Le document traite de la relation critique entre l'architecture d'entreprise (EA) et les métiers, soulignant la nécessité d'une intégration efficace de la vue métier pour répondre aux exigences du modèle d'affaires face à la transformation numérique. Il propose des recommandations pour renforcer le lien entre l'EA et les métiers, en mettant l'accent sur la co-élaboration et l'adaptation des méthodes aux réalités métiers. Enfin, il souligne l'importance d'une approche holistique et collaborative pour aligner stratégies et opérations dans un écosystème économique élargi.

1. © Club Urba-EA
EA ET VUE MÉTIER DE L’ENTREPRISE
Clés et pratiques de travail de l’EA avec les Métiers
PROJET 2014
Daniel BRETON - daniel.r.breton@gmail.com
Nicolas GRZECZKOWICZ - nicolas.grzeczkowicz@oresys.eu
LES ÉDITIONS DU

2. © Club Urba-EA 2
PRÉAMBULE
La relation EA - Métier est critique pour assurer la cohérence entre les besoins des métiers et
les solutions proposées au sein du SI d’entreprise.
C’est aussi un sujet délicat de par la diversité des métiers et la difficulté d’un dialogue efficace
entre des acteurs exprimant leurs attentes dans des termes propres à leurs métiers, et des
architectes essayant d’y répondre selon des cadres analytiques rigoureux privilégiant la
faisabilité technique et la cohérence d’entreprise.
L’émergence de nouveaux modèles d’affaires liés à la transformation numérique des
entreprises renforcent les exigences des métiers vis-à-vis du SI et créent de nouveaux défis
pour intégrer plus fortement la vision métier dans la démarche d’Architecture d’Entreprise.
Les résultats du projet présentés dans ce document ont pour objet de:
 préciser les clés pour une intégration effective de la Vue Métier dans la démarche
d‘Architecture d’Entreprise (EA),
 qualifier les pratiques de travail sur les dimensions Métier.
Le projet mené par le Club Urba-EA
vise à proposer aux architectes des
clés pratiques les aidant à mieux
appréhender les différentes facettes
d’une relation maitrisée avec le(s)
Métier(s) et la prise en compte de
l’expression de leurs attentes dans la
démarche d’EA.
Les réflexions du groupe projet
s’appuient sur les modèles et les
travaux des spécialistes du domaine
ainsi que sur des retours d’expériences
au sein de leurs entreprises.
Ce projet s’inscrit dans la continuité
de travaux antérieurs du Club
portant en particulier sur l’Entreprise
Numérique (2013) et les Exigences
Métiers (2011).

3. © Club Urba-EA 3
GROUPE DE TRAVAIL
Ont participé aux travaux du projet,
 Guy BOIZARD Rhapsodie Conseil
 Laurent BOUTAL BNP Paribas
 Philippe BUCCO RATP
 Patrick GAULIN Aéroport de Paris
 Charles MESNIL BGL BNP Paribas
 Gilles MULLER GIES Informatique
 Pierre NENERT Groupe Rocher
 Gérard ROUGIER PSA
 Patrick VERNANT INSEE
Animation et rédaction du rapport,
 Daniel BRETON OTECI, pour le Club Urba-EA
 Nicolas GRZECZKOWICZ ORESYS, pour le Club Urba-EA

4. © Club Urba-EA 4
UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR LE MÉTIER
Après avoir souvent délégué à la DSI le soin de formaliser son SI, le Métier s’implique de plus en
plus dans son environnement numérique,
 maitrise des technologies informatiques par les personnels,
 économie numérique au cœur des activités et du savoir faire,
 offres de solutions innovantes, prêtes à l’emploi, hors des murs.
Cependant, l’intérêt des métiers pour les modèles d’affaires et solutions numériques ne peut se
développer dans l’ignorance du SI traditionnel,
 nombre des applications et services numériques devront aussi interagir avec des processus,
des applications et des bases d’information internes.
La pénétration des outils et services
numériques dans toutes les strates
de la vie sociétale et économique a
amené les métiers à les intégrer
comme des composants naturels de
leur stratégie et de leurs activités.
L’engouement pour ces nouvelles
façons de concevoir et mettre en
œuvre leurs activités ne doit pas faire
oublier le patrimoine SI existant qui
doit continuer à fournir des données
et des services fiables, essentiels à vie
économique et administrative de
l’entreprise, tout en collaborant
efficacement avec les nouveaux
espaces de l’écosystème numérique.

5. © Club Urba-EA 5
UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR L’EA
Établir, maintenir, développer, renforcer le lien avec le Métier est plus que jamais une nécessité
pour l’EA,
 dépendance du Métier et modèle d’affaires d’Entreprise au SI,
 complexité du SI – dimension, dynamique, ouverture, interactions, fiabilité, risques,
composants, acteurs… ,
 valeur « compétitive » de l’écosystème numérique d’Entreprise, au-delà de l’optimisation
des usages et des coûts du SI.
S’engager dans une démarche de partenariat avec le Métier dans l’élaboration de « SA Vue de
SON écosystème d’Affaires »,
 s’adapter à la culture Métier,
 intégrer l’ensemble des enjeux Métier,
 adresser l’écosystème numérique, y compris hors SI interne,
 aligner les propositions sur les modèles et enjeux Métier.
L’EA doit trouver sa place pour
accompagner la transformation du
Métier : c’est aux architectes d’aller
au contact, sinon le Métier va
avancer en s’appuyant sur d’autres
partenaires.
L’EA ne doit pas chercher à parler
d’elle, de son rôle, mais plutôt à créer
un intérêt métier : comprendre les
leviers économiques, comment mieux
faire, moins cher, limiter les risques,
apporter un appui fort, valoriser le SI
au cœur des activités métier…
Ce changement de paradigme est un
défi pour l’EA mais aussi une nouvelle
opportunité d’interagir avec le
Métier sur ses fondamentaux et ses
apports à l’entreprise.

6. © Club Urba-EA 6
SYNTHÈSE DES RECOMMANDATIONS
L’objectif principal de la relation EA-Métier est, pour l’EA, d’apporter son expertise dans
l’élaboration de la Vue Métier, cadre pour le développement d’un plan opérationnel
(numérique) performant, satisfaisant aux attendus du modèle d’affaires.
Pour cela, l’EA doit:
 S’imprégner de la culture (langage/sémantique…) et valeurs Métier (dits, implicites, tus…)
 Comprendre et aider à formaliser les enjeux (objectifs, contraintes, risques – directs,
indirects)
 Se faire reconnaitre comme acteur engagé de la relation avec le Métier et ses objectifs
 S’engager dans une démarche de “co-élaboration” avec les acteurs Métier dans le
développement et l’alignement des scénarios
 Adapter ses méthodes, langage et outils à la « réalité » (pertinence) Métier et à la valeur
(enjeu) pour l’entreprise
 Prendre à son compte, autant que nécessaire, les liens avec les autres acteurs du SI
impliqués dans les aspects techniques et opérationnels
 Étendre l’espace de travail aux bornes de l’écosystème numérique d’entreprise (hors les
murs)
 Suivre et, si pertinent, s’impliquer dans les actions d’innovation numérique, même
conduites hors SI interne
La « Vue Métier » est la propriété du
Métier qui doit s’assurer de sa
complétude et de sa pertinence.
Elle doit:
• Couvrir l’ensemble de l’écosystème
économique de l’entreprise
• Préciser les exigences pour le
cadrage en prenant en compte le
périmètre «étendu» de l’entreprise,
SI interne et écosystème numérique.
Pour mettre en place les conditions
nécessaires à une relation efficace
avec le Métier, on s’assurera que:
• l’EA est en position d’établir et
développer cette relation sur la
durée, de par l’organisation et la
gouvernance
• L’EA établit un lien de confiance
avec le(s) Métier(s)

7. © Club Urba-EA 7
SOMMAIRE
I. SUJET DE LA RELATION EA - MÉTIER
II. COMPOSANTS DE LA DIMENSION MÉTIER
III. CONTEXTE ET DÉMARCHE DE LA RELATION EA - MÉTIER
IV. OUTILS DE MODÉLISATION DE LA VUE MÉTIER
CHAPITRE
CHAPITRE
CHAPITRE
CHAPITRE

8. © Club Urba-EA 8
SUJET
DE LA RELATION EA - MÉTIER
CHAPITRE I

9. © Club Urba-EA 9
QUELQUES DÉFINITIONS
Il existe de multiples définitions traitant du lien entre EA et Métier, en particulier la dimension
« Business Architecture »
 Wikipedia
“Business architecture is a part of an enterprise architecture related to architectural organization of
business,. Business architecture bridges between the enterprise business model of an enterprise or a
business unit on one side and the business operations that implement the business architecture on
another side.”
 Axa Group
“Business Architecture is a transformational discipline that informs and translates the strategy and
helps to transform the enterprise. Business Architecture is a blueprint of the enterprise that covers its
business aspects. “
 Forrester
“Business architecture is the process of clarifying, organizing, and illuminating the business model to
create deeper business insight and broader business perspective. It focuses on ‘what’ the business can
do and needs to do.”
 OMG
“A blueprint of the enterprise that provides a common understanding of the organization and is used to
align strategic objectives and tactical demands.”
 … et bien d’autres reprenant généralement les mêmes objectifs et mots clés

10. © Club Urba-EA 10
SUJET DE LA RELATION EA - MÉTIER
Apporter au Métier l’expertise de l’EA dans le développement d’un plan opérationnel
numérique performant, satisfaisant aux attendus du modèle d’affaires d’Entreprise,
 appuyer le Métier dans l’élaboration de sa «Vue Métier» et dans la mise en œuvre et
valorisation d’un écosystème numérique répondant au modèle économique et aux
capacités de l’entreprise,
 fournir un modèle opérant de solutions et un plan de transformation pour le SI.
Le sujet de la relation EA - Métier
converge autour de la nécessité
d’assurer une transposition entre,
• Modèle d’Affaires, exprimé en
termes de vision et de finalités
économiques (value proposition,
business plan…),
et
• Modèle Opérationnel, décrivant
précisément les moyens et la
manière de répondre aux objectifs
fixés et délivrer les produits/services
attendus.
La relation EA-Métier doit être
développée dans la continuité pour
s’assurer de la cohérence du plan de
transformation entre le Modèle
d’Affaires cible et les moyens et les
solutions mis en œuvre.
ENTREPRISE - MÉTIER
Vision, Cibles, Modèle d’Affaires, Cadrage
OPÉRATIONS - SI
Mise en Œuvre, Exécution, Maitrise, Qualité,
Transformation
Stratégie,
Plan
Capacités,
Arbitrages

11. © Club Urba-EA 11
ATTENDUS DE LA VUE MÉTIER
La Vue Métier permet de traduire les « blueprints » architecturaux logiques en langages porteur
de sens pour chaque branche, métier, domaine, point de vue, aspect… prenant en compte :
 Les enjeux économiques, compétitivité, innovation,
 Le contexte interne (organisation, gouvernance…),
 L’état des capacité à faire (finance, compétences, timing),
 Les plans de transformation,
 Les priorités métiers et économiques,
 La maitrise des risques opérationnels et réglementaires,
 La valorisation des actifs et des opportunités,
 L’état des capacités numériques,
 L’intégration, cohérence et intégrité du SI…
L’approche « Vue Métier » doit être
“holistique” et appréhender tous les
facteurs structurants, tous les liens,
interactions et interdépendances,
• internes et externes,
• directs et indirects,
• existants ou à venir.

12. © Club Urba-EA 12
DIFFÉRENTES PHASES ET CONTEXTES MÉTIERS
Tiré par l’enjeu économique
• Compétition
• Capacité à faire
• Objectif économique
• Valeur ajoutée
• Risques
• Contraintes
• Coûts…
Culture
• Visionnaire
• “Grand Architecte”
• Stratège
Boite à outils
• Business models
• Strategic planning
Tiré par “la bonne fin”
• Gestion de projet
• Gestion du changement
• Optimisation
• Maitrise
• Planification
• Opérabilité
• Intégration…
Culture
• Chef de projet
• Chef d’orchestre
• Opérationnel
Boite à outils
• Méthodes conduite projet
• Méthodes et cadres d’EA
PROJET
-
TRANSFORMATION
OPPORTUNITÉ
-
INNOVATION
STRATÉGIE
-
PLAN
VISION
-
FINALITÉS
Modèle d’Affaires
Modèle Opérationnel
La littérature fait souvent référence
à différents niveaux d’Architecture
Métier (Entreprise / Entité / Projet).
Ces distinctions n’ont pas paru
pertinentes dans le cadre de cette
étude, l’exécution du plan de
transformation se concrétisant
généralement par des projets, qu’ils
soient « locaux » à une entité ou
« transverses » à l’entreprise.
Par contre le contexte de la relation
EA-Métier doit être adapté selon la
« phase » d’étude,
• Interlocuteurs métiers et type de
dialogue
• Compétences et posture des
architectes
• Méthodes et outils de travail

13. © Club Urba-EA 13
RAPPEL: PROJET 2011 – EXIGENCES MÉTIERS
Plusieurs situations types ont été
analysées lors du Projet du Club en
2011 sur les Exigences Métiers.
Les clés pratiques mises en lumière
ont traité des points suivants :
• Comment mieux travailler avec les
Métiers en fonction de chaque
situation
• Comment bien prendre en compte la
vision métier et animer un dialogue
• Renforcer l’apport de valeur de la
démarche d’architecture d’entreprise
pour les métiers
La recommandation générale repose
fortement sur l’itération et la
collaboration avec le Métier :
Collecter-Collaborer-Restituer
Situations types explorées :
• Planification du SI
• Démarche d’amélioration Métier
Situation type explorée :
• Rationalisation du SI
Situation type explorée :
• Etude en phase amont
de projet
PROJET
-
TRANSFORMATION
OPPORTUNITÉ
-
INNOVATION
STRATÉGIE
-
PLAN
VISION
-
FINALITÉS
Modèle d’Affaires
Modèle Opérationnel

14. © Club Urba-EA 14
COMPOSANTS
DE LA DIMENSION MÉTIER
CHAPITRE II

15. © Club Urba-EA 15
LE LIEN STRATÉGIE - FONCTIONNEMENT
La “Vue Métier” permet d’articuler la vision stratégique de l’entreprise et la manière dont celle-
ci fonctionne et devra faire évoluer ses modes de fonctionnement en appui des objectifs
définis. Elle doit impérativement,
 mettre en perspective les attendus du Modèle d’Affaires (Business Model) et de la
stratégie Métier, ainsi que les contraintes et capacités opérationnelles de l’entreprise
(Operating Model),
 s’étendre à l’ensemble de l’Écosystème d’Affaires de l’entreprise (Business Ecosystem), en
particulier son écosystème numérique.
OPERATING MODEL
BUSINESS ECOSYSTEM
BUSINESS MODEL
BUSINESS VIEW
Écosystème d’Affaires
Business Ecosystem
• L’environnement économique, sociétal
et administratif dans lequel l’entreprise
développe ses activités.
• Principalement des facteurs externes et
leurs interactions avec l’entreprise.
Modèle d’Affaires
Business Model
• Les finalités des affaires de l’entreprise,
et la manière dont elle entend les
réaliser.
• Principalement des facteurs internes à
l’entreprise.
Modèle Opérationnel
Operating Model
• Les moyens et capacités nécessaires à la
mise en œuvre du Modèle d’Affaires de
l’entreprise.
• Principalement des facteurs internes à
l’entreprise, plus les composants
« utiles » ou « imposés » de
l’écosystème externe.

16. © Club Urba-EA 16
BUSINESS ECOSYSTEM MODEL (CLUB URBA-EA, 2013)
Le projet 2013 du Club Urba-EA sur
le “Positionnement de l’EA dans un
contexte d’Entreprise Numérique”,
a mis en évidence l’importance
d’étendre la dimension Entreprise à
l’ensemble de son Écosystème
Économique où se développent les
enjeux de la transformation actuelle
des modèles d’affaires.
Au delà des espaces qu’elle maitrise,
son domaine « souverain » étendu à
ses partenaires « institutionnels »,
l’entreprise doit aussi se confronter à
l’Écosystème Numérique avec lequel
elle doit composer,
• ses acteurs, incluant ses clients,
• leurs comportements individuels et
de groupe,
• les moyens qu’ils préfèrent utiliser.

17. © Club Urba-EA 17
EA DIGITAL ECOSYSTEM FRAMEWORK (CLUB URBA-EA, 2013)
Le cadre d’EA doit lui aussi prendre
en compte des dimensions
complémentaires aux « couches »
traditionnelles,
• La Vue Métier étendue aux bornes
des activités et des interactions de
l’entreprise dans son Écosystème
Économique,
• Une Vue Information intégrant
l’ensemble des sources internes et
externes,
• Des vues complémentaires traitant
des aspects Clients (ex. le Parcours
Client) et de l’Écosystème
Numérique externe.

18. © Club Urba-EA 18
COMPOSANTS DE LA VUE MÉTIER
L’Écosystème d’Affaires et le Modèle
d’Affaires déclinent les spécifications
auxquelles le Modèle Opérationnel
doit répondre, avec un ensemble de
capacités métier et SI
• Actifs
• Solutions
• Ressources
La connaissance et la valorisation des
actifs est clé dans la démarche pour
aller plus vite ou proposer de faire
mieux (en termes de maitrise des
risques ou d’évolution des capacités
par exemple)

19. © Club Urba-EA 19
CONTEXTE ET DÉMARCHE
DE LA RELATION EA - MÉTIER
CHAPITRE III

20. © Club Urba-EA 20
MONTÉE DE L’EMPRISE DU MÉTIER SUR LE SI
Une part grandissante du SI est devenu “core business” et donc un composant implicite du
Modèle d’Affaires et des modes de fonctionnement des métiers.
Conséquence, les enjeux de l’EA se déplacent de l’optimisation des coûts par la
rationalisation des moyens « techniques » vers la valorisation en appui à l’évolution des
modèles économiques et des pratiques de travail des métiers.
L’EA doit plus que jamais se positionner selon les leviers « Métier »,
 en comprendre et en maitriser les implications au delà des aspects “technologiques” et
“fonctionnels” pour en évaluer les impacts économiques, opérationnels et organisationnels
pour l’entreprise.
Une part grandissante du SI se développe hors des frontières historiques de l’entreprise
(espace souverain) pour former un écosystème étendu, valorisant les moyens et services
numériques externes.
L’EA doit aussi se positionner selon les leviers “Numériques”,
 se projeter sur l’ensemble de l’écosystème numérique, en connaitre les techniques et les
règles du jeu, en évaluer les opportunités, les contraintes et conditions d’intégration dans
l’écosystème d’entreprise.

21. © Club Urba-EA 21
LES ATOUTS DE L’EA
L’EA s’applique traditionnellement aux couches techniques, applicatives et fonctionnelles des
modèles d’architecture (IT – IS)
La prise en compte d’une “Vue Métier” par l’EA (Business Architecture) est plus récente et est
le résultat d’une maturité (et d’une reconnaissance?) des apports des démarches d’EA dans une
meilleure adéquation des solutions que le SI met aux services des métiers en support à leurs
activités et plans de transformation.
Elle s’appuie en particulier sur la maitrise par les architectes:
 des processus, activités, fonctions et des objets clés des métiers,
 des liens et flux entre les grands ensembles de la chaine de valeur de l’entreprise,
 du portefeuille applicatif et de projets de chacun des métiers,
 du patrimoine informationnel de l’entreprise,
 des technologies et des services disponibles et de leur capacité d’intégration dans un
ensemble fonctionnellement et opérationnellement fiable et performant, permettant aussi
d’écarter des options paraissant attractives mais finalement inopérante voire dangereuses
pour l’entreprise.

22. © Club Urba-EA 22
LES DÉFIS DE L’EA
Néanmoins, la relation entre les architectes d’entreprise et les métiers reste bien souvent
délicate et sujette à discussion, aussi bien de la part des experts des méthodes d’EA que sur le
terrain dans les entreprises.
Parmi les différents “obstacles”:
 la variété des métiers et des cultures, y compris au sein d’une même entreprise
 les enjeux “non architecturaux” (économiques, organisationnels, politiques, humains,
contraintes externes), les non-dits, les enjeux politiques…
 l’impact de nouveaux modèles d’affaires (économie numérique) qui s’accompagne de
besoins d’innovation et de changements rapides antagonistes avec les approches
mesurées et planifiées de l’EA
 Les missions de l’EA souvent tournées vers la « rationalisation » du SI que vers l’appui au
développement économique des métiers de l’entreprise
 la nécessaire adaptation du périmètre et des représentations traditionnelles d’EA face à
la montée en puissance de l’écosystème numérique dont les modes d’actions et les
évolutions échappent souvent à la gouvernance des DSI
 l’usage, parfois abusif, du jargon et des outils d’architectes dont les termes, les analogies,
la logique et les modèles sont souvent perçus comme obscures, prêtant à confusion en
regard des cultures propres aux métiers

23. © Club Urba-EA 23
POINTS “CHAUDS” DE LA RELATION EA-MÉTIER
Dans ce contexte, on peut identifier 3 points de contact critiques pour l’EA dans sa relation
avec les métiers de l’entreprise:
1. Assoir la Vue Métier sur les activités internes. Objectif historique de l’EA visant à l’excellence
opérationnelle du SI
2. Intégrer des composants de l’écosystème numérique dans le modèle d’EA étendu
3. Participer aux initiatives pour développer les modèles d’affaires et les services numériques
Si l’EA a largement démontré sa
légitimité et sa valeur dans
l’alignement du SI souverain aux
enjeux d’entreprise (point 1), il lui
reste à se positionner comme un
partenaire de confiance face aux
enjeux de la transition numérique.
En première instance, l’EA peut
s’appuyer sur ses compétences en
intégration des technologies et
services numériques pour traiter la
nécessaire ouverture du SI interne à
l’écosystème externe (point 2).
Par ce biais, l’EA pourra alors apporter
une contribution concrète aux
initiatives de développement des
nouveaux services numériques aux
côtés des autres acteurs du domaine,
CDO, Business Analysts, Marketing
Technologists… (point 3)

24. © Club Urba-EA 24
EXEMPLES DE SUJETS AUX INTERFACES
• Business vision & model
• Business Architecture
• Business requirements
• EA – Business relationship
• Big Data, Open Data
• Customer “prescriptions”
• User devices & Mobility
• Social networks
• Internet of things
• Platform & App. ecosystems
• Interfaces & integration
• Cloud services…
•
•
•
•
Digital Business Ecosystem
Digital Opportunities / PoC
Customized Services
Customer behaviors

25. © Club Urba-EA 25
FACTEURS CONTEXTUELS STRUCTURANTS
La diversité et la complexité des situations au sein de chaque entreprise rend difficile la
définition de pratiques standards s’appliquant à tous.
Sur la base de leurs expériences, les membres du groupe de travail ont identifié certains
facteurs déterminants pour préciser le contexte dans lequel la relation EA-Métier se positionne
et les critères permettant de mieux s’y adapter.
Parmi ces facteurs, on retiendra en particulier:
 La posture de l’EA - mission, place dans l’organisation….
 La gouvernance de l’entreprise - degré d’autonomie de chaque entité…
 Les contextes et objectifs métiers - innovation ou processus matures…
Il est de la responsabilité de chaque
architecte de connaitre et
comprendre les leviers propres à
chaque contexte métier et d’y
adapter ses modes de travail et de
communication, en particulier,
• chaque architecte doit prendre
conscience de la perception de ses
messages et de son image auprès de ses
interlocuteurs,
• un conseil n’est utile que s’il est entendu
et considéré comme tel,
• les alertes ne sont pertinentes que si
elles sont compréhensibles par ceux à
qui elles s’adressent,
• aider à concevoir une solution « allant
dans le bon sens », même si en décalage
avec les recommandations initiales.

26. © Club Urba-EA 26
POSTURE DE L’EA
Influe sur le type de relation et d’engagement avec les métiers.
 Posture gouvernance - Le tenant des “règles du jeu”
− Dit les règles, vérifie la conformité des scénarios et la cohérence d’entreprise
− Ne s’implique pas « opérationnellement » dans l’élaboration des scénarios et les
enjeux des métiers
− …
 Posture concepteur - Le conseiller “avisé”
− Apporte son avis d’expert dans les scénarios métiers
− Dit quoi et comment faire, explique et cherche à convaincre
− Ne s’engage pas auprès des métiers en cas de désaccord sur les cibles
− …
 Posture impliquée - Le collègue “exigeant”
− Participe activement aux scénarios métiers
− Évalue la pertinence d’exceptions aux règles établies
− S’engage auprès des métiers sur la bonne fin des scénarios actés
− …
Le tenant des “règles du jeu”
• Garant du respect de la
gouvernance du SI et des règles et
standards d’EA dans l’entreprise
Le conseiller “avisé”
• Expert apportant sa connaissance
du SI, ses capacités, ses règles, ses
solutions, la meilleure façon d’y
traiter les besoins du métier
Le collègue “exigeant”
• Partenaire du métier dans la
définition de la cible et partageant
les objectifs de mise en œuvre,
quitte à endosser des compromis
“acceptables” sur les solutions

27. © Club Urba-EA 27
GOUVERNANCE D’ENTREPRISE
Influe sur le positionnement de l’EA Métier et sur le focus entreprise vs. entités.
 L’entreprise centralisée / intégrée,
− EA Métier organisée de manière centralisée, en lien avec l’ensemble des entités et des fonctions
centrales
− Priorité à la vue “globale d’entreprise”, sa stratégie métier, ses enjeux économiques, l’intégration, la
cohérence, la partage et la continuité entre les entités opérationnelles.
Les vues “entités” sont traitées en extension de la vue ‘entreprise” avec les composants propres à
chacune.
 L’entreprise fédérée,
− EA Métier souvent alignée par entité, ou processus et fonction transverses, soit rapportant ou
s’appuyant sur une organisation et une gouvernance centrale
− Priorité aux composants transverses, aux interactions et partage entre entités, à la cohérence
d’ensemble dans le respect des règles communes et des espaces de décision de chacun.
 Le Groupe d’entités autonomes
− EA Métier souvent organisée par entité avec parfois une coordination d’entreprise
− Priorité à la vue propre à chaque “entité”, dans le respect des règles communes lorsqu’elles existent (ex.
règles et services d’infrastructure, politique sécurité, contraintes réglementaires….).
La vue “entreprise”, si elle existe, résulte principalement de l’agrégation des vues “entités” et des
quelques éléments communs
Selon leur modèle d’affaires, leur
culture, leur taille, leur géographie…
les entreprises s’organisent autour
de 3 grands types de modèle de
gouvernance:
L’entreprise centralisée / intégrée,
• L’entreprise est pilotée en central et les
activités de ses entités opérationnelles
sont fortement intégrées (ex: autour
d’une Supply Chain commune)
L’entreprise fédérée,
• Chaque entité dispose d’un certain
degré d’autonomie opérationnelle,
mais doit satisfaire à des règles et des
objectifs communs portant sur des
processus et des fonctions transverses
(ex. Supply Chain, fonctions supports…)
Le Groupe d’entités autonomes
• Chaque entité dispose d’une large
autonomie sur ses activités dès lors
qu’elle remplit ses objectifs. Il n’y a pas
interdépendance opérationnelle entre
les entités.

28. © Club Urba-EA 28
CONTEXTES ET OBJECTIFS MÉTIERS
Influe sur la façon dont l’EA va pouvoir positionner les enjeux vis-à-vis du Métier et de l’EA,
identifier les interlocuteurs principaux, adapter le type de relation et de pilotage ainsi que les
outils utilisables.
Commodity Functions
• Les processus opérationnels « non
différenciants », à faible degré de
changement, contraints par des
pratiques métiers et réglementaires,
pouvant faire l’objet de solutions
« standard ».
• Principalement des fonctions
support de l’entreprise (ex. Compta,
paie…).
Business Differentiation
• Le cœur de métier et du savoir
(faire) de l’entreprise, où elle réalise
sa marge, cherche à se démarquer
de la compétition et à apporter de la
valeur à ses clients.
Digital Business Innovation
• Où l’entreprise prépare son futur,
expérimente et évalue de nouveaux
services et modèles d’affaires en
valorisant les opportunités de
l’économie numérique.

29. © Club Urba-EA 29
CONTEXTES ET OBJECTIFS MÉTIERS
COMMODITY
FUNCTIONS
BUSINESS
DIFFERENTIATION
DIGITAL BUSINESS
INNOVATION
PRINCIPAUX
OBJECTIFS
ET DÉFIS
POUR L’EA
• Bien maitrisées par l’EA
• Standardisation
• “Banalisation”
• Continuité
• Performance
• Intégrité…
• Enjeu critique pour l’EA
• Intégration
• Gestion du change
• Alignement standards vs. exceptions
• Gestion des données / information
• Contraintes opérationnelles…
• Enjeux critiques du futur pour l’EA
• “Surveiller” les expérimentations
• Besoins d’intégration, d’intégrité,
réglementations, changements
technologiques, “standards” public
• …
CONTACTS
MÉTIERS
• MOA
• Propriétaires des Processus/Données
• …
• Responsables métiers
• Stratèges / experts métiers
• Propriétaires des Processus/Données
• …
• Visionaires métiers
• Digital evangelists
• Business analysts
• Clients…
LEVIERS DE LA
RELATION
• Pilotage niveau Enterprise/EA
• Base des méthodes d’EA
• Optimisation des coûts...
• Pilotage par la valeur métier
• Approche collaborative
• Ratio coûts/bénéfices
• Capacité à faire…
• Pilotage par la vision métier
• Approche par innovation et disruption
• …
OUTILS
• Plan IS/EA
• Cadres standard d’EA
• Cartographie SI Enterprise IS
• Portefeuille applicatif…
• Modèle d’Affaires / Plan stratégique
• Value chain
• Cas d’usage
• Capability model
• Analyse des risques…
• Démonstrateurs / prototypes
• Hackathon
• Mind map
• Business Model Canvas
• VISOR…

30. © Club Urba-EA 30
FACTEURS CONTEXTUELS – SYNTHÈSE
Les règles communes s’imposent
• Plus l’entreprise met en œuvre une
gouvernance centralisée forte,
• plus elle déploie des fonctions support
partagées et des solutions standard
gérées par une DSI globale,
• … plus l’EA pourra adopter une posture
de « gouvernance » sur ce type de
fonctions vis-à-vis des entités
impliquées.
Le succès du Métier prime
• Plus les entités et les métiers de
l’entreprise mettent en œuvre des
systèmes spécifiques pour assurer le
succès de leurs affaires et de leurs
objectifs.
• plus les entités sont en situation de
maitriser leur SI propre et les choix
afférents,
• … plus l’EA devra se rapprocher de
chacune des entités, de leurs besoins et
s’impliquer dans l’élaboration des
scénarios d’architecture et les choix de
solutions.

31. © Club Urba-EA 31
PRÉALABLES DE LA RELATION EA - MÉTIER
Pour mettre en place les conditions nécessaires à une relation efficace avec le Métier, on doit
s’assurer que:
 l’EA est en position d’établir et développer cette relation sur la durée, soit:
− “de jure”: la gouvernance et l’organisation précise le rôle de l’EA vis à vis de l’Entreprise et ses
Métiers,
− “de facto”: l’entreprise et ses métiers reconnaissent la valeur de l’EA dans l’adéquation du SI
en regard de leurs objectifs et attentes.
 L’EA établit un lien de confiance avec les Métiers:
− La valeur de ses activités et recommandations est reconnue et appréciée
− Elle bénéficie d’une reconnaissance du savoir et du savoir faire en lien avec les Métiers de
l’Entreprise.
On part ici du principe que c’est
d’abord à l’EA de mettre en place les
conditions nécessaires pour établir
une relation efficace et durable avec
le Métier, selon le contexte propre à
l’entreprise, sa(es) culture(s) métier(s),
sa gouvernance et le positionnement
de l’EA dans l’organisation.

32. © Club Urba-EA 32
CONDITIONS DE LA RELATION EA - MÉTIER
 Créer une relation constructive et non de conformité,
− Ne pas faire « peur »… Ne pas tout faire, tout montrer… Ne pas décourager!
 Adapter l’usage et masquer la complexité et les «détails techniques» des cadres d’EA
selon,
− La compétence analytique du métier
− L’existence de processus, de règles et pratiques bien définies
− Le niveau de réflexion, vision - étude d’opportunité - plan de changement….
 S’adapter à la culture Métier,
− Connaitre son langage, ses enjeux, ses us et coutumes, son organisation, les jeux de pouvoir
− Être en capacité de capter et interpréter les informations fournies… et les non dits (implicites,
cachés)
 Identifier et intégrer l’ensemble des facteurs structurants pour le Métier, y compris ceux
qui ne semblent pas avoir un impact direct sur les scénarios d’architecture,
 Identifier les éléments contribuant aux objectifs et à la valeur Métier, directe/indirecte,
et les sujets à risque,
 Prendre à son compte les liens avec les autres acteurs du SI impliqués dans les aspects
techniques et opérationnels,
 Restituer ses propositions/recommandations sous une forme « parlante », s’alignant sur
les modèles et les facteurs signifiants pour le Métier,
La Vue Métier est la propriété du
Métier qui doit en garantir la
complétude et la pertinence en regard
de la vision, de la stratégie et du
modèle d’affaires de l’entreprise.
Pour y apporter une contribution
efficace, l’EA doit adopter une
démarche de co-modeling (co-
élaboration) dans laquelle l’EA
apporte son expertise sur les couches
techniques et fonctionnelles du SI et
ses capacités d’analyse et
d’intégration des composants de la
cible.

33. © Club Urba-EA 33
PRINCIPES DE CO-ÉLABORATION DE LA VUE MÉTIER
EA DIGITAL ECOSYSTEM MODEL
BUSINESS ECOSYSTEM MODEL
Enjeux métiers
• Stratégiques / opérationnels
• Économiques / organisationnels
• Objectifs court / long termes
• Contraintes externes / internes
• Impact d’entreprise
Aspects culturels
• Langage(s) et jargon(s)
• Modes de conception / de travail
Enjeux externes
• Marché et compétition
• Réglementation
• Approche client
• Écosystème numérique
Critères de décision
• SWOT – Pours/Contres– Risques
• TCO / KPI
scenario(s) cible(s) & plan(s)
• Panorama des solutions cibles
• Besoins d’intégration Enterprise
• Eléments de gestion du changement
• Plan stratégique / Chemin critique
• Evaluation des resources (RH, finance)
Capacité à faire
• Évaluation fonctionnelle
• Faisabilité technique
• Compétences / “actifs” disponibles
Value Chain
Use Cases
Capability Map
Process Map
Govern. Model
Finance Model
…
VUE(S) MÉTIER(S)
ALIGNÉES SUR LE MODÈLE D’AFFAIRES
PRESCRIPTIONS & EXIGENCES
MÉTIER(S) Vues
Architecture
SI
La démarche doit être itérative.
L’angle d’attaque dépend du niveau
d’élaboration et de complétude de
la stratégie métier
La stratégie de l’entreprise est claire
• Approche principalement top-down
et validation avec l’opérationnel
qu’il y a un bon alignement
La stratégie est moyennement claire
(ex. énoncée en objectifs et moyens )
• Approche hybride en chaînage
mixte - mélange de top-down et
bottom-up
La stratégie est peu claire (ou non
explicite)
• Approche principalement bottom-
up pour identifier les éléments
structurants et validation avec le
top management

34. © Club Urba-EA 34
DES COMPÉTENCES ÉTENDUES POUR LES ARCHITECTES
Le projet n’a pas traité spécifiquement des aspects liés aux évolutions de compétences
nécessaires ou souhaitables des architectes en relation avec le Métier.
C’est un point sensible du fait de l’emprise grandissante des enjeux métiers sur le SI, de
l’évolution des Modèles d’Affaires sous la pression de l’économie numérique et les nouveaux
domaines technologiques et fonctionnels qui s’y développent.
Pour jouer efficacement leur rôle dans le développement de la Vue Métier, les architectes
d’entreprise doivent démontrer une crédibilité à la fois,
 en matière de compréhension des enjeux métiers, voire une contribution à la construction
des modèles d’affaires,
 vis à vis des experts du SI (concepteurs, développeurs, opérateurs) afin de jouer
pleinement leur rôle d’intermédiaire entre expression des besoins métiers et élaboration
des solutions opérationnelles du SI étendu.
Au delà des nouvelles “hard skills” communes aux architectes d’entreprise,
Ex. écosystème numérique, technologies et “standards” numériques (API, DevOps, Hadoop…), Services
numériques (Clouds, App Stores…), Big Data, Open Data, objets connectés
…le groupe de travail met l’accent sur un ensemble de “soft skills” indispensables à
l’établissement d’une relation collaborative efficace avec les acteurs métiers…
Ex. business modelling, compréhension des enjeux économiques, capacité d’écoute, communication
orientée “métier” , gestion des risques, gestion du changement, intégration et facilitation de réseaux
d’expertises, innovation…
Il est entendu que les architectes
d’entreprise n’ont pas vocation, ni
sans doute la capacité individuelle, à
être des experts dans tous ces
domaines.
Mais, ils doivent à minima être en
capacité d’en comprendre et
restituer les éléments essentiels et,
lorsque nécessaire, identifier et faire
intervenir les experts appropriés.

35. © Club Urba-EA 35
OUTILS DE MODÉLISATION
DE LA VUE MÉTIER
CHAPITRE IV

36. © Club Urba-EA 36
UNE BOITE À OUTILS CONTEXTUELLE
Si la formalisation du modèle d’affaires et de la stratégie métier de l’entreprise donne lieu à de
nombreux cadres d’analyse, il n’existe pas de méthode “de référence” reconnue couvrant
l’ensemble des situations.
A l’approche “Value Chain”, largement utilisée pour représenter la logique et les liens entre les
processus opérationnels et support de l’entreprise, viennent s’ajouter de nouveaux cadres, tel
que le “Business Model Canvas” et “VISOR”, portés par le développement des nouveaux
écosystèmes de l’économie numérique.
Nombre d’industries s’appuient aussi sur des modèles dédiés intégrant en standard les
pratiques et contraintes propres à leurs domaines d’activité.
En conséquence, le lien entre ces modèles métiers et les cadres d’EA pour créer la “Vue
Métier” doit faire l’objet d’un travail spécifique de la part des architectes en fonction de la
culture propre (ex. culture “ingénieur” vs. “marketeur”, “producteur” vs. “chercheur”…) et des
moyens utilisés par les acteurs métiers.
Il appartient à chaque organisation EA de définir la “boite à outils” (outils de modélisation et
méthode de travail) la mieux adaptée à son contexte métier et d’entreprise et de s’assurer du
niveau de compétence des architectes dans leur mise en oeuvre.
VISOR
5 Forces
Business Capability
TOGAF ADM
Operating Model
OASIS TGF
BUSINESS
EA

37. © Club Urba-EA 37
Business
View
CADRE D’OUTILLAGE DE LA VUE MÉTIER
La notion de « vues pertinentes » est
essentielle dans le processus
d’échange et de co-élaboration de la
Vue Métier (ou des vues par métier),
indépendamment du jeu d’outils et
de méthodes utilisé.
Les Vues « standards » des outils
traditionnels d’EA (modèle en
couches) sont adaptées aux besoins
du SI « souverain » mais sont
souvent inadaptées à la perception
des acteurs métier et à leurs enjeux.
De nouvelles vues « dé-normalisées »
doivent pouvoir être élaborées en
intégrant l’ensemble des éléments
en réponse aux attentes du Métier
telles qu’exprimées par le Métier et
ses représentants.
UNE VISION ENTREPRISE, DES APPROCHES PAR MÉTIER
Partir de modèles utilisés par les métiers ou qui parlent à chacun des métiers
Tout n’est pas que processus
dans la Vue Métier
 Identification des enjeux
 Dimension organisationnelle
 Les non dits, les implicites….
 Dimension « données »
 Analyse de risques…
Création de Vues “ad-hoc”
aux usages du Métier
 Vues « mixtes », alignées sur les
modèles métiers
 Dé-normalisation des modèles d’EA
 Granularité adaptée aux intérêts
 Réponse aux enjeux métiers…
ÉLABORATION DU MODÈLE D’EA
Activité propre aux Architectes
Traduire les Vues d’EA «logiques» en langage porteur
de sens pour chaque métier
Vues
Architecture
SI

38. © Club Urba-EA 38
PANORAMA D’OUTILS DE MODÉLISATION
Un ensemble de méthodes
et d’outils spécialisés à adapter
au contexte de l’entreprise
• Pas de méthode ni de boite à outils
couvrant l’ensemble des dimensions de
la Vue Métier, du modèle d’affaires
aux composants de l’écosystème
numérique.
• Chaque entreprise doit définir les
méthodes et outils correspondant au
mieux à ses besoins, ses cultures et ses
compétences.
• Certains métiers, services et
technologies imposent leurs modèles,
ex. :
• Banques, industries
• États, administrations
• Services Cloud / SaaS
• SAP…

39. © Club Urba-EA 39
FOCUS: BUSINESS MODEL CANVAS
Right Canvas
VALUE
Left Canvas
EFFICIENCY
Source: Business Model Generation
describes the bundle of
products and services
that create value for a
specific Customer
Segment
describes how a company
communicates with and
reaches its
Customer Segments to
deliver a Value
Proposition
describes the types of
relationships a company
establishes with specific
Customer Segments
defines the different
groups of people or
organizations an
enterprise aims to reach
and serve
represents the cash a company generates from each
Customer Segment (costs must be subtracted from
revenues to create earnings)
describes all costs incurred to
operate a business model
describes the network of
suppliers and partners
that make the business
model work
describes the most
important assets required
to make a
business model work
describes the most
important things a
company must do
to make its business
model work
Business Model Canvas
(Osterwalder, Pigneur & al. 2010)
Un Modèle d’Affaires (Business
Model), décrit la manière dont une
organisation, crée, délivre et
capture de la valeur
S’il n’existe pas de Modèle
d’Affaires répondant à l’ensemble
des contextes d’entreprise, modèle
économique, typologie de marché,
pratiques métiers…, le Business
Model Canvas (BMC) semble
actuellement le plus référencé, en
particulier comme outil de
« brainstorming », présentation et
communication avec des décideurs.

40. © Club Urba-EA 40
BUSINESS ECOSYSTEM
DIGITAL CAPABILITIES
OPERATIONAL
EXCELLENCE
CUSTOMER
EXPERIENCE
COLLABORATION
DYNAMICS
COMMUNITIES
SOCIAL MEDIA
INFORMATION
RESOURCES
Business
Model
Business
Operations
“Sovereign”
Domain
“External World”
Domain
FOCUS: BUSINESS MODEL CANVAS
VALUE
PROPOSITION
FINANCIAL
MARGIN
OPERATIONAL
PERFORMANCE
COST
EFFECTIVENESS
MARKET
OPPORTUNITIES
BUSINESS
GROWTH
Commodity
Functions
Digital Business
Innovation
Business
Differentiation
A titre exploratoire, on pourra noter
d’intéressantes convergences entre
la trame du Business Model Canvas
et le cadre d’écosystème
d’entreprise proposé par le Club
Urba-EA en 2013, ainsi que la
segmentation en «terrains
d’enjeux» pour l’EA, tel que vu
précédemment.
Les relations entre ces différents
cadre de modélisation n’ont pas été
étudiées par le groupe de travail
mais pourrait faciliter la transition
entre des Vues Métier de haut
niveau, type Business Model, et des
Vues d’Architecture s’alignant sur
les enjeux métiers.

41. © Club Urba-EA 41
DANS LA BIBLIOTHÈQUE DU CLUB
ACCÈS LIBRE
 EA et Entreprise Numérique (projet 2013)
 Guide d’usage de la « Trame des activités d’AE » (2013)
RÉSERVÉS AUX MEMBRES DU CLUB
 Architecture d’entreprise et maîtrise de l’information (projet 2014)
 Vers un SI de l’entreprise hybride - AE et solutions Cloud (projet 2014)
 Architecture des informations données (projet 2012)
 Prise en compte des exigences métiers dans l’évolution du SI (projet 2011)

42. © Club Urba-EA 42
LES ÉDITIONS DU CLUB URBA-EA
Le Club URBA-EA, Club « Urbanisme des SI – Enterprise Architecture », traite les différentes
questions posées par l’urbanisation des Systèmes d’Information (SI), ou selon la terminologie anglo-
saxonne, par « l’Enterprise Architecture ».
Le champ des préoccupations va des processus métiers à l’architecture des systèmes applicatifs.
Le Club URBA-EA est une association inter entreprises, créée en 2000 par : AXA, FNAC, SUEZ
ENVIRONNEMENT Lyonnaise des Eaux, ORESYS, RATP.
Le Club compte aujourd’hui près de 70 grandes entreprises et administrations.
Site : www.urba-ea.org
Le Club a pour vocation :
d’échanger entre professionnels en charge de l’évolution des systèmes d’information:
urbanistes, architectes, responsables des études, responsables de maîtrise d’ouvrage…
de capitaliser les retours d’expérience et les savoir-faire,
de promouvoir ces démarches auprès des entreprises (Directeurs de S.I., Maîtres
d’ouvrage, Management, …) ainsi qu’auprès de l’enseignement supérieur.