’idée des « anarchies organisées » pour expliquer la prise de décision
dans les organisations. Ce modèle se caractérise par :
• les objectifs sont ambigus et évolutifs, les logiques sont contradictoires et non hiérarchisées;
• les préférences sont incertaines ;
• les déterminants du problème changent continuellement;
• l’horizon temporel limité exige pourtant des réactions rapides;
• les enjeux sont souvent importants et les acteurs sont nombreux;
• la participation est fluctuante;
• et enfin la technologie est « floue ».
Modèle de la poubelle
Objectifs
 Mettre en commun des problèmes et des solutions au fur et à mesure de leur apparition et
ensuite rechercher dans la marmite les couples problèmes/solutions qui s'y trouvent. La décision
sera prise en fonction de la concordance fortuite entre une question et une réponse, entre une
solution et un problème.
 L'utilisation de ce modèle fera apparaître deux styles de choix possibles : les décisions par
inattention et les décisions par déplacement des problèmes.

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Contexte
Le modèle de la poubelle est spécifique aux contextes organisationnels dans lesquels les
technologies et les choix à faire ne sont pas clairement définis, et où la participation des
décideurs varie en termes de temps et d'efforts fournis.
Caractéristique
Ce modèle est un style de décision que l’on peut trouver au sein des anarchies organisées. Il
s’écarte du paradigme de décision comme résolution d’un problème par choix d’une solution
adéquate. C'est un modèle qui privilégie l'opportunisme et une certaine dose d'aléatoire dans le
processus de décision. Pour décrire les prises de décision dans ce qu’ils appellent des «
anarchies organisées ». Dans ces organisations, les processus de décision ressemblent à des
poubelles dans lesquelles les acteurs jettent ce dont ils veulent se débarrasser ; c’est le contenu
des poubelles, lorsqu’on les vide, qui révèle les décisions prises. Cette métaphore s’explique
ainsi : Une poubelle, c’est une opportunité de choix : une des nombreuses occasions de prendre
des décisions. Les acteurs sont les individus ou les groupes qui souhaitent ou acceptent de
participer à ces opportunités de choix. Le contenu des poubelles est fait des problèmes que les
participants souhaitent voir pris en compte, mais aussi les solutions qu’ils aimeraient voir
appliquées. Certains participants apportent des problèmes, d’autres des solutions, sans qu’il y
ait de correspondance claire entre les deux. Beaucoup de solutions ne répondent à chacun
problème : ce sont des projets personnels, des idées, des innovations.
• Les choix sont le résultat du croisement de ces quatre flux : opportunités de choix, participants,
problèmes, solutions.
• Lorsque cette convergence ne s’opère pas (cas fréquent), les problèmes restent pendants, des
idées sont ignorées. Lorsqu’elle se produit, il est bien difficile d’attribuer le choix résultant à
une volonté clairement identifiée.
• Pas d’ordre dans un processus de décision. Les décisions ne sont que le produit de rencontres
fortuites entre quatre flux relativement indépendants : des solutions, des problèmes, des
participants et des opportunités de choix.
Etapes d’utilisation
Remplir la " poubelle ". Mettre en place un outil de travail collaboratif pour partager les
informations.

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Laisser " infuser ". Les solutions attendent que les problèmes correspondants émergent, les
questions attendent la bonne réponse. L'infusion sera terminée lorsqu'un couple
problème/solution peut être créé.
Analyser le contenu de la " poubelle ". La coïncidence entre un problème et une solution se
présente à un moment donné, imprévu ou lors de réunions dont le but n'est que d'analyser le
contenu de la poubelle. Les décideurs saisissent alors cette opportunité.
Prendre la décision. Celle-ci se prend donc par inadvertance ou en déplaçant un problème pour
qu'il coïncide avec une solution, mais rarement au cours d'un processus de résolution de
problème planifié et délibéré.
Cette méthode demande que les bons acteurs se retrouvent au bon moment, dans le bon contexte
 Le mérite de ce modèle est de ne pas surestimer la rationalité des décideurs. Il permet également
l'émergence d'une certaine forme de sérendipité en créant le rapprochement entre des problèmes
et des solutions de manière fortuite.
 Ce modèle peut aussi conduire à l'échec. En effet, dans les limites du temps alloué à la mission
de l'équipe, il peut arriver que problèmes et solutions ne coïncident pas.
Types de décisions
Au sein de toue organisation, plusieurs décisions différentes sont prises en permanence. Ces
décisions conditionnent les activités de l’organisation et constituent des objectifs pour certains
services ou certaines fonctions et des contraintes pour d’autres. L’ensemble des décisions d’une
organisation est donc interaction entre les services de cette organisation (en interne) et avec les
décisions prises par les partenaires, les concurrents, les institutions (avec l’extérieur). Il faut
donc rechercher une certaine cohérence interne et externe des décisions prises et les analyses
en compte si nécessaire et autant que faire se peut d’une certaine typologie théorique
Selon Igor Ansoff, le classement des décisions est en trois catégories : les décisions
stratégiques, les décisions opérationnelles et les décisions tactiques.
Les décisions stratégiques sont des décisions qui sont prises par la direction générale de
l'entreprise et elles concernent les orientations générales de la firme et ils ont une implication
sur le long terme en engageant l'avenir de l'entreprise comportant un risque important en
ajoutant qu’elles ont un impact décisif sur l’activité de l’entreprise.
Exemples : fusion avec autre entreprise et lancement d’un nouveau produit, ...

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Les décisions tactiques ou administratives : décisions qui sont prises par le personnel
d'encadrement de l'entreprise et elles sont du moyen terme comportant un risque moyen.
Exemples : lancement d'une campagne publicitaire, acquisition de matériel de production,
recrutement d’un cadre dirigeant
Les décisions opérationnelles sont des décisions qui sont prises par le personnel
d’encadrement ou les employés, elles sont de cours terme et comportant un risque0mineur, ces
décisions ont un impact plus restreint. Elles n’ont d’effet que sur une partie ou sur une fonction
de l’entreprise.
Exemples : organisations des horaires de travail et achat de fournitures de bureau.
D'une manière générale l'apport essentiel des théories de la décision et de l'organisation est
d'avoir montré les limites cognitives des acteurs en matière de prise de décision. Selon ces
théories, les décisions organisationnelles ne peuvent s'appuyer sur une rationalité absolue, en
raison de la difficulté pour tout être humain à construire un modèle d'analyse et de choix
optimal, fondé sur une connaissance parfaite de la situation et des valeurs stables. Dans la
plupart des cas, l'individu construit un modèle simplifié de la réalité par manque de temps,
d'information et de capacités : il ne va donc pas chercher la solution optimale mais simplement
opter pour un niveau minimum de satisfaction sans forcément aller loin dans sa démarche.
Pour conclure les entreprises doivent faire face à des contraintes, il peut s’agir de l’état de la
concurrence, du marché, de l’environnement…. Selon que ces contraintes s’imposent de façon
certaine ou non on parlera d’avenir certain-incertain aléatoire. Mais, même en utilisant des
outils très sophistiqués. Les modèles ne représentent le plus souvent que le point de départ de
négociations, de discussions pour aboutir à la décision. Cela implique que l’organisation détient
une partie de la solution : c’est l’information car elle alimente la décision.