Guide six sigma

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GEO 18K1: GUIDE POUR L’EXCELENCE OPERATIONNELLE
Kaizen Academy
Série de guide dans l’excellence opérationnelle
LEAN 6 SIGMA
Guide pour les entreprise

2 SARL KAIZEN ACADEMY ©
2
Auteur du guide
Pour la grande majorité des spécialistes de la performance
industrielle, l’homme est le maillon essentiel pour atteindre
l’excellence. Du côté Kaizen Rachid BERKANI directeur
exécutif de Kaizen Algérie, non seulement les hommes sont
le moteur de la locomotive mais : « C’est la résultante
collective des hommes qui produisent de la valeur. C’est
elle la vraie valeur d’une entreprise ». Pour mettre en place
un système de management global, le cabinet s’appuie
notamment sur l’utilisation d’outils d’amélioration des
processus Rachid BERKANI
TABLE DES
MATIERES
CHAPITRE I : INTRODUCTION..........................................5
LEAN SIX SIGMA: QU'EST-CE QUE C'EST? .................5
Qu'est-ce que la qualité ?.............................................6
Les concepts de Six Sigma..............................................8
Hystoire et contribution a Six Sigma ..............................8

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1Chapitre I
INTRODUCTION

5
CHAPITRE I :
INTRODUCTION
LEAN SIX SIGMA: QU'EST-CE
QUE C'EST?
L'idée de base de Six Sigma consiste tout simplement à
considérer que tout processus s’il est optimisée il a doit
atteindre une aptitude ou une capacité stable delilmités par
des spécifications de façon à atteindre en permanence le
niveau de qualité souhaitée.
Partant de cette définition de base Six Sigma se presente
come une méthodologie pour augmenter la satisfaction du
client et rentabilité en rationalisant les opérations, en
améliorant qualité et élimination des défauts dans chaque
organisation.
Six Sigma est la méthode de résolution de problèmes la
plus efficace pour améliorer la performance commerciale
et organisationnelle. Les entreprises les plus
performantes dans le monde l'ont utilisé pour augmenter
leurs bénéfices, à ce titre :
➢ Six Sigma est une méthodologie de résolution de
problèmes. En fait, c'est le plus efficace
méthodologie de résolution de problèmes disponible
pour améliorer les performances
➢ La performance Six Sigma est le terme statistique
d'un processus qui produit moins de 3,4 défauts (ou
erreurs) par million d'opportunités pour les défauts.
➢ Une amélioration Six Sigma est quand les résultats
clés d'une entreprise ou d'un travail processus sont
considérablement améliorés, souvent de 70 pour
cent ou plus.
➢ Un déploiement Six Sigma est le déploiement
prescriptif de la méthode Six Sigma d'une
organisation à l'autre, avec des pratiques, des rôles

6
et des procédures assignés selon les normes
généralement acceptées.
➢ Le jeu d'outils Six Sigma est la collection de
méthodes et d'outils, y compris les statistiques et les
analyses, que les praticiens Six Sigma utilisent pour
toujours atteindre des niveaux d'amélioration percée.
➢ La méthodologie Six Sigma est souvent combinée
dans la pratique avec la méthodologie Lean. dans
une pratique hybride connue sous le nom de Lean
Six Sigma ou Lean Sigma.
Lean Six Sigma combine les méthodologies Lean et Six
Sigma. Les résultats sont l'élimination des sept types de
déchets / muda (classés comme Défauts, surproduction,
transport, attente, inventaire, mouvement et surfaces /
zones) et la fourniture de biens et de services à un taux de
3,4 défauts par million d'opportunités (DPMO).
Le terme "sigma" est utilisé pour désigner la distribution ou
l'étalement de la moyenne (moyenne) de tout processus ou
procédure • Pour un processus, la capacité sigma (valeur z)
est une métrique qui indique si ce processus est
performant. Plus la capacité Sigma est élevé, mieux c'est.
La capacité Sigma mesure la capacité du processus à
produire des sorties sans défaut. Un défaut est tout ce qui
cause des problèmes dans l'insatisfaction des clients
Qu'est-ce que la qualité ?
Avant de s’attaquer proprement dit au Lean six sigma
voyant d’abord ce que nous entendant quand on parle de
qualité :
Différentes personnes et organisations ont donné
différentes définitions pour la qualité. Étudions une partie de
ces définitions:
• Deming: "La qualité est définie à partir du point de vue
du client que tout ce qui améliore leur satisfaction ".

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• Juran: «Fitness for use » qui répondent aux besoins des
clients et ainsi fournir la satisfaction du produit. Liberté des
déficiences ".
• ASQC: "La totalité des caractéristiques et des
caractéristiques d'un produit ou d'un service qui capacité à
satisfaire des besoins exprimés ou implicites ".
• COPC: "La qualité est définie comme la connaissance de
agents qui leur permettrait de fournir solution précise et
cohérente à la client à la toute première tentative ".
• ISO: " Selon la définition de l'ISO : la qualité est l'aptitude
d'un produit ou d'un service à: satisfaire les exigences
spécifiées. Deux volets interviennent dans l'assurance
qualité : le produit fabriqué, Selon la définition de l'ISO : la
qualité est l'aptitude d'un produit ou d'un service à satisfaire
les exigences spécifiées.
En termes simples, la qualité provient de la rencontre avec
les attentes du client. Cela se produit à la suite de quatre
activités:
1. Comprendre les exigences du client.
2. Concevoir des produits et services satisfaisant
ces exigences.
3. Développer des processus capables de produire
ces produits et services.
4. Contrôler et gérer ces processus afin ils livrent
constamment à leurs capacités.
PMI : pour le PMI la qualité des projets est définie comme :
même les projets qui sont exécutés dans les délais et le
budget ne sont pas couronnés de succès si la qualité du
produit livrable est mauvaise. La gestion de la qualité
consiste à identifier et à suivre les exigences de qualité, à
vérifier les résultats des mesures de contrôle qualité et à

8
utiliser des mesures de qualité pour contrôler la qualité, et à
recommander des modifications de projet si nécessaire.
LES CONCEPTS DE SIX SIGMA
HYSTOIRE ET CONTRIBUTION
A SIX SIGMA
La qualité n'a pas commencé au 20ème siècle. La qualité a
existé sous une forme différente pendant des centaines
d'années et a été défendue par l'artisan spécialisé et
expérimenté qui a construit des produits. La qualité a été
maintenue par les Guides et leurs standards auxquels ces
artisans appartenaient.
Les racines de Six Sigma en tant que standard de mesure
remontent à Carl Friedrich Gauss (1777-1855) qui a
introduit le concept de courbe normale. Six Sigma en tant
que standard de mesure de la variation des produits
remonte aux années 1920 lorsque Walter Shewhart a
montré que trois sigma de la moyenne est le point où un
processus nécessite une correction. De nombreuses
normes de mesure sont apparues plus tard mais le mérite
d'avoir inventé le terme «Six Sigma» revient à un ingénieur
de Motorola, Bill Smith. (En effet, "Six Sigma" est une
marque déposée de Motorola).
La qualité a fait son premier pivot loin des artisans avec
l'introduction des pièces interchangeables, qui a été
introduite au début des années 1800 dans le cadre de la
révolution industrielle. Avec l'introduction de gabarits et
d'accessoires pour soutenir la production en série de pièces
interchangeables, l'inspection et le calibrage ont été
introduits pour assurer la qualité.
La qualité a fait un autre petit pivot au début des années
1900 lorsque Frederick Taylor a introduit la théorie de la

9
gestion scientifique qui spécifiait que le jaugeage
« Gauging » était un responsable défini de l'un des huit
contremaître requis pour une gestion de magasin efficace.
La définition de la qualité dans cette ère pourrait être définie
comme: Qualité par l'inspection.
Historiquement, TQM (gestion de la qualité totale) était le
premier émergé par les contributions de gourous de qualité,
tels que Deming et Juran dans
Le Japon après la Seconde Guerre mondiale. Puis Crosby,
Feigenbaum, Ishikawa et d'autres ont développé cette
technique de gestion puissante pour améliorer la qualité au
sein des organisations. Pendant la période des années
1980 à 1990, de nombreux prix nationaux et internationaux
de qualité (QA) ont été établis, et des référentiels
fournissent les lignes directrices pour la mise en œuvre de
la gestion de la qualité totale.
Pionnier Année Concept
W.E.Deming 1950 14 principes de management de la
qualité /
14 Principles in Quality, 7
deadly sins and diseases /
PDCA.
AV.
Feigenbaun
1961 Concept: Make it right at the
first time (One Basic TQM).
Koaru
Ishikawa
1979 Statistical Approach in
Quality Control and
Fishbone.
Philip B.
Crosby
1979 Top Management in Quality,
14 steps for quality
improvement .
Joseph M.
Juran
1988 Cost of the quality, SPC
Quality, and Juran's quality
triangle.
Cette revue historique va nous permettre l’évolution de la
notion de la qualité après la révolution industrielle :

10
1. Walter A. SHEWHART
Dans les années 20, il a mis au point une méthode baptisée
QC (Quality Control) aux BELL TELEPHONE
LABORATORIES. Il est surtout connu comme le premier
créateur des cartes de contrôle. Il préconise d'analyser les
relevés obtenus dans le passé pour savoir comment le
processus risque de varier dans l'avenir. A une époque de
situation de monopole pour beaucoup d'entreprises, sa
méthode n'a longtemps été considérée que comme un
exercice de style. L'étude des cartes de contrôle sera
reprise dans le chapitre maîtrise statistique des processus.
2. La contribution et les principes de Deming
Dr. W. Edwards Deming est apparu comme le plus influent
dans la gestion de la qualité aux États-Unis et au Japon, il
est surtout connu pour "Deming Cycle", ses "Quatorze
Points", et "Les Sept Maladies Mortelles".
Deming a été diplômé en ingénierie et en physique à
l'Université de Wyoming et Yale University. Il a été influencé
par le Dr Shewhart idée philosophique pour la qualité dans
le développement de la carte de contrôle et du cycle PDSA
(Cycle de Shewhart), quand il travaillait pour Western
Electric. Deming avait développé et adopté le cycle PDSA
(cycle de Shewhart) aux «tâches cléricales» après quitter
Western Electric. De 1927 au début de 1940, il avait été l'un
des pionniers dans l'utilisation des statistiques et des
méthodes d'échantillonnage avec succès. Au cours de la
Seconde Guerre mondiale, Deming a rejoint le ministère de
la Guerre et le Bureau du recensement pour mettre en
œuvre le contrôle graphiques et techniques
d'échantillonnage. Après la guerre, il a aidé les Japonais les
entreprises à améliorer la qualité de leurs produits par ses
principes de qualité et des conseils en tant que consultant.
Au début des années 1950, les produits japonais
montraient plein de défauts et étaient connu sous le nom de
produits de mauvaise qualité (comme produit chinois
actuellement). Il a souligné aux Japonais que la plupart des
problèmes de la production sont dans les processus et que

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les statistiques peuvent être utilisées pour les contrôler. Les
résultats de son intervention étaient très positifs pour les
produits et les industries du Japon.
. Pour apprécier les efforts de Deming au Japon, JUSE a
établi "Prix Deming" en 1951. Il a reçu "la Médaille du
Second Ordre du Sacred Treasure par l'empereur Hirohito
"en 1960. Comme mentionné précédemment, Deming a
développé le cycle de Shewhart (PDSA) un cadre important
pour mener l'amélioration de la qualité et de la productivité,
dans les quatre étapes d'amélioration, Plan-Do-Check-Act,
sont souvent appelées PDCA.
De nos jours appélés cycle de Deming, largement appliquer
dans le développement et le déploiement de politiques de
qualité,
DMAIC (Six Sigma) et DMADV (DFSS) ont ajouté la rigueur
du cycle de vie du projet
(PLC) à la mise en œuvre et à la clôture des projets Six
Sigma, RADAR (modèle d'excellence EFQM) a été utilisé
pour l'évaluation de performance organisationnelle. En
outre, le système de gestion des normes telles que ISO
9001 peuvent améliorer l'efficacité des processus de les
organisations à travers la méthodologie "Plan-Do-Check-
Act" (PDCA) pour atteindre avec succès la satisfaction des
objectifs du client et de la qualité.

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1. Garder fermement le cap de la mission de
l’entreprise en améliorant constamment les produits
et les services : Il ne s'agit plus de réagir au jour le
jour, mais de se fixer des objectifs.
2. Adopter la « nouvelle philosophie » : Les cadres
dirigeants doivent prendre conscience des défis
d'une nouvelle ère économique, apprendre quelles
sont leurs responsabilités et conduire le changement
d’une main sûre et continue.
3. Cesser de faire reposer la qualité du produit sur des
inspections et contrôles. Eliminer ces multiples
contrôles qualités en intégrant la qualité dès la
conception du produit et dans l’efficience des

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processus.
4. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix.
Chercher plutôt à réduire le coût total. Aller vers un
fournisseur unique par article, en établissant une
relation de confiance et de loyauté sur le long terme.
5. Améliorer constamment et sans fin l’outil de
production et le service au client en améliorant la
qualité et la productivité, ce qui entrainera la
réduction constante des couts.

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6. Instituer la formation à chaque poste.
7. Instituer le leardership. Le but du management doit
être d’aider les hommes à mieux remplir leur mission
avec les moyens disponibles. Le management dans
sa globalité doit être revu.
8. Faire disparaître la peur (management par la peur),
afin que chacun puisse contribuer de manière
effective au succès de l'entreprise.

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9. Faire tomber les barrières entre les services. Les
employés issus de différents services (R&D,
commerce et production) doivent travailler en équipe
afin d’anticiper les éventuels problèmes liés à la
production et à l’utilisation du produit ou du service.
10. Eliminez les slogans Eliminer les exhortations, les
slogans et les objectifs qui demandent aux employés
d'atteindre le "zéro défaut" et un chiffre de
productivité. Tout cela ne crée que des conflits
relationnels. En effet la principale cause de la
dégradation de la qualité et la baisse de productivité

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est le système d’organisation et non l’employé.
11. Supprimez les quotas a/ Eliminer des règles de
quotas rigides imposées dans les usines. Les
remplacer par le leadership (responsabilisation). b/
Eliminer le management par les objectifs. Eliminer le
management par les chiffres, des objectifs
numériques. Y substituer l’effort du travail
collaboratif.
12. Permettez aux salaries d'être fiers de leur travail : a/
Supprimer les obstacles qui empêchent les ouvriers
d'être fiers de leur travail. Dans les usines, les
managers doivent se focaliser sur la qualité en lieu
de se concentrer sur les chiffres b/ Supprimer les
obstacles qui empêchent les ingénieurs et les cadres
d'être fiers de leur travail. Cela signifie, entre autres,
l’abolition de l’évaluation annuelle et le management
par les objectifs. Instituez un vigoureux programme
d'éducation et d'amélioration personnelle
(développement personnel)

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13. Instituez un programme de développement du
personnel : Instituez un vigoureux programme
d'éducation et d'amélioration personnelle
(développement personnel)
14. Mobilisez l'ensemble du personnel : Mettre tout le
personnel à l’œuvre pour accomplir la
transformation. La transformation est de la
responsabilité de chacun. « Une formation massive
est nécessaire pour instiller le courage nécessaire au
changement de paradigme. Toutes les activités et
toutes les fonctions sont concernées »
Les conditions de réussite s’appuient sur quatre
fondements :
L’application rigoureuse de la méthodologie Lean six sigma

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Le Lean Six Sigma est une méthodologie rigoureuse,
structurée qui doit être respectée à la lettre. Les candidats
Green Belt et Black Belt doivent faire l’objet d’une sélection
attentive suivant des critères précis.
Les processus à améliorer doivent également faire l’objet
d’une sélection sur des critères relatifs aux objectifs
stratégiques de l’entreprise. Le projet global d’implantation
et du déploiement du Lean Six Sigma doit être structuré, en
particulier par la mise en place de Champions et par un
comité de pilotage du projet.
L’approche « gerstion de projet »
Le Lean Six Sigma est une démarche d’amélioration
continue qui se déploie au travers de projets Black Belt
(gains importants, durée du projet : 6 à 8 mois) ou Green
Belt (gains intéressants, projets plus courts). L’approche du
management par projet est un pré requis pour lancer et
réaliser des chantiers Lean Six Sigma.
La conduite du changement
La mise en œuvre de Lean Six Sigma est un facteur de
changement dans les pratiques et mises en œuvre
quotidiennes des processus.
Un accompagnement à la conduite du changement doit être
pris en compte au niveau :
des modifications des tâches, des pratiques individuelles et
collectives du travail,

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des modes de fonctionnement : type de management,
approche processus, structure organisationnelle,
des changements culturels demandés et des résistances
éventuelles,
de la gestion des polyvalences et poly compétences du
personnel un mode de communication et d’information
interne.
Le management par les processus
Le lean 6 sigma a pour objectifs essentiels d’améliorer la
performance des processus, il ne s’agit pas de résoudre
des problèmes : les méthodologies de résolution de
problèmes sont là pour cela : PDCA, G8D, MRP…
DMAIC Phase Steps Tools Used
D – Define Phase: Define the project goals and customer (internal and external) deliverables.
• Define Customers and Requirements (CTQs)
• Develop Problem Statement, Goals and Benefits
• Identify Champion, Process Owner and Team
• Define Resources
• Evaluate Key Organizational Support
• Develop Project Plan and Milestones
• Develop High Level Process Map
• Project Charter
• Process Flowchart
• SIPOC Diagram
• Stakeholder Analysis
• DMAIC Work Breakdown Structure
• CTQ Definitions
• Voice of the Customer Gatherin
Define Tollgate Review
M – Measure Phase: Measure the process to determine current performance; quantify the problem.
• Define Defect, Opportunity, Unit and Metrics
• Detailed Process Map of Appropriate Areas
• Develop Data Collection Plan
• Validate the Measurement System
• Collect the Data
• Begin Developing Y=f(x) Relationship
• Determine Process Capability and Sigma Baseline
• Process Flowchart
• Data Collection Plan/Example
• Benchmarking
• Measurement System Analysis/G
• Voice of the Customer Gatherin
• Process Sigma Calculation
Measure Tollgate Review
A – Analyze Phase: Analyze and determine the root cause(s) of the defects.

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• Define Performance Objectives
• Identify Value/Non-Value Added Process Steps
• Identify Sources of Variation
• Determine Root Cause(s)
• Determine Vital Few x’s, Y=f(x) Relationship
• Histogram
• Pareto Chart
• Time Series/Run Chart
• Scatter Plot
• Regression Analysis
• Cause and Effect/Fishbone Diagram
• 5 Whys
• Process Map Review and Analysis
• Statistical Analysis
• Hypothesis Testing (Continuous and Discrete)
• Non-Normal Data Analysis
Analyze Tollgate Review
I – Improve Phase: Improve the process by eliminating defects.
• Perform Design of Experiments
• Develop Potential Solutions
• Define Operating Tolerances of Potential System
• Assess Failure Modes of Potential Solutions
• Validate Potential Improvement by Pilot Studies
• Correct/Re-Evaluate Potential Solution
• Brainstorming
• Mistake Proofing
• Design of Experiments
• Pugh Matrix
• QFD/House of Quality
• Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)
• Simulation Software
Improve Tollgate Review
C – Control Phase: Control future process performance.
• Define and Validate Monitoring and Control System
• Develop Standards and Procedures
• Implement Statistical Process Control
• Determine Process Capability
• Develop Transfer Plan, Handoff to Process Owner
• Verify Benefits, Cost Savings/Avoidance, Profit Growth
• Close Project, Finalize Documentation
• Communicate to Business, Celebrate
• Process Sigma Calculation
• Control Charts (Variable and Attr
• Cost Savings Calculations
• Control Plan
Control Tollgate Review

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