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Développement durable et entreprise
Enjeux Ethiques et Sociaux
L’implémentation par le groupe Bretagne Ateliers d’un système de gouvernance
d’entreprise adapté à sa mission, peut être qualifiée de pratique inspirante conciliant
performance économique et progrès social. Ce système lui a permis de développer une
adaptabilité au marché et d’acquérir un véritable avantage concurrentiel, assurant ainsi
rentabilité et pérennité au service de sa mission d’insertion de personnel handicapé par
l’activité professionnelle.
1 Présentation de Bretagne Ateliers (source)
Créée en 1975, l’entreprise adaptée Bretagne Ateliers fonctionne sous statut associatif. Elle emploie 570
salariés dont 435 travailleurs handicapés, sur 3 sites de production « Entreprises Adaptées » et 2 ESAT
(Établissement ou Service d’Aide par le Travail).
Entreprise de l’économie sociale et solidaire, elle est reconnue d’intérêt général.
Depuis sa création sur une activité de saisie de données, le groupe s’est adapté et a évolué vers de nouveaux
métiers.
Fournisseurs de services industriels et tertiaires, l’entreprise maîtrise de nombreux savoir-faire en câblage,
montage industriel, montage automobile, usinage, reconstruction d’équipements ferroviaires, métallerie,
reprographie, dématérialisation de documents …
Ses clients sont des entreprises du Grand Ouest et des groupes de dimension internationale, sur un éventail de
secteurs variant du transport (SNCF, Airbus, Alstom) à l’efficacité énergétique (Sobreco, Thereco).
Certifié ISO 9001/2008 par l’UTAC (Union Technique de l’Automobile du motocycle et du Cycle - organisme
certificateur des professionnels de l’automobile au service de toute l’industrie), Homologué SNCF ; Bretagne
Ateliers inscrit sa démarche dans sa volonté de développer un processus d’amélioration continue et de se
positionner en acteur industriel reconnu. (Source)
Sur l’exercice 2011, le Groupe a réalisé un chiffre d’affaire de 24 millions d’€ pour un résultat net d’environ
660 000 €. Chaque année Bretagne Ateliers consacre à la formation environ 4 % de sa masse salariale.
En 2006, Jean-Michel QUEGUINER, Fondateur de BRETAGNE ATELIERS a reçu le Prix de l'Engagement
Sociétal décerné par le cabinet Ernst & Young et le magazine L'Entreprise.
2 Analyse dirigée
2.1 Misions
Au-delà d’une mission de performance économique commune à toute entreprise de marché, Bretagne Ateliers
aspire à insérer les travailleurs handicapés par l’activité économique. L’accomplissement de cette mission
fondatrice contribue grandement à l’intégration sociale des salariés.
2.2 Valeurs
Les valeurs soutenant les missions sont :
 Solidarité avec les clients, avec et entre les employés, avec le groupe. Elle transparaît dans la charte
du groupe et encourage performance collective et cohésion sociale.
 Flexibilité et réactivité : pour répondre aux besoins du marché et à l’exigence des clients, elles
soutiennent l’avantage concurrentiel et contribuent à la bonne image de marque du groupe.
 Sérénité et sécurité : initiées par le management, ces valeurs sont source de motivation et
d’implication du personnel. Ce sont également des valeurs auxquelles les clients sont sensibles (cf.
témoignage).
 Sagesse managériale : Frédéric Fougerat1
plaide pour un management « capable d’investir et de se
projeter dans l’avenir ». Il complète son propos par : « Une entreprise performante se juge aussi à la
qualité de ses politiques RH. Parce que la performance économique doit être durable et solide, elle
doit s’appuyer sur un socle humain durable et solide. S’y employer n’est ni une perte de temps, ni une
perte d’argent ou de parts de marché. Il n’y a là, probablement, aucune faiblesse… Peut-être juste un
peu de sagesse ! » (Source). C’est ainsi que je comprends cette valeur pour Bretagne Ateliers.
 Convivialité : (cf. village). Philippe Korda2
estime que la convivialité revêt trois dimensions : « De la
proximité, par opposition à la distance hiérarchique ; de la simplicité dans les relations, par
opposition au formalisme ; et enfin de la bonne humeur. » (Source). Elle crée des conditions favorables
à la performance individuelle, sans dégrader la performance collective. En complément de ces
bénéfices, un environnement convivial peut prévenir les conflits sociaux, l’absentéisme, la
démotivation et les pertes de productivité associées.
2.3 Enjeux
Les enjeux associés aux missions du Groupe doivent assurer la pérennité de l’entreprise, certains participent
à la réalisation d’autres, comme le présente le schéma ci-dessus.
 Assurer la rentabilité de son activité économique : nécessaire à la pérennité de l’entreprise, ce pilier
de la RSE, garantit l’accomplissement durable de la mission fondatrice.
 Etre compétitif (prix/qualité) : évoluant dans un marché où la concurrence est forte, l’entreprise est
soumise à la concurrence de pays émergents.
1
Frédéric Fougerat est à la fois directeur de la communication du groupe Altran, vice-président de la fondation d’entreprise
Altran pour l’innovation, bloggueur influenceur, et enseignant en Master communication d’entreprise et d’influence, et en Master
Communication et stratégie médias, à l’ISCPA -Institut des Médias de Paris.
2
Associé-Fondateur de Korda & Partners, un cabinet de conseil en management
 Satisfaire ses clients : en tant que fournisseur de clients exigeant une qualité approchant le « zéro
défaut » et inscrivant dans sa charte la réussite de ses clients, le groupe connaît la mesure de cet enjeu.
 Maîtriser la Supply Chain : la fluidité de la Supply Chain est essentielle pour les clients industriels
du groupe, du fait de leur fonctionnement en flux tendu. De plus, Bretagne Ateliers transforme des
matières premières de ses clients ou en assure l’approvisionnement pour certains, ajoutant ainsi à sa
diversification.
 Maintenir un haut degré d’implication et de motivation des salariés : favorisé par les valeurs du
groupe, cet enjeu humain participe à la création de valeurs économique et sociale. Cet enjeu contribue
aussi à la diffusion d’une bonne image d’entreprise, car des salariés motivés et impliqués sont des
ambassadeurs efficaces.
 Organiser le travail de façon adapté aux employés : cet enjeu, dicté par la mission fondatrice,
dépasse la simple adaptation du poste de travail et s’applique à chacun.
 Développer les compétences : pour s’adapter au marché et aux changements de métiers, ainsi que
pour assurer une dynamique d’implication et de motivation.
 Une capacité d’adaptation aux évolutions du marché servant la compétitivité et la satisfaction
client.
2.4 Parties prenantes principales
Si les principales Parties Prenantes sont ses clients, ses concurrents et ses employés ; les enjeux identifiés et
la mission fondatrice du groupe mènent naturellement à porter une attention toute particulière aux employés.
Ils sont au cœur de 3 des enjeux (implication/motivation, travail adapté, compétences) et sont des acteurs
majeurs des 5 autres.
Considérés à juste titre comme créateurs de valeurs permettant à l’entreprise de s’adapter aux marchés et à
maintenir un avantage concurrentiel, leur insertion professionnelle favorise leur intégration sociale. De plus,
l’entreprise s’attache à la satisfaction de leurs attentes personnelles : sentiment d'appartenance, estime et projet
professionnel (par exemple cf. Formation). Ils sont également associés aux décisions de l’entreprise.
2.5 Objectifs
Le groupe consacre un budget conséquent à innover socialement, démontrant de ce fait l’intégration du champ
à sa stratégie.
L’implémentation du système de gestion participative CRISTAL3
, place l’implication et la motivation du
personnel au cœur de son efficacité (cf. village).
Du point de vue de la Direction, les avantages induits par CRISTAL sont nombreux, on peut citer la
fidélisation client, l’innovation et la création de valeur tant sociale qu’économique, la rigueur et la qualité,
ainsi qu’un avantage concurrentiel déterminant.
De leur côté, les employés sont reconnus et valorisés, ils partagent des valeurs communes, ce qui développe
leur sentiment d’appartenance. Leur réussite leur permet de surmonter leur handicap et de ressentir de la fierté
(cf. documentaire «Direction des Richesses Humaines »4
).
Les clients profitent également d’avantages générés par cette gestion participative. Le groupe les accompagne
dans l’achèvement de leur réussite en faisant preuve de disponibilité, d’adaptabilité et de fiabilité (qualité et
délai). De plus, ils peuvent participer à un projet social reconnu dont la bonne image peut rejaillir sur eux.
3
Convivialité, Rigueur, I (pour « la recherche de l’Implication de chacun dans l’exercice de sa fonction au service de la
performance collective du groupe Bretagne Atelier »), Simplification, T (pour « le souci permanent d’associer chacun avec les
autres, de construire Tous ensemble le futur du groupe Bretagne Ateliers »), Améliorer, Longévité
4
Documentaire de Carole Tresca (lien)
Cela peut également leur permettre de satisfaire aux obligations légales en matière d’emploi de personnes
handicapées (Agefiph).
3 Conclusion
En ayant inversé sa pyramide pour faire de la gestion participative un moteur de sa compétitivité, Bretagne
Ateliers a fait preuve d’innovation.
Guidé par sa mission fondatrice, en mettant l’humain au centre de son système et en prenant en considération
les particularités de ses salariés, le groupe a su se muer en organisation apprenante -capable de s’adapter au
marché et aux exigences de ses clients-, et développer un avantage concurrentiel lui permettant de convaincre
de nouveaux clients, assurant ainsi sa pérennité.
Conciliant performance économique et progrès social, Bretagne Ateliers démontre l’efficacité d’un système
de management participatif dans un environnement extrêmement concurrentiel, et dont des entreprises du
milieu ordinaire pourraient s’inspirer.
ANNEXES
CHARTE DE L’ENTREPRISE :
VILLAGES.
Le fondateur de Bretagne Ateliers a imaginé des espaces de convivialité, les villages, où les échanges sortent
du champ bien défini des tâches assignées et de la défense des intérêts privés. Chaque village se dote de pilotes
et copilotes pour animer les rencontres. Le pilote est coopté par ses pairs sur la base d’une décision collective.
La relation hiérarchique y est inexistante. Les réunions sont hebdomadaires et visent à définir collectivement
des projets à « réaliser ensemble ». Ces projets peuvent porter sur la sécurité au travail ou sur l’organisation
du service. La prise d’initiative et les suggestions ne sont volontairement pas rétribuées individuellement.
Lorsqu’elles concernent le village en lui-même, les décisions prises collectivement sont directement mises en
œuvre par les membres sinon le pilote joue le rôle de porte-parole auprès de la direction pour défendre le
projet. (Source)
FORMATION
Chez Bretagne Ateliers, les trois quarts des demandes de formation dans le cadre du droit individuel à la
formation émanent de salariés handicapés. Ces demandes concernent essentiellement la bureautique et la
navigation sur l’internet. Les connaissances acquises s’avèrent inutiles dans le strict cadre professionnel des
personnes en insertion car elles ne sont pas amenées à travailler à partir d’outils informatiques. Toutefois, elles
favorisent leur intégration sociale en permettant tout simplement, comme en témoigne la DRH de Bretagne
Ateliers, « d’aider leurs enfants à faire leurs devoirs ». (Source)

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Enjeux Sociaux Entreprise

  • 1. Développement durable et entreprise Enjeux Ethiques et Sociaux L’implémentation par le groupe Bretagne Ateliers d’un système de gouvernance d’entreprise adapté à sa mission, peut être qualifiée de pratique inspirante conciliant performance économique et progrès social. Ce système lui a permis de développer une adaptabilité au marché et d’acquérir un véritable avantage concurrentiel, assurant ainsi rentabilité et pérennité au service de sa mission d’insertion de personnel handicapé par l’activité professionnelle. 1 Présentation de Bretagne Ateliers (source) Créée en 1975, l’entreprise adaptée Bretagne Ateliers fonctionne sous statut associatif. Elle emploie 570 salariés dont 435 travailleurs handicapés, sur 3 sites de production « Entreprises Adaptées » et 2 ESAT (Établissement ou Service d’Aide par le Travail). Entreprise de l’économie sociale et solidaire, elle est reconnue d’intérêt général. Depuis sa création sur une activité de saisie de données, le groupe s’est adapté et a évolué vers de nouveaux métiers. Fournisseurs de services industriels et tertiaires, l’entreprise maîtrise de nombreux savoir-faire en câblage, montage industriel, montage automobile, usinage, reconstruction d’équipements ferroviaires, métallerie, reprographie, dématérialisation de documents … Ses clients sont des entreprises du Grand Ouest et des groupes de dimension internationale, sur un éventail de secteurs variant du transport (SNCF, Airbus, Alstom) à l’efficacité énergétique (Sobreco, Thereco). Certifié ISO 9001/2008 par l’UTAC (Union Technique de l’Automobile du motocycle et du Cycle - organisme certificateur des professionnels de l’automobile au service de toute l’industrie), Homologué SNCF ; Bretagne Ateliers inscrit sa démarche dans sa volonté de développer un processus d’amélioration continue et de se positionner en acteur industriel reconnu. (Source) Sur l’exercice 2011, le Groupe a réalisé un chiffre d’affaire de 24 millions d’€ pour un résultat net d’environ 660 000 €. Chaque année Bretagne Ateliers consacre à la formation environ 4 % de sa masse salariale. En 2006, Jean-Michel QUEGUINER, Fondateur de BRETAGNE ATELIERS a reçu le Prix de l'Engagement Sociétal décerné par le cabinet Ernst & Young et le magazine L'Entreprise. 2 Analyse dirigée 2.1 Misions Au-delà d’une mission de performance économique commune à toute entreprise de marché, Bretagne Ateliers aspire à insérer les travailleurs handicapés par l’activité économique. L’accomplissement de cette mission fondatrice contribue grandement à l’intégration sociale des salariés.
  • 2. 2.2 Valeurs Les valeurs soutenant les missions sont :  Solidarité avec les clients, avec et entre les employés, avec le groupe. Elle transparaît dans la charte du groupe et encourage performance collective et cohésion sociale.  Flexibilité et réactivité : pour répondre aux besoins du marché et à l’exigence des clients, elles soutiennent l’avantage concurrentiel et contribuent à la bonne image de marque du groupe.  Sérénité et sécurité : initiées par le management, ces valeurs sont source de motivation et d’implication du personnel. Ce sont également des valeurs auxquelles les clients sont sensibles (cf. témoignage).  Sagesse managériale : Frédéric Fougerat1 plaide pour un management « capable d’investir et de se projeter dans l’avenir ». Il complète son propos par : « Une entreprise performante se juge aussi à la qualité de ses politiques RH. Parce que la performance économique doit être durable et solide, elle doit s’appuyer sur un socle humain durable et solide. S’y employer n’est ni une perte de temps, ni une perte d’argent ou de parts de marché. Il n’y a là, probablement, aucune faiblesse… Peut-être juste un peu de sagesse ! » (Source). C’est ainsi que je comprends cette valeur pour Bretagne Ateliers.  Convivialité : (cf. village). Philippe Korda2 estime que la convivialité revêt trois dimensions : « De la proximité, par opposition à la distance hiérarchique ; de la simplicité dans les relations, par opposition au formalisme ; et enfin de la bonne humeur. » (Source). Elle crée des conditions favorables à la performance individuelle, sans dégrader la performance collective. En complément de ces bénéfices, un environnement convivial peut prévenir les conflits sociaux, l’absentéisme, la démotivation et les pertes de productivité associées. 2.3 Enjeux Les enjeux associés aux missions du Groupe doivent assurer la pérennité de l’entreprise, certains participent à la réalisation d’autres, comme le présente le schéma ci-dessus.  Assurer la rentabilité de son activité économique : nécessaire à la pérennité de l’entreprise, ce pilier de la RSE, garantit l’accomplissement durable de la mission fondatrice.  Etre compétitif (prix/qualité) : évoluant dans un marché où la concurrence est forte, l’entreprise est soumise à la concurrence de pays émergents. 1 Frédéric Fougerat est à la fois directeur de la communication du groupe Altran, vice-président de la fondation d’entreprise Altran pour l’innovation, bloggueur influenceur, et enseignant en Master communication d’entreprise et d’influence, et en Master Communication et stratégie médias, à l’ISCPA -Institut des Médias de Paris. 2 Associé-Fondateur de Korda & Partners, un cabinet de conseil en management
  • 3.  Satisfaire ses clients : en tant que fournisseur de clients exigeant une qualité approchant le « zéro défaut » et inscrivant dans sa charte la réussite de ses clients, le groupe connaît la mesure de cet enjeu.  Maîtriser la Supply Chain : la fluidité de la Supply Chain est essentielle pour les clients industriels du groupe, du fait de leur fonctionnement en flux tendu. De plus, Bretagne Ateliers transforme des matières premières de ses clients ou en assure l’approvisionnement pour certains, ajoutant ainsi à sa diversification.  Maintenir un haut degré d’implication et de motivation des salariés : favorisé par les valeurs du groupe, cet enjeu humain participe à la création de valeurs économique et sociale. Cet enjeu contribue aussi à la diffusion d’une bonne image d’entreprise, car des salariés motivés et impliqués sont des ambassadeurs efficaces.  Organiser le travail de façon adapté aux employés : cet enjeu, dicté par la mission fondatrice, dépasse la simple adaptation du poste de travail et s’applique à chacun.  Développer les compétences : pour s’adapter au marché et aux changements de métiers, ainsi que pour assurer une dynamique d’implication et de motivation.  Une capacité d’adaptation aux évolutions du marché servant la compétitivité et la satisfaction client. 2.4 Parties prenantes principales Si les principales Parties Prenantes sont ses clients, ses concurrents et ses employés ; les enjeux identifiés et la mission fondatrice du groupe mènent naturellement à porter une attention toute particulière aux employés. Ils sont au cœur de 3 des enjeux (implication/motivation, travail adapté, compétences) et sont des acteurs majeurs des 5 autres. Considérés à juste titre comme créateurs de valeurs permettant à l’entreprise de s’adapter aux marchés et à maintenir un avantage concurrentiel, leur insertion professionnelle favorise leur intégration sociale. De plus, l’entreprise s’attache à la satisfaction de leurs attentes personnelles : sentiment d'appartenance, estime et projet professionnel (par exemple cf. Formation). Ils sont également associés aux décisions de l’entreprise. 2.5 Objectifs Le groupe consacre un budget conséquent à innover socialement, démontrant de ce fait l’intégration du champ à sa stratégie. L’implémentation du système de gestion participative CRISTAL3 , place l’implication et la motivation du personnel au cœur de son efficacité (cf. village). Du point de vue de la Direction, les avantages induits par CRISTAL sont nombreux, on peut citer la fidélisation client, l’innovation et la création de valeur tant sociale qu’économique, la rigueur et la qualité, ainsi qu’un avantage concurrentiel déterminant. De leur côté, les employés sont reconnus et valorisés, ils partagent des valeurs communes, ce qui développe leur sentiment d’appartenance. Leur réussite leur permet de surmonter leur handicap et de ressentir de la fierté (cf. documentaire «Direction des Richesses Humaines »4 ). Les clients profitent également d’avantages générés par cette gestion participative. Le groupe les accompagne dans l’achèvement de leur réussite en faisant preuve de disponibilité, d’adaptabilité et de fiabilité (qualité et délai). De plus, ils peuvent participer à un projet social reconnu dont la bonne image peut rejaillir sur eux. 3 Convivialité, Rigueur, I (pour « la recherche de l’Implication de chacun dans l’exercice de sa fonction au service de la performance collective du groupe Bretagne Atelier »), Simplification, T (pour « le souci permanent d’associer chacun avec les autres, de construire Tous ensemble le futur du groupe Bretagne Ateliers »), Améliorer, Longévité 4 Documentaire de Carole Tresca (lien)
  • 4. Cela peut également leur permettre de satisfaire aux obligations légales en matière d’emploi de personnes handicapées (Agefiph). 3 Conclusion En ayant inversé sa pyramide pour faire de la gestion participative un moteur de sa compétitivité, Bretagne Ateliers a fait preuve d’innovation. Guidé par sa mission fondatrice, en mettant l’humain au centre de son système et en prenant en considération les particularités de ses salariés, le groupe a su se muer en organisation apprenante -capable de s’adapter au marché et aux exigences de ses clients-, et développer un avantage concurrentiel lui permettant de convaincre de nouveaux clients, assurant ainsi sa pérennité. Conciliant performance économique et progrès social, Bretagne Ateliers démontre l’efficacité d’un système de management participatif dans un environnement extrêmement concurrentiel, et dont des entreprises du milieu ordinaire pourraient s’inspirer.
  • 5. ANNEXES CHARTE DE L’ENTREPRISE : VILLAGES. Le fondateur de Bretagne Ateliers a imaginé des espaces de convivialité, les villages, où les échanges sortent du champ bien défini des tâches assignées et de la défense des intérêts privés. Chaque village se dote de pilotes et copilotes pour animer les rencontres. Le pilote est coopté par ses pairs sur la base d’une décision collective. La relation hiérarchique y est inexistante. Les réunions sont hebdomadaires et visent à définir collectivement des projets à « réaliser ensemble ». Ces projets peuvent porter sur la sécurité au travail ou sur l’organisation du service. La prise d’initiative et les suggestions ne sont volontairement pas rétribuées individuellement. Lorsqu’elles concernent le village en lui-même, les décisions prises collectivement sont directement mises en œuvre par les membres sinon le pilote joue le rôle de porte-parole auprès de la direction pour défendre le projet. (Source) FORMATION Chez Bretagne Ateliers, les trois quarts des demandes de formation dans le cadre du droit individuel à la formation émanent de salariés handicapés. Ces demandes concernent essentiellement la bureautique et la navigation sur l’internet. Les connaissances acquises s’avèrent inutiles dans le strict cadre professionnel des personnes en insertion car elles ne sont pas amenées à travailler à partir d’outils informatiques. Toutefois, elles favorisent leur intégration sociale en permettant tout simplement, comme en témoigne la DRH de Bretagne Ateliers, « d’aider leurs enfants à faire leurs devoirs ». (Source)