Possibilités et limites de de l’intégration de Six Sigma dans les démarche COBIT, CMMi et ITIL d’Industrialisation des processus de la DSI

1. Club Qualimétrie
Possibilités et limites de de l’intégration de Six Sigma
dans les démarche COBIT, CMMi et ITIL
d’Industrialisation des processus de la DSI
Réunion du 29 septembre 2009
Version 0.2
1 rue Albert Einstein 77420 Champs sur Marne
Tel : 01 64 11 34 62 - Fax : 01 64 11 35 68

2. Les RéférentielsLes Référentiels
29/09/09 2
CMMI ITIL COBIT
Domaine
d’application
Ingénierie des
systèmes
Production
informatique
Contrôle et audit
des SI
Propriétaire /
Diffusion
SEI OGC pour ITIL
ISO et AFNOR
pour ISO 20000
ISACA
AFAI/ITGI
Apports et limites de l’approche Six Sigma

3. Valeurs ajoutées communesValeurs ajoutées communes
• Ecoute des attentes Clients
• Pertinence validée par les Clients
• Reconnaissance par un organisme officiel
• Référentiel commun de comparaison
29/09/09 3Apports et limites de l’approche Six Sigma

4. Processus CMMIProcessus CMMI
Niveau Management de
projet
Ingénierie Support Management de
processus
5 En optimisation Analyse causale et résolutionInnovation et
développement
organisationnel
4 Maîtrisé (Gestion
quantitative)
Gestion quantitative de
projet
Performan du processus
organisationnel
3 Défini
(Personnalisé)
Gestion de projet
intégrée
Gestion du risque
Equipe intégrée
Gestion de fournisseur
intégrée
Développement des
exigences
Solution technique
Intégration produit
Vérification
Validation
Analyse et prise de
décision
Environnement
organisationnel
d'intégration
Focalisation sur le
processus
organisationnel
Définition de processus
organisationnel
Formation
organisationnel
2 Reproductible
(Discipliné)
Planification de projet
Suivi et contrôle de
projet
Gestion des ententes
avec les fournisseurs
Gestion des exigences Mesure et analyse
Assurance qualité
processus et produit
Gestion de configuration
1 Initial
29/09/09 4Apports et limites de l’approche Six Sigma

5. Processus ITILProcessus ITIL
• ITIL est composé de 8 modules :
– Business perspective
– Service delivery
– Service support
– Security management
– Infrastructure Management
– Application management
– Software asset management
– Planning to implement service management
29/09/09 5Apports et limites de l’approche Six Sigma

6. Processus ITILProcessus ITIL
• Soutien des services informatiques
– Gestion de configuration
– Centre services
– Gestion des incidents
– Gestion des problèmes
– Gestion des changements
– Gestion de la mise en production
• Fourniture des services informatiques
– Gestion des niveaux de services
– Gestion de la capacité
– Gestion de la disponibilité
– Gestion de la continuité
– Gestion financière des services
29/09/09 6Apports et limites de l’approche Six Sigma

7. Processus COBITProcessus COBIT
• 34 processus repartis en 4 domaines :
– Planification et organisation
– Acquisition et mise en place
– Distribution et support
– Surveillance et évaluation
29/09/09 7Apports et limites de l’approche Six Sigma

8. Processus COBITProcessus COBIT
– Planification et organisation
• Définir un plan stratégique
• Définir l’architecture de l’information
• Déterminer l’orientation stratégique
• Définir l’organisation et les relations de travail
• Gérer l’investissement informatique
• Faire connaître les buts et les orientations du management
• Gérer les ressources humaines
• Se conformer aux exigences existantes
• Evaluer les risques
• Gérer les projets
• Gérer la qualité
29/09/09 8Apports et limites de l’approche Six Sigma

9. Processus COBITProcessus COBIT
– Acquisition et mise en place
• Trouver des solutions informatiques
• Acquérir des applications et en assurer la
maintenance
• Acquérir une infrastructure et en assurer la
maintenance
• Installer les systèmes et les valider
• Gérer les changements
29/09/09 9Apports et limites de l’approche Six Sigma

10. Processus COBITProcessus COBIT
– Distribution et support
• Définir et gérer les niveaux de services
• Gérer des services tiers
• Gérer la performance et la capacité
• Assurer un service continu
• Assurer la sécurité des systèmes
• Identifier et imputer les coûts
• Instruire et former les utilisateurs
• Assister et conseiller les clients
• Gérer la configuration
• Gérer les problèmes et les incidents
• Gérer les données
• Gérer les installations
• Gérer l’exploitation
29/09/09 10Apports et limites de l’approche Six Sigma

11. Processus COBITProcessus COBIT
– Surveillance et évaluation
• Surveiller les processus
• Evaluer l’adéquation du contrôle interne
• Acquérir une assurance indépendante
• Disposer d’un outil indépendant
29/09/09 11Apports et limites de l’approche Six Sigma

12. Niveaux de maturité CMMINiveaux de maturité CMMI
Niveau Management de
projet
Ingénierie Support Management de
processus
5 En optimisation Analyse causale et résolutionInnovation et
développement
organisationnel
4 Maîtrisé (Gestion
quantitative)
Gestion quantitative de
projet
Performan du processus
organisationnel
3 Défini
(Personnalisé)
Gestion de projet
intégrée
Gestion du risque
Equipe intégrée
Gestion de fournisseur
intégrée
Développement des
exigences
Solution technique
Intégration produit
Vérification
Validation
Analyse et prise de
décision
Environnement
organisationnel
d'intégration
Focalisation sur le
processus
organisationnel
Définition de processus
organisationnel
Formation
organisationnel
2 Reproductible
(Discipliné)
Planification de projet
Suivi et contrôle de
projet
Gestion des ententes
avec les fournisseurs
Gestion des exigences Mesure et analyse
Assurance qualité
processus et produit
Gestion de configuration
1 Initial
29/09/09 12Apports et limites de l’approche Six Sigma

13. Niveaux de maturité ITILNiveaux de maturité ITIL
Niveau Définition Indices
5 Valeur Rapprochement services et
indicateurs business
4 Service Capacity management, service level
management
3 Proactif Problème management, change
management, availability
management
2 Réactif Service desk, Incident Management,
Configuration management
1 Chaos Help-desk hétérogènes et multiples,
découverte des problèmes …
29/09/09 13Apports et limites de l’approche Six Sigma

14. Niveaux de maturité COBITNiveaux de maturité COBIT
Niveau Nom Description
0 Non-
existent
Les processus de gestion ne sont pas appliqués
1 Initial Les processus sont ad hoc et desorganisés
2 Repeatable Les processus suivent un modèle répétable
3 Defined Les processus sont formalisés et communiqués
4 Managed Les processus sont suveillés et mesurés
5 Optimised L'amélioration du processus est géré
29/09/09 14Apports et limites de l’approche Six Sigma

15. Valeurs ajoutées communesValeurs ajoutées communes
• Pilotage par les processus
• Modèles de bonnes pratiques
– Couverture d’un type de besoin par un processus
– Dépendance entre les processus
– Complétude, cohérence d’un d’ensemble de processus
pour l’atteinte d’un niveau de maturité pour un domaine
• Modèles d’évaluation
29/09/09 15Apports et limites de l’approche Six Sigma

16. Cas concret d’industrialisation de processusCas concret d’industrialisation de processus
• Chaque processus est analysé selon un modèle factuel et objectif :
Niveau Critère Exemple
1 Activité documentée Dossiers de test existant
2 Méthodologie disponible
Méthodologie utilisée
Méthodologie de test disponible
Existence de stratégies de test
Existence d’expressions de besoins de test
3 Outillage disponible
Outillage utilisé
Activité supportée
Outil de gestion de référentiel de test disponible
Dossiers de test gérés avec un outil de gestion de
référentiel de test
Existence d’activité régulière d’administration et de
support à la gestion du référentiel de test
4 Réutilisation possible
Activité industrialisée
Activité mesurée
Campagnes et reporting de test réalisés avec un
outil de gestion de référentiel de test
Réutilisation des dossiers de test
Outil de gestion de référentiel de test déployé (en
production, catalogue, modalités de service,
guides, indicateurs)
5 Activité déployée
Activité consolidée
Gestion du référentiel de test mis en place sur tout
le cycle de vie
Gestion du référentiel de test mis en place pour tous
les acteurs
Consolidation des reporting (avancements projets,
statistiques activités, risques, répartition des
charges et des coûts)

17. Difficultés communesDifficultés communes
• Difficultés évoquées :
– Solutions proposées ne résolvent pas les
problèmes
– Trop difficile à implémenter
– Manque de ressources qualifiées
– Redondances entre référentiels
– Trop cher …
29/09/09 17Apports et limites de l’approche Six Sigma

18. Apports de Six SigmaApports de Six Sigma
• Une vision centrée sur les attentes du Client à travers
une organisation en processus (SIPOC)
• Une place adéquate aux aspects ROI des chantiers
basée sur la résolution de problèmes
• Une démarche concrète de création de dynamique de
progrès (E= Q*A)
• Une démarche méthodologique de conception de
processus (DFSS) et d’amélioration continue
(DMAICS)
• Une panoplie d’outils, règles et de techniques de
mesure et d’analyse factuelles et fiables
29/09/09 18Apports et limites de l’approche Six Sigma

19. Complémentarité de Six SigmaComplémentarité de Six Sigma
• Recherche de la réduction de la variabilité
des processus nuisible à la qualité de
service
• Observation poussée des sorties de
processus (QTC) et des entrées
• Recherche d’optimisation des coûts du
processus avec Lean Six Sigma
29/09/09 19Apports et limites de l’approche Six Sigma

20. Enseignement : Créer la dynamiqueEnseignement : Créer la dynamique
de changementde changement
• Piloter les chantiers d’évolution :
– Responsabiliser les éléments moteurs sur une sélection de vraies
problématiques prioritaires de performance
du SI
– Constituer un groupe de travail et d’échange transversal sur les
chantiers majeurs
– Motiver les chefs de projets pour la spécification, le test, l’organisation
et le suivi de la mise en œuvre et du déploiement des solutions
techniques
– Mettre en place une dynamique outillage personnalisés :
• La personnalisation des outils standard
• la réalisation d’outils astucieux permettant d’éviter de coûteuses
licences et redevances …
29/09/09 20Apports et limites de l’approche Six Sigma

21. Privilégier l’opérationnelPrivilégier l’opérationnel
Palier 1
Palier 2
Palier 3
1. Définir
les besoins
2. Préparer
l’environnement
3. Mettre au
point l’outillage
5. Mettre au
point le service
Fournir solutions nécessaires et suffisantes en temps et en heure
Prioriser la mise à disposition immédiate des solutions
Optimiser progressivement le service
4. Mettre au
point modes
opératoires

22. Montrer la contributionMontrer la contribution
des processus à la maturité globaledes processus à la maturité globale
• Niveau du marché : Représente la situation du marché sur un panel 20 entreprises semblables tout secteur d’activité
• Niveau actuel : Quasiment toutes les actions d’industrialisation de ce niveau ont été réalisées
• Portée des actions : Certaines actions menées relèvent d’un niveau élevé
0
1
2
3
4
5
Urbanisation
Conc. Dev
Campagnes tests
Automatisation tests
Gest. anomalies
Gest. livraisons
Gest. configuration
Gest. plates-formes
Flux et données de testIntégration
Test d'exploitabilité
Gestion DRP
Gestion MAQ
Gestion SLA
Gest. Projets
Com. et reporting
Doc et trav. Collab.
Portée actions Niveau actuel Niveau marché
29/09/09 Apports et limites de l’approche Six Sigma 22

23. Simplifier pour optimiser les gainsSimplifier pour optimiser les gains
• Relire le process global dans une optique de fluidité et formaliser des
règles de fonctionnement simples et pratiques
• Elargir la réflexion à tout le cycle de vie et à tous les acteurs du SI
• Soigner l’agilité par l’urbanisation des outils du processus
• Définir et jalonner la trajectoire pour passer de l’état actuel vers la
situation cible :
– Lots testables et livrables séparément
– Paliers successifs de maturité du niveau de service rendu
01/09/07 23

24. Donner du sens aux actions d’éméliorationDonner du sens aux actions d’émélioration
011/06/07
Macro-planning
• CPI - COPIL
Année 1 Année 2
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
• Préparation référentiel
• Communication
• Formation
• Support
• Evaluation
• Personnalisation 304 j/h
• Industrialisation 270 j/h
• Amélioration maîtrise des engagements 235 j/h
• Amélioration réutilisation 135 j/h
• Domaine 1
• Domaine 2
P6
• Projets
• Produits
• Projets
• Produits
5 % 10
%
20
%
30
%
40
%
60
%
5 % 10
%
20
%
30
%
40
%
60
%
5 % 10
%
20
%
30
%
40
%
60
%
5 % 10
%
20
%
30
%
40
%
60
%• ING. DE DEV.
• Processus 10
%
20
%
30
%
40
%
60
%
P5P4P3P2P1
• Focalisation sur le Niveau 3 40 j/h
• Simplification 337 j/h
Périmètrecouvert
(enj/h)

25. Piège à éviter, recommandationsPiège à éviter, recommandations
• Pas d’introduction de méthode sans objectif
fédérateur
• Ne pas considérer la méthode comme une solution
magique, éviter les effets de mode, de « secte » et
les jargons
• Adapter l’approche aux ambitions et ressources :
– Résultats en quelques semaines : approche de type
Kaizen
– Résultats en quelques mois : approche DMAICS
– Résultats en plus de dix à douze mois : approche DFSS
29/09/09 25Apports et limites de l’approche Six Sigma

26. Pièges à éviter, recommandationPièges à éviter, recommandation
• Ne pas détourner les statistiques de leur niveau de
fiabilité pour faire passer des messages. S’assurer
de la répétabilité et la reproductibilité et tenir
compte des facteurs de variabilité du contexte
• Des calculs de ROI modestes en fiabilité et
complétude et pessimistes peuvent suffire à la
compréhension des efforts et des résultats
29/09/09 26Apports et limites de l’approche Six Sigma

27. Pièges à éviter, recommandationPièges à éviter, recommandation
– Eviter de lancer des réflexions concurrentes sur le même processus :
• Constituer des groupe de travail avec un représentant de chaque entité concernée
• Constituer sa recette en prenant le meilleur de chaque référentiel
– Eviter les acquisitions d’infrastructure dont les possibilités sont, en
majorité, voire en totalité, inexploitées faute de moyens (délai par
rapport aux objectifs à satisfaire)
– Eviter les mises en œuvre fastidieuses :
• Qui éloignent les équipes du cœur de métier de la banque
• Dont le ROI est long à obtenir
– Eviter d’imposer plus de changements que l’organisation et les
équipes ne peuvent supporter …
29/09/09 27Apports et limites de l’approche Six Sigma

28. En conclusionEn conclusion
• Identifier les besoins réels et les objectifs fédérateur
– Entreprendre une démarche d’amélioration purement interne
– Rassurer ses Clients et ses actionnaires
– Convaincre un Client spécifique dans sa démarche de sélection des
fournisseurs
– Se mettre en conformité avec la règlementation en vigueur …
• Prendre le temps de faire une feuille de route :
– « Savoir où l’on va avant d’aller trop loin »
– Identifier les vrais problématiques
– Périmètres à couvrir et référentiels à utiliser
– Anticiper sur le traitement des processus limitrophes
• Identifier et justifier les gains
– A travers des lots testables et livrables séparément
– Piloter les progrès
29/09/09 28Apports et limites de l’approche Six Sigma