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Le ROI* des Systèmes d'Information
des PME : où en est-on aujourd’hui ?
Résultats de l’enquête 2003
ENTREPRENEURS
MARS 2003MARS 2003
* Return On Investment/Retour sur investissement
Editorial
RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003
S O M M A I R E
La capacité à apprécier au plus près son retour sur investissement, communément
désigné par le sigle anglophone ROI1 est un élément particulièrement révélateur
de la maturité d'une entreprise en matière d’analyse de la valeur.
Investisseurs, actionnaires, voire salariés, ont des exigences croissantes de
bonne gouvernance2 et d’optimisation de la performance. Celles-ci passent
par l'optimisation des budgets et des coûts, la mesure, poste par poste, du ROI
et permettent de valider et justifier les enveloppes budgétaires engagées. Dans
ce contexte, Ernst & Young a donc jugé intéressant de faire un état des lieux
des pratiques de pilotage des projets d'évolution du Système d'Information (SI)
telles qu'elles sont conduites par les PME.
Les projets d'évolution du système d'information ont pour caractéristiques :
q d'apporter à l'entreprise des améliorations liées à la structure : organisation
et stratégie, mesure de la performance, amélioration du service client ;
q mais de mobiliser et consommer - lors de leur mise en place - de nombreuses
ressources : formation complémentaire des équipes, temps d'intégration et
d'assimilation entraînant des décalages dans le planning et parfois,
des dépassements de budget ;
q et donc d'être perçus comme porteurs de risques.
Au travers de cette enquête, Ernst & Young a voulu apprendre des entreprises
elles-mêmes comment elles vivaient - dans un marché informatique plus piloté
par l'offre que par la demande - cette mutation difficile mais efficace
vers un système d'information toujours plus performant et évolutif.
L’utilisation du ROI est-elle bien appréhendée comme une dimension stratégique ?
1. Méthodologie 1
2. L’organisation informatique
dans les PME 3
3. Des systèmes d’information
en constante évolution 4
4. Evolution du SI :
les critères de réussite 7
5. Mise en œuvre du ROI 9
6. Comment calculer le ROI ? 11
1 Return on investment/Retour sur investissement.
2 L’art et la manière de gérer et d’organiser une entreprise : ensemble de principes visant à concilier les intérêts des différents acteurs
de l’entreprise dans le but d’assurer sa pérennité.
PhilippeAusseur
Associé
Responsable national de l’activité
organisation et système d’information
Gilles Scognamiglio
Senior Manager
Responsable de l’activité organisation
et système d’information - Région Ouest
1
Méthodologie
43 %
8 %
3 %
10 %
8 %
6 %
3 %
8 %
3 % 1 %
7 %
43 %
33 %
3 % 2 %
13 %
6 %
Le panel des répondants représente un large éventail de
secteurs qui donne la part belle aux secteurs de l'industrie
(43 %) et de la distribution (10 %).
(Les secteurs)
(Les fonctions des répondants)
Industrie/Fabrication
Services
Banques/Assurance
Distribution
Electronique/Informatique
Chimie/Cosmétique/
Santé/Pharmacie
Secteur public/OSBL
Immobilier
Transport
Tourisme/Loisirs
Autres
Directeur administratif
et financier
Directeur informatique
Autres
Directeur général
Non-réponse
Contrôle de gestion/
comptabilité
Ernst &Young a recueilli - entre septembre et décembre 2002 - le témoignage de 200 dirigeants de PME/PMI réparties sur l'ensemble
du territoire français et dont le chiffre d'affaires est essentiellement compris entre 15 et 150 millions d’euros. Les dirigeants ont répondu
par courrier à un questionnaire les interrogeant sur l'utilisation effective de leur système d'information, sur les projets d'évolution
qu'ils envisagent et sur le ROI de ces projets.
Les répondants occupent principalement les fonctions
de directeur administratif et financier (43 %), directeur
informatique (33 %) et directeur général (13 %).
> > > > > > >
2 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003
Moins de
15 millions d'euros
16 %
De 16 à
75 millions d'euros
50 %
De 76 à
150 millions d'euros
16 %
Plus de
150 millions d'euros
11 %
Non-réponse
7 %
(Chiffre d’affaires des entreprises)
Filiale
de groupe
35 %
Entreprises
indépendantes
55 %
Non-
réponse
3 %
Entreprises
détenues
par des investisseurs
financiers
7 %
(L’actionnariat des entreprises)
Il est important de préciser que seuls 35 %
des entreprises participantes sont des filiales
de groupe. Or, l'appartenance à un groupe entraîne
nécessairement - en matière de système d'information -
des prises de décisions par la maison mère qui sont
généralement imposées aux filiales.
Cette enquête a donné la parole aux PME puisque
plus de 60 % des entreprises interrogées affichent
un chiffre d’affaires inférieur à 75 millions d’euros.
> > > > > > > > >
Les résultats de l'enquête font apparaître un premier constat :
q une PME sur deux n'a pas de directeur informatique,
q parmi les 50 % qui en ont un, il n'est membre
du comité de direction que dans 1 entreprise sur 2.
Cette situation rend difficile une évolution du Système
d'Information (SI) en adéquation parfaite avec la stratégie
définie par les actionnaires et le comité de direction.
Il est clair que le SI n'a pas encore gagné la place stratégique
et organisationnelle au sein de la PME à laquelle il aurait
légitimement droit. Toutefois, dans près de 70 % des cas,
le directeur informatique dispose d’un budget dédié.
Suivi de l’organisation informatique
Confrontées à un marché en perpétuelle évolution nécessitant
une réactivité toujours plus forte (obsolescence des produits
plus rapide en raison de l'évolution de la technologie, fin des
situations dominantes pérennes, raccourcissement des délais
de mise sur le marché : “time to market”) les PME n’utilisent
pas de façon optimale leur SI :
q 70 % des entreprises ne disposent pas encore de tableau
de bord qui leur permettrait de suivre la performance de
leur SI ; elles ont donc peu de visibilité sur sa performance,
ni même sur la satisfaction en interne comme en externe.
q 55 % des entreprises n'ont pas mis en place de schéma
directeur informatique, autrement dit ne disposent pas de
vision à 3 ans.
Malgré la très forte réactivité et la souplesse des PME,
il semble très risqué pour l’avenir de ne pas se doter
d'une vision à moyen terme.
3
L'organisation informatique
dans les PME
Oui
39 %
Non
55 %
Non-réponse
6 %
(Disposez-vous d'un schéma
directeur informatique ?)
Non-réponse
15 %
Oui
69 %
Non
16 %
(Le directeur informatique dispose-t-il
d’un budget dédié ?)
Une fonction informatique
à structurer
Plus d’une entreprise sur deux
n’a pas de vision précise
de l’évolution de son SI
4 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003
Des systèmes d’information
en constante évolution
Parfois
10 %
Jamais
3 %
Non-
réponse
1 %
Toujours
59 %
Souvent
27 %
(...Quelle contribution
le SI apportera à l'atteinte
de vos objectifs stratégiques ? )
Oui
89 %
Non
11 %
(Avez-vous fait évoluer votre SI
au cours des deux dernières années ? )
Il est une avancée significative dans la maturité des PME puisque plus de 3 entreprises sur 4 s'interrogent
sur la contribution du SI à la stratégie de leur entreprise et 47 % d’entre elles engagent systématiquement
une réflexion par les processus fondée sur la recherche de valeurs.
Nous sommes placés devant le premier paradoxe de cette enquête : les dirigeants perçoivent intuitivement
que le SI contribue à la performance de l’entreprise, à l’atteinte des objectifs et donc à la mise en œuvre de
la stratégie. Cependant, ils ne semblent pas avoir pris conscience de l'importance de “professionnaliser”
cette fonction.
89 % ont déjà fait évoluer dans les deux dernières
années leur SI. Parmi celles-ci, les trois quarts ont
d’ailleurs projeté de le faire encore évoluer dans
les années à venir.
Lorsque vous engagez un projet d’évolution de votre SI, vous demandez-vous :
Les PME ont bien intégré
la nécessité de faire évoluer
de façon permanente leur SI,
elles sont dans une logique
d’urbanisation continue*.
* L’urbanisation du SI désigne l’évolution progressive et permanente du SI par
opposition à l’idée de transformation totale.
Toujours
47 %
Souvent
35 %
Parfois
7 %
Jamais
2 % Non-réponse
9 %
(...Quels processus optimiser
afin d'accroître
la performance de votre entreprise ?)
5
(Dans quels domaines avez-vous
fait évoluer votre SI ?)
Nous avons demandé aux dirigeants de nous désigner
les domaines dans lesquels ils avaient plus volontiers fait
évoluer leur SI. Il ressort de leurs réponses trois thèmes
majeurs :
q celui des Technologies de l’Information (TIC) :
composante récente du SI qui est destinée à ouvrir l'entreprise
sur l’ensemble des partenaires et à améliorer la communication
interne (mise en place des intranet, extranet et internet) ;
q le domaine métier (gestion commerciale, gestion de
production, achats/logistique...) - c'est une spécificité
historique en perpétuelle évolution - on observe la montée
des projets CRM (Customer Relationship Management)
qui permettent d'améliorer le service client ;
q le domaine du pilotage : exemple même de la bonne
compréhension du SI capable de fournir des éléments
permettant d’anticiper les prises de décision.
En ce qui concerne l’avenir, les dirigeants de PME semblent
globalement s’intéresser aux mêmes domaines.
A noter cependant l’intérêt croissant pour le domaine
du pilotage (37 % contre 29 % auparavant).
A l’inverse, les ERP et la gestion financière semblent être
des domaines déjà en partie maîtrisés et pour lesquels
le nombre de projets diminue. Evolution dans les deux prochaines années
Evolution au cours des deux dernières années
Oui
73 %
Non
26 %
Non-réponse
1 %
(Pensez-vous faire évoluer
votre SI dans les deux ans à venir ? )
73 % des entreprises interrogées affirment vouloir
faire évoluer leur SI dans les deux ans à venir. Parmi celles-ci,
la quasi-totalité (90 %) l’avait déjà fait dans les deux
dernières années.
Réponses multiples
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %
9 %Autres
Pilotage
ERP*
Ressources Humaines
Achats/Logistique
Gestion de production
Gestion financière
Gestion commerciale
Technologie de l'information (TIC)
9 %
37 %
29 %
34 %
42 %
24 %
24 %
32 %
35 %
37 %
42 %
30 %
46 %
42 %
50 %
45 %
51 %
* Enterprise Resources Planning/Progiciel de gestion intégré.
6 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
3 %AutresDécision de la maison mère
Anticiper le risque de
non-pérennité solution/éditeur
Obligations réglementaires
Déployer des outils collaboratifs
avec des partenairesAméliorer le service client
2 %
9 %
11 %
22 %
26 %
11 %
31 %
44 %
31 %
68 %
64 %
(Quelles sont les raisons externes qui
ont motivé l’évolution de votre SI ?)
On assiste également à l'avènement de
“l'entreprise étendue” : l'entreprise s'ouvre
largement sur ses partenaires (fournisseurs,
clients, sous-traitants...). Cela implique la mise
en œuvre d'un plus grand nombre d'outils dits
“collaboratifs” qui traduisent l'intégration de
partenaires - aussi bien en amont qu'en aval -
dans les processus de l'entreprise.
Toutefois, la préoccupation majeure
des dirigeants porte sur l'amélioration du service
client (à près de 70 %) - la satisfaction et
la fidélisation du client représentant la survie
de l'entreprise.
Les raisons internes à l’évolution du SI sont
multiples. Elles touchent essentiellement à
l’optimisation de la performance et à une plus grande
rapidité dans l’accès à l’information en général ainsi
qu’aux informations de pilotage.
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
4 %Autres
Réduire les coûts informatiquesDéployer un ERP*Contraintes techniquesDéployer des TIC
Améliorer la communication interneInformations de pilotage en temps réel
Tableaux de bord pour améliorer le pilotageAccéder à l'information plus vite
Optimiser la performance de l'entreprise
2 %
11 %
6 %
22 %
33 %
26 %
36 %
35 %
44 %
40 %
44 %
49 %
39 %
44 %
48 %
56 %
70 %
54 %
77 %
(Quelles sont les raisons internes qui
ont motivé l’évolution de votre SI ?)
Evolution dans les deux prochaines années
Evolution au cours des deux dernières années
Réponses multiples
Evolution dans les deux prochaines années
Evolution au cours des deux dernières années
Réponses multiples
Optimisation de la performance
et service client
sont les deux moteurs
de l’évolution du SI* Enterprise Resources Planning/Progiciel de gestion intégré.
7
Evolution du SI :
les critères de réussite
Une large majorité des répondants est assez satisfaite
de ses projets de SI ; ils n’osent cependant affirmer une totale
satisfaction qu’à 16 %.
La satisfaction du personnel, critère majeur de réussite,
peut entrer dans la catégorie des critères subjectifs, difficiles à
mesurer sans indicateur, alors que des enquêtes de satisfaction
menées avant et après le changement permettraient de
la mesurer.
Encore une situation paradoxale : les dirigeants affirment que
l'une des raisons essentielles du changement, c'est la recherche
de la performance et l'amélioration des services apportés
aux clients. Or, ils jugent principalement du succès sur
un critère tout autre.
L'explication est assez simple - elle était sous-entendue
précédemment - les projets informatiques soulèvent
de telles problématiques en termes d'appropriation et
d'adaptation par les utilisateurs que leur satisfaction devient
LE critère de réussite.
Non pas
du tout
2 %
Non-
réponse
2 % Oui tout à fait
16 %
Oui assez
68 %
Non pas vraiment
12 %
(Considérez-vous vos projets
comme réussis ?)
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %
6 %
Autres
Bon fonctionnement
Respect du périmètre du budget
Respect des délais
Respect du budget
ROI obtenuSatisfaction des utilisateurs
4 %
19 %
25 %
26 %
38 %
90 %
(Sur quels critères jugez-vous
la réussite de votre projet de SI ?)
Réponses multiples
Un critère de réussite majeur :
la satisfaction des utilisateurs
Il est particulièrement intéressant de constater que les critères
de réussite portent avant tout sur la satisfaction des utilisateurs
(près de 90 %). Cette notion peut inférer de l'efficacité
du SI dans les tâches de gestion et de la bonne perception que
peuvent en avoir les salariés.
Cependant, comme il s'agit d'investissements importants,
on aurait pu penser que le souci était de rassurer et satisfaire
les actionnaires dont la motivation première est sûrement
différente : respect du budget du projet et optimisation de
la performance de l’entreprise.
8 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003
Les projets d’évolution du SI devraient, par nature, être des projets d'entreprise prenant en considération
les incidences sur la stratégie, l'organisation, les règles de gestion, les comportements (conduite
du changement), la visibilité vis-à-vis de l'extérieur et donc des clients, ainsi que des partenaires et concurrents.
Ainsi, piloter des projets d'évolution du SI nécessite une méthodologie et une analyse fine incluant
des indicateurs factuels, elle devrait inciter à fédérer l'ensemble des acteurs sur un des objectifs majeurs
du projet : le ROI.
Les projets d’évolution du SI sont de véritables projets d’entreprise. Pour atteindre le ROI, il est nécessaire
de travailler sur l'organisation, les pratiques… et d’anticiper les problématiques de conduite du changement.
Les résultats de l'enquête le montrent : ce ne sont pas les problématiques habituelles de respect des budgets
(10 %) qui sont mises en cause mais bien cette dimension complexe qu'est la conduite du changement (65 %).
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
5 %
Autres
Problèmes contractuelsRespect du budgetGestion de projet
Problématiques techniquesPérimètre fonctionnel
du projet mal défini
Manque de ressourcesRespect des délais
Conduite du changement
9 %
10 %
20 %
29 %
30 %
32 %
35 %
65 %
(Quels problèmes majeurs
avez-vous rencontrés lors de
vos derniers projets de SI ?)
> > > > > > > > >
Réponses multiples
9
Mise en œuvre du ROI
Les réponses font apparaître que près de 2 entreprises
interrogées sur 3 ne mettent pas encore en œuvre un calcul
de retour sur investissement lors des choix d’évolution de
leur SI.
Parallèlement aux enseignements à tirer des résultats de cette
enquête, il ressort de notre expérience que les démarches
d'évolution de SI sont rarement suffisamment structurées et
planifiées. Cela tient bien sûr au fait que - conduire
une démarche d'analyse de ROI consiste à bâtir un véritable
projet d'entreprise - et cette démarche requiert
une méthodologie assez avancée pour pouvoir identifier
les enjeux tant qualitatifs que quantitatifs.
Cette difficulté expliquerait :
q que le ROI ne soit pas effectué par manque de méthodologie,
60 % évoquent la difficulté de le quantifier ;
q que la direction puisse parfois craindre - politiquement
parlant - d'afficher un ROI peu satisfaisant. Présenter
des attentes de ROI, c'est se donner des objectifs et prendre
ainsi le risque d'être ensuite jugé sur des critères factuels et
mesurables. Près d’un quart affirme qu’il ne leur est pas
nécessaire de justifier un ROI pour lancer un investissement.
Non-réponse
2 %
Oui
formalisée
7 % Oui mais
non formalisée
26 %
Non mais prévu
26 %
Non
39 %
(Lors des choix d’évolution du SI,
effectuez-vous une analyse de ROI ?)
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %
2 %
Budgets trop faiblesNon envisagéResponsable du projetnon convaincu
Autres
Solution informatique imposéeNon-réponse
Absence d'objectifs détaillésJustification d'un ROI
non nécessaire
Difficulté de quantifier un ROI
3 %
3 %
6 %
11 %
11 %
22 %
24 %
60 %
(Pourquoi ne réalisez-vous
pas d’analyse de ROI ?)
>>>
Réponses multiples
La difficulté de disposer
d’indicateurs quantitatifs du ROI
est révélatrice de la faiblesse
de l’analyse économique
préalable des projets
10 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003
Au travers d'indicateurs factuels, il est possible
de quantifier une recherche de la performance
économique, humaine et technologique.
Les indicateurs qualitatifs sont en revanche difficiles
à mesurer… et pourtant, ils contribuent fortement à
la satisfaction et à l’efficience globales : meilleur
pilotage, satisfaction client, réactivité interne et
satisfaction des utilisateurs internes.
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %
3 %
Autres
Non-réponseCommunication interne
Disposition et sécurité du SI
Satisfaction des utilisateurs internesRéactivité interneSatisfaction du client
Pilotage
5 %
24 %
29 %
56 %
58 %
59 %
59 %
(Les bénéfices qualitatifs recherchés
lors du ROI)
Les bénéfices quantitatifs se déclinent principalement
selon 4 ordres :
q La productivité des salariés (68 %) :
l'automatisation des traitements de données entraîne
une performance directe par gain de temps et
abandon de tâches répétitives et fastidieuses au profit
de tâches à plus forte valeur ajoutée.
q La performance industrielle (61 %) :
elle offre une gestion plus appropriée des stocks,
une optimisation des approvisionnements et
une amélioration des achats.
q La maîtrise logistique (59 %).
q Les gains financiers (53 %) : c'est l'attente
d'une direction générale qui a des comptes à rendre
à ses actionnaires et, de plus en plus, à son personnel.
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
5 %
Autres
Augmentation des transactions
via le net avec partenairesRéduction du BFR
Réduction des coûts informatiques
Performance des services supportsGains financiersMaîtrise logistiquePerformance industrielle
Productivité des salariés
9 %
29 %
30 %
42 %
53 %
59 %
61 %
68 %
(Les bénéfices quantitatifs recherchés
lors de l’analyse du ROI)
Lorsqu'elles utilisent leur SI de manière optimale, les entreprises recherchent à la fois des bénéfices
quantitatifs et qualitatifs.
Réponses multiples
Réponses multiples
11
Comment calculer le ROI ?
Les approches sont assez surprenantes puisque les PME
interrogées disent attendre un ROI sur les aspects métiers mais
le calculent sur les aspects informatiques sans pour autant être
exhaustifs sur ces derniers :
q les coûts salariaux de l'équipe informatique ne sont
d’ailleurs intégrés que dans 35 % des cas,
q les coûts de l'équipe projet ne sont pris en compte
qu'une fois sur trois.
Les coûts d’achats informatiques monopolisent le calcul
du ROI (95 %). C'est une dominante certes, mais elle
n'apportera pas de gains significatifs. C'est un calcul
nécessaire mais encore insuffisant. Le ROI s’obtient plus
fréquemment sur les processus opérationnels que sur les coûts
informatiques.
Parmi les 200 entreprises interrogées, 66 affirment effectuer
un calcul de retour sur investissement lors de leur choix
d’évolution de SI. Toutefois, on constate que seulement
41 % d'entre elles ont mis en place des indicateurs de mesure
de la performance du ROI.
0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %
2 %
Ressources Humaines
AutresIngénierieNon-réponse
Tous
Achats/approvisionnementLogistiqueVentes/marketingInformatiqueProduction
Comptabilité/Finance
Planification
Gestion d'affaires
6 %
8 %
11 %
12 %
14 %
17 %
21 %
23 %
24 %
29 %
35 %
35 %
(Sur quels processus
est mis en œuvre le ROI ?)
Oui
41 %
Non
59 %
(Avez-vous déterminé des indicateurs
de performance pour suivre le ROI
de vos projets ?)
Réponses multiples
Réponses multiples
Les réponses des dirigeants montrent que c'est d'abord
sur les aspects métiers qu'ils mettent en œuvre le ROI
(production et comptabilité/finance...). Les gains sont
donc essentiellement perceptibles au sein des processus
opérationnels.
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
3 %
AutresNon-réponse
Valorisation des temps internes
Coûts salariaux de l'équipe informatique
Coûts salariaux de l'équipe projet
Coûts de formation des utilisateurs
Coûts d'intégration et de conseilCoûts de maintenance
Coûts d'amortissement des
équipements et logiciels
5 %
26 %
35 %
35 %
58 %
61 %
95 %
76 %
(Quelles notions de coûts sont retenues
lors de l’analyse du ROI ?)
Des approches de calcul
de ROI surprenantes
Comment estimer un ROI
sans indicateur ?
12 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003
Interrogées sur le délai moyen constaté de ROI,
les entreprises sont convaincues dans plus de 80 %
des cas de l’avoir atteint en moins de 3 ans. Plus
des deux tiers affirment se trouver dans des valeurs
conformes aux estimations de départ : aussi bien
en ce qui concerne les délais (78 %) que la valeur
du ROI (70 %).
Même si l'appréciation semble plutôt d'ordre
empirique, il est intéressant - une fois encore - de
mesurer dans ces réponses la conviction qui anime
les dirigeants ayant initié cette démarche. On reste
encore au stade de l'expérimentation.
Il est plus aisé pour les entreprises de mesurer
la rentabilité sur les éléments factuels, quantitatifs :
les domaines retenus en priorité sont la gestion
commerciale (plus de 30 %), la gestion de
production (28 %) et la gestion financière (25 %).
C'est la première étape de mise en œuvre. On voit
bien que le pilotage reste en retrait, sans doute car
il est plus délicat d’estimer son ROI.
De 2 à 3 ans
51 %
De 4 à 5 ans
12 %
Moins de 2 ans
33 %
Plus de 5 ans
4 %
(Au cours de vos différents projets
de SI, quel est le délai moyen
constaté de ROI ?)
Réponses multiples
0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %
5 %
AutresBureau d'étudesNon-réponse
Extranet
Ressources Humaines
ERP
Achats/Logistique
IntranetGestion financière
Pilotage
Gestion commerciale
Gestion de production
5 %
6 %
7 %
9 %
15 %
22 %
23 %
25 %
15 %
31 %
28 %
(Quels sont les domaines
de votre SI sur lesquels
vous avez eu le meilleur ROI ?)
Le ROI est considéré
par les entreprises
comme un outil fiable
13
Conclusion
Les réponses apportées à notre enquête suggèrent que l’appréciation du retour sur investissement
en tant qu'outil de management est majoritairement positive. La démarche de calcul du ROI est
bien perçue comme un projet de développement et d'optimisation de la performance même si
une majorité des entreprises ne l’ont ni intégrée dans leur fonctionnement, ni encore mise en œuvre.
Quant à celles qui font déjà appel à l’analyse du ROI, elles ne l’ont sans doute pas encore utilisée
au mieux de la valeur ajoutée qu’elle peut apporter.
Le point de départ de notre enquête reposait sur l’idée que les projets d'évolution
des systèmes d'information sont des projets d'entreprises structurants. Ces résultats
démontrent que ces projets mettent en jeu l'organisation même de l'entreprise, sa
façon d'appréhender son métier. A ce titre, leur dimension est humaine avant d’être
technique, elle est stratégique avant d’être informatique.
Ce que démontre également cette enquête, c’est qu’un pas important reste
à franchir, celui de la maturité de l'utilisation du ROI. Afin d’éviter certains
paradoxes observés, on pourra retenir plusieurs enseignements :
q La conduite du changement : la PME doit sérieusement envisager
des ressources consacrées à la formation et constituer une équipe projet
dédiée à la mise en œuvre du SI. C'est le principal frein signalé.
q La création d’une fonction de Direction des Systèmes d’Information (DSI) et
sa participation aux travaux du comité directeur et aux prises de décisions en
matière de stratégie d'entreprise : le DSI dispose des connaissances
fonctionnelles et organisationnelles appropriées pour contribuer à l’optimisation
de la performance de l’entreprise. Il peut assurer une veille d’informations et
mettre à profit les évolutions technologiques ou, au contraire, alerter sur
l’avance prise par la concurrence en matière de SI.
q La nécessité de définir un plan d’évolution du SI à moyen terme - un schéma
directeur - afin d’anticiper les besoins de ressources et de budgéter
les investissements.
Or, bien utilisée, la démarche de calcul du ROI permet :
q de justifier un investissement et de se contraindre à rechercher la performance,
q d'identifier les zones d'optimisation quantitatives (principalement financières)
ou qualitatives,
q de transformer un projet d'évolution de SI en véritable projet d'entreprise intégrant
la conduite du changement, l'optimisation de l’organisation et la stratégie de
l’entreprise,
q de stimuler la réactivité et la créativité des acteurs (internes et externes) du projet
à partir de critères factuels et mesurables.
www.ey.com/frERNST & YOUNG
© 2003 Ernst & Young.
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StudioErnst&Young
0301517-Février2003
PhilippeAusseur, Associé
Responsable national de l’activité organisation
et système d’Information
Tél. : 01 41 39 10 30
Fax : 01 58 47 10 86
E-mail : philippe_ausseur@ernst-young.fr
Gilles Scognamiglio, Senior Manager
Responsable de l’activité organisation et système
d’information - Région Ouest
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Ernst &Young remercie vivement toutes les entreprises qui ont participé à cette enquête.
Cette enquête a été réalisée par Ernst &Young, sous la direction de Philippe Ausseur et Gilles Scognamiglio
avec la participation de David Fischer, Rudolphe Pennec, Claire de Loynes,Audrey Le Marhollec,
Carole Uchan, Christophe Coquelin et les équipes Organisation et Système d’Information
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  • 1. Le ROI* des Systèmes d'Information des PME : où en est-on aujourd’hui ? Résultats de l’enquête 2003 ENTREPRENEURS MARS 2003MARS 2003 * Return On Investment/Retour sur investissement
  • 2. Editorial RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003 S O M M A I R E La capacité à apprécier au plus près son retour sur investissement, communément désigné par le sigle anglophone ROI1 est un élément particulièrement révélateur de la maturité d'une entreprise en matière d’analyse de la valeur. Investisseurs, actionnaires, voire salariés, ont des exigences croissantes de bonne gouvernance2 et d’optimisation de la performance. Celles-ci passent par l'optimisation des budgets et des coûts, la mesure, poste par poste, du ROI et permettent de valider et justifier les enveloppes budgétaires engagées. Dans ce contexte, Ernst & Young a donc jugé intéressant de faire un état des lieux des pratiques de pilotage des projets d'évolution du Système d'Information (SI) telles qu'elles sont conduites par les PME. Les projets d'évolution du système d'information ont pour caractéristiques : q d'apporter à l'entreprise des améliorations liées à la structure : organisation et stratégie, mesure de la performance, amélioration du service client ; q mais de mobiliser et consommer - lors de leur mise en place - de nombreuses ressources : formation complémentaire des équipes, temps d'intégration et d'assimilation entraînant des décalages dans le planning et parfois, des dépassements de budget ; q et donc d'être perçus comme porteurs de risques. Au travers de cette enquête, Ernst & Young a voulu apprendre des entreprises elles-mêmes comment elles vivaient - dans un marché informatique plus piloté par l'offre que par la demande - cette mutation difficile mais efficace vers un système d'information toujours plus performant et évolutif. L’utilisation du ROI est-elle bien appréhendée comme une dimension stratégique ? 1. Méthodologie 1 2. L’organisation informatique dans les PME 3 3. Des systèmes d’information en constante évolution 4 4. Evolution du SI : les critères de réussite 7 5. Mise en œuvre du ROI 9 6. Comment calculer le ROI ? 11 1 Return on investment/Retour sur investissement. 2 L’art et la manière de gérer et d’organiser une entreprise : ensemble de principes visant à concilier les intérêts des différents acteurs de l’entreprise dans le but d’assurer sa pérennité. PhilippeAusseur Associé Responsable national de l’activité organisation et système d’information Gilles Scognamiglio Senior Manager Responsable de l’activité organisation et système d’information - Région Ouest
  • 3. 1 Méthodologie 43 % 8 % 3 % 10 % 8 % 6 % 3 % 8 % 3 % 1 % 7 % 43 % 33 % 3 % 2 % 13 % 6 % Le panel des répondants représente un large éventail de secteurs qui donne la part belle aux secteurs de l'industrie (43 %) et de la distribution (10 %). (Les secteurs) (Les fonctions des répondants) Industrie/Fabrication Services Banques/Assurance Distribution Electronique/Informatique Chimie/Cosmétique/ Santé/Pharmacie Secteur public/OSBL Immobilier Transport Tourisme/Loisirs Autres Directeur administratif et financier Directeur informatique Autres Directeur général Non-réponse Contrôle de gestion/ comptabilité Ernst &Young a recueilli - entre septembre et décembre 2002 - le témoignage de 200 dirigeants de PME/PMI réparties sur l'ensemble du territoire français et dont le chiffre d'affaires est essentiellement compris entre 15 et 150 millions d’euros. Les dirigeants ont répondu par courrier à un questionnaire les interrogeant sur l'utilisation effective de leur système d'information, sur les projets d'évolution qu'ils envisagent et sur le ROI de ces projets. Les répondants occupent principalement les fonctions de directeur administratif et financier (43 %), directeur informatique (33 %) et directeur général (13 %). > > > > > > >
  • 4. 2 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003 Moins de 15 millions d'euros 16 % De 16 à 75 millions d'euros 50 % De 76 à 150 millions d'euros 16 % Plus de 150 millions d'euros 11 % Non-réponse 7 % (Chiffre d’affaires des entreprises) Filiale de groupe 35 % Entreprises indépendantes 55 % Non- réponse 3 % Entreprises détenues par des investisseurs financiers 7 % (L’actionnariat des entreprises) Il est important de préciser que seuls 35 % des entreprises participantes sont des filiales de groupe. Or, l'appartenance à un groupe entraîne nécessairement - en matière de système d'information - des prises de décisions par la maison mère qui sont généralement imposées aux filiales. Cette enquête a donné la parole aux PME puisque plus de 60 % des entreprises interrogées affichent un chiffre d’affaires inférieur à 75 millions d’euros. > > > > > > > > >
  • 5. Les résultats de l'enquête font apparaître un premier constat : q une PME sur deux n'a pas de directeur informatique, q parmi les 50 % qui en ont un, il n'est membre du comité de direction que dans 1 entreprise sur 2. Cette situation rend difficile une évolution du Système d'Information (SI) en adéquation parfaite avec la stratégie définie par les actionnaires et le comité de direction. Il est clair que le SI n'a pas encore gagné la place stratégique et organisationnelle au sein de la PME à laquelle il aurait légitimement droit. Toutefois, dans près de 70 % des cas, le directeur informatique dispose d’un budget dédié. Suivi de l’organisation informatique Confrontées à un marché en perpétuelle évolution nécessitant une réactivité toujours plus forte (obsolescence des produits plus rapide en raison de l'évolution de la technologie, fin des situations dominantes pérennes, raccourcissement des délais de mise sur le marché : “time to market”) les PME n’utilisent pas de façon optimale leur SI : q 70 % des entreprises ne disposent pas encore de tableau de bord qui leur permettrait de suivre la performance de leur SI ; elles ont donc peu de visibilité sur sa performance, ni même sur la satisfaction en interne comme en externe. q 55 % des entreprises n'ont pas mis en place de schéma directeur informatique, autrement dit ne disposent pas de vision à 3 ans. Malgré la très forte réactivité et la souplesse des PME, il semble très risqué pour l’avenir de ne pas se doter d'une vision à moyen terme. 3 L'organisation informatique dans les PME Oui 39 % Non 55 % Non-réponse 6 % (Disposez-vous d'un schéma directeur informatique ?) Non-réponse 15 % Oui 69 % Non 16 % (Le directeur informatique dispose-t-il d’un budget dédié ?) Une fonction informatique à structurer Plus d’une entreprise sur deux n’a pas de vision précise de l’évolution de son SI
  • 6. 4 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003 Des systèmes d’information en constante évolution Parfois 10 % Jamais 3 % Non- réponse 1 % Toujours 59 % Souvent 27 % (...Quelle contribution le SI apportera à l'atteinte de vos objectifs stratégiques ? ) Oui 89 % Non 11 % (Avez-vous fait évoluer votre SI au cours des deux dernières années ? ) Il est une avancée significative dans la maturité des PME puisque plus de 3 entreprises sur 4 s'interrogent sur la contribution du SI à la stratégie de leur entreprise et 47 % d’entre elles engagent systématiquement une réflexion par les processus fondée sur la recherche de valeurs. Nous sommes placés devant le premier paradoxe de cette enquête : les dirigeants perçoivent intuitivement que le SI contribue à la performance de l’entreprise, à l’atteinte des objectifs et donc à la mise en œuvre de la stratégie. Cependant, ils ne semblent pas avoir pris conscience de l'importance de “professionnaliser” cette fonction. 89 % ont déjà fait évoluer dans les deux dernières années leur SI. Parmi celles-ci, les trois quarts ont d’ailleurs projeté de le faire encore évoluer dans les années à venir. Lorsque vous engagez un projet d’évolution de votre SI, vous demandez-vous : Les PME ont bien intégré la nécessité de faire évoluer de façon permanente leur SI, elles sont dans une logique d’urbanisation continue*. * L’urbanisation du SI désigne l’évolution progressive et permanente du SI par opposition à l’idée de transformation totale. Toujours 47 % Souvent 35 % Parfois 7 % Jamais 2 % Non-réponse 9 % (...Quels processus optimiser afin d'accroître la performance de votre entreprise ?)
  • 7. 5 (Dans quels domaines avez-vous fait évoluer votre SI ?) Nous avons demandé aux dirigeants de nous désigner les domaines dans lesquels ils avaient plus volontiers fait évoluer leur SI. Il ressort de leurs réponses trois thèmes majeurs : q celui des Technologies de l’Information (TIC) : composante récente du SI qui est destinée à ouvrir l'entreprise sur l’ensemble des partenaires et à améliorer la communication interne (mise en place des intranet, extranet et internet) ; q le domaine métier (gestion commerciale, gestion de production, achats/logistique...) - c'est une spécificité historique en perpétuelle évolution - on observe la montée des projets CRM (Customer Relationship Management) qui permettent d'améliorer le service client ; q le domaine du pilotage : exemple même de la bonne compréhension du SI capable de fournir des éléments permettant d’anticiper les prises de décision. En ce qui concerne l’avenir, les dirigeants de PME semblent globalement s’intéresser aux mêmes domaines. A noter cependant l’intérêt croissant pour le domaine du pilotage (37 % contre 29 % auparavant). A l’inverse, les ERP et la gestion financière semblent être des domaines déjà en partie maîtrisés et pour lesquels le nombre de projets diminue. Evolution dans les deux prochaines années Evolution au cours des deux dernières années Oui 73 % Non 26 % Non-réponse 1 % (Pensez-vous faire évoluer votre SI dans les deux ans à venir ? ) 73 % des entreprises interrogées affirment vouloir faire évoluer leur SI dans les deux ans à venir. Parmi celles-ci, la quasi-totalité (90 %) l’avait déjà fait dans les deux dernières années. Réponses multiples 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 9 %Autres Pilotage ERP* Ressources Humaines Achats/Logistique Gestion de production Gestion financière Gestion commerciale Technologie de l'information (TIC) 9 % 37 % 29 % 34 % 42 % 24 % 24 % 32 % 35 % 37 % 42 % 30 % 46 % 42 % 50 % 45 % 51 % * Enterprise Resources Planning/Progiciel de gestion intégré.
  • 8. 6 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 3 %AutresDécision de la maison mère Anticiper le risque de non-pérennité solution/éditeur Obligations réglementaires Déployer des outils collaboratifs avec des partenairesAméliorer le service client 2 % 9 % 11 % 22 % 26 % 11 % 31 % 44 % 31 % 68 % 64 % (Quelles sont les raisons externes qui ont motivé l’évolution de votre SI ?) On assiste également à l'avènement de “l'entreprise étendue” : l'entreprise s'ouvre largement sur ses partenaires (fournisseurs, clients, sous-traitants...). Cela implique la mise en œuvre d'un plus grand nombre d'outils dits “collaboratifs” qui traduisent l'intégration de partenaires - aussi bien en amont qu'en aval - dans les processus de l'entreprise. Toutefois, la préoccupation majeure des dirigeants porte sur l'amélioration du service client (à près de 70 %) - la satisfaction et la fidélisation du client représentant la survie de l'entreprise. Les raisons internes à l’évolution du SI sont multiples. Elles touchent essentiellement à l’optimisation de la performance et à une plus grande rapidité dans l’accès à l’information en général ainsi qu’aux informations de pilotage. 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 4 %Autres Réduire les coûts informatiquesDéployer un ERP*Contraintes techniquesDéployer des TIC Améliorer la communication interneInformations de pilotage en temps réel Tableaux de bord pour améliorer le pilotageAccéder à l'information plus vite Optimiser la performance de l'entreprise 2 % 11 % 6 % 22 % 33 % 26 % 36 % 35 % 44 % 40 % 44 % 49 % 39 % 44 % 48 % 56 % 70 % 54 % 77 % (Quelles sont les raisons internes qui ont motivé l’évolution de votre SI ?) Evolution dans les deux prochaines années Evolution au cours des deux dernières années Réponses multiples Evolution dans les deux prochaines années Evolution au cours des deux dernières années Réponses multiples Optimisation de la performance et service client sont les deux moteurs de l’évolution du SI* Enterprise Resources Planning/Progiciel de gestion intégré.
  • 9. 7 Evolution du SI : les critères de réussite Une large majorité des répondants est assez satisfaite de ses projets de SI ; ils n’osent cependant affirmer une totale satisfaction qu’à 16 %. La satisfaction du personnel, critère majeur de réussite, peut entrer dans la catégorie des critères subjectifs, difficiles à mesurer sans indicateur, alors que des enquêtes de satisfaction menées avant et après le changement permettraient de la mesurer. Encore une situation paradoxale : les dirigeants affirment que l'une des raisons essentielles du changement, c'est la recherche de la performance et l'amélioration des services apportés aux clients. Or, ils jugent principalement du succès sur un critère tout autre. L'explication est assez simple - elle était sous-entendue précédemment - les projets informatiques soulèvent de telles problématiques en termes d'appropriation et d'adaptation par les utilisateurs que leur satisfaction devient LE critère de réussite. Non pas du tout 2 % Non- réponse 2 % Oui tout à fait 16 % Oui assez 68 % Non pas vraiment 12 % (Considérez-vous vos projets comme réussis ?) 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 6 % Autres Bon fonctionnement Respect du périmètre du budget Respect des délais Respect du budget ROI obtenuSatisfaction des utilisateurs 4 % 19 % 25 % 26 % 38 % 90 % (Sur quels critères jugez-vous la réussite de votre projet de SI ?) Réponses multiples Un critère de réussite majeur : la satisfaction des utilisateurs Il est particulièrement intéressant de constater que les critères de réussite portent avant tout sur la satisfaction des utilisateurs (près de 90 %). Cette notion peut inférer de l'efficacité du SI dans les tâches de gestion et de la bonne perception que peuvent en avoir les salariés. Cependant, comme il s'agit d'investissements importants, on aurait pu penser que le souci était de rassurer et satisfaire les actionnaires dont la motivation première est sûrement différente : respect du budget du projet et optimisation de la performance de l’entreprise.
  • 10. 8 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003 Les projets d’évolution du SI devraient, par nature, être des projets d'entreprise prenant en considération les incidences sur la stratégie, l'organisation, les règles de gestion, les comportements (conduite du changement), la visibilité vis-à-vis de l'extérieur et donc des clients, ainsi que des partenaires et concurrents. Ainsi, piloter des projets d'évolution du SI nécessite une méthodologie et une analyse fine incluant des indicateurs factuels, elle devrait inciter à fédérer l'ensemble des acteurs sur un des objectifs majeurs du projet : le ROI. Les projets d’évolution du SI sont de véritables projets d’entreprise. Pour atteindre le ROI, il est nécessaire de travailler sur l'organisation, les pratiques… et d’anticiper les problématiques de conduite du changement. Les résultats de l'enquête le montrent : ce ne sont pas les problématiques habituelles de respect des budgets (10 %) qui sont mises en cause mais bien cette dimension complexe qu'est la conduite du changement (65 %). 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 5 % Autres Problèmes contractuelsRespect du budgetGestion de projet Problématiques techniquesPérimètre fonctionnel du projet mal défini Manque de ressourcesRespect des délais Conduite du changement 9 % 10 % 20 % 29 % 30 % 32 % 35 % 65 % (Quels problèmes majeurs avez-vous rencontrés lors de vos derniers projets de SI ?) > > > > > > > > > Réponses multiples
  • 11. 9 Mise en œuvre du ROI Les réponses font apparaître que près de 2 entreprises interrogées sur 3 ne mettent pas encore en œuvre un calcul de retour sur investissement lors des choix d’évolution de leur SI. Parallèlement aux enseignements à tirer des résultats de cette enquête, il ressort de notre expérience que les démarches d'évolution de SI sont rarement suffisamment structurées et planifiées. Cela tient bien sûr au fait que - conduire une démarche d'analyse de ROI consiste à bâtir un véritable projet d'entreprise - et cette démarche requiert une méthodologie assez avancée pour pouvoir identifier les enjeux tant qualitatifs que quantitatifs. Cette difficulté expliquerait : q que le ROI ne soit pas effectué par manque de méthodologie, 60 % évoquent la difficulté de le quantifier ; q que la direction puisse parfois craindre - politiquement parlant - d'afficher un ROI peu satisfaisant. Présenter des attentes de ROI, c'est se donner des objectifs et prendre ainsi le risque d'être ensuite jugé sur des critères factuels et mesurables. Près d’un quart affirme qu’il ne leur est pas nécessaire de justifier un ROI pour lancer un investissement. Non-réponse 2 % Oui formalisée 7 % Oui mais non formalisée 26 % Non mais prévu 26 % Non 39 % (Lors des choix d’évolution du SI, effectuez-vous une analyse de ROI ?) 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 2 % Budgets trop faiblesNon envisagéResponsable du projetnon convaincu Autres Solution informatique imposéeNon-réponse Absence d'objectifs détaillésJustification d'un ROI non nécessaire Difficulté de quantifier un ROI 3 % 3 % 6 % 11 % 11 % 22 % 24 % 60 % (Pourquoi ne réalisez-vous pas d’analyse de ROI ?) >>> Réponses multiples La difficulté de disposer d’indicateurs quantitatifs du ROI est révélatrice de la faiblesse de l’analyse économique préalable des projets
  • 12. 10 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003 Au travers d'indicateurs factuels, il est possible de quantifier une recherche de la performance économique, humaine et technologique. Les indicateurs qualitatifs sont en revanche difficiles à mesurer… et pourtant, ils contribuent fortement à la satisfaction et à l’efficience globales : meilleur pilotage, satisfaction client, réactivité interne et satisfaction des utilisateurs internes. 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 3 % Autres Non-réponseCommunication interne Disposition et sécurité du SI Satisfaction des utilisateurs internesRéactivité interneSatisfaction du client Pilotage 5 % 24 % 29 % 56 % 58 % 59 % 59 % (Les bénéfices qualitatifs recherchés lors du ROI) Les bénéfices quantitatifs se déclinent principalement selon 4 ordres : q La productivité des salariés (68 %) : l'automatisation des traitements de données entraîne une performance directe par gain de temps et abandon de tâches répétitives et fastidieuses au profit de tâches à plus forte valeur ajoutée. q La performance industrielle (61 %) : elle offre une gestion plus appropriée des stocks, une optimisation des approvisionnements et une amélioration des achats. q La maîtrise logistique (59 %). q Les gains financiers (53 %) : c'est l'attente d'une direction générale qui a des comptes à rendre à ses actionnaires et, de plus en plus, à son personnel. 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 5 % Autres Augmentation des transactions via le net avec partenairesRéduction du BFR Réduction des coûts informatiques Performance des services supportsGains financiersMaîtrise logistiquePerformance industrielle Productivité des salariés 9 % 29 % 30 % 42 % 53 % 59 % 61 % 68 % (Les bénéfices quantitatifs recherchés lors de l’analyse du ROI) Lorsqu'elles utilisent leur SI de manière optimale, les entreprises recherchent à la fois des bénéfices quantitatifs et qualitatifs. Réponses multiples Réponses multiples
  • 13. 11 Comment calculer le ROI ? Les approches sont assez surprenantes puisque les PME interrogées disent attendre un ROI sur les aspects métiers mais le calculent sur les aspects informatiques sans pour autant être exhaustifs sur ces derniers : q les coûts salariaux de l'équipe informatique ne sont d’ailleurs intégrés que dans 35 % des cas, q les coûts de l'équipe projet ne sont pris en compte qu'une fois sur trois. Les coûts d’achats informatiques monopolisent le calcul du ROI (95 %). C'est une dominante certes, mais elle n'apportera pas de gains significatifs. C'est un calcul nécessaire mais encore insuffisant. Le ROI s’obtient plus fréquemment sur les processus opérationnels que sur les coûts informatiques. Parmi les 200 entreprises interrogées, 66 affirment effectuer un calcul de retour sur investissement lors de leur choix d’évolution de SI. Toutefois, on constate que seulement 41 % d'entre elles ont mis en place des indicateurs de mesure de la performance du ROI. 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 2 % Ressources Humaines AutresIngénierieNon-réponse Tous Achats/approvisionnementLogistiqueVentes/marketingInformatiqueProduction Comptabilité/Finance Planification Gestion d'affaires 6 % 8 % 11 % 12 % 14 % 17 % 21 % 23 % 24 % 29 % 35 % 35 % (Sur quels processus est mis en œuvre le ROI ?) Oui 41 % Non 59 % (Avez-vous déterminé des indicateurs de performance pour suivre le ROI de vos projets ?) Réponses multiples Réponses multiples Les réponses des dirigeants montrent que c'est d'abord sur les aspects métiers qu'ils mettent en œuvre le ROI (production et comptabilité/finance...). Les gains sont donc essentiellement perceptibles au sein des processus opérationnels. 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % 3 % AutresNon-réponse Valorisation des temps internes Coûts salariaux de l'équipe informatique Coûts salariaux de l'équipe projet Coûts de formation des utilisateurs Coûts d'intégration et de conseilCoûts de maintenance Coûts d'amortissement des équipements et logiciels 5 % 26 % 35 % 35 % 58 % 61 % 95 % 76 % (Quelles notions de coûts sont retenues lors de l’analyse du ROI ?) Des approches de calcul de ROI surprenantes Comment estimer un ROI sans indicateur ?
  • 14. 12 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2003 Interrogées sur le délai moyen constaté de ROI, les entreprises sont convaincues dans plus de 80 % des cas de l’avoir atteint en moins de 3 ans. Plus des deux tiers affirment se trouver dans des valeurs conformes aux estimations de départ : aussi bien en ce qui concerne les délais (78 %) que la valeur du ROI (70 %). Même si l'appréciation semble plutôt d'ordre empirique, il est intéressant - une fois encore - de mesurer dans ces réponses la conviction qui anime les dirigeants ayant initié cette démarche. On reste encore au stade de l'expérimentation. Il est plus aisé pour les entreprises de mesurer la rentabilité sur les éléments factuels, quantitatifs : les domaines retenus en priorité sont la gestion commerciale (plus de 30 %), la gestion de production (28 %) et la gestion financière (25 %). C'est la première étape de mise en œuvre. On voit bien que le pilotage reste en retrait, sans doute car il est plus délicat d’estimer son ROI. De 2 à 3 ans 51 % De 4 à 5 ans 12 % Moins de 2 ans 33 % Plus de 5 ans 4 % (Au cours de vos différents projets de SI, quel est le délai moyen constaté de ROI ?) Réponses multiples 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 5 % AutresBureau d'étudesNon-réponse Extranet Ressources Humaines ERP Achats/Logistique IntranetGestion financière Pilotage Gestion commerciale Gestion de production 5 % 6 % 7 % 9 % 15 % 22 % 23 % 25 % 15 % 31 % 28 % (Quels sont les domaines de votre SI sur lesquels vous avez eu le meilleur ROI ?) Le ROI est considéré par les entreprises comme un outil fiable
  • 15. 13 Conclusion Les réponses apportées à notre enquête suggèrent que l’appréciation du retour sur investissement en tant qu'outil de management est majoritairement positive. La démarche de calcul du ROI est bien perçue comme un projet de développement et d'optimisation de la performance même si une majorité des entreprises ne l’ont ni intégrée dans leur fonctionnement, ni encore mise en œuvre. Quant à celles qui font déjà appel à l’analyse du ROI, elles ne l’ont sans doute pas encore utilisée au mieux de la valeur ajoutée qu’elle peut apporter. Le point de départ de notre enquête reposait sur l’idée que les projets d'évolution des systèmes d'information sont des projets d'entreprises structurants. Ces résultats démontrent que ces projets mettent en jeu l'organisation même de l'entreprise, sa façon d'appréhender son métier. A ce titre, leur dimension est humaine avant d’être technique, elle est stratégique avant d’être informatique. Ce que démontre également cette enquête, c’est qu’un pas important reste à franchir, celui de la maturité de l'utilisation du ROI. Afin d’éviter certains paradoxes observés, on pourra retenir plusieurs enseignements : q La conduite du changement : la PME doit sérieusement envisager des ressources consacrées à la formation et constituer une équipe projet dédiée à la mise en œuvre du SI. C'est le principal frein signalé. q La création d’une fonction de Direction des Systèmes d’Information (DSI) et sa participation aux travaux du comité directeur et aux prises de décisions en matière de stratégie d'entreprise : le DSI dispose des connaissances fonctionnelles et organisationnelles appropriées pour contribuer à l’optimisation de la performance de l’entreprise. Il peut assurer une veille d’informations et mettre à profit les évolutions technologiques ou, au contraire, alerter sur l’avance prise par la concurrence en matière de SI. q La nécessité de définir un plan d’évolution du SI à moyen terme - un schéma directeur - afin d’anticiper les besoins de ressources et de budgéter les investissements. Or, bien utilisée, la démarche de calcul du ROI permet : q de justifier un investissement et de se contraindre à rechercher la performance, q d'identifier les zones d'optimisation quantitatives (principalement financières) ou qualitatives, q de transformer un projet d'évolution de SI en véritable projet d'entreprise intégrant la conduite du changement, l'optimisation de l’organisation et la stratégie de l’entreprise, q de stimuler la réactivité et la créativité des acteurs (internes et externes) du projet à partir de critères factuels et mesurables.
  • 16. www.ey.com/frERNST & YOUNG © 2003 Ernst & Young. Tous droits réservés La présente étude est protégée par le droit d’auteur. Toute reproduction autre que pour usage privé est interdite. StudioErnst&Young 0301517-Février2003 PhilippeAusseur, Associé Responsable national de l’activité organisation et système d’Information Tél. : 01 41 39 10 30 Fax : 01 58 47 10 86 E-mail : philippe_ausseur@ernst-young.fr Gilles Scognamiglio, Senior Manager Responsable de l’activité organisation et système d’information - Région Ouest Tél. : 02 40 35 44 45 Fax : 01 58 47 44 58 E-mail : gilles_scognamiglio@ernst-young.fr Ernst &Young remercie vivement toutes les entreprises qui ont participé à cette enquête. Cette enquête a été réalisée par Ernst &Young, sous la direction de Philippe Ausseur et Gilles Scognamiglio avec la participation de David Fischer, Rudolphe Pennec, Claire de Loynes,Audrey Le Marhollec, Carole Uchan, Christophe Coquelin et les équipes Organisation et Système d’Information d’Ernst &Young Entrepreneurs. Contacts