Les TPE-PME et la transformation numérique - Baromètre 2019Julie Druguet
Comme elles l’avaient fait en janvier 2018, les CCI d’Auvergne-
Rhône-Alpes ont interrogé en juillet 2019 les TPE-PME sur le sujet de l’appropriation du numérique pour leur activité, dans le cadre de leur panel semestriel de conjoncture.
Notre étude réalisée pour le Réseau ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) établit un état des lieux de la transformation numérique en marche et de ses enjeux et attentes en lien avec la qualité de vie au travail, sur les aspects suivants : De quelle manière le numérique impacte-t-il les formes de travail : quelles opportunités et quels risques ? De quelle manière la transition numérique est-elle vécue par les salariés ? Comment faire du numérique une opportunité pour améliorer la qualité de vie au travail ?
http://www.tns-sofres.com/publications/mieux-travailler-a-lere-du-numerique
Matière de présentation de l’information par les sociétés : Explorer la nouve...Deloitte Canada
Quand plus veut dire moins. Explorer la nouvelle tendance en matière de présentation de l'information par les sociétés - Part 3 : Perspectives d'avenir
Les TPE-PME et la transformation numérique - Baromètre 2019Julie Druguet
Comme elles l’avaient fait en janvier 2018, les CCI d’Auvergne-
Rhône-Alpes ont interrogé en juillet 2019 les TPE-PME sur le sujet de l’appropriation du numérique pour leur activité, dans le cadre de leur panel semestriel de conjoncture.
Notre étude réalisée pour le Réseau ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) établit un état des lieux de la transformation numérique en marche et de ses enjeux et attentes en lien avec la qualité de vie au travail, sur les aspects suivants : De quelle manière le numérique impacte-t-il les formes de travail : quelles opportunités et quels risques ? De quelle manière la transition numérique est-elle vécue par les salariés ? Comment faire du numérique une opportunité pour améliorer la qualité de vie au travail ?
http://www.tns-sofres.com/publications/mieux-travailler-a-lere-du-numerique
Matière de présentation de l’information par les sociétés : Explorer la nouve...Deloitte Canada
Quand plus veut dire moins. Explorer la nouvelle tendance en matière de présentation de l'information par les sociétés - Part 3 : Perspectives d'avenir
Le rôle du directeur financier est bouleversé par l’innovation numérique, la prolifération des données, la volatilité des risques, le renforcement de la réglementation et l’attention croissante de parties prenantes de plus en plus nombreuses et exigeantes.
Plus d'informations sur http://www.ey.com/FR/ADNduCFO
Bpifrance le lab Les dirigeants de PME et ETI face au digitalBpifrance
Alors que la reprise économique se confirme, c'est le moment pour les entreprises de s’appuyer sur cette confiance retrouvée pour engager pleinement leur transformation digitale. Contrairement aux idées reçues, la transformation digitale concerne l’ensemble des secteurs et des entreprises et ne consiste pas simplement à injecter de la technologie. Elle touche profondément l’organisation et interroge jusqu’à la culture d’entreprise. Réussir sa transformation à l’ère du digital implique de créer de la valeur autrement : c’est pourquoi Bpifrance Le Lab, grâce à une enquête réalisée auprès de 1800 dirigeants de PME et ETI et une vingtaine d’entretiens avec des dirigeants, a développé des outils d’analyse et d’aide à la décision adaptés, afin de les accompagner dans leur mutation.
ADP - Le Directeur Administratif et Financier, spécialiste des données 2017Romain Spinazzé
Conjointement à l’Economist Intelligence Unit, ADP a sponsorisé une série d’articles qui traite de l’évolution du rôle du Directeur Administratif et Financier (DAF) du point de vue de trois postes différents : le Directeur des Ressources Humaines (DRH), le Président-Directeur Général (PDG) et le Directeur des Systèmes d’Informations (DSI).
L'intelligence économique dans les entreprises bretonnesCCI Bretagne
L’intelligence économique est aujourd’hui de plus en plus intégrée dans les stratégies de développement des entreprises bretonnes. Si les pratiques de la veille, première composante de l’intelligence économique, sont à présent relativement bien ancrées, la sécurisation de l’information et la mise en œuvre d’actions d’influence/de lobbying sont deux autres dimensions où existent encore des marges de progression.
En matière de veille, les entreprises peinent à transformer les informations recueillies en leviers d’action et dégagent toujours difficilement du temps pour véritablement structurer cette fonction.
La mise en œuvre de pratiques de sécurisation de l’information, encore souvent contrainte, pose des difficultés croissantes (évaluation des risques et des menaces, manque de connaissances des outils…).
Les pratiques d’influence / de lobbying tendent, quant à elles, à se développer et si les moyens sont renforcés, le manque de compétences perdure.
Notre dernière publication sur le pilotage de la performance:
- Jean Claude Capuono: Comment manier les indicateurs de la performance
- Matthieu Capuono: Quelques clés pour une application efficiente de consolidation et de reporting
Les entreprises de taille intermédiaire (ETI) espèrent une très bonne année 2018 en termes d’activité, d’emploi et d’investissement, malgré le ralentissement de la croissance observée au 1er trimestre et le repli des indicateurs conjoncturels au 2e trimestre,. Les indicateurs prévisionnels sont à leur meilleur niveau. Cet optimisme est tiré par une demande qui devrait continuer de se renforcer et une situation financière solide.
Observatoire de la performance des PME_fevrier_2014chris35300
Observatoire de la performance des PME/ETI – OpinionWay/Banque PALATINE pour I>TELE CHALLENGES :
Étude quantitative réalisée auprès d’un échantillon de 308 dirigeants d’entreprises (PDG, DG, DAF, ...) dont le chiffre d’affaires est compris entre 15 et 500 millions d’euros.
La représentativité de l’échantillon a été assurée par un redressement en termes de secteurs d’activité et de chiffre d’affaires.
L’échantillon a été interrogé par téléphone sur système CATI du 30 janvier au 7 février 2014.
Enquête sur la RSE dans les PME des réseaux Opcalia & LUCIEKantar
La RSE est une notion vaste, assez floue, principalement appréhendée comme bénéfique pour les salariés, tandis que son impact sur l’environnement ou la gouvernance sont moins bien identifiés. Si la elle est perçue comme importante en théorie, elle n’apparait pas comme une priorité concrète, urgente au quotidien pour les PME du réseau OPCALIA.
http://www.tns-sofres.com/etudes-et-points-de-vue/enquete-sur-la-rse-dans-les-pme-des-reseaux-opcalia-lucie
Laser à fonctionnement continu à température ambiante 1966pautrat charles
Commentaire sur l'article I.3 –
I.3 O. DEUTSCHBEIN, G. GRIMOUILLE, C. PAUTRAT et G PETIT-LE DU
Laser à fonctionnement continu à température ambiante.
"Revue de Physique Appliquée", tome 1, juin 1966
Dans cet article, on décrit d'abord, la synthèse de monocristaux de tungstate de calcium dopé au néodyme, puis ensuite la mise en forme des barreaux cylindriques qui y sont découpés. L'installation laser proprement dite avec sa cavité en forme de cylindre elliptique est présentée telle qu'elle a permit d'obtenir un faisceau laser à 1,02 micron en régime permanent.
Enquête d'opinion quantitative sur le tourisme responsable (Nov 2013_version...TradeForDevelopment Centre
34% des personnes interrogées connaissent la notion de tourisme responsable. 17% disent avoir pratiqué ce type de tourisme.
61% affirment utiliser toujours ou souvent Internet pour réserver leurs vacances.
47% des répondants pensent que voyager de manière responsable impliquerait une réduction de leur niveau de confort.
Hormis pour le luxe et le bien-être, les répondants estiment majoritairement que le tourisme responsable pourrait rencontrer aussi bien (voire mieux) leurs attentes (découverte et dépaysement…) que le tourisme conventionnel.
Seuls 15% des répondants seraient prêts à payer leur voyage 2% plus cher pour compenser les émissions de CO2.
Ces résultats sont révélés par une enquête d’opinion réalisée par Dedicated à la demande du Trade for Development Centre, un programme de la CTB (Agence belge de développement) pour promouvoir le commerce équitable et durable.
3 groupes de discussion ont été organisés, et 1003 trois résidents belges, ayant déjà voyagé soit en Afrique, en Amérique latine, en Asie ou en Océanie, ont été interrogés par Internet pour connaître leurs comportements, attitudes et opinions vis-à-vis du tourisme responsable.
En la foto se muestran personas vestidas tanto de hombre como de mujer, pero en realidad todas son hombres. Se trata de un concurso de travestismo tailandés donde los participantes se visten y maquillan como el sexo opuesto.
Le rôle du directeur financier est bouleversé par l’innovation numérique, la prolifération des données, la volatilité des risques, le renforcement de la réglementation et l’attention croissante de parties prenantes de plus en plus nombreuses et exigeantes.
Plus d'informations sur http://www.ey.com/FR/ADNduCFO
Bpifrance le lab Les dirigeants de PME et ETI face au digitalBpifrance
Alors que la reprise économique se confirme, c'est le moment pour les entreprises de s’appuyer sur cette confiance retrouvée pour engager pleinement leur transformation digitale. Contrairement aux idées reçues, la transformation digitale concerne l’ensemble des secteurs et des entreprises et ne consiste pas simplement à injecter de la technologie. Elle touche profondément l’organisation et interroge jusqu’à la culture d’entreprise. Réussir sa transformation à l’ère du digital implique de créer de la valeur autrement : c’est pourquoi Bpifrance Le Lab, grâce à une enquête réalisée auprès de 1800 dirigeants de PME et ETI et une vingtaine d’entretiens avec des dirigeants, a développé des outils d’analyse et d’aide à la décision adaptés, afin de les accompagner dans leur mutation.
ADP - Le Directeur Administratif et Financier, spécialiste des données 2017Romain Spinazzé
Conjointement à l’Economist Intelligence Unit, ADP a sponsorisé une série d’articles qui traite de l’évolution du rôle du Directeur Administratif et Financier (DAF) du point de vue de trois postes différents : le Directeur des Ressources Humaines (DRH), le Président-Directeur Général (PDG) et le Directeur des Systèmes d’Informations (DSI).
L'intelligence économique dans les entreprises bretonnesCCI Bretagne
L’intelligence économique est aujourd’hui de plus en plus intégrée dans les stratégies de développement des entreprises bretonnes. Si les pratiques de la veille, première composante de l’intelligence économique, sont à présent relativement bien ancrées, la sécurisation de l’information et la mise en œuvre d’actions d’influence/de lobbying sont deux autres dimensions où existent encore des marges de progression.
En matière de veille, les entreprises peinent à transformer les informations recueillies en leviers d’action et dégagent toujours difficilement du temps pour véritablement structurer cette fonction.
La mise en œuvre de pratiques de sécurisation de l’information, encore souvent contrainte, pose des difficultés croissantes (évaluation des risques et des menaces, manque de connaissances des outils…).
Les pratiques d’influence / de lobbying tendent, quant à elles, à se développer et si les moyens sont renforcés, le manque de compétences perdure.
Notre dernière publication sur le pilotage de la performance:
- Jean Claude Capuono: Comment manier les indicateurs de la performance
- Matthieu Capuono: Quelques clés pour une application efficiente de consolidation et de reporting
Les entreprises de taille intermédiaire (ETI) espèrent une très bonne année 2018 en termes d’activité, d’emploi et d’investissement, malgré le ralentissement de la croissance observée au 1er trimestre et le repli des indicateurs conjoncturels au 2e trimestre,. Les indicateurs prévisionnels sont à leur meilleur niveau. Cet optimisme est tiré par une demande qui devrait continuer de se renforcer et une situation financière solide.
Observatoire de la performance des PME_fevrier_2014chris35300
Observatoire de la performance des PME/ETI – OpinionWay/Banque PALATINE pour I>TELE CHALLENGES :
Étude quantitative réalisée auprès d’un échantillon de 308 dirigeants d’entreprises (PDG, DG, DAF, ...) dont le chiffre d’affaires est compris entre 15 et 500 millions d’euros.
La représentativité de l’échantillon a été assurée par un redressement en termes de secteurs d’activité et de chiffre d’affaires.
L’échantillon a été interrogé par téléphone sur système CATI du 30 janvier au 7 février 2014.
Enquête sur la RSE dans les PME des réseaux Opcalia & LUCIEKantar
La RSE est une notion vaste, assez floue, principalement appréhendée comme bénéfique pour les salariés, tandis que son impact sur l’environnement ou la gouvernance sont moins bien identifiés. Si la elle est perçue comme importante en théorie, elle n’apparait pas comme une priorité concrète, urgente au quotidien pour les PME du réseau OPCALIA.
http://www.tns-sofres.com/etudes-et-points-de-vue/enquete-sur-la-rse-dans-les-pme-des-reseaux-opcalia-lucie
Laser à fonctionnement continu à température ambiante 1966pautrat charles
Commentaire sur l'article I.3 –
I.3 O. DEUTSCHBEIN, G. GRIMOUILLE, C. PAUTRAT et G PETIT-LE DU
Laser à fonctionnement continu à température ambiante.
"Revue de Physique Appliquée", tome 1, juin 1966
Dans cet article, on décrit d'abord, la synthèse de monocristaux de tungstate de calcium dopé au néodyme, puis ensuite la mise en forme des barreaux cylindriques qui y sont découpés. L'installation laser proprement dite avec sa cavité en forme de cylindre elliptique est présentée telle qu'elle a permit d'obtenir un faisceau laser à 1,02 micron en régime permanent.
Enquête d'opinion quantitative sur le tourisme responsable (Nov 2013_version...TradeForDevelopment Centre
34% des personnes interrogées connaissent la notion de tourisme responsable. 17% disent avoir pratiqué ce type de tourisme.
61% affirment utiliser toujours ou souvent Internet pour réserver leurs vacances.
47% des répondants pensent que voyager de manière responsable impliquerait une réduction de leur niveau de confort.
Hormis pour le luxe et le bien-être, les répondants estiment majoritairement que le tourisme responsable pourrait rencontrer aussi bien (voire mieux) leurs attentes (découverte et dépaysement…) que le tourisme conventionnel.
Seuls 15% des répondants seraient prêts à payer leur voyage 2% plus cher pour compenser les émissions de CO2.
Ces résultats sont révélés par une enquête d’opinion réalisée par Dedicated à la demande du Trade for Development Centre, un programme de la CTB (Agence belge de développement) pour promouvoir le commerce équitable et durable.
3 groupes de discussion ont été organisés, et 1003 trois résidents belges, ayant déjà voyagé soit en Afrique, en Amérique latine, en Asie ou en Océanie, ont été interrogés par Internet pour connaître leurs comportements, attitudes et opinions vis-à-vis du tourisme responsable.
En la foto se muestran personas vestidas tanto de hombre como de mujer, pero en realidad todas son hombres. Se trata de un concurso de travestismo tailandés donde los participantes se visten y maquillan como el sexo opuesto.
El documento describe varias iniciativas del Alcalde de Palmira, Ritter López, para mejorar la seguridad y educación en el municipio. Estas incluyen implementar un plan de desarme por tres meses, comprar motocicletas para la policía e instalar cámaras de vigilancia. También entregó mochilas escolares a niños y supervisará los desayunos escolares para garantizar su calidad. Finalmente, presentará un nuevo modelo de salud para Palmira.
JIES 2014 - L'Ecole des Données, pour un "statactivisme" de la société civileSamuel Azoulay
10 juin 2014 - Journées Internationales sur la Communication, l’Éducation et la Culture Scientifiques, Techniques et Industrielles : les données dans la médiation, la communication et l’éducation scientifiques et techniques
El alcalde de Palmira firmó un convenio con el Departamento para la Prosperidad Social para ampliar la cobertura del programa Más Familias en Acción en la ciudad, beneficiando a más de 2.210 familias palmiranas adicionales. Asimismo, la alcaldía conformó el Consejo Municipal de Gestión del Riesgo y realizó un censo de la población en situación de discapacidad en la ciudad para identificar sus necesidades. Finalmente, el alcalde entregará dotación a los vigilantes de cuadra de Palmira.
Notre rapport de production dans le cadre du cours de Performance Durable.
Problématique traitée:
"Jusqu'où les organisations touristiques françaises sont-elles prêtes à aller dans leur démarche de tourisme durable ?"
Steve Jobs fue un empresario estadounidense que cofundó Apple Inc. en 1976. Lideró la compañía en dos periodos distintos. También compró Pixar en 1986, que revolucionó la animación con películas como Toy Story. Regresó a Apple en 1997 cuando la empresa atravesaba dificultades y la convirtió en la compañía más valiosa del mundo. Falleció en 2011 a los 56 años.
Este proyecto pedagógico llamado "JUNTIC@S APRENDEMOS" utiliza las TIC para mejorar las habilidades de lectura, escritura, atención y concentración de los estudiantes con necesidades educativas especiales en la Institución Educativa Vista Hermosa en Soledad, Colombia. El proyecto involucra a estudiantes, padres y maestros, y aborda las áreas de informática, español y matemáticas. Se han creado blogs y otros recursos en línea para facilitar las actividades de aprend
Reconnue pour la qualité de ses Arabicas et Robustas, l’Afrique des Grands Lacs est, depuis plus d’un siècle, parcourue de long en large par des acheteurs à la recherche de ses cerises, qui font d’excellents cafés.
Le Trade for Development Centre (TDC) s’est engagé à soutenir 5 coopératives (en Ouganda, Rwanda et RDC) et contribue à faire du café des Grands Lacs un levier de développement pour les producteurs de la région.
El documento lista ocho sentimientos comunes: alegría, tristeza, nerviosismo, sorpresa, enfado, miedo, duda y aburrimiento. Cada sentimiento se enumera por separado en una línea.
El documento describe las cosas que una persona haría si fuera invisible, incluyendo jugar bromas con amigos, viajar por el mundo sin ser visto, ayudar a personas necesitadas, espiar para los Estados Unidos como un héroe y espía, y tomar lo que quisiera sin ser controlado o necesitar ropa u dinero.
Tema 2 Primeros elementos de las hojas de estiloTecnifores
Este documento presenta los elementos básicos de las hojas de estilo CSS, incluyendo propiedades de estilo, selectores y métodos de incorporación del estilo. Explica que las propiedades de estilo controlan aspectos de presentación como el color y tamaño de fuente. Los selectores determinan qué elementos se verán afectados por los estilos, incluyendo selectores de etiqueta, clase e identificador. Finalmente, cubre cómo incorporar estilos en línea o internamente en la etiqueta <style>.
Curieux de connaître les tendances Web de 2013? Laurent Vénérosy, directeur artistique chez Tink, a fait une rétrospective des incontournables de cette année, tant sur le plan design, que sur les orientations en marketing de contenu.
Bonne lecture!
Etude dirigeants face au digital bpifrance_lelabTHL1960
Il n'y a pas que les grands groupes qui doivent s'y mettre !!!
Les TPE, PME et les ETI aussi doivent pouvoir améliorer leurs CA, marges, visibilités grâce au DIGITAL
Panorama 2013 du Business Process Management : Le BPM en marcheEY
Cette première étude EY sur la maturité des entreprises et organisations françaises en matière de management par les processus a pour ambition de dresser un état des lieux des pratiques et des projets en cours en matière de Business Process Management (BPM).
En savoir plus : http://www.ey.com/FR/fr/Services/Advisory/Panorama-2013-du-Business-Process-Management---Le-BPM-en-marche
Système décisionnel apports aux diverses fonctions de l'entrepriseMichel Bruley
Ce chapitre caractérise l’apport d’un système d’information décisionnel à diverses fonctions de l’entreprise, à la gestion financière, à la gestion des risques, à l’établissement des prévisions, aux fonctions achats, qualité, maintenance, logistique, gestion des ressources humaines, et enfin à l’optimisation des prix.
EBG - Livret de synthèse de la TaskForce CDO 2019 - CDO, de l'inspiration à l...55 | fifty-five
Une 3e saison et de nouveaux défis :
Voilà déjà 3 ans que l'EBG s'est associé à fifty-five et Informatica pour se pencher en profondeur sur la fonction alors très récente de Chief Data Officer.
En 2017, seules 45 % des entreprises avaient mis en place une stratégie data (Baromètre CDO, EBG et Informatica, juillet 2017) et 23 % comptaient un CDO dans leur organigramme (BCD2O, Baromètre des Chief Digital/Data Officers, Digital Jobs, Criteo, Salesforce et Viseo réalisé par Novamétrie, 2e édition, 2017). Aujourd'hui, la quasi-totalité des organisations pour lesquelles travaillent les répondants au Baromètre « CDO : de l'inspiration à l'action » ont mis en place des chantiers data et plus de la moitié ont recruté un Chief Data Officer (Baromètre CDO : de l'inspiration à l'action, réalisé par l'EBG en partenariat avec fifty-five et Informatica, juillet 2019). Cette évolution se traduit aussi dans les défis qu'ont à relever les experts de la donnée. Après avoir installé les fondamentaux (gouvernance, outils, acculturation, etc.) et s'être concentrés sur les aspects réglementaires, les CDO se lancent dans la création de valeur et le passage à l'échelle.
Les 4 axes de développement du contrôle de gestion de demainOlivier Rihouet
Le monde incertain dans lequel nous vivons, impacte directement le contrôle de gestion des entreprises. Celui-ci doit évoluer d’une fonction encore trop orientée « contrôle comptable et budgétaire » vers plus de mesure et de pilotage de la performance au service des
opérationnels et de la direction générale. Derrière cette évolution se cachent de profondes mutations organisationnelles, technologiques mais également liées aux compétences. Le directeur du contrôle de gestion dans le futur devra s’appuyer sur quatre axes essentiels afin de promouvoir une véritable culture de pilotage de la performance au sein de son organisation.
http://pwc.to/1by96uH
Dans un monde fortement digitalisé (83 % d’internautes en France en 2012), les entreprises doivent rapidement s’adapter aux nouveaux usages de leurs clients et collaborateurs. Celles qui sauront transformer leur mode de fonctionnement pour tirer parti de ces nouveaux usages gagneront le défi de la compétitivité.
Comment catégoriser une entreprise en hyper croissance ?
Quels sont donc les principaux besoins de ces sociétés ?
Si l’on essaye de la définir de façon chiffrée, il s’agit d’une entreprise dont le taux de croissance est supérieur à 20 % par an sur
une période continue de 3 à 5 ans. Pour ces entreprises, cette
évolution rapide les amène à doubler leur taille en quelques années, ce qui peut très rapidement les fragiliser
Dans ce dernier rapport, iProspect explore ce que sont les tendances et ce qu’elles signifient mais également comment les transformer en leviers de croissance pour préparer dès aujourd’hui les dix prochaines années. iProspect y propose également un certain nombre de clés pour y arriver allant d’une méthodologie de transformation digitale des organisations, à l’appropriation du direct-to-consumer en passant par une plus grande personnalisation dans un contexte légal mouvant.
BI, Pilotage Stratégique et Intelligence EconomiqueMichel Bruley
De document présente une revue des différentes exploitations d'un entrepôt de données faites par les entreprises en vue de mieux gérer leurs activités (tableaux de bord, reporting, ...).
Le numérique transforme l'économie. Si les PME ont commencé leur transformation, elles demandent également plus de conseil. Ce conseil que les experts-comptables peuvent leur amener, grâce à un réseau dense et des relations dans la durée. Quelles missions proposer ? Quelle feuille de route pour lancer la transformation auprès de ses clients ?
Le Failcon du CRM - Domptez l'échec pour apprivoiser la réussite !INES CRM FRANCE
Encore trop de projets CRM "échouent" ou n'atteignent pas les objectifs escomptés sur le business et sur la mobilisation de toute l'entreprise autour des clients. Et pourtant, un projet CRM réussi augmente les opportunités d'affaires d'un commercial de 41%* et accroît la satisfaction client de 66%**.
Cette matinée va vous permettre de :
- bénéficier des témoignages de 2 sociétés en forte croissance et qui ont réussi leur challenge CRM (Dimotrans et de Woonoz)
- mener un atelier d'évaluation flash de votre projet grâce au CRM Map
La finance d’entreprise en 2020 - Envisager l’avenir maintenant La fonction financière traverse une période de transformation importante. L’automatisation des processus, la digitalisation des services de
l’entreprise, le besoin de limiter les risques et les coûts de gestion, sont des sujets de préoccupation pour tous les professionnels de la finance. Il est temps pour les directeurs financiers d’avoir une vue d’ensemble sur l’avenir de la fonction financière.
Si la baisse de la productivité est effective dans toutes les économies développées... elle est particulièrement marquée en France. Au niveau national, cet essoufflement touche tous les secteurs, et plus particulièrement celui de l’industrie, usuellement caractérisé par des gains de productivité élevés. Depuis la crise Covid, le secteur industriel contribue pour 35 % environ à cette perte, alors qu’il ne représente que 9,3 % de la valeur ajoutée nationale brute en 2023. Dans ce contexte, est-il possible de mener une politique de réindustrialisation du pays sans y associer un objectif de hausse des gains de productivité ?Non rappelle ce Cube. Au contraire, ces deux objectifs, jusqu’alors indépendants l’un de l’autre, sont désormais deux défis à relever conjointement. En analysant les différents explications à la baisse de celle-ci observée en France et dans les autres économies développées, ce Cube suggère que l’augmenter en parallèle d’une politique de réindustrialisation sous-entend une réallocation des facteurs de production vers les entreprises industrielles à fort potentiel. Elle suppose également une une meilleure affectation des ressources.
1. Le ROI* des Systèmes d'Information
des PME : où en est-on aujourd’hui ?
Résultats de l’enquête 2003
ENTREPRENEURS
MARS 2003MARS 2003
* Return On Investment/Retour sur investissement
2. Editorial
RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003
S O M M A I R E
La capacité à apprécier au plus près son retour sur investissement, communément
désigné par le sigle anglophone ROI1 est un élément particulièrement révélateur
de la maturité d'une entreprise en matière d’analyse de la valeur.
Investisseurs, actionnaires, voire salariés, ont des exigences croissantes de
bonne gouvernance2 et d’optimisation de la performance. Celles-ci passent
par l'optimisation des budgets et des coûts, la mesure, poste par poste, du ROI
et permettent de valider et justifier les enveloppes budgétaires engagées. Dans
ce contexte, Ernst & Young a donc jugé intéressant de faire un état des lieux
des pratiques de pilotage des projets d'évolution du Système d'Information (SI)
telles qu'elles sont conduites par les PME.
Les projets d'évolution du système d'information ont pour caractéristiques :
q d'apporter à l'entreprise des améliorations liées à la structure : organisation
et stratégie, mesure de la performance, amélioration du service client ;
q mais de mobiliser et consommer - lors de leur mise en place - de nombreuses
ressources : formation complémentaire des équipes, temps d'intégration et
d'assimilation entraînant des décalages dans le planning et parfois,
des dépassements de budget ;
q et donc d'être perçus comme porteurs de risques.
Au travers de cette enquête, Ernst & Young a voulu apprendre des entreprises
elles-mêmes comment elles vivaient - dans un marché informatique plus piloté
par l'offre que par la demande - cette mutation difficile mais efficace
vers un système d'information toujours plus performant et évolutif.
L’utilisation du ROI est-elle bien appréhendée comme une dimension stratégique ?
1. Méthodologie 1
2. L’organisation informatique
dans les PME 3
3. Des systèmes d’information
en constante évolution 4
4. Evolution du SI :
les critères de réussite 7
5. Mise en œuvre du ROI 9
6. Comment calculer le ROI ? 11
1 Return on investment/Retour sur investissement.
2 L’art et la manière de gérer et d’organiser une entreprise : ensemble de principes visant à concilier les intérêts des différents acteurs
de l’entreprise dans le but d’assurer sa pérennité.
PhilippeAusseur
Associé
Responsable national de l’activité
organisation et système d’information
Gilles Scognamiglio
Senior Manager
Responsable de l’activité organisation
et système d’information - Région Ouest
3. 1
Méthodologie
43 %
8 %
3 %
10 %
8 %
6 %
3 %
8 %
3 % 1 %
7 %
43 %
33 %
3 % 2 %
13 %
6 %
Le panel des répondants représente un large éventail de
secteurs qui donne la part belle aux secteurs de l'industrie
(43 %) et de la distribution (10 %).
(Les secteurs)
(Les fonctions des répondants)
Industrie/Fabrication
Services
Banques/Assurance
Distribution
Electronique/Informatique
Chimie/Cosmétique/
Santé/Pharmacie
Secteur public/OSBL
Immobilier
Transport
Tourisme/Loisirs
Autres
Directeur administratif
et financier
Directeur informatique
Autres
Directeur général
Non-réponse
Contrôle de gestion/
comptabilité
Ernst &Young a recueilli - entre septembre et décembre 2002 - le témoignage de 200 dirigeants de PME/PMI réparties sur l'ensemble
du territoire français et dont le chiffre d'affaires est essentiellement compris entre 15 et 150 millions d’euros. Les dirigeants ont répondu
par courrier à un questionnaire les interrogeant sur l'utilisation effective de leur système d'information, sur les projets d'évolution
qu'ils envisagent et sur le ROI de ces projets.
Les répondants occupent principalement les fonctions
de directeur administratif et financier (43 %), directeur
informatique (33 %) et directeur général (13 %).
> > > > > > >
4. 2 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003
Moins de
15 millions d'euros
16 %
De 16 à
75 millions d'euros
50 %
De 76 à
150 millions d'euros
16 %
Plus de
150 millions d'euros
11 %
Non-réponse
7 %
(Chiffre d’affaires des entreprises)
Filiale
de groupe
35 %
Entreprises
indépendantes
55 %
Non-
réponse
3 %
Entreprises
détenues
par des investisseurs
financiers
7 %
(L’actionnariat des entreprises)
Il est important de préciser que seuls 35 %
des entreprises participantes sont des filiales
de groupe. Or, l'appartenance à un groupe entraîne
nécessairement - en matière de système d'information -
des prises de décisions par la maison mère qui sont
généralement imposées aux filiales.
Cette enquête a donné la parole aux PME puisque
plus de 60 % des entreprises interrogées affichent
un chiffre d’affaires inférieur à 75 millions d’euros.
> > > > > > > > >
5. Les résultats de l'enquête font apparaître un premier constat :
q une PME sur deux n'a pas de directeur informatique,
q parmi les 50 % qui en ont un, il n'est membre
du comité de direction que dans 1 entreprise sur 2.
Cette situation rend difficile une évolution du Système
d'Information (SI) en adéquation parfaite avec la stratégie
définie par les actionnaires et le comité de direction.
Il est clair que le SI n'a pas encore gagné la place stratégique
et organisationnelle au sein de la PME à laquelle il aurait
légitimement droit. Toutefois, dans près de 70 % des cas,
le directeur informatique dispose d’un budget dédié.
Suivi de l’organisation informatique
Confrontées à un marché en perpétuelle évolution nécessitant
une réactivité toujours plus forte (obsolescence des produits
plus rapide en raison de l'évolution de la technologie, fin des
situations dominantes pérennes, raccourcissement des délais
de mise sur le marché : “time to market”) les PME n’utilisent
pas de façon optimale leur SI :
q 70 % des entreprises ne disposent pas encore de tableau
de bord qui leur permettrait de suivre la performance de
leur SI ; elles ont donc peu de visibilité sur sa performance,
ni même sur la satisfaction en interne comme en externe.
q 55 % des entreprises n'ont pas mis en place de schéma
directeur informatique, autrement dit ne disposent pas de
vision à 3 ans.
Malgré la très forte réactivité et la souplesse des PME,
il semble très risqué pour l’avenir de ne pas se doter
d'une vision à moyen terme.
3
L'organisation informatique
dans les PME
Oui
39 %
Non
55 %
Non-réponse
6 %
(Disposez-vous d'un schéma
directeur informatique ?)
Non-réponse
15 %
Oui
69 %
Non
16 %
(Le directeur informatique dispose-t-il
d’un budget dédié ?)
Une fonction informatique
à structurer
Plus d’une entreprise sur deux
n’a pas de vision précise
de l’évolution de son SI
6. 4 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003
Des systèmes d’information
en constante évolution
Parfois
10 %
Jamais
3 %
Non-
réponse
1 %
Toujours
59 %
Souvent
27 %
(...Quelle contribution
le SI apportera à l'atteinte
de vos objectifs stratégiques ? )
Oui
89 %
Non
11 %
(Avez-vous fait évoluer votre SI
au cours des deux dernières années ? )
Il est une avancée significative dans la maturité des PME puisque plus de 3 entreprises sur 4 s'interrogent
sur la contribution du SI à la stratégie de leur entreprise et 47 % d’entre elles engagent systématiquement
une réflexion par les processus fondée sur la recherche de valeurs.
Nous sommes placés devant le premier paradoxe de cette enquête : les dirigeants perçoivent intuitivement
que le SI contribue à la performance de l’entreprise, à l’atteinte des objectifs et donc à la mise en œuvre de
la stratégie. Cependant, ils ne semblent pas avoir pris conscience de l'importance de “professionnaliser”
cette fonction.
89 % ont déjà fait évoluer dans les deux dernières
années leur SI. Parmi celles-ci, les trois quarts ont
d’ailleurs projeté de le faire encore évoluer dans
les années à venir.
Lorsque vous engagez un projet d’évolution de votre SI, vous demandez-vous :
Les PME ont bien intégré
la nécessité de faire évoluer
de façon permanente leur SI,
elles sont dans une logique
d’urbanisation continue*.
* L’urbanisation du SI désigne l’évolution progressive et permanente du SI par
opposition à l’idée de transformation totale.
Toujours
47 %
Souvent
35 %
Parfois
7 %
Jamais
2 % Non-réponse
9 %
(...Quels processus optimiser
afin d'accroître
la performance de votre entreprise ?)
7. 5
(Dans quels domaines avez-vous
fait évoluer votre SI ?)
Nous avons demandé aux dirigeants de nous désigner
les domaines dans lesquels ils avaient plus volontiers fait
évoluer leur SI. Il ressort de leurs réponses trois thèmes
majeurs :
q celui des Technologies de l’Information (TIC) :
composante récente du SI qui est destinée à ouvrir l'entreprise
sur l’ensemble des partenaires et à améliorer la communication
interne (mise en place des intranet, extranet et internet) ;
q le domaine métier (gestion commerciale, gestion de
production, achats/logistique...) - c'est une spécificité
historique en perpétuelle évolution - on observe la montée
des projets CRM (Customer Relationship Management)
qui permettent d'améliorer le service client ;
q le domaine du pilotage : exemple même de la bonne
compréhension du SI capable de fournir des éléments
permettant d’anticiper les prises de décision.
En ce qui concerne l’avenir, les dirigeants de PME semblent
globalement s’intéresser aux mêmes domaines.
A noter cependant l’intérêt croissant pour le domaine
du pilotage (37 % contre 29 % auparavant).
A l’inverse, les ERP et la gestion financière semblent être
des domaines déjà en partie maîtrisés et pour lesquels
le nombre de projets diminue. Evolution dans les deux prochaines années
Evolution au cours des deux dernières années
Oui
73 %
Non
26 %
Non-réponse
1 %
(Pensez-vous faire évoluer
votre SI dans les deux ans à venir ? )
73 % des entreprises interrogées affirment vouloir
faire évoluer leur SI dans les deux ans à venir. Parmi celles-ci,
la quasi-totalité (90 %) l’avait déjà fait dans les deux
dernières années.
Réponses multiples
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %
9 %Autres
Pilotage
ERP*
Ressources Humaines
Achats/Logistique
Gestion de production
Gestion financière
Gestion commerciale
Technologie de l'information (TIC)
9 %
37 %
29 %
34 %
42 %
24 %
24 %
32 %
35 %
37 %
42 %
30 %
46 %
42 %
50 %
45 %
51 %
* Enterprise Resources Planning/Progiciel de gestion intégré.
8. 6 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
3 %AutresDécision de la maison mère
Anticiper le risque de
non-pérennité solution/éditeur
Obligations réglementaires
Déployer des outils collaboratifs
avec des partenairesAméliorer le service client
2 %
9 %
11 %
22 %
26 %
11 %
31 %
44 %
31 %
68 %
64 %
(Quelles sont les raisons externes qui
ont motivé l’évolution de votre SI ?)
On assiste également à l'avènement de
“l'entreprise étendue” : l'entreprise s'ouvre
largement sur ses partenaires (fournisseurs,
clients, sous-traitants...). Cela implique la mise
en œuvre d'un plus grand nombre d'outils dits
“collaboratifs” qui traduisent l'intégration de
partenaires - aussi bien en amont qu'en aval -
dans les processus de l'entreprise.
Toutefois, la préoccupation majeure
des dirigeants porte sur l'amélioration du service
client (à près de 70 %) - la satisfaction et
la fidélisation du client représentant la survie
de l'entreprise.
Les raisons internes à l’évolution du SI sont
multiples. Elles touchent essentiellement à
l’optimisation de la performance et à une plus grande
rapidité dans l’accès à l’information en général ainsi
qu’aux informations de pilotage.
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
4 %Autres
Réduire les coûts informatiquesDéployer un ERP*Contraintes techniquesDéployer des TIC
Améliorer la communication interneInformations de pilotage en temps réel
Tableaux de bord pour améliorer le pilotageAccéder à l'information plus vite
Optimiser la performance de l'entreprise
2 %
11 %
6 %
22 %
33 %
26 %
36 %
35 %
44 %
40 %
44 %
49 %
39 %
44 %
48 %
56 %
70 %
54 %
77 %
(Quelles sont les raisons internes qui
ont motivé l’évolution de votre SI ?)
Evolution dans les deux prochaines années
Evolution au cours des deux dernières années
Réponses multiples
Evolution dans les deux prochaines années
Evolution au cours des deux dernières années
Réponses multiples
Optimisation de la performance
et service client
sont les deux moteurs
de l’évolution du SI* Enterprise Resources Planning/Progiciel de gestion intégré.
9. 7
Evolution du SI :
les critères de réussite
Une large majorité des répondants est assez satisfaite
de ses projets de SI ; ils n’osent cependant affirmer une totale
satisfaction qu’à 16 %.
La satisfaction du personnel, critère majeur de réussite,
peut entrer dans la catégorie des critères subjectifs, difficiles à
mesurer sans indicateur, alors que des enquêtes de satisfaction
menées avant et après le changement permettraient de
la mesurer.
Encore une situation paradoxale : les dirigeants affirment que
l'une des raisons essentielles du changement, c'est la recherche
de la performance et l'amélioration des services apportés
aux clients. Or, ils jugent principalement du succès sur
un critère tout autre.
L'explication est assez simple - elle était sous-entendue
précédemment - les projets informatiques soulèvent
de telles problématiques en termes d'appropriation et
d'adaptation par les utilisateurs que leur satisfaction devient
LE critère de réussite.
Non pas
du tout
2 %
Non-
réponse
2 % Oui tout à fait
16 %
Oui assez
68 %
Non pas vraiment
12 %
(Considérez-vous vos projets
comme réussis ?)
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %
6 %
Autres
Bon fonctionnement
Respect du périmètre du budget
Respect des délais
Respect du budget
ROI obtenuSatisfaction des utilisateurs
4 %
19 %
25 %
26 %
38 %
90 %
(Sur quels critères jugez-vous
la réussite de votre projet de SI ?)
Réponses multiples
Un critère de réussite majeur :
la satisfaction des utilisateurs
Il est particulièrement intéressant de constater que les critères
de réussite portent avant tout sur la satisfaction des utilisateurs
(près de 90 %). Cette notion peut inférer de l'efficacité
du SI dans les tâches de gestion et de la bonne perception que
peuvent en avoir les salariés.
Cependant, comme il s'agit d'investissements importants,
on aurait pu penser que le souci était de rassurer et satisfaire
les actionnaires dont la motivation première est sûrement
différente : respect du budget du projet et optimisation de
la performance de l’entreprise.
10. 8 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003
Les projets d’évolution du SI devraient, par nature, être des projets d'entreprise prenant en considération
les incidences sur la stratégie, l'organisation, les règles de gestion, les comportements (conduite
du changement), la visibilité vis-à-vis de l'extérieur et donc des clients, ainsi que des partenaires et concurrents.
Ainsi, piloter des projets d'évolution du SI nécessite une méthodologie et une analyse fine incluant
des indicateurs factuels, elle devrait inciter à fédérer l'ensemble des acteurs sur un des objectifs majeurs
du projet : le ROI.
Les projets d’évolution du SI sont de véritables projets d’entreprise. Pour atteindre le ROI, il est nécessaire
de travailler sur l'organisation, les pratiques… et d’anticiper les problématiques de conduite du changement.
Les résultats de l'enquête le montrent : ce ne sont pas les problématiques habituelles de respect des budgets
(10 %) qui sont mises en cause mais bien cette dimension complexe qu'est la conduite du changement (65 %).
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
5 %
Autres
Problèmes contractuelsRespect du budgetGestion de projet
Problématiques techniquesPérimètre fonctionnel
du projet mal défini
Manque de ressourcesRespect des délais
Conduite du changement
9 %
10 %
20 %
29 %
30 %
32 %
35 %
65 %
(Quels problèmes majeurs
avez-vous rencontrés lors de
vos derniers projets de SI ?)
> > > > > > > > >
Réponses multiples
11. 9
Mise en œuvre du ROI
Les réponses font apparaître que près de 2 entreprises
interrogées sur 3 ne mettent pas encore en œuvre un calcul
de retour sur investissement lors des choix d’évolution de
leur SI.
Parallèlement aux enseignements à tirer des résultats de cette
enquête, il ressort de notre expérience que les démarches
d'évolution de SI sont rarement suffisamment structurées et
planifiées. Cela tient bien sûr au fait que - conduire
une démarche d'analyse de ROI consiste à bâtir un véritable
projet d'entreprise - et cette démarche requiert
une méthodologie assez avancée pour pouvoir identifier
les enjeux tant qualitatifs que quantitatifs.
Cette difficulté expliquerait :
q que le ROI ne soit pas effectué par manque de méthodologie,
60 % évoquent la difficulté de le quantifier ;
q que la direction puisse parfois craindre - politiquement
parlant - d'afficher un ROI peu satisfaisant. Présenter
des attentes de ROI, c'est se donner des objectifs et prendre
ainsi le risque d'être ensuite jugé sur des critères factuels et
mesurables. Près d’un quart affirme qu’il ne leur est pas
nécessaire de justifier un ROI pour lancer un investissement.
Non-réponse
2 %
Oui
formalisée
7 % Oui mais
non formalisée
26 %
Non mais prévu
26 %
Non
39 %
(Lors des choix d’évolution du SI,
effectuez-vous une analyse de ROI ?)
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %
2 %
Budgets trop faiblesNon envisagéResponsable du projetnon convaincu
Autres
Solution informatique imposéeNon-réponse
Absence d'objectifs détaillésJustification d'un ROI
non nécessaire
Difficulté de quantifier un ROI
3 %
3 %
6 %
11 %
11 %
22 %
24 %
60 %
(Pourquoi ne réalisez-vous
pas d’analyse de ROI ?)
>>>
Réponses multiples
La difficulté de disposer
d’indicateurs quantitatifs du ROI
est révélatrice de la faiblesse
de l’analyse économique
préalable des projets
12. 10 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003
Au travers d'indicateurs factuels, il est possible
de quantifier une recherche de la performance
économique, humaine et technologique.
Les indicateurs qualitatifs sont en revanche difficiles
à mesurer… et pourtant, ils contribuent fortement à
la satisfaction et à l’efficience globales : meilleur
pilotage, satisfaction client, réactivité interne et
satisfaction des utilisateurs internes.
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %
3 %
Autres
Non-réponseCommunication interne
Disposition et sécurité du SI
Satisfaction des utilisateurs internesRéactivité interneSatisfaction du client
Pilotage
5 %
24 %
29 %
56 %
58 %
59 %
59 %
(Les bénéfices qualitatifs recherchés
lors du ROI)
Les bénéfices quantitatifs se déclinent principalement
selon 4 ordres :
q La productivité des salariés (68 %) :
l'automatisation des traitements de données entraîne
une performance directe par gain de temps et
abandon de tâches répétitives et fastidieuses au profit
de tâches à plus forte valeur ajoutée.
q La performance industrielle (61 %) :
elle offre une gestion plus appropriée des stocks,
une optimisation des approvisionnements et
une amélioration des achats.
q La maîtrise logistique (59 %).
q Les gains financiers (53 %) : c'est l'attente
d'une direction générale qui a des comptes à rendre
à ses actionnaires et, de plus en plus, à son personnel.
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
5 %
Autres
Augmentation des transactions
via le net avec partenairesRéduction du BFR
Réduction des coûts informatiques
Performance des services supportsGains financiersMaîtrise logistiquePerformance industrielle
Productivité des salariés
9 %
29 %
30 %
42 %
53 %
59 %
61 %
68 %
(Les bénéfices quantitatifs recherchés
lors de l’analyse du ROI)
Lorsqu'elles utilisent leur SI de manière optimale, les entreprises recherchent à la fois des bénéfices
quantitatifs et qualitatifs.
Réponses multiples
Réponses multiples
13. 11
Comment calculer le ROI ?
Les approches sont assez surprenantes puisque les PME
interrogées disent attendre un ROI sur les aspects métiers mais
le calculent sur les aspects informatiques sans pour autant être
exhaustifs sur ces derniers :
q les coûts salariaux de l'équipe informatique ne sont
d’ailleurs intégrés que dans 35 % des cas,
q les coûts de l'équipe projet ne sont pris en compte
qu'une fois sur trois.
Les coûts d’achats informatiques monopolisent le calcul
du ROI (95 %). C'est une dominante certes, mais elle
n'apportera pas de gains significatifs. C'est un calcul
nécessaire mais encore insuffisant. Le ROI s’obtient plus
fréquemment sur les processus opérationnels que sur les coûts
informatiques.
Parmi les 200 entreprises interrogées, 66 affirment effectuer
un calcul de retour sur investissement lors de leur choix
d’évolution de SI. Toutefois, on constate que seulement
41 % d'entre elles ont mis en place des indicateurs de mesure
de la performance du ROI.
0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %
2 %
Ressources Humaines
AutresIngénierieNon-réponse
Tous
Achats/approvisionnementLogistiqueVentes/marketingInformatiqueProduction
Comptabilité/Finance
Planification
Gestion d'affaires
6 %
8 %
11 %
12 %
14 %
17 %
21 %
23 %
24 %
29 %
35 %
35 %
(Sur quels processus
est mis en œuvre le ROI ?)
Oui
41 %
Non
59 %
(Avez-vous déterminé des indicateurs
de performance pour suivre le ROI
de vos projets ?)
Réponses multiples
Réponses multiples
Les réponses des dirigeants montrent que c'est d'abord
sur les aspects métiers qu'ils mettent en œuvre le ROI
(production et comptabilité/finance...). Les gains sont
donc essentiellement perceptibles au sein des processus
opérationnels.
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
3 %
AutresNon-réponse
Valorisation des temps internes
Coûts salariaux de l'équipe informatique
Coûts salariaux de l'équipe projet
Coûts de formation des utilisateurs
Coûts d'intégration et de conseilCoûts de maintenance
Coûts d'amortissement des
équipements et logiciels
5 %
26 %
35 %
35 %
58 %
61 %
95 %
76 %
(Quelles notions de coûts sont retenues
lors de l’analyse du ROI ?)
Des approches de calcul
de ROI surprenantes
Comment estimer un ROI
sans indicateur ?
14. 12 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003
Interrogées sur le délai moyen constaté de ROI,
les entreprises sont convaincues dans plus de 80 %
des cas de l’avoir atteint en moins de 3 ans. Plus
des deux tiers affirment se trouver dans des valeurs
conformes aux estimations de départ : aussi bien
en ce qui concerne les délais (78 %) que la valeur
du ROI (70 %).
Même si l'appréciation semble plutôt d'ordre
empirique, il est intéressant - une fois encore - de
mesurer dans ces réponses la conviction qui anime
les dirigeants ayant initié cette démarche. On reste
encore au stade de l'expérimentation.
Il est plus aisé pour les entreprises de mesurer
la rentabilité sur les éléments factuels, quantitatifs :
les domaines retenus en priorité sont la gestion
commerciale (plus de 30 %), la gestion de
production (28 %) et la gestion financière (25 %).
C'est la première étape de mise en œuvre. On voit
bien que le pilotage reste en retrait, sans doute car
il est plus délicat d’estimer son ROI.
De 2 à 3 ans
51 %
De 4 à 5 ans
12 %
Moins de 2 ans
33 %
Plus de 5 ans
4 %
(Au cours de vos différents projets
de SI, quel est le délai moyen
constaté de ROI ?)
Réponses multiples
0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %
5 %
AutresBureau d'étudesNon-réponse
Extranet
Ressources Humaines
ERP
Achats/Logistique
IntranetGestion financière
Pilotage
Gestion commerciale
Gestion de production
5 %
6 %
7 %
9 %
15 %
22 %
23 %
25 %
15 %
31 %
28 %
(Quels sont les domaines
de votre SI sur lesquels
vous avez eu le meilleur ROI ?)
Le ROI est considéré
par les entreprises
comme un outil fiable
15. 13
Conclusion
Les réponses apportées à notre enquête suggèrent que l’appréciation du retour sur investissement
en tant qu'outil de management est majoritairement positive. La démarche de calcul du ROI est
bien perçue comme un projet de développement et d'optimisation de la performance même si
une majorité des entreprises ne l’ont ni intégrée dans leur fonctionnement, ni encore mise en œuvre.
Quant à celles qui font déjà appel à l’analyse du ROI, elles ne l’ont sans doute pas encore utilisée
au mieux de la valeur ajoutée qu’elle peut apporter.
Le point de départ de notre enquête reposait sur l’idée que les projets d'évolution
des systèmes d'information sont des projets d'entreprises structurants. Ces résultats
démontrent que ces projets mettent en jeu l'organisation même de l'entreprise, sa
façon d'appréhender son métier. A ce titre, leur dimension est humaine avant d’être
technique, elle est stratégique avant d’être informatique.
Ce que démontre également cette enquête, c’est qu’un pas important reste
à franchir, celui de la maturité de l'utilisation du ROI. Afin d’éviter certains
paradoxes observés, on pourra retenir plusieurs enseignements :
q La conduite du changement : la PME doit sérieusement envisager
des ressources consacrées à la formation et constituer une équipe projet
dédiée à la mise en œuvre du SI. C'est le principal frein signalé.
q La création d’une fonction de Direction des Systèmes d’Information (DSI) et
sa participation aux travaux du comité directeur et aux prises de décisions en
matière de stratégie d'entreprise : le DSI dispose des connaissances
fonctionnelles et organisationnelles appropriées pour contribuer à l’optimisation
de la performance de l’entreprise. Il peut assurer une veille d’informations et
mettre à profit les évolutions technologiques ou, au contraire, alerter sur
l’avance prise par la concurrence en matière de SI.
q La nécessité de définir un plan d’évolution du SI à moyen terme - un schéma
directeur - afin d’anticiper les besoins de ressources et de budgéter
les investissements.
Or, bien utilisée, la démarche de calcul du ROI permet :
q de justifier un investissement et de se contraindre à rechercher la performance,
q d'identifier les zones d'optimisation quantitatives (principalement financières)
ou qualitatives,
q de transformer un projet d'évolution de SI en véritable projet d'entreprise intégrant
la conduite du changement, l'optimisation de l’organisation et la stratégie de
l’entreprise,
q de stimuler la réactivité et la créativité des acteurs (internes et externes) du projet
à partir de critères factuels et mesurables.