1. Bonnes pratiques
d’entreprises
socialement
responsables
Avec le concours de CDC Entreprises et des fonds partenaires de France Investissement

2. Le FSI, doté à sa création de 20 milliards d’euros par ses actionnaires la Caisse des Dépôts et Consignations (51 %)
et l’État (49 %), investit dans des entreprises de croissance pour renforcer la compétitivité de l’économie.
Il investit directement dans des grandes entreprises et ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) cotées ou non.
Pour les PME, il finance une stratégie d’investissement mise en œuvre par CDC Entreprises.
CDC Entreprises est une société de gestion, filiale de la CDC, qui a pour mission d’accompagner,
depuis plus de 15 ans, le développement ou l’émergence des PME en renforçant leurs fonds propres notamment
depuis trois ans pour le compte du FSI dans le cadre du dispositif « FSI France Investissement ».
Le FSI investit dans des PME soit directement soit par l’intermédiaire de 200 fonds partenaires qui partagent
les orientations d’investissement fondatrices du dispositif « FSI France Investissement » géré par CDC Entreprises.

3. L’investissement socialement responsable
Investisseur de long terme Le FSI catalyseur de bonnes pratiques
et responsabilité sociale L’approche du FSI est globale car compétitivité,
L’investisseur de long terme doit définir une politique croissance, emploi, dialogue social, exportation,
ambitieuse d’investissement responsable car il a innovation, responsabilité sociale, qualité managériale
besoin d’asseoir ses choix de financement sur une et respect de l’environnement sont liés.
analyse élargie du fonctionnement de l’entreprise. Être actionnaire de long terme, c’est cheminer avec
À mesure qu’un investisseur étend son horizon l’entreprise pour soutenir les démarches de progrès,
d’investissement, il doit intégrer un champ plus c’est s’intéresser à celle-ci dans toutes ses dimensions
large de risques potentiels, risques qui tiennent financière et extra-financière.
en particulier au mode de gouvernance et au Notre démarche s’organise autour de 10 critères qui
fonctionnement de l’entreprise et peut évaluer des synthétisent, en cohérence avec la mission du FSI,
possibilités plus importantes de création de valeur l’ensemble des référentiels et chartes existants.
de l’entreprise. L’analyse doit intégrer l’ensemble Nous sommes convaincus que la responsabilité sociale
de ces facteurs pour apprécier la robustesse est avant tout une démarche permanente de progrès
de l’entreprise sur le moyen et le long terme. s’appuyant sur les bonnes pratiques et l’exemplarité.
Le groupe Caisse des Dépôts, à qui la loi Notre démarche ne peut ni ne veut être normative
donne comme objet social le service de l’intérêt ou de notation : le FSI accompagne l’entreprise sans
général et du développement économique, se substituer à la responsabilité du management
a ainsi une responsabilité sociale particulièrement opérationnel qui choisit, en la matière, ses axes
importante. de progrès en fonction de ses priorités et de ses
Pour y parvenir, il développe dans toutes ses activités enjeux spécifiques.
d’investissement, au premier rang desquelles celle Le FSI est transparent sur sa doctrine; il demande
du FSI, une stratégie ESGM (E comme Emploi aux entreprises de l’être sur ses objectifs.
et Environnement, S comme Social et Sociétal, Plutôt que d’apporter des contraintes supplémentaires
G comme Gouvernance et M comme Management) aux entreprises, l’objectif est de construire avec elles
avec une grille permettant d’apprécier les risques des voies de progrès.
au départ puis de proposer des axes d’amélioration La contrepartie de l’utilisation de l’argent public
aux entreprises dans lesquelles il investit. est d’être exemplaire dans le domaine social,
Il s’agit de sécuriser ses investissements en couvrant environnemental et sociétal.
un large éventail de paramètres et de risques Notre ambition est d’être un catalyseur de bonnes
potentiels, de répondre à l’exigence accrue de pratiques de toute nature, l’exemple étant la plus
lisibilité et de transparence, de contribuer efficace des incitations: l’insertion dans le pôle
qualitativement à la croissance des PME et des ETI, de compétitivité avec STMicroelectronics, l’innovation
et d'élargir l’appréciation de la performance d’une avec Innate Pharma, l’insertion par l’économique avec
entreprise, en prenant en considération, outre la La Varappe, l’utilisation durable des ressources chez
création de valeur financière, la création de valeur Siclaé, la qualité de l’espace de travail chez Windhurst
pour la société dans son ensemble. Industries, la préservation de l’emploi durant la crise
chez Vallourec, la politique de sécurité appliquée aux
sous-traitants chez Technip, des réponses aux enjeux
Augustin de Romanet
alimentaires chez Limagrain, la capacité de croissance
Président du conseil d’administration du FSI
et d’intégration chez SNOP le redressement durable
,
chez Agrati, le tutorat chez Mersen, le dialogue social
chez Mecaplast… Des bonnes pratiques qui illustrent
l’approche sociale et sociétale du FSI.
Jean-Yves Gilet
Directeur général du FSI
/01

4. L’investissement socialement responsable
La défense et la promotion de l’emploi Investisseur avisé et responsable
sur l’ensemble du territoire, Le FSI est à la fois un investisseur avisé soucieux
c’est en période de crise, plus encore qu’en temps du devenir des ressources publiques qui lui ont été
normal, l’impératif national majeur ; il en va de la confiées et un investisseur socialement responsable
cohésion sociale du pays ; c’est en particulier la prenant en compte toutes les externalités qui
condition de l’insertion professionnelle des jeunes, peuvent être générées et agissant pour renforcer
qui reste de plus en plus difficile. la compétitivité des entreprises françaises.
Cette bataille doit être portée par tous les acteurs Le FSI n’est pas un fonds comme les autres.
économiques, le succès est l’intérêt de toutes les Et cette double approche, avisée et responsable,
parties. Mais il n’y aura de succès que si un large en fait sa singularité.
dialogue social permet de trouver un consensus Les investissements réalisés à ce jour témoignent
sur l’objectif. de la pertinence de la mission du FSI : stabiliser
La création d’un « Comité d’Orientation Stratégique » l’actionnariat d’entreprises cotées qui ont besoin de
dans la gouvernance du FSI, rassemblant l’ensemble s’appuyer sur un partenaire de long terme et
des partenaires économiques et sociaux traduit favoriser le développement des PME et ETI qui ont
cette volonté. des projets de croissance tout en détectant et
Défendre l’emploi, ce n’est pas seulement soutenir diffusant des bonnes pratiques citoyennes. Et cela est
les entreprises en croissance ou aider à développer vrai quelles que soient la taille et la nature juridique
les innovations, ce qui est important ; c’est aussi des entreprises, de Technip à des PME comme ASK
considérer que la désindustrialisation n’est pas une ou Audemat, de SA classiques comme Daher à la
fatalité et que renforcer les filières est la clé de toute société européenne BIHSE, en passant par des
politique industrielle, en étudiant les dossiers sur partenariats avec des coopératives comme dans
le terrain et en mesurant bien leur impact sur les Siclaé.
bassins d’emplois et les régions. Partout dans le monde, de nouvelles préoccupations
Il faut que « l’argent public » soutienne et valorise extra-financières se font jour mais ces domaines,
toutes les entreprises qui privilégient un qu’il s’agisse de la gouvernance, d’un management
enracinement citoyen et participent ainsi à l’intérêt qui sait anticiper, d’innovations sociales ou sociétales,
général. apparaissent de plus en plus comme des conditions
d’un succès économique durable.
Jean-François Dehecq
Président du conseil d’orientation du FSI Patricia Barbizet
Présidente du comité d’investissement du FSI
02/ Socialement responsables

5. Socialement responsable
Des histoires d’entreprises qui attestent ici de
la vitalité, de la créativité et de la responsabilité
des entrepreneurs, mais aussi de tous
les acteurs de l’entreprise et de son écosystème.
Des hommes et des femmes qui se battent pour
leurs entreprises malgré la crise et la concurrence
internationale.
Des acteurs qui, par leur engagement et leur
citoyenneté d’entreprise, font tomber tous les clichés
et démontrent que l’entreprise continue de fabriquer
de l’emploi et du lien social.
Grandes entreprises, PME ou entreprises
intermédiaires, de secteur en croissance ou en
difficulté, leurs réalisations illustrent beaucoup mieux
que de longs discours les dix orientations que le FSI
veut promouvoir en matière de responsabilité sociale.
De A à W d’Agrati à Windhurst Industries, le souci de
,
l’emploi est présent dans tous les cas analysés. Tous ces
exemples viennent ainsi conforter la doctrine du FSI
qui est fondée sur une double conviction:
- l’entreprise est une communauté humaine dont
le succès à moyen-long terme dépend d’abord de
sa capacité à aligner sa vision stratégique et ses Les dix critères de l’approche ISR
ressources humaines; (Investissement Socialement Responsable)
- être socialement responsable, c’est regarder au-delà du FSI :
du compte d’exploitation pour appréhender
l’entreprise dans toutes ses dimensions.
Emploi, environnement, ressources humaines, 1 • L’emploi comme un sujet majeur
dialogue social, gouvernance, management, et non comme la première variable d’ajustement
tous les thèmes sont traités dans cette brochure.
À chaque fois une ou plusieurs bonnes pratiques sont 2 • L’utilisation durable des ressources
identifiées et commentées par le directeur général 3 • Des impacts environnementaux maîtrisés
et/ou par un témoin indépendant.
C’est aussi un livre d’images qui raconte la vie au travail 4 • Le dialogue social comme méthode
et fait voyager au sein des sites industriels. de progrès social et de résolution des problèmes
Un livre d’histoires en train de s’écrire mais qui
témoignent toutes de l’humain dans l’entreprise. 5 • Des ressources humaines gérées comme
la première richesse de l’entreprise
Yves Barou
Conseiller social du FSI 6 • L’attention portée aux personnes
7 • Le partenariat avec les fournisseurs
et les clients
8 • Le souci du territoire local
9 • Une gouvernance claire et efficace
10 • Un management qui anticipe
/03

6. 04/ Socialement responsables

7. 06 • Agrati • Objectif : redressement durable
10 • ASK • Savoir miser sur la relation fournisseurs
11 • Audemat • Un émetteur fait la chasse aux… émissions
12 • ATM • Donner sa chance à chacun !
14 • Groupe BIHSE • Une société européenne avec des salariés au conseil de surveillance
16 • Carso • Sitôt diplômés, sitôt recrutés
18 • CGGVeritas • Le respect des populations locales
20 • Daher • Faire confiance à l’intelligence collective
22 • Delfingen Industry • Une mondialisation solidaire
24 • Grimaud • Partager le projet
26 • Gruau • La bonne conduite de la transformation automobile
28 • Innate Pharma • De l’intelligence collective durable
30 • Innopsys • Miser sur la qualité environnementale
31 • La Maison Bleue • Des crèches non conventionnelles
32 • La Varappe • L’insertion par l’économique
sommaire 33 • Le Bélier • Une gestion humaine des difficultés
34 • Limagrain • Performance et solidarité
37 • Link Care Services • L’éthique au-dessus de tout soupçon
38 • Mecaplast • Quand l’ouverture au dialogue évite les fermetures
40 • Mersen • Fonder la stratégie sur les ressources humaines
42 • Scopelec • La Scop, un modèle idéal ?
44 • Puissance 5 • Valoriser les collaborateurs
45 • Siclaé • L’ouverture tous azimuts
48 • SNOP • Une intégration réussie
50 • Soprol • Les graines de l’indépendance
52 • STMicroelectronics • Un acteur-clé du lien université-entreprise
54 • Technip • La sécurité aussi pour les sous-traitants
56 • Vallourec • Préserver l’emploi dans la crise
58 • Windhurst Industries • Un humanisme d’entreprise
61 • Index des bonnes pratiques
/05

8. Vieux-Condé, tout près de la frontière belge, un site créé en 1828 et qui est fier d’avoir
fabriqué les rivets de la tour Eiffel, pour l’exposition universelle de Paris en 1889.
Une véritable tradition industrielle ! Vieux-Condé fait désormais partie du groupe Agrati.
1•L’emploi comme un sujet majeur Des boulons et des vis pour l’automobile : du solide ! Et pourtant ! Et pourtant,
et non comme la première variable
d’ajustement
les sites français ont failli fermer… Une histoire qui montre que la désindustrialisation
n’est pas une fatalité.
2•L’utilisation durable
des ressources
3•Des impacts environnementaux
maîtrisés Automobile
4•Le dialogue social CA : 111 M€
comme méthode de progrès 800 salariés
social et de résolution Vieux-Condé (59), Fourmies (59), La Bridoire (73)…
des problèmes
Investissement du FMEA : 17 M€ le 24/03/2010
5•Des ressources humaines
gérées comme la première
richesse de l’entreprise
6•L’attention portée
aux personnes
7•Le partenariat
Objectif :
redressement durable
avec les fournisseurs
et les clients
8•Le souci du territoire local
9•Une gouvernance
claire et efficace
10•Un management qui anticipe
C’est pour fabriquer des rivets pour péniches que furent créés en 1828 les
Établissements Dervaux à Vieux-Condé dans le valenciennois ; un siècle plus tard se créait BTR
à Clichy et VBF à Fourmies tandis que le tissage métallique débutait à La Bridoire en 1890.
Toutes les équipes se retrouvèrent à partir de 1991 dans Valois Industries. Depuis six et parfois
dix générations, quatre traditions industrielles combinaient leur savoir-faire et leurs métiers :
forgeage, traitement thermique, filetage, traitement de surface. La qualité des produits
et les savoir-faire assuraient la pérennité de l’activité.
Puis, vinrent les années 2000, les années noires ! L’entreprise fut gérée successivement
par deux fonds américains. À Vieux-Condé, certaines machines datent du Plan Marshall,
les investissements se font rares. Pas de sang neuf, ni de formations significatives. À Fourmies,
les directeurs se succèdent sans vraiment s’intégrer. L’équipe financière grossit et s’épuise
deux fois par jour dans des analyses du cash. Les usines sont sales et un brouillard d’huile flotte
en permanence dans l’air. Les salariés sont en mode survie.
Le personnel, l’encadrement, les syndicalistes et les élus locaux sont inquiets. À Fourmies comme
à Vieux-Condé, il s’agit du principal employeur local. Mais à Paris, le signal d’alarme n’est pas tiré,
l’entreprise perd des marchés et la confiance des fournisseurs, et la liquidation menace. 
06/ Socialement responsables

9. Michel Beudin, secrétaire du CCE
LA FIERTÉ DU MÉTIER S’EST TRANSMISE DE GÉNÉRATION EN GÉNÉRATION
“
Tout a changé. Depuis un an on regarde l’avenir ! Évidemment, on a été navré pour les copains d’Amiens qui sont partis dans le cadre
du plan social. Mais on sent qu’il s’agit d’un vrai redémarrage avec 75 % des emplois pérennisés ; il était temps ! Regardez les
travaux, les nouveaux bâtiments, les nouvelles machines.
Ici, on a toujours été fiers de l’usine qui est au milieu du village, une fierté transmise de génération en génération, avec le symbole
de la tour Eiffel !
Mais l’usine était devenue sale et les machines vétustes, on avait peur d’être les derniers. Et puis, la direction montait les sites
les uns contre les autres. Jalousie, désespoir, peur de laisser perdre des compétences… Maintenant, le redressement, on y croit !
Notre fierté, aujourd’hui, c’est de transmettre notre savoir-faire à des jeunes ; bien sûr, pour les anciens, il ne sera pas facile d’aller
au-delà de soixante ans sur certains postes ; il faudra tenir compte de la pénibilité.
” /07

10.  UNE LOGIQUE INDUSTRIELLE
Avril 2010 : un nouveau tour de table est bouclé avec l’industriel familial italien Agrati et le FMEA
qui combinent le financement du FSI avec celui de Peugeot et de Renault.
Mesure accueillie au début avec scepticisme !
Un plan d’investissement de 35 M€ est mis en œuvre : bâtiments industriels et sociaux, machines
performantes qui arrivent dès mai-juin 2010… Et surtout, une nouvelle direction avec
un état d’esprit différent et deux mots-clés : « confiance » et « dialogue ».
Confiance avec le personnel et ses élus : le dialogue se réinstalle avec des points d’équipe chaque
matin et deux AG par an avec tout le personnel. On veille à la dignité des conditions de travail
avec des bacs de rétention et des aspirations pour l’huile, au dialogue permanent avec les
syndicalistes, l’encadrement est invité à faire du participatif. Et tout cela, malgré un plan social
certes nécessaire mais néanmoins douloureux, même avec une proposition de poste pour
chacun sur un des sites.
Confiance avec les partenaires grâce à une attention permanente sur la qualité, Agrati obtient
le label de « fournisseur majeur » de PSA. Des partenariats sont établis avec les lycées
professionnels pour accueillir trente-deux apprentis. Des rapports étroits sont noués avec
les collectivités locales.
En se réconciliant avec elle-même et en s’enracinant dans les territoires locaux, la communauté
de travail se retrouve. Grâce à la motivation de tous, les feux passent au vert les uns après les autres.
À suivre !
YB
Tony Désumeur, secrétaire du CE de Fourmies
ILS NE S’INTÉRESSAIENT PAS À NOUS !
“ Nous avons pendant longtemps été gérés à la longue-vue,
sans visites au CE, sans transparence, sans s’intéresser à nous,
avec des promesses non tenues !
L’objectif était la croissance à deux chiffres sans investissements.
La seule perspective était d’être revendu.
À deux reprises cela a été la même chose, être acheté pour être mieux
revendu, avec à la clé une mise en concurrence entre les sites!
Une logique financière sans vision industrielle et sans projet social.
Une politique de la terre brûlée !
La vie a repris depuis un an, mais il reste des cicatrices !
La négociation du PSE a été une épreuve difficile qui devra assurer
dans les meilleures conditions notre déploiement industriel.
Il est difficile de faire plus vite, de rattraper le temps perdu ;
il n’y a jamais eu autant de changements en un an. Cela fait du
bien de voir des nouvelles machines arriver et des jeunes rejoindre
les équipes, mais il reste encore beaucoup à faire, notamment
en traitement de surface, dont notre site doit devenir le centre
d’excellence avec une ligne pilote.
Malgré les améliorations indispensables, il y a encore beaucoup
de problèmes à régler, et nous restons vigilants sur l’avenir
et la pérennité de notre site.
08/ Socialement responsables
”

11. Antoine Lopez, directeur général
RÉCRÉER LA CONFIANCE
“ J’ai trouvé une situation catastrophique : une
entreprise gérée à 10 000 kilomètres, avec deux
réunions quotidiennes sur la trésorerie, une en-
treprise sous stress, une entreprise sans embau-
ches ni investissements depuis au moins dix ans.
Même la formation avait été arrêtée !
Le management avait été conduit à ne plus
dialoguer avec les syndicats, à ne pas écouter.
Les hommes ne comptaient plus ! La menace
sur l’emploi était sous-jacente.
Ma priorité a été et reste de recréer de la
confiance ; le siège social de la région parisienne
est transféré à Vieux-Condé, c’est un signe fort
sur l’avenir ; le plan social, rendu nécessaire
par la gestion précédente, a été limité au maxi-
mum, et un accompagnement personnalisé a été
mis en place ; le dialogue social est permanent
avec les élus du personnel ; il a fallu changer
une partie du management et redonner une
capacité d’initiative aux autres ; le personnel est
impliqué pour tous les changements, du projet
à la réalité ; il a fallu aussi reconstruire la
confiance avec les clients et les fournisseurs.
Nous sommes en passe de réussir la bataille
de la propreté et des meilleures conditions de
travail : on a repeint les structures métalliques
de la grande allée en jaune et vert bronze comme
à l’origine. Chacun est redevenu fier de son
usine. Il y a eu un déclic.
À l’annonce des investissements et des forma-
tions, les sceptiques étaient nombreux, puis on
a tenu nos promesses !
Les liens se recréent, nous comblons le retard
et nous nous tournons vers l’avenir. Avec les in-
vestissements de production, nous développons
de nouveaux produits, nous anticipons.
”
/09

12. Fabricant de cartes à puces RFID, ASK est un spécialiste de la technologie sans contact.
Maîtrisant le process de fabrication des cartes et tickets, elle attribue une importance
toute particulière à sa relation avec ses fournisseurs.
1•L’emploi comme un sujet majeur Cartes sans contact
et non comme la première variable
d’ajustement
CA : 30 M€
130 salariés
2•L’utilisation durable Sophia Antipolis (06)
des ressources
Investissement du fonds FCID dans le cadre du programme FSI
3•Des impacts environnementaux France Investissement géré par CDC Entreprises : 13 M€ le 18/07/2008
maîtrisés
4•Le dialogue social
comme méthode de progrès
social et de résolution
des problèmes Savoir miser sur
la relation fournisseurs
5•Des ressources humaines
gérées comme la première
richesse de l’entreprise
6•L’attention portée
aux personnes
7•Le partenariat
avec les fournisseurs
et les clients
8•Le souci du territoire local
9•Une gouvernance
claire et efficace
10•Un management qui anticipe
Créée en 1997, ASK est une entreprise à forte croissance du marché des cartes à puce,
avec ou sans contact, et des solutions de radio identification, de type RFID. Basée à Sophia Antipolis,
elle détient de nombreux brevets pour ses produits qui se fondent sur des technologies reconnues
par le marché pour leur qualité. Son activité se tourne en grande partie vers les technologies
liées au transport public. D’où l’existence d’un important portefeuille clients constitué
d’autorités de transport de nombreux pays (dont la RATP pour le Pass Navigo).
L’un des « faits d’armes » les plus emblématiques de la société est sa participation aux
Jeux Olympiques de Pékin, auxquels ASK a fourni 14,5 millions de tickets d’entrée.
Pour arriver à ce niveau technologique, ASK développe un partenariat assez abouti avec
ses fournisseurs. Déjà, ses achats représentent presque 50 % de son chiffre d’affaires.
Parmi ces partenaires, il y a, par exemple, les grands fabricants de semi-conducteurs.
ASK intègre leurs puces dans ses propres produits. Il s’agit dans la plupart des cas d’une
collaboration de fond, où les deux partenaires s’engagent ensemble dans un processus
d’innovation. Ainsi, ASK définit ses propres spécifications avant de se lancer dans des
développements communs avec ces fabricants. Cette phase amont, essentielle certes,
n’est que le premier volet de la relation. Avec ses partenaires, ASK interagit également par
rapport aux besoins clients, notamment pour prévoir les futurs développements de produits.
DL
Amand Cochet, senior vice-président ASK
ANTICIPER ENSEMBLE LES ENJEUX à nos relations-clients, avec là encore un partenariat de fond. Avec les
“ Le partenariat que nous construisons avec nos différents fournisseurs
n’est pas uniquement de nature technologique. Il porte également sur le
licensing, mais aussi sur l’activité marketing et commerciale, notamment
pour anticiper les attentes et les développements à venir. Ces partenariats
intégrateurs, par exemple, nous essayons d’évaluer les attentes de leurs
propres clients: les opérateurs de transport. Cela nous permet d’identifier
des problématiques à plus long terme – « quelles évolutions pour la
billettique? », entre autres sujets – et de mieux anticiper les enjeux.
approfondis prennent des formes diverses. Par exemple, nous avons Auprès des clients de nos clients, nous validons aussi le positionnement
récemment organisé un séminaire commun à Dubaï avec un fabricant de nos technologies produits, ce qui contribue à développer leur qualifi-
de semi-conducteurs. Nous attachons aussi beaucoup d’importance cation. Tout le monde est gagnant!
10/ Socialement responsables
”

13. 1•L’emploi comme un sujet majeur
et non comme la première variable
d’ajustement
2•L’utilisation durable
des ressources
3•Des impacts environnementaux
maîtrisés
4•Le dialogue social
comme méthode de progrès
social et de résolution
des problèmes
5•Des ressources humaines
gérées comme la première
Acteur industriel dans le domaine de la diffusion radio, Audemat (WorldCast Systems) richesse de l’entreprise
s’attache à limiter l’impact de son activité sur l’environnement à travers une double 6•L’attention portée
aux personnes
démarche : éco-conception des produits et maîtrise des rejets.
7•Le partenariat
avec les fournisseurs
Hardware et télécommunication et les clients
CA : 12,8 M€
8•Le souci du territoire local
110 salariés
Bordeaux (33) 9•Une gouvernance
Investissement du fonds FCID géré par CDC Entreprises dans claire et efficace
le cadre du programme FSI France Investissement : 5,6 M€ 10•Un management qui anticipe
Un émetteur fait la chasse
aux… émissions
Audemat, c’est en quelque sorte la face cachée des médias audiovisuels. Ni studio,
ni enregistrement, mais une série de produits électroniques installés sur des pylônes émetteurs…
dont le plus connu est la tour Eiffel. Reconnue mondialement, cette entreprise de Mérignac offre
produits et services spécialisés aux diffuseurs et opérateurs télécoms. Elle est notamment le n°1
mondial du RDS (Radio Data System), service de transmission de données numériques.
Acteur industriel, Audemat conçoit, puis fabrique et assemble ses produits (émetteurs
principalement). La place importante de son bureau d’études interne (45 % du personnel)
donne la part belle à l’innovation. Alliée à un choix stratégique, cette capacité en matière de
conception a incité Audemat à se lancer dans une politique environnementale assez poussée.
Une stratégie que l’attribution de plusieurs prix est venue distinguer. Ainsi, la démarche d’éco-
conception a notamment été récompensée par le Prix National de l’Ambition 2009, catégorie
Développement Durable.
DL
Bruno Rost, président d’Audemat (WorldCast Systems)
UN GAIN ÉCOLOGIQUE ET ÉCONOMIQUE
“ La maîtrise des impacts environnementaux nous conduit à trouver
des solutions dans deux directions : l’éco-conception des produits et
la maîtrise des rejets. Il y a encore cinq ans, 50 % de l’énergie utilisée
par nos appareils partait en chaleur au lieu de servir directement à la
à concevoir des produits toujours plus compacts qui cumulent plusieurs
fonctions, d’où un gain de matière. Il y a aussi la maîtrise des rejets
avec la mise en place d'une usine à basse consommation énergétique
ainsi qu'un puits canadien pour un effet géothermique naturel…
diffusion radio. Nous avons travaillé autour de la conception de nos Dernier point : le bilan carbone pour lequel nous passons à une vitesse
produits, principalement pour réduire la consommation électrique. supérieure. Nous avons ainsi créé un fonds de dotation, habilité à re-
Ainsi, notre gamme sortie en 2011 présente un rendement de 75 %. cevoir les dons (dont les nôtres !), pour planter des arbres chez les
Un gain écologique et économique. Pour cela, nous avons principale- agriculteurs de la région afin de recréer un paysage de bocage, em-
ment travaillé autour des composants, notamment en mettant en place prisonner le carbone et créer de la biodiversité.
un système de refroidissement à eau. Par ailleurs, nous nous attachons
” /11

14. 1•L’emploi comme un sujet majeur
et non comme la première variable
d’ajustement
2•L’utilisation durable
des ressources
3•Des impacts environnementaux
maîtrisés
4•Le dialogue social
comme méthode de progrès
social et de résolution
des problèmes
5•Des ressources humaines
gérées comme la première
richesse de l’entreprise
6•L’attention portée
aux personnes
7•Le partenariat
avec les fournisseurs
et les clients
8•Le souci du territoire local
9•Une gouvernance
claire et efficace
Fabricant de « Pet food », aliments pour animaux de compagnie, ATM est implantée
10•Un management qui anticipe dans un bâtiment Haute Qualité Environnementale, harmonisé aux couleurs du paysage.
Parcours pédagogique pour les scolaires, arbres et haies pour les oiseaux complètent
le tableau. Ici, une seule porte d’entrée pour le personnel, qu’il aille au bureau ou à l’usine.
Alimentation pour animaux
CA : 60 M€
175 salariés
Longué-Jumelles (49)
Investissement d'Agro Invest dans le cadre du programme
FSI France Investissement : 6,1 M€ le 08/02/08
Donner sa chance à chacun !
ATM agit toujours avec pour philosophie, « ce qui ne semble pas nous rapporter dans
un premier temps peut bénéficier à un tiers, qui pourra nous le rendre un jour d’une façon
ou d’une autre ».
En croissance continue malgré l’augmentation conséquente du prix des céréales, matière première
indispensable, l’enthousiasme demeure. Dans ce secteur, un PDG vétérinaire, cela rassure les clients.
Et le développement vers l’Europe de l’Est est déjà bien installé.
Héléna Marsollier, directrice Veille Recherche et Innovation
MOTIVÉE POUR DEVENIR INGÉNIEUR
“ Lors de mon entretien d’embauche, avec un D.U.T en poche, j’ai exprimé à Éric Charles, mon désir de devenir ingénieur.
Deux ans plus tard, Éric Charles m'a demandé si mon projet pour devenir ingénieur était toujours d'actualité. J'ai bien sûr répondu
positivement et, soutenue par l'entreprise, je suis aujourd'hui diplômée et je dirige un service stratégique. C’est un atout majeur
que de savoir qu’une évolution est possible et encouragée. Cela décuple la motivation. Je suis fière d’être dans une entreprise qui,
depuis sa création, prend en compte le parcours personnel et mise fortement sur la formation. Et les retours des « rapports
d’étonnements » des salariés permettent d’avoir un regard neuf sur son service. À partir de là on ne peut que s’améliorer.
12/ Socialement responsables
”

15. DES FEMMES AUx COMMANDES
Intégration maximum des nouveaux salariés, promotion, formation, entretien annuel
d’évaluation, et « rapports d’étonnements ». « Ce que j’observe dans l’entreprise, ce qui
m’étonne, ce qu’il pourrait être fait et ce que l’on doit faire ». Une réflexion à tous les niveaux
pour amener le salarié à s’engager dans une décision en s’impliquant personnellement.
Dès sa mise en place, vingt-trois « rapports d’étonnements » sont sortis permettant notamment
la chasse au gaspillage des compétences. Des changements de mentalités importants qui,
avec le temps, la pédagogie et l’exemplarité finissent par payer.
Ces outils permettent de connaître l’implication des personnes avec un regard beaucoup plus
neuf. De là, s’en suit une évolution logique d’ATM et de son personnel, ainsi que la valorisation
et la reconnaissance équitable des compétences.
Fortes d’une égalité des chances entre hommes et femmes dans l’entreprise, les femmes se sont
tout naturellement emparées de postes clés au sein de l'usine. Elles dirigent plusieurs services du Éric Charles, directeur général
site et sont bien représentées autour du dirigeant au comité exécutif. Chaque année, le comité BALAYER LE PESSIMISME
exécutif évalue la performance du PDG par rapport aux objectifs fixés en début d'année.
De l’engagement sociétal, fibre personnelle du PDG, à l’engagement humanitaire du vétérinaire,
il n’y a qu’un pas. C’est au Mali qu’ATM poursuit son action par l’aide au développement.
Électricité solaire, puits, scolarisation des filles, les sujets vitaux ne manquent pas.
“ Sur le négatif, comme sur le positif, il faut savoir
prendre sa part de responsabilité. C’est celui qui
a fait, qui reçoit les fleurs. C’est la seule façon de
pouvoir réagir pour la suite. J’ai toujours lutté
DC contre les baronnies et le gaspillage de l’énergie
humaine et des compétences. Ici, les salariés se
sentent en confiance, ils peuvent parler. La porte
de mon bureau leur est toujours ouverte. Ce qui
permet dans les difficultés de rester soudés, sans
délaisser l’humour. Souvent le rire nous sauve
des situations tendues.
Réfléchir avant d’agir et ne jamais oublier que la
solution peut venir d’en bas. Ici chez ATM, on est
attentif, on laisse sa chance à son collaborateur.
Rester humble, et se remotiver pour imaginer de
nouveaux projets. Balayer le pessimisme: les gens
recherchent avant tout dans l’entreprise du plaisir,
de la responsabilité et de la reconnaissance. Une
politique avant tout basée sur le GBS, le « Gros
Bon Sens ». Ne pas rester sur des acquis, changer
les comportements, dans le produit ou dans la
méthode.
”
Patrick Challant, conseiller
LE PREMIER RECRUTÉ
“ Quand Éric Charles a créé ATM, il m’a embarqué dans cette conseiller des directeurs de services, je mesure le chemin
aventure. Je l’ai suivi, très honoré de cette confiance. parcouru. Mon implication a constamment été le moteur
Moi qui étais venu pour faire un simple stage, je me suis de ce parcours. Ici, la reconnaissance de l’engagement est
retrouvé directeur d’usine. Vingt ans après, aujourd’hui une vraie valeur.
” /13

16. Bureau d’ingénierie spécialiste de l’environnement, BIHSE a permis de rapprocher
deux groupes d’ingénierie, l’un français BURGEAP, l’autre allemand IGIP. Ensemble,
ils ont créé une nouvelle identité, une société européenne par apport simultané
1•L’emploi comme un sujet majeur des parts sociales de chacun.
et non comme la première variable
d’ajustement
2•L’utilisation durable
des ressources Ingénierie spécialiste environnement et BTP
3•Des impacts environnementaux CA : 72 M€
maîtrisés 900 salariés
Strasbourg (67)
4•Le dialogue social
comme méthode de progrès Investissement du fonds Demeter 2 dans le cadre du programme FSI France
social et de résolution Investissement géré par Demeter Partners : 7 M€ le 24/06/09
des problèmes
5•Des ressources humaines
gérées comme la première
richesse de l’entreprise
6•L’attention portée
aux personnes
7•Le partenariat
Une société européenne
avec les fournisseurs
et les clients
8•Le souci du territoire local
avec des salariés
9•Une gouvernance
claire et efficace
10•Un management qui anticipe
au conseil de surveillance
Le français n’a pas racheté l’allemand et l’allemand n’a pas racheté le français. Il s’agit
d’un rapprochement dépassant les cultures nationales pour atteindre une dimension européenne
voire internationale, par la présence des filiales dans trente pays et sur quatre continents. Ce choix
de statut européen a conduit à associer étroitement les salariés du groupe à l’échelle mondiale ;
BIHSE intégrant les principes du développement durable dans sa propre stratégie de management.
LE PERSONNEL AU CœUR DE L’ENTREPRISE
Un Groupe Spécial de Négociation, composé de salariés élus représentant toutes les filiales
régionales, est constitué. Dès l’officialisation juridique du groupe, celui-ci est statutairement
devenu l’ORP, Organe de Représentation du Personnel. Élus pour quatre ans, les membres
de l’ORP représentent l’ensemble des sociétés du groupe, avec des français, des allemands
et un salarié béninois représentant les filiales du monde du groupe allemand IGIP.
Avec trois missions prioritaires : information, consultation et participation, l’ORP gère son
propre budget. Composé de neuf membres et de sept suppléants, l’ORP informe et consulte le
personnel sur l’ensemble des décisions du groupe. Forum intranet, portail documentaire, tous
les moyens sont mis en place par l’ORP pour informer le personnel des décisions structurantes.
L’ORP, instance mondiale, ne se substitue pas au comité d’entreprise français qui, par ailleurs,
exerce ses fonctions, et ne se situe pas au même niveau de décision.
Gerhard Sanzenbacher, vice-président ORP / salarié allemand
LE MEILLEUR DES DIFFÉRENCES CULTURELLES
“ En Allemagne dans les grandes entreprises, le personnel est présent
à 50 % dans les instances décisionnelles. La législation nous a déjà
donné cette habitude de travail. Le système français, davantage
hiérarchisé, a été plus difficile à convaincre.
on peut attendre le dernier moment ! Cela demande de l’écoute
et de la compréhension.
Il est arrivé que l’ORP intervienne pour des salariés d’une petite
entreprise, filiale du groupe en Afrique. Même si cela reste marginal,
Nous avons amené notre expérience et, aujourd’hui, personne la voix remonte jusqu’en haut de l’échelle. L’ORP est un exemple
ne le regrette. Nos différences culturelles nourrissent les échanges et devrait « faire école ».
pour en sortir le meilleur. En Allemagne on planifie mais en France
14/ Socialement responsables
”

17. André Durbec, président du directoire
UN CHOIX MOTIVANT
“
En nous rapprochant, nous avons réalisé la
complémentarité rêvée. Allemand et Français,
cela a du sens de créer la 1re société avec un
statut européen.
C’est une réussite complète : zéro choc culturel
et des liens très forts. Ensemble, nous disposons
de toutes les compétences dans le secteur de
l’aide au développement et de l’environnement.
Notre capacité d’intervention et la possibilité de
répondre à de très gros marchés font notre
force. Mais l’originalité de l’entreprise est
d’avoir su associer les salariés. L’ORP Organe
,
de Représentation du Personnel, est consulté
pour chaque projet du groupe et vote les déci-
sions. Un acte fort pour la stratégie de l’entre-
prise. Évidemment, tout cela fonctionne bien si
chacun joue le jeu, avec un devoir de transpa-
rence des deux côtés. Bel exemple de démo-
cratie participative, où tous les moyens de
communication sont à la disposition du person-
Président et vice-président de l’ORP siègent pleinement au conseil de surveillance et participent
nel. Dans un climat de confiance où la sérénité
aux votes des résolutions proposées par le directoire. Cette voix des salariés peut aussi se faire
règne, nous pouvons plus facilement anticiper.
entendre sur tous les sujets y compris stratégiques et permet de conduire à des décisions plus
”
équilibrées. Cette pratique, classique outre-Rhin, est encore très nouvelle en France.
L’ORP, formidable vivier d’idées et de recommandations, n’est pas un faire-valoir, mais tout
simplement un organe qui place le personnel au cœur de l’entreprise. Et la présence des salariés
au conseil de surveillance enrichit la gouvernance.
DC
Sophie Gentils-Pottiez, membre de l’ORP et du CE France / salariée française
UNE VOIX AU CONSEIL DE SURVEILLANCE
“
Quand on a monté l’ORP, nous étions, employeur et personnel, dans une dynamique d’engagement.
On croyait très fort à ce projet assez « révolutionnaire ». Pour sa réalisation, la confiance entre les deux parties
a dû s’instaurer et surtout demeurer. Après quelques mois de discussion entre la France et l’Allemagne,
nous avons fait de nos différences culturelles une force. Nous avons obtenu une voix au conseil de surveillance :
un acte important. Nous nous réunissons au minimum tous les six mois. On discute beaucoup, et la pédagogie
est nécessaire. Il règne un climat très familial dans l’entreprise. Quand BIHSE intègre une nouvelle société,
notre réflexion se positionne uniquement sur la stratégie de l’entreprise. Les aspects économiques
et sociaux demeurent les préoccupations du comité d’entreprise.
” /15

18. Société innovante et en pleine croissance, Carso, laboratoire spécialisé dans les activités
d’analyse pour les secteurs de l’environnement et de l’agroalimentaire, met l’accent sur
1•L’emploi comme un sujet majeur
et non comme la première variable l’emploi des jeunes diplômés en chimie et biologie.
d’ajustement
2•L’utilisation durable
des ressources Le groupe Carso se définit comme un « prestataire analytique », ce qui a au moins
3•Des impacts environnementaux pour vertu de faire court. En réalité, ce terme résume un ensemble de prestations et services
maîtrisés analytiques assurés par Carso dans des domaines variés : santé/environnement, agroalimentaire,
4•Le dialogue social empreintes génétiques et expertises associées. Le champ de son expertise est large :
comme méthode de progrès dioxines, pesticides, composés organiques, métaux, résidus, parasites, virus, éco-toxicologie,
social et de résolution
des problèmes amiante, paramètres physico-chimiques, etc. En clair, le groupe contribue, par sa capacité
5•Des ressources humaines
d’analyse, à surveiller la qualité des eaux et celle de la chaîne alimentaire. Il intervient aussi
gérées comme la première dans le cadre médico-légal, pour des empreintes génétiques par exemple.
richesse de l’entreprise
6•L’attention portée
aux personnes
7•Le partenariat
avec les fournisseurs Énergies et environnement
et les clients CA : 102 M€
1 350 salariés
8•Le souci du territoire local
Lyon (69)
9•Une gouvernance Investissement du FSI : 20 M€ le 23/12/2010
claire et efficace
10•Un management qui anticipe
Sitôt diplômés,
sitôt recrutés
Ce savoir-faire provient à la fois des opérations de croissance externe effectuées par Carso au fil
des ans – comme la reprise des activités d’analyse de l’eau et de l’amiante à l’Institut Pasteur
de Lyon ou encore la reprise de laboratoires à Areva et EDF – et des développements internes
issus de sa R&D. Plus de 10 millions de paramètres sont analysés chaque année par ses équipes,
implantées en France et ailleurs en Europe (Belgique, Espagne, Grèce, Italie, Pologne).
Pour réaliser ces analyses, Carso dispose de compétences techniques élevées en interne.
Logique, au fond, lorsque l’on est appelé à utiliser des procédés analytiques pointus, en
particulier des spectromètres de masse. Du reste, les deux tiers de ses effectifs se composent
d’ingénieurs et de techniciens. Et le groupe consacre plus de 10 % de son chiffre d’affaires aux
16/ Socialement responsables

19. Éric Molles-Wins, DRH Carso
NOUS NE DEMANDONS
PAS TROIS ANS D’EXPÉRIENCE
“
Avec 20 à 30 % de croissance par an, nous
avons beaucoup recruté, en particulier dans les
métiers scientifiques, techniciens, ou ingénieurs.
Mais nous avons fait un choix inhabituel, celui
de recruter dès la fin des études ; ainsi, quatre
recrutés sur cinq sont des jeunes diplômés. Dans
l’entreprise, l’ancienneté moyenne est de 5 ans
et l’âge moyen de 31 ans. Plus de 50 % de la
population a moins de deux ans d’ancienneté.
Nous ne demandons pas trois ans d’expérience
et nous assumons l’accueil et la formation des
jeunes : adaptation au monde du travail et aux
méthodes ou procédures Carso.
Carso se veut une école de formation pour jeunes
diplômés. Nous pensons que c’est bon pour l’en-
treprise et que, par ailleurs, c’est notre respon-
sabilité sociale.
investissements en matériel afin de rester toujours en pointe dans ce domaine. Ce matériel, Cette capacité à intégrer des jeunes est d’ailleurs
connue sur le bassin d’emploi lyonnais. À vrai
précisément, contribue en grande partie à la formation de jeunes scientifiques. Carso déploie
dire, cela se passe bien: Carso leur fait confiance
en effet un effort marquant en faveur de l’emploi des jeunes, sur l’ensemble de ses vingt-six
et bénéficie de leur enthousiasme.
implantations. Cette embauche régulière de jeunes diplômés concerne des master 2, master 1,
La question qu’il nous faut maintenant régler
mais aussi des BTS des filières chimie et biologie. Souvent, il s’agit de leur premier emploi, ce qui
c’est celle de la formation des managers. Ceux-
leur permet de valoriser ensuite l’expérience acquise chez Carso. Dans la plupart des cas, ces
ci sont en effet promus très vite. Ils grandissent
jeunes diplômés sont recrutés dès la fin de leur cursus universitaire, ce qui leur assure une
avec l’entreprise et doivent être accompagnés
activité en prolongement immédiat de leurs études.
pour prendre la mesure de leur responsabilité
DL
managériale en matière d’organisation ou de
relation humaine par exemple.
Bruno Schnepp, fondateur et président du groupe Carso
PRIORITÉ À L’EMBAUCHE DES JEUNES
”
“
Nous mettons tout particulièrement l’accent sur l’embauche des jeunes, qu’ils soient issus des universités ou de différentes écoles.
Beaucoup de jeunes diplômés, en effet, n’ont pas la possibilité de trouver un emploi dès la fin de leurs études, de surcroît dans une
filière liée à leur formation. En fait, nous les formons directement aux métiers très spécifiques de l’analyse, ce qui constitue vis-à-vis
d’eux une approche gagnant-gagnant. Notre laboratoire leur permet effectivement d’accéder à des techniques analytiques pointues
et d’intégrer un véritable savoir-faire qu’ils pourront valoriser auprès d’autres employeurs par la suite, par exemple pour le dosage des
métaux, des pesticides dans l’eau ou encore des gènes pathogènes dans l’alimentation. Sur nos sites, ils utilisent du matériel de
qualité et apprennent des techniques d’analyse qui ont toujours une certaine avance. L’emploi des jeunes est l’une des actions fortes
confiées à notre directeur des ressources humaines au moment de son recrutement ; parallèlement au développement du dialogue
social et à celui du travail handicapé.
” /17

20. CGGVeritas est l’un des premiers fournisseurs mondiaux de services et d’équipements
géophysiques destinés aux compagnies pétrolières et gazières utilisant l’imagerie
sismique comme support à l’exploration, au développement et à l’exploitation des
réserves. CGGVeritas mène une politique respectueuse des territoires où elle intervient,
1•L’emploi comme un sujet majeur à la fois en veillant à ne pas dégrader l’environnement local, et en menant des actions
et non comme la première variable
d’ajustement
de santé et d’éducation.
2•L’utilisation durable
des ressources Énergies et environnement
3•Des impacts environnementaux
CA : 2,2 Md€
maîtrisés 7 500 salariés
Massy (91)
4•Le dialogue social
comme méthode de progrès Participation du FSI : 6 % le 04/06/2010
social et de résolution
des problèmes
5•Des ressources humaines
gérées comme la première
richesse de l’entreprise
Le respect
6•L’attention portée
aux personnes
7•Le partenariat
des populations locales
avec les fournisseurs
et les clients
Présent dans de nombreux pays, CGGVeritas veille à adopter un comportement citoyen.
8•Le souci du territoire local
L’éducation et la santé constituent, avec l’insertion/réinsertion et la protection de l’environnement,
9•Une gouvernance
claire et efficace
les priorités de cette démarche.
CGGVeritas assure la remise en état des sites où sont installés les camps des équipes sismiques et la
10•Un management qui anticipe
replantation d’espèces végétales indigènes dans des zones qui auraient été partiellement déboisées.
En matière d’éducation, l’une des approches les plus significatives se situe au Brésil, où CGGVeritas
est l’un des principaux sponsors de l’association Gol de Letra de lutte contre l’illettrisme, fondée
par deux ex-footballeurs du PSG et présidée par Beatriz Pantaleao. CGGVeritas soutient également
une ONG en Inde, Muktangan, qui travaille dans les zones de bidonvilles à Mumbai. L’idée est
de former les populations féminines de ces quartiers afin de faire en sorte qu’elles-mêmes soient
capables d’enseigner à leur tour aux enfants.
L’objectif est double : instruire les enfants de ces bidonvilles et offrir aux femmes une évolution
sociale. Pour Muktangan, CGGVeritas a été, en quelque sorte, le déclencheur en étant la
première entreprise à soutenir le projet. Depuis, la graine a germé et l’association a élargi son
champ de donateurs afin de monter une classe traditionnelle.
Dans le domaine de la santé, l’entreprise soutient ou organise elle-même plusieurs opérations.
Exemple : au Pérou, pour aider les communautés locales à améliorer leurs conditions de vie,
CGGVeritas assure le suivi médical du personnel local et de sa famille avec, à la clé, des
campagnes de vaccination et des formations en hygiène-sécurité. Au Gabon, c’est une opération
de prévention de la malaria que l’entreprise a mise en place, avec distribution de tee-shirts
imprégnés afin d’éloigner les moustiques.
Beatriz Pantaleao, directrice de Gol de Letra
BRÉSIL : LUTTER CONTRE L’ILLETTRISME
“
L’association Gol de Letra a pour objectif de lutter contre l’illettrisme des enfants de la rue et des comunidades (favellas), à Rio
et Sao Paolo. Lorsqu’ils sont désœuvrés, ces jeunes ont la tentation de la drogue ou des armes. Or, ils ne vont à l’école qu’une
demi-journée : matin ou après-midi. Nous voulons contribuer à les éloigner de ces menaces et à leur donner une meilleure chance
de s’en sortir par l’instruction et la lecture. Parallèlement, les footballeurs Rai et Leonardo aident l’association à utiliser la force
du football pour canaliser les problèmes de ces jeunes. À Rio, nous avons démarré par des cours pour les 7/15 ans et désormais
nous construisons un local pour les 16/23 ans. CGGVeritas est partenaire depuis 2010 de Gol de Letra. Aujourd’hui, l’entreprise
sponsorise notre projet Gol de Letrinas : édition et impression d’un livre qui célèbre les 10 ans de notre fondation, avec de très
beaux textes. CGGVeritas est aussi donatrice. J’apprécie l’implication de cette entreprise qui dépasse le simple geste de financer.
Le directeur de la filiale brésilienne, Patrick Postal, vient souvent à nos manifestations discuter avec les enfants, etc. Toute cette
action est gratifiante car nous voyons les progrès s’accomplir chez de nombreux jeunes.
18/ Socialement responsables
”

21. Jean-Georges Malcor,
directeur général CGGVeritas
UN ENVIRONNEMENT ÉQUITABLE
ET VIABLE
“ Notre démarche de développement durable et
de RSE a pour but essentiel d’assurer, aussi bien
pour nos collaborateurs que pour les personnes
avec lesquelles nous sommes en contact au
cours de nos opérations, un environnement
naturel humain équitable et viable. L’idée est
de planter partout où nous le pouvons une petite
graine qui continuera à germer après notre
départ. Cet engagement, nous l’avons déployé
à travers un ensemble d'initiatives telles que la
définition commune de nos valeurs, la création
d’une charte éthique, ou encore la mise en œuvre
de pratiques relatives à la santé, la sécurité et
l’environnement. Moins classique, peut-être :
notre référentiel de conduite d’affaires. Depuis
2009, nous communiquons l’avancement de
toutes ces actions. Au-delà de cette initiative et
des obligations que nous nous sommes impo-
sées, on s’aperçoit que toute cette démarche
devient un outil contribuant à la réputation de
En quelques années, l’engagement de CGGVeritas vis-à-vis de ses parties prenantes l’entreprise. Elle génère un impact en recrute-
a évolué dans sa forme. Le groupe favorise de plus en plus les projets qui sous-tendent une ment, en particulier, auprès des jeunes qui sont
implication du personnel en plus du soutien financier. C’est le cas, par exemple, vis-à-vis très sensibles à l’engagement des entreprises
de la Fondation de la 2e chance : le site CGGVeritas de Massy est devenu l’antenne de cette dans ce domaine. Étant souvent en contact, à
fondation pour l’Essonne. Quatorze collaborateurs se sont portés volontaires pour coacher travers nos opérations, avec des communautés
des personnes qui développent un projet de réinsertion. locales, parfois défavorisées, nous essayons
DL de définir nos projets sociaux par rapport aux
bénéfices que peuvent en tirer ces populations,
que ce soit pour l’éducation, la santé (les deux
premières étapes du développement d’une com-
munauté), l’insertion et la protection de l’envi-
ronnement. En dehors des exemples cités ci-
contre (Gol de Letra au Brésil et Muktangan en
Inde), nous sommes aussi parmi les principaux
parrains des fondations d’étudiants gérées par
différentes associations de notre profession
telles que la SEG et l'EAGE par exemple. C’est à
la fois du mécénat de compétences et du finan-
cement. À terme, nous souhaitons renforcer notre
recrutement localement en intensifiant la pro-
motion des formations en géoscience dans les
pays où nous sommes présents.
” /19

22. Équipementier industrie et services
CA : 1 000 M$
7 000 salariés
Marseille (13), Paris (75)…
Investissement du FSI : 68,8 M€ le 04/03/2009
1•L’emploi comme un sujet majeur
et non comme la première variable
d’ajustement
2•L’utilisation durable Totalisant désormais plus de 7 000 collaborateurs, Daher, équipementier européen
des ressources intégrateur de solutions "Industrie & Services" pour les filières d'excellence de haute
3•Des impacts environnementaux technologie que sont l'Aéronautique, le Nucléaire, la Défense et les Industries, n’en
maîtrisés
préserve pas moins les vertus d’un groupe familial : dialoguer pour durer et redonner ses
4•Le dialogue social lettres de noblesse au mot « confiance ». Une posture qui n’est pas dénuée de résultats…
comme méthode de progrès
social et de résolution
des problèmes
5•Des ressources humaines
gérées comme la première
richesse de l’entreprise
6•L’attention portée
aux personnes
7•Le partenariat
avec les fournisseurs
et les clients
8•Le souci du territoire local
9•Une gouvernance
claire et efficace
10•Un management qui anticipe
Faire confiance
à l’intelligence collective
Groupe familial spécialisé dans l’aéronautique, le nucléaire, la défense et les industries,
Daher a près d’un siècle et demi d’existence derrière lui. Dès 1863, ses fondateurs se plaçaient
au service de la grande industrie exportatrice française, dans le domaine du transport maritime
notamment. Aujourd’hui, après avoir triplé de taille en six ans, Daher affiche sa présence dans
14 pays à travers le monde et réalise 35 % de son chiffre d’affaires hors de France. En France
justement, Daher est présent dans plus d’une centaine de sites (usines, bureaux, plates-formes,
etc.). Une politique régionale volontariste qui lui permet d’être au plus proche de ses clients.
Thomas Neveu, responsable de la communication
GRANDIR ENSEMBLE
“
Je suis entré chez Daher en 2007 dans le cadre d’un cursus d’apprentissage de mon école de commerce, l’INSEEC Paris, option marketing
stratégique. J’ai été très vite reçu après avoir envoyé ma candidature spontanée. Je trouve plutôt bien d’avoir trouvé une entreprise qui
fasse un pari sur un jeune et mise sur lui pour un cycle de trois ans, malgré les risques que cela peut comporter pour elle. J’ai clairement
ressenti ce pari comme un défi de « grandir ensemble », Daher étant alors en pleine croissance. On m’a très vite confié des projets
importants, je me suis senti tout de suite intégré à l’entreprise. J’ai été embauché au bout de ces trois ans, et on m’a confié encore plus
de responsabilités en me donnant en charge toute la communication du Groupe. Daher est une entreprise toujours en mouvement et dans
laquelle j’ai pu moi-même bénéficier de plusieurs mobilités. Par exemple, je suis parti deux fois à l’étranger en stage pour faire mes armes
dans des pays anglophones.
20/ Socialement responsables ”