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1_-_Qu'est_ce_que_la_résolution_de_problèmes.pdf
- 1. Management Industriel OCP- 2012 BLOC MAÎTRISE DE L’OUTIL DE PRODUCTION MODULE RESOLUTION DE PROBLÈMES ET CULTURE D’ENTREPRISE Serge BOULOT Consultant Formateur Professeur à l’École Centrale de Paris 1
- 2. Management Industriel OCP- 2012 CONSTITUTION DE L’OCP PS Qualité - Maîtrise des processus et des procédés Développement Durable et Capital Humain Management de terrain Maîtrise de l’outil de production Pilotage de la performance Maîtrise des flux L’OCP Production System est constitué de 6 blocs •Résolution de problèmes • Maintenance Autonome • 9 fondations maintenance • Maintenance professionnelle 2
- 3. Management Industriel OCP- 2012 1. Définition de la résolution de problèmes 2. Les outils à notre disposition 3. Les 7 étapes de la résolution de problèmes 4. Communication, une success story SOMMAIRE 3
- 4. Management Industriel OCP- 2012 1. Définition de la résolution de problèmes 2. Les outils à notre disposition 3. Les 7 étapes de la résolution de problèmes 4. Communication, une success story SOMMAIRE 4
- 5. Management Industriel OCP- 2012 IQLAA: Le SPAC 1. DÉFINITION DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES Management de la performance Standardisation Amélioration technique continue Développement des équipes Communication Standard métier Standard des standards Genshi Gembutsu Organisation apprenante Résolution de problèmes 5
- 6. Management Industriel OCP- 2012 Mais qu’est ce qu’un problème ? 1. DÉFINITION DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES Un problème est une situation dans laquelle un individu amené à réagir, ne possède pas d'alternative comportementale : il ne sait pas quoi faire ! Management de la performance Standardisati on Amélioration technique continue Développeme nt des équipes Communi cation Standard métier Standard des standards Genshi Gembutsu Organisation apprenante Résolution de problèmes 1 - Etre amené à réagir par la mesure de la performance et sa comparaison à un objectif, par la prise en compte des remontées de terrain, par l’analyse stratégique des pertes, par l’audit des standards, ... 2 - Résoudre le problème de manière efficiente, avec le moins de ressources et de temps possible: c’est l’objet de la méthode et de cette formation 6
- 7. Management Industriel OCP- 2012 - Chef: « Qu’est ce qui se passe ? » - Opérateur: « Paul a glissé sur de l’huile qui fuit de la machine et s’est blessé à la jambe. » - Chef: « Emmenez Paul à l’infirmerie et nettoyez cette huile. » 1. DÉFINITION DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES Approche classique: Approche efficace: - Manager: « Quel est le problème ? » - Opérateur: « Paul a glissé sur de l’huile qui fuit de la machine et s’est blessé à la jambe. Paul est à l’infirmerie. La machine fuit car le joint du bouchon de purge n’a pas été remplacé lors de la vidange annuelle. » - Manager: « Que peut on faire pour que cela ne se reproduise pas ? » - Opérateur: « Je prépare un standard sur la vidange de la machine et je le communique à mes collègues. » 7
- 8. Management Industriel OCP- 2012 1. DÉFINITION DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES Des idées reçues Des opinions Des habitudes Des faits réels Des mesures Des chiffres Modification 1 Essai 2 Solution 3 8
- 9. Management Industriel OCP- 2012 Quoi ? Ensemble de techniques structurées pour éliminer définitivement nos problèmes en supprimant les causes racines (pas les symptômes) par application en groupes de travail Quand ? Tous les jours, sur les problèmes quotidiens: amélioration continue Sur des sujets majeurs ou seront focalisés les ressources Où ? Lors des réunions quotidiennes, des point 5’, sur le terrain Dans des groupes de travail spécifiques, sur le terrain Qui ? Démarrer petit par un groupe pilote, étendre, puis chacun devra être impliqué: cela fait partie du travail quotidien de chacun Par Quel ? Lequel ? Importance de la sélection de la technique/de l’outil approprié, basée sur la compréhension des possibilités, forces et faiblesses de chaque outil, des compétences de chacun. Comment ? Par respect de l’application des techniques, et par audit régulier des groupes, avec des chiffres et des faits, 1. DÉFINITION DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES 9
- 10. Management Industriel OCP- 2012 C’est l’antibiotique que nous allons administrer à notre problème. Il va agir directement sur les causes du mal et pas uniquement sur les symptômes (l’aspirine agit uniquement sur la fièvre, pas sur ce qui provoque la fièvre). Avec la résolution de problèmes nous identifions les causes (pourquoi, pourquoi, ..) du mal et nous les éradiquons. Nous pouvons même aller plus loin dans la recherche des causes de l’infection: • Hygiène de vie (lavage des mains, qualité de l’eau, ...) • Alimentation, Addictions (cigarettes, alcool, ...) • Sommeil, repos, détente • Qualité relationnelle (situation de conflit, stress, ...) Afin de verrouiller les acquis, nous utilisons les outils de notre médecine Chinoise (médecine de prévention): Développement des compétences, 5S, maintenance autonome, Standards, Leçons ponctuelles, Calendriers … 1. DÉFINITION DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES 10
- 11. Management Industriel OCP- 2012 1. DÉFINITION DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES Détails APPROCHE TOP - DOWN top down up bottom APPROCHE BOTTOM - UP Utilisation stratégique, sur les pertes principales identifiées par : • Cost Deployment • Factory Cost Model • Arbres des coûts Utilisation quotidienne : •Réunions de management de la performance •Traitement des anomalies •Analyse des pannes, des accidents, ... •... Utilisation de la résolution de problèmes 11
- 12. Management Industriel OCP- 2012 1. Définition de la résolution de problèmes 2. Les outils à notre disposition 3. Les 7 étapes de la résolution de problèmes 4. Communication, une success story SOMMAIRE 12
- 13. Management Industriel OCP- 2012 2. LES OUTILS À NOTRE DISPOSITION Un incontournable: Genshi Gembutsu ou les 5 G Les chiffres GENJITSU Les MESURES, enregistrements, fiches suiveuses, Ordres de travaux, de fabrication, toutes les données associées au phénomène Analyser les faits et les chiffres Les principes GENRI Principes (physiques ou chimiques) Se référer à la théorie Les standards GENSOKU Standards et paramètres (valeurs physiques) Appliquer les standards Les objets GEMBUTSU Le “phénomène physique” (Ce qu’il se passe en réalité, ce que l’on peut observer de ses propres yeux, sans aucune idée préconçue sur le sujet) Observer les pièces et les objets L’atelier GEMBA Le lieu de travail, l’endroit où les choses se passent Aller sur le terrain Genshi Gembutsu 13
- 14. Management Industriel OCP- 2012 Pertes chroniques et pertes sporadiques Pertes, Défauts Temps Conditions optimales, 0 défauts • Causes faciles à identifier • Contre-mesures faciles à mettre en oeuvre • En général, Restauration des caractéristiques d’origine • Pour les identifier, il faut connaître les conditions optimales • Analyse poussée nécessaire • Causes difficiles à trouver • Demande des contre-mesures innovantes Perte Sporadique Perte Chronique 2. LES OUTILS À NOTRE DISPOSITION 14
- 15. Management Industriel OCP- 2012 Top - Down Formation, développement des compétences Maintenance Opérateur Opérateur Maintenance Faciliteur L’expert Maintenance Opérateur Le manager de terrain Tag Tag Tag Tag P D C A P D C A P D C A P D C A Tag Tag •5M •5 Pourquoi Avancé •PPA •DOE ++ Augmentation du temps de résolution INDEPENDANT COMPLEXE COMPLEXE et CORRELE Bottom - Up •QQOQPC •5 Pourquoi •Sens pratique •Expérience de base •Sens pratique •Logique •Expériences •Logique •Expérience de l’équipe PHENOMENE Sporadique Sporadique Sporadique Sporadique Chronique Chronique Chronique OUTILS DE RESOLUTION Etiquette bleue Fiche Kaizen Etiquette rouge Fiche Kaizen Quick Kaizen Standard Kaizen FAD / FAP Major Kaizen Advanced Kaizen COMPETENCES NECESSAIRES M M M M M M Tableau de remonté de problèmes 2. LES OUTILS À NOTRE DISPOSITION 15
- 16. Management Industriel OCP- 2012 2. LES OUTILS À NOTRE DISPOSITION Exemple: Les étiquettes de détection d’anomalies Montrer les écarts C’est également la D-A en sécurité / environnement ! 16
- 17. Management Industriel OCP- 2012 2. LES OUTILS À NOTRE DISPOSITION Exemple: Le Quick Kaizen 3G QQOQPC 1 Pourquoi 17
- 18. Management Industriel OCP- 2012 2. LES OUTILS À NOTRE DISPOSITION Exemple: Le Standard Kaizen, 0- SUJET DATE D'OUVERTURE FICHE DATE DE CLÔTURE FICHE Quantité / Coût Date / Équipe 3 - OBJECTIFS Graphique de suivi 1 - CLARIFICATION DU PROBLEME 4 - IDENTIFICATION DES CAUSES RACINES Quoi, Qui, Ou, Quand, Par quel, Comment 5 Pourquoi 2 - COMMENT CA MARCHE ? 7 - PERENISATION 5 - CONTRE MESURES Standard de MA, Standard et Calendrier de MP, Qui Quand Réalisée 6 - Efficace Leçon ponctuelle, … RÉSOLUTION DE PROBLEMES - STANDARD KAIZEN Actions 18
- 19. Management Industriel OCP- 2012 2. LES OUTILS À NOTRE DISPOSITION Exemple: la Fiche d’Aide au Dépannage Fiche 1 – Définition du problème, dépannage pour remise en production rapide La fiche 1 permet de cerner le problème, de comprendre le phénomène, de déterminer les causes potentielles et d’implémenter des contre- mesures définitives ou temporaires afin de reprendre la production le plus rapidement possible. Le chef d’équipe, responsable de la production, et le technicien de maintenance sont chargés de compléter cette fiche pour chaque panne dès que celle-ci intervient. L'exécution d'une analyse de verrouillage est décidée par la suite au cours des réunions de production des jours suivants. 19
- 20. Management Industriel OCP- 2012 2. LES OUTILS À NOTRE DISPOSITION Exemple: la Fiche d’Analyse de la Panne Identification des causes racines (contrôles effectués et résultat) (OK = cause écartée) (NOK = cause déterminée) : OK/NOK OK/NOK OK/NOK OK/NOK Qui : Date prévue : Date de fin : Qui : Date prévue : Date de fin : 4. 1. Analyse de la défaillance du composant 1 2 3 4 Développement des compétences 2.1.Contre-mesures permanentes (actions requises pour éliminer les causes racines de la défaillance) : N° : N°: Tableau des compétences Maintenance Autonome Création et divulgation d'une LP, actualisation de la matrice des compétences : Dégradation négligée, non remise en état de l'équipement Manque de compétences opérateur et/ou maintenance, erreur humaine 1.1. Représentation de la défaillance Force insuffisante Amélioration des processus 2. Contre-mesures permanentes Résolution de problèmes et std de conception Développement des compétences Maintenance Professionnelle 2.2. Schéma/Détail de la contre-mesure (utiliser le verso de la page si nécessaire) : 5. Actions de verrouillage Actions suivies (actions permettant la normalisation des contre-mesures permanentes) : Examen des standards et calendrier de Maintenance Autonome Actions terminées : Date de fin : Analyse des causes racines, mise à jour des standards de conception (EEM) N°: Examen des standards et du calendrier MP / Tableau des compétences MP Identification des causes, analyse de processus, verrouillage Analyse des facteurs humains, LP et modes opératoires, formation, matrice des compétences Numéro de FAD : Fiche d'aide au dépannage - Feuille 2 Non-respect des conditions de fonctionnement Non respect des conditions de base: propre, lubrifié et serré Analyse de la défaillance du composant, identification des causes racines, verrouillage Atelier et étape du processus : Influence externe : Partie défectueuse, Intempéries, Matières premières, Services Détérioration 1.2. Analyse des causes racines: 5 Pourquoi 3. Classification des causes par type de pannes Créée par : Date de création : Tension accrue Défaut de conception Fiche 2 – Analyse poussée de la panne La fiche 2 détaille le processus de compréhension des causes racines des pannes, si besoin un 5 Pourquoi viendra compléter la recherche des causes racines. L’implémentation de contre-mesures permanentes et d’actions de verrouillage sont définies et suivies par la fiche. Une fiche 3 permet si besoin d’approfondir les erreurs humaines. 20
- 21. Management Industriel OCP- 2012 2. LES OUTILS À NOTRE DISPOSITION 5.4 Analyse des causes racines (suite) 5 Pourquoi Feuilles de vérification des hypothèses Sujet Nom du groupe Date 3. Choix du thème et Définition du planning 5.3 Objectifs SMART 4. L’équipe projet Matrice des compétences Photo de l’équipe 1. Pourquoi avoir choisi de s’attaquer à cette perte Cost Deployment Matrice E 2. Stratification de la perte Observations 3G Questionnement QQOQPC 5.1 Définir le phénomène Fiches de relevés et de mesures du phénomène 5.4 Analyse des causes racines 5 Pourquoi 5.2 Comment cela fonctionne Paramètres Influant sur le procédé 5M 5.5 Contre-mesures Solutions possibles Brainstorming Évaluation et Optimisation d’une solution 5.5 Contre-mesures Mise en Ouvre Analyse des risques Planning de réalisation Avant / Après 5.6 Les résultats 5.7 Verrouillages Leçons Ponctuelles Matrice de formation Standards MA et MP Calendriers 7. Suivi et expansion Clôture de projet Prochaines actions de développement 6. Analyse Coût / Bénéfice Audits et Évaluations Exemple: le Major Kaizen 21
- 22. PHENOMENE Sporadique Sporadique Sporadique Sporadique ChroniqueChronique Chronique OUTILS DE RESOLUTION Etiquette bleue Fiche Kaizen Etiquette rouge Fiche Kaizen Quick Kaizen Standard Kaizen FAD/FAP Major Kaizen Advanced Kaizen COMPETENCES NECESSAIRES Management Industriel OCP - 2012 Formation, développement des compétences Maintenance Opérateur Opérateur Maintenance Faciliteur L’expert Maintenance Opérateur Le manager de terrain Tag Tag Tag Tag P D C A P D C A P D C A P D C A Tag Tag •5M •5 Pourquoi Avancé M M M M M M •PPA •DOE ++ Augmentation du temps de résolution INDEPENDANT COMPLEXE COMPLEXE et CORRELE •QQOQPC •5 Pourquoi •Sens pratique •Expérience de base •Sens pratique •Logique •Expériences •Logique •Expérience de l’équipe Maintenance autonome Qualité - Maîtrise des procédés Maintenance professionnelle 2. LES OUTILS À NOTRE DISPOSITION 22
- 23. Management Industriel OCP- 2012 1. Définition de la résolution de problèmes 2. Les outils à notre disposition 3. Les 7 étapes de la résolution de problèmes 4. Communication, une success story SOMMAIRE 23
- 24. Management Industriel OCP- 2012 3. LES 7 ÉTAPES DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME Une méthode, un schéma de pensée Qu’est ce qu’une méthode ? Rien n’est plus éloigné de notre conception de la méthode que cette vision composée d’un ensemble de recettes efficaces pour la réalisation d’un résultat prévu. Cette idée de la méthode présuppose son résultat depuis le début, alors méthode et programme sont équivalent. La méthode est l’oeuvre d’un être intelligent qui expérimente des stratégies pour répondre aux incertitudes. La méthode est ce qui sert à apprendre, elle est aussi l’apprentissage. Edgar Morin - extrait de “Éduquer pour l’ère planétaire” 24
- 25. Management Industriel OCP- 2012 Fixer des objectifs Actions et contre-mesures Vérification des résultats Identification du phénomène •Analyse des risques •5G •Enquête, collecte données •QQOQPC Comprendre le fonctionnement normal du système •Principes et paramètres, •Composants et fonction •5M, PPA, DOE Analyse des causes racines •5 Pourquoi •5 pourquoi avec fiches de vérification Verrouiller et Généraliser • leçons ponctuelles • standards • formations • poka yoké • management visuel 3. LES 7 ÉTAPES DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME ÉTAPE 3 ÉTAPE 1 ÉTAPE 2 ÉTAPE 4 ÉTAPE 5 ÉTAPE 6 ÉTAPE 7 PLAN (Préparer) ACT (Assurer) CHECK (Contrôler) DO (Faire) 25
- 26. Management Industriel OCP- 2012 3. LES 7 ÉTAPES DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME Avant de commencer, une phase de préparation : - Quel est le problème ? Quel équipement, produit, … - Pourquoi travailler sur ce sujet ? Quelle perte, combien de temps, de produit ? Quel coût ? - Comment s’organiser ? Quel planning ? - De quelles compétences avez-vous besoin ? Qui ? L’étape de préparation 26
- 27. ANALYSE PHYSIQUE Que puis-jeréellement voir? ANALYSE DES DONNEES Que me disent les chiffres ? Management Industriel OCP - 2012 Identification du phénomène 3. LES 7 ÉTAPES DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME ÉTAPE 1 Les 3G 27
- 28. Management Industriel OCP- 2012 3. LES 7 ÉTAPES DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME 1 Phénomène physique Conséquence 1 Conséquence 2 Conséquence 3 Conséquence 1.1 Conséquence 1.2 Conséquence 3.1 Conséquence 3.2 Ce ne sont que les symptômes visibles Là est le vrai problème ÉTAPE 1 Identification du phénomène 28
- 29. Management Industriel OCP- 2012 Comprendre le fonctionnement normal du système 3. LES 7 ÉTAPES DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME ÉTAPE 2 COMMENT FONCTIONNE LE SYSTEME NORMALEMENT ? Comment fonctionne la machine / le processus ? •Quels sont les éléments clefs de la machine / les tâches clefs du processus •Et quelles sont leurs fonctions ? •Comment se dégradent-elles ? Quels sont les paramètres et principes qui assurent un fonctionnement correcte de la machine / du processus? Genri Le 4 ème G 29
- 30. Management Industriel OCP- 2012 Comprendre le fonctionnement normal du système ÉTAPE 2 PHENOMENE (Les Faits QQOQPC) Comment devrait marcher la machine normalement ? Quel est le processus normal ? CAUSES RACINES ECARTS Comment marche vraiment la machine, Quel est le processus réel Où le phénomène nous suggère- t-il d’étudier ? Genri Le 4 ème G 3. LES 7 ÉTAPES DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME 30
- 31. Management Industriel OCP- 2012 Fixer les objectifs 3. LES 7 ÉTAPES DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME ÉTAPE 3 DE COMBIEN PENSONS-NOUS POUVOIR REDUIRE LE PROBLEME? • Fixer l’objectif du projet de amélioration ciblée • S’assurer que c’est un objectif SMART • Calculer les gains en €uros Spécifique L’objectif est précis et défini, il dépend de moi, du groupe Mesurable Un indicateur de terrain mesurable par les opérateurs Atteignable Qui implique un engagement mais qui prend en compte les contraintes Réaliste En accord avec le contexte, les moyens et les compétences disponibles Temps Qui est planifié, défini dans le temps, avec des étapes 31
- 32. Management Industriel OCP- 2012 Analyse des causes racines 3. LES 7 ÉTAPES DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME ÉTAPE 4 QU’EST-CE QUI A REELLEMENT CAUSE LE PROBLEME ? Quel système est défaillant? Quelle procédure est défaillante? Quel procédé est défaillant? Quelle conception de machine est défaillante? Quelle spécification est fausse? Quelles compétences ou quelle discipline manque(ent)? 32
- 33. Management Industriel OCP- 2012 Actions et contre-mesures 3. LES 7 ÉTAPES DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME ÉTAPE 5 QUELLES SONT LES CONTRE-MESURES POUR TRAITER LES CAUSES QUI SONT A L’ORIGINE DU PROBLEME? • Lister les contre-mesures possibles • Utiliser une matrice de décision pour déterminer la meilleure contre-mesure • Analyser les risques pour la contre-mesure choisie • Développer un plan d’actions pour mettre en place et tester la contre-mesure choisie Gensoku Le 5 ème G 33
- 34. Management Industriel OCP- 2012 Vérification des résultats 3. LES 7 ÉTAPES DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME ÉTAPE 6 LES CONTRE-MESURES SONT-ELLES EFFICACES ? Le problème a-t-il été éliminé ? Avons-nous atteint l’objectif fixé ? 34
- 35. Management Industriel OCP- 2012 Vérification des résultats ÉTAPE 6 En cas d’échec, en rechercher la cause, vérifier la bonne compréhension du phénomène et l’analyse 5 pourquoi avant de développer d’autres contre-mesures. 3. LES 7 ÉTAPES DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME 35
- 36. Management Industriel OCP- 2012 Verrouillage et Généralisation 3. LES 7 ÉTAPES DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME ÉTAPE 7 COMMENT S’ASSURER QUE LE PROBLEME EST RESOLU DE MANIERE DEFINITIVE? Formaliser les nouvelles pratiques par des modes opératoires, leçons ponctuelles, la mise à jour des standards Assurer le développement des compétences par les formations, la vérification des acquis avec les matrices de compétences Mettre à jour la documentation technique, les plans, ... Verrouiller avec du management visuel, des détrompeurs, ... 36
- 37. Management Industriel OCP- 2012 Verrouillage et Généralisation 3. LES 7 ÉTAPES DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME ÉTAPE 7 COMMENT DIFFUSER LE SAVOIR ACQUIS? Rédiger une feuille de clôture de chantier L’enregistrer dans la base de donnée des chantiers IQLAA avec les bons mots clefs, la diffuser à la DPG Définir des standards de management pour consulter régulièrement la base de données IQLAA 37
- 38. Management Industriel OCP- 2012 Fixer des objectifs Actions et contre-mesures Vérification des résultats Identification du phénomène •Analyse des risques •5G •Enquête, collecte données •QQOQPC Comprendre le fonctionnement normal du système •Principes et paramètres, •Composants et fonction •5M, PPA, DOE Analyse des causes racines •5 Pourquoi •5 pourquoi avec fiches de vérification 3. LES 7 ÉTAPES DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME ÉTAPE 3 ÉTAPE 1 ÉTAPE 2 ÉTAPE 4 ÉTAPE 5 ÉTAPE 6 ÉTAPE 7 PLAN (Préparer) CHECK (Contrôler) DO (Faire) Verrouiller et Généraliser • leçons ponctuelles • standards • formations • poka yoké • management visuel ACT (Assurer) 38
- 39. Management Industriel OCP- 2012 3. LES 7 ÉTAPES DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME Genshi Gembutsu Bien faire chacune des étapes, sera plus facile et efficace Mais la méthode est robuste, dans tous les cas, vous trouverez 5 pourquoi, trouver la fuite et la réparer 5G, identifier la dégradation du toit puis 5 Pourquoi pour en comprendre les causes (les tuiles ne s’usent pas toutes seules!) trouver la fuite, les éliminer et verrouiller. 5G 5G 5G 5G 5G 5 Pourquoi 39
- 40. Management Industriel OCP- 2012 1. Définition de la résolution de problèmes 2. Les outils à notre disposition 3. Les 7 étapes de la résolution de problèmes 4. Communication, une success story SOMMAIRE 40
- 41. Management Industriel OCP- 2012 4. COMMUNICATION 41
- 42. Management Industriel OCP- 2012 TRES IMPORTANT Montrer avec un suivi dynamique en temps réel l’évolution des indicateurs du phénomène observé en impliquant les opérateurs dans la mesure. S’y intéresser fortement pour montrer l’importance accordée au sujet et à sa résolution 4. COMMUNICATION 42
- 43. Management Industriel OCP- 2012 DES RÉSULTATS, UNE SUCCESS STORY 43
- 44. Management Industriel OCP- 2012 CONCLUSION Système opérationnel Système de Management Culture et comportements ▪ Les problèmes sont une opportunité pour progresser ▪ Personne ne fait d’erreur intentionnellement, il faut comprendre ce qui a amené quelqu’un à prendre une décision: pas de coupable, des compétences à développer ▪ La recherche du détail, en parlant de physique ▪ La rigueur ▪ Standardisation des réunions de gestion avec résolution de problèmes ▪ Objectif individuel de chaque manager en résolution de problème ▪ SPAC ▪ Standard des standards de chacun ▪ Une méthode, un schéma de pensée efficace ▪ Des outils structurés adaptés à chaque taille et type de problèmes ▪ Un système d’audit des résolutions de problèmes permettant de développer la culture et les comportements, d’atteindre les résultats Le modèle IQLAA s’applique à la résolution de problème : 44