Baromètre des chief digital data officers #bcd20 edition 2015 Marie Canzano
1ere étude réalisée en France sur un panel représentatif d'entreprises (Cac40 / ETI), le Baromètre des CDO (#BCD2O) décrit l'organisation et de le déploiement de la fonction de CDO dans les entreprises.
Le CDO est-il indispensable à la transformation digitale ? Quel est le profil des entreprises ayant un CDO?
Quels sont les impacts organisationnels et les freins liés à l'émergence de la fonction de CDO ?
Quel est son périmetre fonctionnel et son devenir ?
Etude réalisée par l'Institut Novamétrie et le Cabinet Digital Jobs en partenariat avec trois acteurs majeurs de l'économie numérique : Adobe, Criteo et Novedia/Groupe Viseo
En association avec le CEFRIO et HEC Montréal, le CIGREF délivre les résultat...nuntiis
En association avec le CEFRIO et HEC Montréal, le CIGREF délivre les résultats exclusifs d’une enquête menée au sein de son réseau sur : « L’innovation par les usages et les technologies numériques. »
Ce projet a notamment permis la constitution d’un « Indice de l’innovation par les TIC ». Mis à jour sur une base annuelle, cet indice met en lumière plusieurs facteurs influençant l’innovation et la performance au sein des entreprises et organisations. Surtout, il a fait émerger des recommandations et bonnes pratiques qui permettront à tout responsable ou dirigeant de mieux orienter sa stratégie en matière d’utilisation des technologies numériques.
Insee enquête innovation 2008-2010 - octobre 2012Jonathan Gravier
Innovation “péï” :
des handicaps partiellement surmontés. Entre 2008 et 2010, la moitié des entreprises
réunionnaises de 10 à 250 salariés ont
innové. C’est la même proportion qu’en
France métropolitaine. Pourtant, La Réunion
est confrontée à de nombreux handicaps :
un marché local isolé, des entreprises plus
petites et une économie tournée vers des
secteurs a priori peu innovants. Cependant,
une dynamique locale d’innovation dans
l’industrie compense ces obstacles. Les
entreprises de 20 à 49 salariés sont moteur
de l'innovation, avec 64 % d'entreprises
innovantes (54 % en France métropolitaine).
Les entreprises réunionnaises innovent
surtout en mettant en œuvre de nouvelles
stratégies d'organisation.
A contrario, l’innovation technologique est
plus faible à La Réunion. Le retard est plus
important dans les services que dans
l’industrie. La Réunion pâtit notamment d'un
manque d'emplois de cadres et de
conception-recherche. De même, bien
qu'existants, les réseaux d'innovation sont
encore en cours de développement.
L’entreprise libérée est un concept séduisant, mais mal défini. Qu’elles se réfèrent ou non à ce modèle, de nombreuses organisations veulent favoriser la montée en autonomie et la participation des salariés, tout en garantissant l’efficacité de l’action collective. L’exigence d’agilité et de réactivité, la bataille pour les talents, les attentes des jeunes générations... tout milite pour un effacement du taylorisme et une révision substantielle des modes d’organisation.
Il existe cependant des manières très diverses de rompre avec les organisations hiérarchiques traditionnelles. Certaines peuvent susciter l’enthousiasme et conduire les salariés à se dépasser, individuellement et collectivement. D’autres peuvent être anxiogènes, lorsque les objectifs sont contradictoires ou lorsque l’individu se trouve investi d’une responsabilité sans avoir les ressources nécessaires pour y faire face. D’autres, enfin, peuvent même être hypocrites ou oppressantes. La littérature la plus visible sur ces nouvelles formes d’organisation accorde une attention très limitée au "comment faire ?": comment développer et pérenniser l’autonomie ? Quelles sont les étapes et l’instrumentation utilisée ? Quelles sont les difficultés rencontrées et comment les surmonter ?
Cet ouvrage repose sur une enquête approfondie dans une dizaine d’organisations très diverses par leur taille et leur nature. Il analyse la multiplicité des pratiques, et identifie des points de vigilance pour les dirigeants qui souhaitent lancer une démarche d’autonomisation de leurs collaborateurs.
Baromètre des chief digital data officers #bcd20 edition 2015 Marie Canzano
1ere étude réalisée en France sur un panel représentatif d'entreprises (Cac40 / ETI), le Baromètre des CDO (#BCD2O) décrit l'organisation et de le déploiement de la fonction de CDO dans les entreprises.
Le CDO est-il indispensable à la transformation digitale ? Quel est le profil des entreprises ayant un CDO?
Quels sont les impacts organisationnels et les freins liés à l'émergence de la fonction de CDO ?
Quel est son périmetre fonctionnel et son devenir ?
Etude réalisée par l'Institut Novamétrie et le Cabinet Digital Jobs en partenariat avec trois acteurs majeurs de l'économie numérique : Adobe, Criteo et Novedia/Groupe Viseo
En association avec le CEFRIO et HEC Montréal, le CIGREF délivre les résultat...nuntiis
En association avec le CEFRIO et HEC Montréal, le CIGREF délivre les résultats exclusifs d’une enquête menée au sein de son réseau sur : « L’innovation par les usages et les technologies numériques. »
Ce projet a notamment permis la constitution d’un « Indice de l’innovation par les TIC ». Mis à jour sur une base annuelle, cet indice met en lumière plusieurs facteurs influençant l’innovation et la performance au sein des entreprises et organisations. Surtout, il a fait émerger des recommandations et bonnes pratiques qui permettront à tout responsable ou dirigeant de mieux orienter sa stratégie en matière d’utilisation des technologies numériques.
Insee enquête innovation 2008-2010 - octobre 2012Jonathan Gravier
Innovation “péï” :
des handicaps partiellement surmontés. Entre 2008 et 2010, la moitié des entreprises
réunionnaises de 10 à 250 salariés ont
innové. C’est la même proportion qu’en
France métropolitaine. Pourtant, La Réunion
est confrontée à de nombreux handicaps :
un marché local isolé, des entreprises plus
petites et une économie tournée vers des
secteurs a priori peu innovants. Cependant,
une dynamique locale d’innovation dans
l’industrie compense ces obstacles. Les
entreprises de 20 à 49 salariés sont moteur
de l'innovation, avec 64 % d'entreprises
innovantes (54 % en France métropolitaine).
Les entreprises réunionnaises innovent
surtout en mettant en œuvre de nouvelles
stratégies d'organisation.
A contrario, l’innovation technologique est
plus faible à La Réunion. Le retard est plus
important dans les services que dans
l’industrie. La Réunion pâtit notamment d'un
manque d'emplois de cadres et de
conception-recherche. De même, bien
qu'existants, les réseaux d'innovation sont
encore en cours de développement.
L’entreprise libérée est un concept séduisant, mais mal défini. Qu’elles se réfèrent ou non à ce modèle, de nombreuses organisations veulent favoriser la montée en autonomie et la participation des salariés, tout en garantissant l’efficacité de l’action collective. L’exigence d’agilité et de réactivité, la bataille pour les talents, les attentes des jeunes générations... tout milite pour un effacement du taylorisme et une révision substantielle des modes d’organisation.
Il existe cependant des manières très diverses de rompre avec les organisations hiérarchiques traditionnelles. Certaines peuvent susciter l’enthousiasme et conduire les salariés à se dépasser, individuellement et collectivement. D’autres peuvent être anxiogènes, lorsque les objectifs sont contradictoires ou lorsque l’individu se trouve investi d’une responsabilité sans avoir les ressources nécessaires pour y faire face. D’autres, enfin, peuvent même être hypocrites ou oppressantes. La littérature la plus visible sur ces nouvelles formes d’organisation accorde une attention très limitée au "comment faire ?": comment développer et pérenniser l’autonomie ? Quelles sont les étapes et l’instrumentation utilisée ? Quelles sont les difficultés rencontrées et comment les surmonter ?
Cet ouvrage repose sur une enquête approfondie dans une dizaine d’organisations très diverses par leur taille et leur nature. Il analyse la multiplicité des pratiques, et identifie des points de vigilance pour les dirigeants qui souhaitent lancer une démarche d’autonomisation de leurs collaborateurs.
Se projeter à l'international : petit guide à l'usage des entrepreneurs par B...Bpifrance
Pourquoi ce guide ?
Pour casser les idées reçues qui peuvent gêner l’entrepreneur dans l’identification
des bonnes opportunités.
Pour accompagner l'entrepreneur dans la constitution de son « kit de survie » pour se lancer à l’international.
La transformation digitale est devenue une priorité affichée pour toutes les entreprises. On entend cependant dire souvent que les grandes organisations françaises auraient pris du retard dans cette transformation. Qu’en est-il vraiment ? À travers une vingtaine d’entretiens approfondis avec des dirigeants d’entreprises historiques, d’ETI, et des responsables d’organisations publiques ou mutualistes, l’auteur nous emmène dans les coulisses de la transformation au plus haut niveau.
Introduction transformation digitale, conduire le changementPLANSONF
Ce séminaire vous permettra de mieux accompagner la transformation d'une organisation vers l'entreprise numérique. Vous découvrirez les nouveaux outils numériques qui accélèrent les changements et font bouger les lignes entre DG, DSI, RH et Métiers.
Il vous montrera également comment la maîtrise des impacts humains de ces modifications est essentielle à la réussite de vos projets.
Convaincus du rôle nodal que joue le travail dans la cohésion de nos sociétés, 50 contributeurs croisent les thèmes et les disciplines pour prendre la mesure des transformations en cours, repérer les constances et les innovations, mais aussi les utopies concrètes locales ou encore les enjeux mondiaux qui interpellent les gouvernements, les entreprises transnationales, les syndicats et l’Organisation internationale du travail.
LA MARQUE POSITIVE : Comment faire de la RSE un booster de vos marques ?Utopies
LES 9 P DE LA MARQUE POSITIVE® SELON UTOPIES (2015)
1. POSITIONNEMENT - Ce qu’on évalue : l’utilité, le rôle et l’engagement sociétal sont inscrits explicitement dans le positionnement et la mission de la marque, de manière spécifique et non-générique au secteur..
2. PRODUITS (ET PRIX) - Ce qu’on évalue : la traduction de cette mission dans l’offre de produits et services, idéalement à un prix qui la rend accessible au plus grand nombre, sans surcoût par rapport à l’offre conventionnelle..
3. PERTINENCE - Ce qu’on évalue : les sujets sur lesquels la marque s’engage sont pertinents au regard des enjeux de son secteur d’activité (matérialité) et en résonance avec des problématiques sociétales plus générales de son époque.
4. PREVENTION - Ce qu’on évalue : pour que la marque puisse prendre les devants sur quelques sujets « phares », l’entreprise « assure ses arrières » par une démarche traitant, au moins de manière à prévenir les risques et à assurer la conformité réglementaire, les enjeux majeurs du développement durable pour son activité.
5. PERENNITE - Ce qu’on évalue : l’engagement de la marque s’inscrit dans la durée, mais aussi en continuité avec son histoire et ce qui a fondé son succès ou sa différence.
6. PROACTIVITE - Ce qu’on évalue : l’engagement de la marque est proactif pour apporter une contribution originale et innovante sur un sujet qui était parfois un « angle mort » voire un « tabou » du marché jusqu’à ce que la marque ne s’en empare.
7. PREFERENCE - Ce qu’on évalue : la marque informe, valorise et même implique les consommateurs dans ses engagements, pour mériter leur choix et leur fidélité.
8. PARTIES PRENANTES - Ce qu’on évalue : la marque s’inscrit de manière visible et volontariste dans un écosystème qui nourrit les liens avec/entre les producteurs, les consommateurs, la société civile en général...
9. PROCESSUS (ET PERSONNES) - Ce qu’on évalue : la mission et l’engagement sont traduits dans le système de management des équipes marketing (formation/sensibilisation, indicateurs, objectifs, incentives, etc.)
Guide pratique de sensibilisation au RGPD par Bpifrance Le Lab et la CNILBpifrance
La CNIL, régulateur des données personnelles, et Bpifrance Le Lab ont élaboré un « Guide pratique de sensibilisation » pour aider les PME et ETI à se préparer à la nouvelle réglementation européenne, le Règlement général sur la protection des données (RGPD), qui entre en application le 25 mai 2018.
"Ce rapport plaide pour une vision élargie de l’innovation conforme
à l’approche qu’en ont les entreprises et donc à la manière dont elle se déploie
effectivement dans le tissu économique.
En France, les discours publics évoquant l’innovation sont souvent
centrés sur la recherche et l’innovation technologique. Outre le fait que ces
deux sujets sont distincts, ils sont aujourd’hui décalés par rapport aux pratiques
des entreprises et à la réalité des processus d’émergence et de réalisation de
l’innovation.
Si l’innovation constitue un facteur essentiel de compétitivité économique,
elle ne saurait être réduite à la recherche et aux brevets. La France s’est
traditionnellement davantage intéressée à l’invention qu’à l’innovation, tandis
que d’autres pays développaient de réelles compétences pour développer et commercialiser
les innovations."
L'innovation managériale le terme connaît
un succès croissant alors que linnovation engénéral devient
une préoccupation majeure des entreprises dans un monde
changeant et complexe. Mais quels enjeux recèle-t-il et
comment en faire une approche qui renouvelle vraiment le
sens du management?
CONF. 404 - Gestion de l'innovation : maximiser la valeur d'affaires pour l'e...PMI-Montréal
Serge Deschamps, Vice-président, Macroscope et gestion de la connaissance, Fujitsu
L’innovation peut parfois être fortuite, comme effet secondaire d’une initiative de changement. Elle peut aussi devenir une nécessité pour se différencier, pour croitre ou même pour survivre. Qu’elle soit fortuite ou commandée, comment s’assurer que l’innovation puisse effectivement contribuer à créer ou accroitre une capacité d’affaires pour l’organisation? Qu’elle contribue à créer de la valeur pour l’entreprise et ses clients? Quel est ce processus de réalisation de la valeur? Comment fait-on les choix d’investissement dans tel ou tel projet d’innovation? Comment réduire le risque de non-réalisation de la valeur? Au moyen des approches de « réalisation des bénéfices », de processus de « gestion de la valeur » et de techniques de « chaîne de résultats », le conférencier présentera des pistes de solutions qui vous aideront à recadrer l’innovation dans une perspective de contribution à la valeur d’affaires de l’entreprise.
Powerpoint de la conférence animée par Opcalia sur les réformes de la formation de la continue, le 6 octobre 201, lors du Day-RH organisé à la Chambre de Commerce et d'Industrie Territoriale de l'Aisne.
Thats the way - aha aha - i like it: Über die Kommunikationsstrategien von CISOsMarcus Beyer
Über Kommunikationsstrategien von Sicherheitsbeauftragten, CISOs und Co. inkl. Auszüge der Studie "Von der Abwehr in den Beichtstuhl - die qualitative Wirkungsanalyse von CISOs & Co.
Se projeter à l'international : petit guide à l'usage des entrepreneurs par B...Bpifrance
Pourquoi ce guide ?
Pour casser les idées reçues qui peuvent gêner l’entrepreneur dans l’identification
des bonnes opportunités.
Pour accompagner l'entrepreneur dans la constitution de son « kit de survie » pour se lancer à l’international.
La transformation digitale est devenue une priorité affichée pour toutes les entreprises. On entend cependant dire souvent que les grandes organisations françaises auraient pris du retard dans cette transformation. Qu’en est-il vraiment ? À travers une vingtaine d’entretiens approfondis avec des dirigeants d’entreprises historiques, d’ETI, et des responsables d’organisations publiques ou mutualistes, l’auteur nous emmène dans les coulisses de la transformation au plus haut niveau.
Introduction transformation digitale, conduire le changementPLANSONF
Ce séminaire vous permettra de mieux accompagner la transformation d'une organisation vers l'entreprise numérique. Vous découvrirez les nouveaux outils numériques qui accélèrent les changements et font bouger les lignes entre DG, DSI, RH et Métiers.
Il vous montrera également comment la maîtrise des impacts humains de ces modifications est essentielle à la réussite de vos projets.
Convaincus du rôle nodal que joue le travail dans la cohésion de nos sociétés, 50 contributeurs croisent les thèmes et les disciplines pour prendre la mesure des transformations en cours, repérer les constances et les innovations, mais aussi les utopies concrètes locales ou encore les enjeux mondiaux qui interpellent les gouvernements, les entreprises transnationales, les syndicats et l’Organisation internationale du travail.
LA MARQUE POSITIVE : Comment faire de la RSE un booster de vos marques ?Utopies
LES 9 P DE LA MARQUE POSITIVE® SELON UTOPIES (2015)
1. POSITIONNEMENT - Ce qu’on évalue : l’utilité, le rôle et l’engagement sociétal sont inscrits explicitement dans le positionnement et la mission de la marque, de manière spécifique et non-générique au secteur..
2. PRODUITS (ET PRIX) - Ce qu’on évalue : la traduction de cette mission dans l’offre de produits et services, idéalement à un prix qui la rend accessible au plus grand nombre, sans surcoût par rapport à l’offre conventionnelle..
3. PERTINENCE - Ce qu’on évalue : les sujets sur lesquels la marque s’engage sont pertinents au regard des enjeux de son secteur d’activité (matérialité) et en résonance avec des problématiques sociétales plus générales de son époque.
4. PREVENTION - Ce qu’on évalue : pour que la marque puisse prendre les devants sur quelques sujets « phares », l’entreprise « assure ses arrières » par une démarche traitant, au moins de manière à prévenir les risques et à assurer la conformité réglementaire, les enjeux majeurs du développement durable pour son activité.
5. PERENNITE - Ce qu’on évalue : l’engagement de la marque s’inscrit dans la durée, mais aussi en continuité avec son histoire et ce qui a fondé son succès ou sa différence.
6. PROACTIVITE - Ce qu’on évalue : l’engagement de la marque est proactif pour apporter une contribution originale et innovante sur un sujet qui était parfois un « angle mort » voire un « tabou » du marché jusqu’à ce que la marque ne s’en empare.
7. PREFERENCE - Ce qu’on évalue : la marque informe, valorise et même implique les consommateurs dans ses engagements, pour mériter leur choix et leur fidélité.
8. PARTIES PRENANTES - Ce qu’on évalue : la marque s’inscrit de manière visible et volontariste dans un écosystème qui nourrit les liens avec/entre les producteurs, les consommateurs, la société civile en général...
9. PROCESSUS (ET PERSONNES) - Ce qu’on évalue : la mission et l’engagement sont traduits dans le système de management des équipes marketing (formation/sensibilisation, indicateurs, objectifs, incentives, etc.)
Guide pratique de sensibilisation au RGPD par Bpifrance Le Lab et la CNILBpifrance
La CNIL, régulateur des données personnelles, et Bpifrance Le Lab ont élaboré un « Guide pratique de sensibilisation » pour aider les PME et ETI à se préparer à la nouvelle réglementation européenne, le Règlement général sur la protection des données (RGPD), qui entre en application le 25 mai 2018.
"Ce rapport plaide pour une vision élargie de l’innovation conforme
à l’approche qu’en ont les entreprises et donc à la manière dont elle se déploie
effectivement dans le tissu économique.
En France, les discours publics évoquant l’innovation sont souvent
centrés sur la recherche et l’innovation technologique. Outre le fait que ces
deux sujets sont distincts, ils sont aujourd’hui décalés par rapport aux pratiques
des entreprises et à la réalité des processus d’émergence et de réalisation de
l’innovation.
Si l’innovation constitue un facteur essentiel de compétitivité économique,
elle ne saurait être réduite à la recherche et aux brevets. La France s’est
traditionnellement davantage intéressée à l’invention qu’à l’innovation, tandis
que d’autres pays développaient de réelles compétences pour développer et commercialiser
les innovations."
L'innovation managériale le terme connaît
un succès croissant alors que linnovation engénéral devient
une préoccupation majeure des entreprises dans un monde
changeant et complexe. Mais quels enjeux recèle-t-il et
comment en faire une approche qui renouvelle vraiment le
sens du management?
CONF. 404 - Gestion de l'innovation : maximiser la valeur d'affaires pour l'e...PMI-Montréal
Serge Deschamps, Vice-président, Macroscope et gestion de la connaissance, Fujitsu
L’innovation peut parfois être fortuite, comme effet secondaire d’une initiative de changement. Elle peut aussi devenir une nécessité pour se différencier, pour croitre ou même pour survivre. Qu’elle soit fortuite ou commandée, comment s’assurer que l’innovation puisse effectivement contribuer à créer ou accroitre une capacité d’affaires pour l’organisation? Qu’elle contribue à créer de la valeur pour l’entreprise et ses clients? Quel est ce processus de réalisation de la valeur? Comment fait-on les choix d’investissement dans tel ou tel projet d’innovation? Comment réduire le risque de non-réalisation de la valeur? Au moyen des approches de « réalisation des bénéfices », de processus de « gestion de la valeur » et de techniques de « chaîne de résultats », le conférencier présentera des pistes de solutions qui vous aideront à recadrer l’innovation dans une perspective de contribution à la valeur d’affaires de l’entreprise.
Powerpoint de la conférence animée par Opcalia sur les réformes de la formation de la continue, le 6 octobre 201, lors du Day-RH organisé à la Chambre de Commerce et d'Industrie Territoriale de l'Aisne.
Thats the way - aha aha - i like it: Über die Kommunikationsstrategien von CISOsMarcus Beyer
Über Kommunikationsstrategien von Sicherheitsbeauftragten, CISOs und Co. inkl. Auszüge der Studie "Von der Abwehr in den Beichtstuhl - die qualitative Wirkungsanalyse von CISOs & Co.
La classe inversée et la baladodiffusion (1er Collqoue Ontario-Québec)Samuel Bernard
La classe inversée est un concept dont on entend de plus en plus parler dans les médias sociaux. L’idée derrière cette approche pédagogique est d’inverser la tâche traditionnellement faite en classe avec celle traditionnellement faite à la maison. Essentiellement, on demande aux étudiants de se familiariser avec des contenus à la maison, ce qui permet :
1. de réduire le temps consacré aux exposés magistraux;
2. d’axer les parties théoriques d’une leçon davantage sur la discussion que sur la démonstration;
3. de favoriser les échanges entre l’enseignant et les étudiants;
4. de libérer un temps considérable pour des activités d’apprentissage collaboratives et centrées sur l’étudiant.
Malgré ce que certains laissent entendre, la classe inversée n’est pas une conséquence du Web 2.0; elle a toujours existé. Cependant, les technologies de l’information et de la communication (TIC) permettent une meilleure implantation de cette approche pédagogique. Cet atelier portera donc sur l’utilisation de vidéos diffusées sur le web comme moteur d’une classe inversée.
Martin Kaltenböck - Anforderungsanalyse für Open Government Data in ÖsterreichSemantic Web Company
Das, seitens des ZIT (Technologieagentir der Stadt Wien, http://zit.co.at/) unterstützte und durch die Semantic Web Company (SWC, http://www.semantic-web.at) durchgeführte Projekt OGD2011 hat zum Ziel, das Thema Open Government Data (Die Bereitstellung von nicht personenbezogenen, offenen Regierungsdaten in menschen- und maschinenlesbaren Formaten für eine möglichst umfangreiche Wiederverwendung) in Österreich einem breiten Publikum bekannt und zugängig zu machen. Weiters die Anforderungen an Open Government Data in Österreich zu erheben und das Ergebnis dieser Erhebung und Analyse publik zu machen. Dazu wurden die Anforderungen an Open Government Data in Österreich in 4 Stakeholder Workshops im Februar 2011 seitens der SWC mit Vertreter/innen aus Politik, Zivilgesellschaft, Wirtschaft und Verwaltung in jeweils 1 tägigen Workshops identifiziert, erhoben und diskutiert. In weiteren knapp 50 bilateralen Gesprächen mit OGD involvierten/interessierten Personen aus dem In- und Ausland wurden diese Anforderungen ebenfalls erhoben und die Analyse vertieft. Das Ergebnis dieser Anforderungsanalyse wird im OGD2011 Weißbuch Österreich im Juli/August 2011 im Verlag der Donauuniversität Krems publiziert.Kaltenböck präsentiert erstmals Ergebnisse der OGD Anforderungsanalyse bei der OGD2011 Konferenz und zeigt dabei die Potentiale, Chancen und Herausforderungen von Offenen Regierungsdaten aus Sicht der 4 genannten Stakeholder Gruppen und vergleicht diese Sichten. Die Analyse behandelt Bereiche wie Transparenz & Demokratie, rechtliche Rahmenbedingungen, gesellschaftliche & wirtschaftliche Auswirkungen, Kollaboration & Partizipation, datenrelevante Aspekte, Data Governance, Technologie & Infrastruktur, sowie Anwendungen. Abschließend bietet Kaltenböck einen Ausblick auf Open Government Data in Österreich.
The document discusses the benefits of exercise for mental health. Regular physical activity can help reduce anxiety and depression and improve mood and cognitive functioning. Exercise causes chemical changes in the brain that may help protect against mental illness and improve symptoms.
Fantasy Roman-Epos von Leon Tsvasman mit Elementen von Utopie, Zivilisationskritik, Dichtung etc. Als Prototyp verfasst ursprünglich für szenische Lesungen.
Projektblog: http://dunklesonne.blogspot.com/
Wébinaire mar 26 renforcez l'engagement de vos employés-un atout pour votre...Drake International
L’engagement des employés est devenu l’une des principales préoccupations des entreprises. Dirigeants, Professionnels RH ou Gestionnaires se posent quotidiennement des questions sur l’engagement de leurs équipes : Comment améliorer la satisfaction et l’engagement de mes employés? Qu’est-ce que mes employés pensent de leur emploi? Quel est l’impact d’un faible engagement sur mes résultats?
La course à l'innovation pour passer le cap de la transformation numériqueMarine ALLEON
Ce travail de synthèse bibliographique constitue l’une des parties de mon mémoire de fin d’études dont le titre est « La consolidation du modèle économique de l’incubation. Analyse du positionnement de La Ruche Factory face à une offre d’accompagnement des initiatives d’intrapreneuriat et d’open innovation ».
Il reprend les enjeux des entreprises en terme d'innovation, définit l'intrapreneuriat et l'open innovation, explicite les perspectives des collaborations entre les acteurs de ces écosystèmes.
--
Pour plus d'informations, n'hésitez pas à me contacter via LinkedIn.
Les entreprises françaises investissent plus, et depuis longtemps, que leurs homologues européennes. Pourtant, les performances économiques des entreprises françaises ne sont pas au niveau attendu. Comment expliquer cet apparent paradoxe ? C'est justement à cette question que vont tenter de répondre La Fabrique de l’industrie et France Stratégie avec une analyse des investissements des entreprises européennes et françaises depuis 1995.
Vers un Lieu des Mobilités ? Étude de l'ADEME réalisée par 15marchesStéphane Schultz
La mobilité a changé. La manière d’innover a changé. Il est urgent de compléter les dispositifs de soutien à l’innovation pour répondre aux nouveaux défis : comment faire levier du numérique et aider les start-up à faire évoluer l’ensemble de l’écosystème ? Comment fédérer un écosystème d’acteurs autour de la nouvelle filière industrielle des mobilités ? Qu’attendent les entrepreneurs ? L’ADEME a fait réaliser par 15marches une étude auprès d’experts et d’acteurs de l’innovation pour tenter de répondre à ces questions.
Petit Précis d’Efficacité Collective, TOME 1 "Travailler autrement"Nextmodernity
Le Tome 1 « Travailler autrement » du Petit Précis d’Efficacité Collective est un ouvrage collectif produit et réalisé par Richard Collin, actuellement CEO de Nextmodernity et fondateur et dirigeant en 2006 de ICCE (Intelligence Collective, Coopération et Efficacité – International Centre for Collective Efficiency www.icce-link.com ) dans le cadre de EC2006 (Efficacité Collective 2006) parrainé par Microsoft France. La richesse des informations recueillies aussi bien que l'importance des questions abordées lors d'EC 2006 a abouti à bien plus qu'un rapport. Il s'agit d'un ouvrage approfondi qui rassemble pour la première fois en France sur cette question d'efficacité collective un ensemble de résultats, témoignages, analyses et perspectives.
Extrait Livre Blanc "L'Innovation au coeur des mutations de la gestion d'actifs"FINANCE INNOVATION
Cet ouvrage, le premier publié en France sur les leviers de l’innovation dans la gestion d’actifs, développe 8 axes stratégiques pour conforter la position internationale de l’industrie française de gestion : Développement de l’épargne longue, Promotion de l’investissement socialement responsable, Nouveaux canaux de Distribution des produits de gestion, Renforcement de la Gestion des risques, Renforcement de l’Analyse buy side, Valorisation complexe, Incubation des sociétés de gestion et promotion des nouveaux talents de la gestion, Impact du Digital.
Contact : maximilien.nayaradou@finance-innovation.org
Stratégie de Renforcement et de promotion du secteur public et privé et la fo...Groupe IDYAL
Présentation d'Oumar SECK DSI d'ECOBANK Sénégal à la Conférence sur thème «L’Apport de l’IT à l’Emergence d’un pays : Quelles stratégies pour le Sénégal ? » organisée par GROUPE IDYAL SA et L'EPT.
L’innovation dans les entreprises : moteurs, moyens et enjeux
Cette étude rassemble quinze articles sur l’innovation écrits par des chercheurs, à partir des résultats de l’enquête communautaire sur l’innovation (CIS), conduite en France par l’INSEE.
DGCIS
http://www.industrie.gouv.fr/p3e/analyses/innovation/innovation.php
Baromètre Limelight-Consulting des Métiers de la Communication. Edition 2014BVA Limelight
La vision des annonceurs sur le marché de la communication et leurs attentes vis à vis de leurs partenaires.1360 interviews d’annonceurs, dont 59 entretiens avec des décisionnaires référents. Pour plus d'informations: http://www.limelight-consulting.com/
Le Comptoir OCTO - Qu’apporte l’analyse de cycle de vie lors d’un audit d’éco...OCTO Technology
Par Nicolas Bordier (Consultant numérique responsable @OCTO Technology) et Alaric Rougnon-Glasson (Sustainable Tech Consultant @OCTO Technology)
Sur un exemple très concret d’audit d’éco-conception de l’outil de bilan carbone C’Bilan développé par ICDC (Caisse des dépôts et consignations) nous allons expliquer en quoi l’ACV (analyse de cycle de vie) a été déterminante pour identifier les pistes d’actions pour réduire jusqu'à 82% de l’empreinte environnementale du service.
Vidéo Youtube : https://www.youtube.com/watch?v=7R8oL2P_DkU
Compte-rendu :
Le Comptoir OCTO - Équipes infra et prod, ne ratez pas l'embarquement pour l'...OCTO Technology
par Claude Camus (Coach agile d'organisation @OCTO Technology) et Gilles Masy (Organizational Coach @OCTO Technology)
Les équipes infrastructure, sécurité, production, ou cloud, doivent consacrer du temps à la modernisation de leurs outils (automatisation, cloud, etc) et de leurs pratiques (DevOps, SRE, etc). Dans le même temps, elles doivent répondre à une avalanche croissante de demandes, tout en maintenant un niveau de qualité de service optimal.
Habitué des environnements développeurs, les transformations agiles négligent les particularités des équipes OPS. Lors de ce comptoir, nous vous partagerons notre proposition de valeur de l'agilité@OPS, qui embarquera vos équipes OPS en Classe Business (Agility), et leur fera dire : "nous ne reviendrons pas en arrière".
Ouvrez la porte ou prenez un mur (Agile Tour Genève 2024)Laurent Speyser
(Conférence dessinée)
Vous êtes certainement à l’origine, ou impliqué, dans un changement au sein de votre organisation. Et peut être que cela ne se passe pas aussi bien qu’attendu…
Depuis plusieurs années, je fais régulièrement le constat de l’échec de l’adoption de l’Agilité, et plus globalement de grands changements, dans les organisations. Je vais tenter de vous expliquer pourquoi ils suscitent peu d'adhésion, peu d’engagement, et ils ne tiennent pas dans le temps.
Heureusement, il existe un autre chemin. Pour l'emprunter il s'agira de cultiver l'invitation, l'intelligence collective , la mécanique des jeux, les rites de passages, .... afin que l'agilité prenne racine.
Vous repartirez de cette conférence en ayant pris du recul sur le changement tel qu‘il est généralement opéré aujourd’hui, et en ayant découvert (ou redécouvert) le seul guide valable à suivre, à mon sens, pour un changement authentique, durable, et respectueux des individus! Et en bonus, 2 ou 3 trucs pratiques!
OCTO TALKS : 4 Tech Trends du Software Engineering.pdfOCTO Technology
En cette année 2024 qui s’annonce sous le signe de la complexité, avec :
- L’explosion de la Gen AI
-Un contexte socio-économique sous tensions
- De forts enjeux sur le Sustainable et la régulation IT
- Une archipélisation des lieux de travail post-Covid
Découvrez les Tech trends incontournables pour délivrer vos produits stratégiques.
L'IA connaît une croissance rapide et son intégration dans le domaine éducatif soulève de nombreuses questions. Aujourd'hui, nous explorerons comment les étudiants utilisent l'IA, les perceptions des enseignants à ce sujet, et les mesures possibles pour encadrer ces usages.
Constat Actuel
L'IA est de plus en plus présente dans notre quotidien, y compris dans l'éducation. Certaines universités, comme Science Po en janvier 2023, ont interdit l'utilisation de l'IA, tandis que d'autres, comme l'Université de Prague, la considèrent comme du plagiat. Cette diversité de positions souligne la nécessité urgente d'une réponse institutionnelle pour encadrer ces usages et prévenir les risques de triche et de plagiat.
Enquête Nationale
Pour mieux comprendre ces dynamiques, une enquête nationale intitulée "L'IA dans l'enseignement" a été réalisée. Les auteurs de cette enquête sont Le Sphynx (sondage) et Compilatio (fraude académique). Elle a été diffusée dans les universités de Lyon et d'Aix-Marseille entre le 21 juin et le 15 août 2023, touchant 1242 enseignants et 4443 étudiants. Les questionnaires, conçus pour étudier les usages de l'IA et les représentations de ces usages, abordaient des thèmes comme les craintes, les opportunités et l'acceptabilité.
Résultats de l'Enquête
Les résultats montrent que 55 % des étudiants utilisent l'IA de manière occasionnelle ou fréquente, contre 34 % des enseignants. Cependant, 88 % des enseignants pensent que leurs étudiants utilisent l'IA, ce qui pourrait indiquer une surestimation des usages. Les usages identifiés incluent la recherche d'informations et la rédaction de textes, bien que ces réponses ne puissent pas être cumulées dans les choix proposés.
Analyse Critique
Une analyse plus approfondie révèle que les enseignants peinent à percevoir les bénéfices de l'IA pour l'apprentissage, contrairement aux étudiants. La question de savoir si l'IA améliore les notes sans développer les compétences reste débattue. Est-ce un dopage académique ou une opportunité pour un apprentissage plus efficace ?
Acceptabilité et Éthique
L'enquête révèle que beaucoup d'étudiants jugent acceptable d'utiliser l'IA pour rédiger leurs devoirs, et même un quart des enseignants partagent cet avis. Cela pose des questions éthiques cruciales : copier-coller est-il tricher ? Utiliser l'IA sous supervision ou pour des traductions est-il acceptable ? La réponse n'est pas simple et nécessite un débat ouvert.
Propositions et Solutions
Pour encadrer ces usages, plusieurs solutions sont proposées. Plutôt que d'interdire l'IA, il est suggéré de fixer des règles pour une utilisation responsable. Des innovations pédagogiques peuvent également être explorées, comme la création de situations de concurrence professionnelle ou l'utilisation de détecteurs d'IA.
Conclusion
En conclusion, bien que l'étude présente des limites, elle souligne un besoin urgent de régulation. Une charte institutionnelle pourrait fournir un cadre pour une utilisation éthique.
De l'IA comme plagiat à la rédaction d'une « charte IA » à l'université
IT et Innovation
1. PROMOUVOIR LA CULTURE NUMERIQUE
COMME SOURCE D’INNOVATION ET DE PERFORMANCE
La contribution de l’IT à
l’innovation
Facteurs constitutifs des démarches d’innovation
Juin 2013
2. Le CIGREF, réseau de Grandes Entreprises, a été créé en 1970. Il
regroupe plus de cent très grandes entreprises et organismes français
et européens de tous les secteurs d'activité (banque, assurance,
énergie, distribution, industrie, services...). Le CIGREF a pour mission
de promouvoir la culture numérique comme source d'innovation et de
performance.
Titre du rapport : L’innovation dans les grandes entreprises - Facteurs constitutifs des
démarches d’innovation
Equipe du CIGREF
Jean-François PÉPIN – Délégué général Frédéric LAU – Directeur de mission
Sophie BOUTEILLER – Directrice de mission Matthieu BOUTIN – Chargé de mission
Anne-Sophie BOISARD – Directrice de mission Marie-Pierre LACROIX – Chef de projet
Josette WATRINEL – Secrétaire de direction Josette LEMAN – Assistante de direction
Remerciements :
Nos remerciements vont à Patrick HERENG, DSI de TOTAL qui a piloté cette réflexion.
Nous remercions également les personnes qui ont participé à la task force innovation :
Ainsi que les membres du groupe de travail qui ont contribué à la réflexion :
Ce document a été rédigé par Frédéric LAU et Matthieu BOUTIN (CIGREF).
Pour tout renseignement concernant ce rapport, vous pouvez contacter le CIGREF aux
coordonnées ci-dessous :
CIGREF, Réseau de Grandes entreprises
21, avenue de Messine 75008 Paris
Tél. : + 33.1.56.59.70.00
Courriel : contact@cigref.fr
Sites internet :
http://www.cigref.fr/
http://www.fondation-cigref.org/
http://www.histoire-cigref.org/
http://www.questionner-le-numerique.org
http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org
Jean-Luc DELCUVELLERIE – AREVA
Pierre BLANC – CARREFOUR
Hervé LE BARS – DGME
Yves BUSSIERES – EDF
Patrick COMONT – GDF SUEZ
Jean-Luc TERRANOVA – NEXANS
Frédéric NIVOIX – RENAULT
Dominique LEFEBVRE – TOTAL
Mina LEJAMBLE - AGIRC ARRCO
Claude OSTERNAUD - ALSTOM
Nicolas BUCHE - AREVA
Jean-Luc DELCUVELLERIE - AREVA
Pascal HERVIER - BOLLORE
Pierre BLANC - CARREFOUR
Hervé LE BARS - DGME
Bernard DUPRÉ – RATP
Yves BUSSIÈRES - EDF
Natacha STEPHKOV - ESSILOR
Patrick COMONT - GDF SUEZ
Laurent DALLERY - GENERALI
Hervé JEGO - GENERALI
Louis CARBONNE - GRTGAZ
Michel GACHON - LAFARGE
Isabelle FETET - LAGARDÈRE
Hélène MONIN - MANPOWER
Jean-Luc TERRANOVA - NEXANS
Jean-Louis GHIGLIONE - RENAULT
Frédéric NIVOIX - RENAULT
Thierry DE VALLOIS - RÉSEAU FERRÉ DE FRANCE
Philippe LUSSEAU - RTE
Pierre TARIF – GDF SUEZ / STORENGY
Dominique LEFEBVRE - TOTAL
3. La contribution de l’IT à l’innovation
SYNTHÈSE
Avec la transformation des entreprises et le développement de la culture numérique,
l’innovation est devenue un élément essentiel de différenciation dans la conquête de nouveaux
marchés. Elle est porteuse de création de valeur pour les métiers de l’entreprise, à travers la
découverte de nouvelles technologies particulièrement adaptées. Elle permet d’anticiper de
nouvelles problématiques et d’apporter un avantage immédiat.
Mettre en place une démarche d’innovation permet de susciter la rencontre entre les Métiers
de l’entreprise sur des thèmes inattendus, voire décalés par rapport à la vision classique des
processus d’entreprise. Elle est portée par le partage d’enjeux entre métiers et fonction SI,
chaque partie amenant son expertise et son savoir-faire.
Le CIGREF a donc rassemblé plusieurs grandes entreprises pour partager leurs expériences et
essayer d’identifier les éléments constitutifs d’une démarche d’innovation et ainsi bâtir une
cartographie sur laquelle il serait possible de se baser ou de se benchmarker.
12 facteurs clés entrant dans une telle démarche ont été identifiés et pour chacun, plusieurs
indicateurs permettant au lecteur se situer son entreprise :
De cette cartographie, il ressort aussi que de l’ensemble de la démarche, le processus
d’idéation est certainement le plus important car il amène les idées qui seront ensuite
transformées en innovations. C’est sur ce processus que l’entreprise doit porter son effort,
Mais c’est aussi ce processus qui est le plus délicat à mettre en œuvre car contrairement aux
autres, il nécessite de changer de nombreux codes et modes de management pour être le pilier
d’une culture d’innovation globale.
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation
4. La contribution de l’IT à l’innovation
SOMMAIRE
Préambule ................................................................................................................................. 1
Introduction............................................................................................................................... 2
Les facteurs ou éléments clés d’une démarche d’innovation .................................................. 3
LA DÉMARCHE GLOBALE....................................................................................................... 5
IDÉATION............................................................................................................................ 5
RESSOURCES ...................................................................................................................... 7
SÉLECTION........................................................................................................................ 10
DÉMONSTRATEUR (POC) ................................................................................................. 12
TRANSFERT....................................................................................................................... 13
RÉALISATION.................................................................................................................... 14
LE MANAGEMENT DE LA DEMARCHE................................................................................. 15
PÉRIMÈTRE....................................................................................................................... 15
GOUVERNANCE................................................................................................................ 16
RECONNAISSANCE ........................................................................................................... 18
LE CADRE GENERAL............................................................................................................. 19
CULTURE D’INNOVATION................................................................................................. 19
MARKETING...................................................................................................................... 20
PÉRENNISATION............................................................................................................... 21
Conclusion............................................................................................................................... 22
FIGURES
Figure 1 : Cartographie d'une démarche d'innovation..............................................................4
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation
5. La contribution de l’IT à l’innovation
PRÉAMBULE
La transformation des entreprises est guidée par les nouveaux usages induits par les
technologies numériques. Dans un écosystème en perpétuelle formation, l’innovation
occupe une place fondamentale.
L’innovation fait partie des axes de réflexion du CIGREF depuis maintenant 13 ans. Réflexion
initialement portée sur les technologies, cette activité se focalise sur les usages business et
numériques avec la création en 2008 d’un Cercle de l’innovation regroupant les directeurs
d’innovation de la DSI mais aussi plus récemment des directions R&D de l’entreprise.
Cette activité a plusieurs objectifs :
• La découverte et le partage d’expériences mettant en valeur des PME Innovantes
par des grands groupes sur des projets de transformation numérique.
• La compréhension et la promotion des démarches d’innovation dans les grandes
entreprises. Quels sont les acteurs, les étapes, les moyens et compétences
nécessaires ? Quelle est la valeur ajoutée pour l’entreprise et son écosystème,
dans ou hors de la DSI ?
Ce document se situe dans une volonté d’élaborer un modèle de maturité de l’innovation
dans les grands groupes, en décrivant les éléments sur lesquels les entreprises peuvent se
comparer sur leur démarche d’innovation et notamment dans la fonction IT.
Cette réflexion a permis d’identifier les éléments constitutifs d’une démarche d’innovation
au service de l’ensemble des métiers de l’entreprise. Ces facteurs forment une cartographie
globale, présentée dans ce document.
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation1
6. La contribution de l’IT à l’innovation
INTRODUCTION
Aujourd’hui, les cycles de transformation de l’entreprise ont changé. Si l’échelle de temps
des projets stratégiques des grands groupes français était, il y a encore peu, de l’ordre de
quelques années nous sommes désormais dans un cadre où les évolutions, qu’elles soient
technologiques, processuelles ou managériales, se font en quelques mois. Dans ce contexte
de perpétuelle remise en cause, l’entreprise ne peut pas se permettre de subir ce
phénomène. Elle se doit donc d’anticiper, de s’intéresser aux technologies de rupture,
encore non utilisées en son sein.
Sortant de la logique de projet classique, une démarche d’innovation est alors mise en place.
Le numérique étant actuellement le moteur des transformations en entreprise, la DSI est
alors l’interlocuteur légitime, de par sa connaissance du domaine, pour porter cette
démarche. Néanmoins, la transformation numérique concerne l’entreprise dans son
ensemble et ne doit pas se cantonner au seul domaine des systèmes d’information. Bien au
contraire, elle doit être ouverte et faire intervenir tous les métiers, ces derniers
s’appropriant les innovations qui seront finalement mises en place et qui leur permettront
de gagner en performance.
Une démarche d’innovation n’est pas un processus réactif mais prospectif qui nécessite de
définir une cible à moyen ou long terme : 5, 10 ou 15 ans. Elle peut s’enclencher suite à un
effet de mode, ou une révolution des usages ou des technologies. Si elle ne rentre pas dans
le fonctionnement classique de l’entreprise, et ne concerne pas les processus traditionnels
qui font le business de l’entreprise, elle suit néanmoins l’évolution de l’espace-temps dans
lequel l’entreprise transforme sa stratégie.
L’innovation est donc porteuse de création de valeur pour les métiers de l’entreprise, à
travers la découverte de nouvelles technologies particulièrement adaptées. Elle permet
d’anticiper de nouvelles problématiques et d’apporter un avantage immédiat, pour un coût
réduit.
La démarche d’innovation permet alors de susciter la rencontre entre les métiers de
l’entreprise sur des thèmes inattendus, voire décalés par rapport à la vision classique des
processus d’entreprise. Elle est portée par le partage d’enjeux entre métiers et DSI, chaque
partie apportant son expertise et son savoir-faire.
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation2
7. La contribution de l’IT à l’innovation
LES FACTEURS OU ÉLÉMENTS CLÉS D’UNE DÉMARCHE D’INNOVATION
Une démarche d’innovation est un ensemble de processus impliquant de nombreux acteurs
de l’entreprise, de la source des idées jusqu’à la démonstration de leur pertinence et la
validation de leur mise en œuvre.
Elle comporte trois niveaux de réflexion : stratégique, organisationnel et opérationnel.
1. Définie par les instances dirigeantes de l’entreprise, une stratégie d’innovation
nécessite un cadre général dont l’objectif est d’intégrer la démarche au cœur même
du fonctionnement de l’entreprise. Cela signifie de développer une culture de
l’innovation engageant l’ensemble des salariés de l’entreprise, de s’appuyer sur les
mécanismes internes de communication et de formation pour promouvoir et
pérenniser la démarche.
2. La mise en œuvre de cette stratégie nécessite un mode de management de la
démarche adapté, s’appuyant sur une gouvernance transverse qui définit le
périmètre et la valeur des projets ou programmes d’innovation engagés.
3. Le déploiement des projets d’innovation s’inscrit donc dans une démarche globale à
laquelle les acteurs R&D, fonction SI, business et utilisateurs contribuent. Cette
démarche regroupe un ensemble de processus qui s’étendent de l’idée à sa
réalisation opérationnelle.
Le groupe de travail CIGREF a identifié 12 facteurs clés dans ces trois catégories, faisant
partie intégrante de la démarche d’innovation.
La description de chaque facteur comprend une définition avec des exemples de bonnes
pratiques constatées dans les entreprises membres du CIGREF, ainsi qu’un certain nombre
d’indicateurs permettant de mesurer la maturité de son entreprise dans sa démarche pour
développer l’innovation.
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation3
8. La contribution de l’IT à l’innovation
L’organisation de ces facteurs est représentée sur la cartographie suivante.
Source CIGREF
Figure 1 : Cartographie d'une démarche d'innovation
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation4
9. La contribution de l’IT à l’innovation
LA DÉMARCHE GLOBALE
IDÉATION
L’alimentation d’une démarche d’innovation implique un processus de création et
d’enchainement d’idées : l’idéation.
Sans idéation, pas d’idées, et sans idée, pas d’innovation.
Ce processus est donc certainement l’un des plus importants de la démarche globale
d’innovation. En effet, c’est par lui que les idées vont « percoler » et entrer dans une chaine
de test, de transformation et de validation jusqu’au produit final, industrialisé. Ou pas.
Comme les idées peuvent surgir de partout et avec n’importe qui, l’idéation peut se
produire aussi bien top-down (idées stratégiques qui irriguent l’entreprise) que bottom-up
(à partir de l’évolution des usages opérationnels), l’important est qu’elle soit participative et
associe les métiers et la fonction SI.
Il existe plusieurs façons d’alimenter la création ou l’identification de nouvelles idées. On
retrouve par exemple le plus souvent :
• une veille active des écosystèmes IT (push) et de l’entreprise qui passe par :
o l’analyse dans des entreprises de secteurs différents, des processus et/ou des
technologies mises en œuvre,
o le décryptage de la pratique et des usages de ces processus et/ou
technologies
• Des réponses aux demandes restées sans solution, issues des métiers (pull)
• Des réactions sur des besoins transverses alimentés à la fois par la veille et les
demandes des métiers (hybride)
• Des sessions de créativité internes à l’entreprise
• L’utilisation des réseaux de relations pour découvrir, connaitre ou évaluer telle ou
telle solution
• …
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation5
10. La contribution de l’IT à l’innovation
Éléments de benchmarking
• Existence et formalisation d’un processus de collecte d’idées (processus bottom-up)
• Organisation régulière d’un système de challenge ou d’un concours participatif
• Nombre de sessions de créativité
• Existence de propositions spontanées des métiers
• Existence d’un plan d’orientation des technologies numériques (processus top-down)
• Existence d’un processus d’évaluation des propositions
• Progression dans le temps du nombre de technologies intégrées
• Calcul d’un ratio des technologies anticipées par rapport aux technologies subies
• Calcul d’un ratio du nombre d’idées proposées par rapport au nombre d’idées réalisées
• Calcul d’un ratio entre les items du plan d’orientation des technologies et les sessions de
créativité visant à le traiter sous forme de POC/création use case
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation6
11. La contribution de l’IT à l’innovation
LA DÉMARCHE GLOBALE
RESSOURCES
Les principales ressources requises pour une démarche d’innovation sont un budget, un
sponsor, du temps, des compétences.
Le budget :
Une démarche d’innovation nécessite un budget. Il est illusoire de penser que seule une
veille, bénévole ou basée sur les seules compétences des collaborateurs, suffit.
Il faut aussi ne pas confondre « innovation des produits » ou produits innovants, avec une
« démarche d’innovation ». Les premiers concourent à la réduction de l’OPEX1
alors que la
seconde se situe clairement dans du CAPEX2
. Et si les budgets des DSI des grands groupes
sont souvent contraints par leur OPEX, certaines DSI, encore peu nombreuses, arrivent soit à
dégager un budget spécifique pour l’innovation, soit à la faire passer en CAPEX.
Attention, si un budget est nécessaire pour une démarche d’innovation, ce dernier ne doit
pas nécessairement être important : la frugalité a l’avantage d’obliger à la créativité pour
trouver des solutions.
Mais une structure d’innovation n’est pas toujours rentable « automatiquement » et de
nombreuses entreprises sont confrontées à la justification du financement de l’innovation.
Les programmes de recherche internationaux (par exemple européens) peuvent être des
leviers de financement intéressants.
Le sponsor :
Il est indispensable que la démarche soit soutenue par un ou plusieurs sponsors ou
commanditaires. Ils sont essentiellement internes à l’entreprise et de préférence issus des
directions métiers ou de la direction générale. L’innovation doit entrainer le business de
l’entreprise, ce sont donc les directions business qui doivent mandater et soutenir une
démarche d’innovation, dut-elle être placée sous la responsabilité de la DSI. Le sponsor est
1
OPEX : dépenses d’exploitation - coûts courants pour exploiter un produit, des entreprises, ou un système
2
CAPEX : dépenses d’investissement - coûts de développement ou de fourniture des pièces non-consommables
pour un produit ou un système
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation7
12. La contribution de l’IT à l’innovation
un facteur clé de succès de la démarche d’innovation.
Du temps :
Innover prend du temps : pour concevoir, pour la réflexion personnelle, pour l’échange
entre experts. Faire de la veille, étudier les pratiques pour faire de la prospective nécessite
une certaine latitude temporelle qui souvent peut paraitre incompatible avec les contraintes
et objectifs de l’entreprise.
Par exemple, participer à des programmes de recherche internationaux implique des
échelles de temps peu compatibles avec les besoins des métiers ; mais cela permet de
trouver des partenaires intéressants.
Pour certaines entreprises, le facteur temps est crucial et l’innovation doit pouvoir se
dissocier de la recherche pour répondre et proposer des solutions dans des délais très
courts. Les industriels n’ont pas le temps d’inventer alors que le marché et les métiers
n’attendent pas pour innover.
Des compétences :
L’innovation ne se décrète pas. Parce qu’elle peut apparaitre n’importe où, il est nécessaire
de bénéficier de compétences élargies, multiples, pluridisciplinaires au sein d’une équipe,
pour la détecter et la mettre en forme pour le bénéfice de l’entreprise.
Des moyens :
Atelier, garage ou show room, il peut être nécessaire de mettre en place un « lieu d’accueil
de l’innovation » qui permette de travailler, tester, isoler et développer des solutions : un
« bac à sable ».
L’animation de cette structure peut être donnée à des « facilitateurs » assurant, par
exemple, la recherche des bonnes compétences au sein de l’entreprise pour permettre à
une équipe qui souhaite développer une idée, de résoudre les problèmes (techniques,
juridiques, …) auxquels elle sera confrontée.
Élements de benchmarking
• Existence de facteurs d’ouverture (dans les objectifs des collaborateurs)
• Existence d’un espace de travail et de démonstration adapté et dédié
• Volume (nombre) d’idées exprimées
• Volume de production d’innovation (dans les objectifs des collaborateurs)
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation8
13. La contribution de l’IT à l’innovation
• Volume de brevets déposés
• Pourcentage du budget alloué par rapport au CA de l’entreprise ou au budget de
l’entreprise
• Utilisation du crédit impôt recherche
• participation à des projets collaboratifs européens, français…
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation9
14. La contribution de l’IT à l’innovation
LA DÉMARCHE GLOBALE
SÉLECTION
Il n’est pas envisageable pour l’entreprise de tester toutes les idées proposées. Il est donc
nécessaire de faire des choix.
Cette sélection se base sur une évaluation à partir d’un ensemble de critères qui
permettront de déterminer un ROI cible en termes de création de valeur pour l’entreprise ;
le ROI peut être financier ou non (alignement stratégique, gains d’usage pour utilisateurs ou
autres acteurs, image et réputation, etc.).
Il est conseillé de créer un comité de validation avec la participation des parties prenantes à
cette idée (pas uniquement la cellule d’innovation).
Il est donc nécessaire de prioriser et discriminer les idées. Pour cela, les critères clés sont :
• Des critères liés à la mise en œuvre d’une idée innovante comme par exemple :
o La faisabilité, c'est-à-dire la capacité que l’entreprise a à réaliser cette idée
(toutes les options sont envisageables : ressources et expertises
internes/externes…)
o La transférabilité une fois que l’idée sera réalisée (transfert aux équipes de
production de la DSI, à des prestataires, à une Spin-off…) en tenant compte
des contraintes opérationnelles de l’entreprise (cf. étape de transfert ci-après
dans le document)
o …
• Des critères liés à l’entreprise dans laquelle l’idée peut être mise en œuvre. Par
exemple :
o L’impact sur les usages et les métiers de l’entreprise
o L’utilité et les utilisations possibles pour l’entreprise et son métier
o Les risques pour l’entreprise
o …
Un dossier « d’étude d’opportunité » reprend généralement tous ces critères. Il permet au
comité de validation de prendre la décision des projets à garder/rejeter. Attention,
« rejeter » un projet ne signifie pas nécessairement « l’abandonner ». L’idée peut être
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation10
15. La contribution de l’IT à l’innovation
conservée pour un réexamen ultérieur (par exemple si la technologie ou les usages ne sont
pas encore assez matures)
Il peut être aussi nécessaire de sortir, exceptionnellement, du champ de contraintes
imposées par l’entreprise (géographique, technique, social, culturel, réglementaire, etc.). En
d’autres termes lors de cette étape, il faut « garder l’esprit ouvert » notamment lors de
propositions d’innovations de rupture.
Éléments de benchmarking
• Existence d’une revue formelle de ces éléments de benchmarking comme preuve de
maturité
• Participation des centres de compétences (par exemple des équipes qui reprendront et
utiliseront le produit, après mise en production) à l’évaluation des projets.
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation11
16. La contribution de l’IT à l’innovation
LA DÉMARCHE GLOBALE
DÉMONSTRATEUR (POC)
Phase clé, c’est l’aboutissement réel de la démarche.
Le démonstrateur s’apparente à une phase pilote hors contraintes standards de l’entreprise.
Il se décline la plupart du temps sous la forme d’un POC (Proof Of Concept) qui permet de
valider le concept porté par une solution particulière.
La mise en place d’un démonstrateur peut impliquer la mise en œuvre de plusieurs POCs
pour une même solution (ou pour plusieurs solutions différentes si on souhaite les
comparer) afin de démontrer leur pertinence et leur faisabilité.
Attention, il faut penser à impliquer les métiers et les faire participer à la démarche
(particulièrement sur la validation du POC). Leur implication doit aussi se traduire en
financement des démonstrateurs. Néanmoins si l’innovation est tirée par les aspects
technologiques, le sponsor sera alors souvent la fonction SI.
Éléments de benchmarking
• Garanties des métiers quant à leur engagement financier sur la mise en œuvre du projet
• Existence d’une fiche de capitalisation avec des critères qualitatifs et quantitatifs
• Identification ou calcul de la valeur ajoutée du POC :
o si continuité du projet,
o si arrêt du projet
• Taux de satisfaction des utilisateurs.
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation12
17. La contribution de l’IT à l’innovation
LA DÉMARCHE GLOBALE
TRANSFERT
A ce niveau, on sort de la démarche d’innovation pour passer la main aux professionnels des
SI, ces derniers pouvant être par exemple dans l’entreprise (fonction SI), hors entreprise
(prestataires) ou à côté, en partenariat (Spin-off).
Cette phase se traduit donc par un transfert technologique des POCs auprès des équipes
opérationnelles de la fonction SI qui vont se charger de transformer, d’intégrer, de rendre
exploitable et réutilisable la solution choisie dans le SI pour sa mise en production.
Attention, les équipes de la DSI doivent aussi accepter l’exception. C'est-à-dire accepter
d’intégrer des solutions issues d’une démarche d’innovation mais qui ne seraient pas
passées par l’étape POC. Ces exceptions peuvent apparaitre lors de réponses à des besoins
particuliers ou déjà existants dans l’entreprise.
Éléments de benchmarking
• Existence d’un suivi sur le long terme du devenir des POCs
• Suivi de la durée moyenne de mise en œuvre/basculement dans le SI de l’entreprise
• Taux d’anticipation (mesure sur le long terme)
• Dans le portefeuille de projets lancés qui font l’objet de l’introduction de nouvelles
solutions :
o nombre d’innovations qui ont fait l’objet d’une action en amont
o nombre d’innovations qui ont fait l’objet d’une urgence non anticipée
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation13
18. La contribution de l’IT à l’innovation
LA DÉMARCHE GLOBALE
RÉALISATION
La démarche d’innovation ne conduit pas systématiquement à la mise en œuvre d’un projet
innovant.
Comme pour la phase de sélection, les critères d’appréciation du projet peuvent montrer
que ce dernier n’était pas viable pour l’entreprise au moment où il a été proposé. Cela ne
veut certainement pas dire que la démarche a conduit à un échec. Bien au contraire, de
nombreux enseignements peuvent en être tirés :
• la technologie n’est pas encore assez mature,
• l’entreprise n’est pas assez stable pour intégrer la technologie,
• etc.
La phase de capitalisation va permettre d’évaluer ce qui est à retirer de l’expérience.
Les projets ne sont donc pas forcément abandonnés s’ils ne sont pas retenus, mais le relais
aux équipes opérationnelles peut être passé plus ou moins rapidement, en fonction des
conclusions du POC.
Éléments de benchmarking
• Existence de fiches d’évaluation du démonstrateur ou du POC
• Existence d’une communication mesurée : il est nécessaire de partager l’esprit d’initiative
et les bénéfices en termes de communication entre les personnes qui prennent en charge
le projet et les équipes d’innovation.
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation14
19. La contribution de l’IT à l’innovation
LE MANAGEMENT DE LA DEMARCHE
PÉRIMÈTRE
Les grandes entreprises évoluent dans des environnements complexes. Il s’agit donc de
définir ou, à tout le moins, d’identifier les périmètres dans lesquels l’idée initiale va
s’exprimer, mûrir et se transformer en véritable innovation. Ces périmètres d’innovation
sont multiples :
• Soit larges et qui s’étendent à l’entreprise, voire au-delà. Le thème de l’innovation est
alors laissé au choix de l’innovateur. C’est une démarche plus personnelle, souvent
menée par un sponsor. Elle est souvent issue d’une veille et d’échanges liés à la
spécificité du poste de chacun.
• Soit restreints à une problématique d’entreprise particulière. Par exemple une campagne
sur le thème des applications mobiles. Dans ce cas, le thème dépend souvent d’un besoin
business exprimé.
Au final, quel que soit le périmètre, des choix seront faits et les processus classiques de la
démarche vont se mettre en œuvre. Cela signifie que la problématique des périmètres
d’innovation se situe très en amont de la démarche.
Une très bonne connaissance de l’entreprise et de son écosystème sont néanmoins requis
pour identifier les périmètres possibles.
Éléments de benchmarking
• Existence d’une lettre d’orientation décrivant les champs d’innovation ciblés
• Dans le cas d’un « concours de l’innovation » interne à l’entreprise, existence des
modalités de ce concours
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation15
20. La contribution de l’IT à l’innovation
LE MANAGEMENT DE LA DEMARCHE
GOUVERNANCE
Une démarche d’innovation est un processus transverse qui ne concerne pas qu’une entité
de l’entreprise. En parallèle à la démarche globale, il est donc nécessaire de mettre en place
une organisation de pilotage qui permette d’accompagner, des idées au transfert,
l’ensemble des acteurs et processus de la démarche.
Lors des échanges dans le groupe de travail CIGREF, trois éléments de gouvernance ont été
particulièrement mis en avant :
1. Déployer des méthodes et les outils qui les portent. C'est-à-dire construire un
environnement adapté qui permettra à la démarche de s’exercer efficacement. Par
exemple :
o Un SMI (Système de Management par les Idées)
o Des plateformes collaboratives
o Une plateforme de veille
o Des plateformes de développement et de test (bac à sable)
2. Mettre en place des processus : il s’agit de décrire et traduire de manière
opérationnelle l’ensemble des éléments de la démarche globale vus ci-avant. Il est
intéressant que ces processus soient liés à ceux des entités métiers impliquées.
3. Des acteurs identifiés aux rôles répartis :
o Le ou les sponsors
o Le comité de validation
o Les experts
o Les animateurs de la réflexion/démarche
o Le management
o …
Il est particulièrement intéressant que ces acteurs aient prévu dans leurs propres
processus internes une interface avec la cellule d’innovation.
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation16
21. La contribution de l’IT à l’innovation
Éléments de benchmarking
• Existence d’un département de l’innovation au sein d’une Direction des systèmes
d’information ou d’une Direction du numérique
• Description des organisations mises en place
• Volumétrie des « permanents » sur les démarches d’innovation
Juin 2013 Facteurs constitutifs des démarches d’innovation17
22. La contribution de l’IT à l’innovation
LE MANAGEMENT DE LA DEMARCHE
RECONNAISSANCE
Une démarche d’innovation nécessite des personnes motivées. Celles-ci peuvent être à la
fois des membres d’une cellule innovation, des experts de la fonction SI, des innovateurs
métiers, des conseils ou experts extérieurs à l’entreprise. Chacun a sa motivation propre qui
peut être stimulée par une reconnaissance particulière.
Il apparait qu’un système de reconnaissance efficace permet de maintenir cette motivation :
• par exemple, le salarié porteur de l’idée pourra recevoir une compensation
financière pour le travail effectué ainsi que sa valorisation au sein de l’entreprise,
• l’équipe d’innovation pourra être mise en avant par rapport à l’ensemble des projets
menés,
• un contributeur extérieur pourra bénéficier d’une publicité par le soutien de
l’entreprise dans sa communication,
• …
Toute participation à la démarche d’innovation doit être valorisée d’une manière ou d’une
autre, afin de ne pas associer « innovation » à « frustration » et « déception ».
Éléments de benchmarking
• Existence d’un système de récompense prenant en compte l’ensemble des nominés
• Mise en valeur des contributions et de leurs auteurs dans les forums, réseaux sociaux ou
autres lieux de collaboration.
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23. La contribution de l’IT à l’innovation
LE CADRE GENERAL
CULTURE D’INNOVATION
La capacité d’innovation est devenue une caractéristique intrinsèque de l’entreprise
numérique. C’est un élément différenciant qui permet de conquérir les marchés et ne se
résume pas à un ensemble de moyens, d’équipes et d’investissements : c’est aussi une
question de culture.
La culture d’innovation dans un monde de plus en plus numérique implique et irrigue
l’entreprise dans son ensemble. Tous les acteurs sont concernés et la fonction SI figure en
première ligne. Les mutations et nouveaux challenges liés au développement du numérique
dans l’entreprise doivent être portés par tous les salariés de l’entreprise.
L’innovation par le numérique, c’est avant tout de l’innovation qui engendre rapidement de
la création de valeur. Le développement d’une culture d’innovation au sein de l’entreprise
est donc un état d’esprit partagé qui se caractérise par :
• une ouverture d’esprit favorisant l’audace et la prise de risque
• un fonctionnement organique impliquant les communautés d’intérêts et de pratiques
• la culture d’expérimentation et la tolérance au risque de cette dernière
• une réflexion hors champs de contraintes et sans tabou
• un droit à l’erreur et à l’impertinence
• une volonté de travailler ensemble.
Éléments de benchmarking
• Implication du personnel à des associations, des ONG, des sociétés savantes, clubs
d’innovation ou autre structures d’innovation
• Participation/intervention à des salons, congrès ou conférences sur l’innovation ou des
solutions innovantes
• Existence d’ateliers de partage d’expériences ou de conférences au sein de l’entreprise
avec des intervenants externes
• Mise en place d’une structure d’évaluation de ces activités pour l’entreprise
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24. La contribution de l’IT à l’innovation
LE CADRE GENERAL
MARKETING
Pour intéresser les innovateurs potentiels, mais aussi les sponsors éventuels, il est
nécessaire de faire connaitre la démarche d’innovation, ses tenants et aboutissants, les
résultats déjà obtenus et, si c’est possible, la valeur business que l’entreprise a pu en retirer.
C’est donc essentiellement une action de marketing qui requiert de la conviction de la part
des acteurs, des succès qui permettent de crédibiliser la démarche et de la communication :
• Sur les processus, auprès des innovateurs
• Sur les possibilités de la démarche, par l’intermédiaire de forums
• Pour favoriser le dialogue avec le reste de l’entreprise.
L’objectif des actions de communication est de donner envie de travailler ensemble, de
s’inscrire dans un collectif d’innovateurs et de rechercher des leviers de financement, de
valorisation et de motivation.
Éléments de benchmarking
• Existence d’outils de communication sur l’innovation :
o un support de diffusion (une lettre interne, numérique ou non, avec un
encart récurrent à l’intérieur)
o des journées de l’innovation organisées pour l’ensemble de l’entreprise avec
une participation active de la fonction SI
• Intégration de l’innovation dans les critères d’évaluation lors des entretiens annuels
individuels
• Résultats d’enquêtes internes sur le thème de l’innovation.
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25. La contribution de l’IT à l’innovation
LE CADRE GENERAL
PÉRENNISATION
Si la culture d’innovation concerne tous les acteurs, la pérennisation de la démarche est une
problématique particulière portée par le management de la cellule d’innovation.
Elle requiert de la pugnacité et de l’obstination, essentiellement pour convaincre les autres
acteurs, notamment business et financiers, de l’entreprise. Mais également de la patience
parce que les cycles de mise en œuvre d’une solution peuvent être très longs dans une
entreprise (avec le risque d’obsolescence rapide d’une solution innovante).
Le management de l’entreprise doit de son côté accepter un droit à l’erreur de la part du
management de la cellule d’innovation pour qu’un échec occasionnel ne provoque pas la
remise en cause de la démarche.
Éléments de benchmarking
• Mise en place des structures d’innovation
• Retour sur les succès et les échecs (ou mises de côté) des initiatives
• Existence d’une structure de réflexion sur l’intérêt et le ROI possible pour les succès, et
sur l’analyse des causes des « échecs ».
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26. La contribution de l’IT à l’innovation
CONCLUSION
Si tous les facteurs de l’ensemble d’une démarche d’innovation sont indispensables, certains
néanmoins revêtent une importance plus grande que les autres.
Une démarche d’innovation n’est pas qu’un simple enchainement de processus, de l’idée au
produit. La mise en place d’un cadre général prenant en compte l’organisation de
l’entreprise ainsi qu’un mode de management tenant compte de l’ensemble des acteurs
sont nécessaires pour encadrer la démarche globale.
En effet, s’il semble évident de réaliser des maquettes ou des POCs pour démontrer l’intérêt
d’une innovation, créer, déployer et entretenir une culture d’innovation intégrée dans la
culture de l’entreprise est certainement quelque chose de plus complexe, diffus, moins
concret et pourtant essentiel pour arriver efficacement à des résultats .
Dans le cadre de la transformation numérique des entreprises, on observe le développement
progressif d’une culture numérique impliquant tous les acteurs de l’entreprise. Cette culture
entraine, s’appuie et génère de nouveaux usages qui eux-mêmes sont générateurs d’idées
nouvelles pouvant être transformées en innovations créatrices de valeur pour l’entreprise.
Ces idées nouvelles sont à la base du processus d’idéation, élément essentiel et fondamental
pour la réussite d’une démarche d’innovation globale.
Or l’une des principales difficultés à la mise en place d’une culture d’innovation au sein de
l’entreprise réside dans cette phase d’idéation qui doit être encouragée et supportée par le
management de l’entreprise. Cette phase nécessite un changement d’attitude pour
beaucoup d’acteurs, une ouverture d’esprit et l’acceptation de nouveaux codes
(management, cadre de travail, droit à l’erreur, etc.). Comme pour beaucoup de nouveaux
projets d’entreprise, un sponsor indiscutable est indispensable pour soutenir la démarche
globale et particulièrement cette phase d’idéation. Sortie de cette phase délicate, la
démarche d’innovation peut être considérée comme un processus comme un autre.
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