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1  sur  22
Présentation du résultat sur 
la mise en place de l’équipe médico-économique 
2013
Réflexions sur l’équipe médico-économique 
Sujets 
 Le résultat des réflexions à ce jour, 
 Le fonctionnement imaginé pour l'avenir, 
 L'impact pour les collaborateurs des différents services, 
 Les prochains pas, 
 Les décisions à prendre. 
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2
Le travail du corps médical évolue et demande beaucoup plus 
d’implication dans la « gestion » de l’hôpital 
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3 
Source: Forum SwissDRG 2013, présentation FMH de Dr. Cuénod
Avec l’évolution des besoins de documentation et de codage, les 
médecins passent >60% de leur temps sur des tâches « administratives » 
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4 
Source: Forum SwissDRG 2013, présentation FMH de Dr. Cuénod
La mise en place d’une telle fonction peut être imaginée pour un 
hôpital: 
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5 
 Mettre en place un workshop pour définir tableaux de bord (avec CD, CA et COMED) 
 Identifier la disponibilité des données et décider de l'automatisation de certaines requêtes 
 Mise en place des équipes pour générer les premiers chiffres 
 Créer les premiers indicateurs en fonction du résultat des workshops 
 Communiquer aux médecins et gagner support permettant de mettre en place des rencontres régulières 
 Mettre en place rencontres sur 12 mois (1-2 hrs par mois par service) 
 Mettre en place formation régulière pour les médecins (assistants et cadres) 
 Premières séances: 
transmission, compréhension et correction des chiffres (6 mois); détail de certains chiffres au niveau des médecins 
 Projet de mise en place de tableaux de bords (2 niveaux: automatique et ad-hoc/spécifique; 2 types: transparent pour tous les utilisateurs et réservé aux 
personnes concernées) 
 Projet d'analyse de portefeuille de toutes les activités de l'hôpital 
 Projet d'analyse de fonctionnement et identification des problèmes particuliers pour chaque service (analyse détaillée; dans l'ordre définir par l'analyse de 
portefeuille) 
 Séances mensuelles après 6 mois: définir les indicateurs clés pour chaque service et identification des leviers pour les médecins (lancement de projets 
individuels en collaboration avec le BCP) 
 Séances mensuelles après 10-12 mois: définir des objectifs annuels pour chaque service + identifier possibilité de mettre en place incitations (budget 
supplémentaire; rémunération variable de médecins…) 
 Projet introduire le Case Management et la structure "intermédiaire" (cf. interview Prof Meyer)
Une analyse de portefeuille permet d’identifier les services forts 
aujourd’hui et/ou dans l’avenir 
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6 
Analyse de portefeuille 
1. Visualisation du portefeuille 
Attractivité / Position sur marché 
Définir 
stratégie 
Marge de contribution 
Remettre 
en question 
Renforcer 
Pédiatrie 
Médecine 
Orthopédie 
2.Analyse approfondie 
 Potentiel d’amélioration 
 Attractivité sur le marché et 
évolution attendue 
 Quantité et marge 
 Contraintes légales 
 Coûts fixes (non-modifiables)
La comptablité analytique et des projets concrets permettent souvent 
de déplacer les services sur l’axe vertical (la rentabilité) 
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7 
Présentation et portefeuille des services 
Sites 
Ambulatoire / Stationnaire 
Position 
(relative) 
sur le 
marché 
actuel potentiel 
Oncologie 
actuel potentiel 
Nephrologie 
Orthopédie 
Marge de contribution 
(résultat financier) 
Marge négative 
Marge positive 
Potentiel/Objectif 
Taille = 
importance 
(Chiffre d’affaires 
ou nombre de 
cas)
L’une des activités clés de l’équipe médico-économique est son 
implication dans la gestion du flux des patients 
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8 
Mise en place d’un Case Management 
Contrôle 
du codage 
final 
Pré-codage 
Gestion des 
réservations 
(bloc, ICU, lit) 
Coordination 
occupation lits 
(incl. urgences) 
Gestion sortie Mise-à-jour 
codage 
Gestion 
continue 
lits + sortie 
Info aux médecins 
et autres métiers 
Mise-à-jour 
codage 
Gestion 
continue 
lits + sortie + radio etc. 
Info aux médecins 
Feedback aux médecins
Nous recommandons de placer l’équipe médico-économique 
directement sous le Directeur Général 
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9 
Modèle recommandé: EME sous le Directeur Général 
DG 
DEMED DEFIS 
FACT FIN 
Support FIN 
Chef de l’équipe médico-économique 
Codage 
Formation 
Case Manager 
Documentation 
DSO 
Support outils (IT) 
…
Concrètement, l’équipe médico-économique regrouperait différentes 
activités et personnes travaillant dans d’autres secteurs aujourd’hui 
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10 
Modèle recommandé: EME sous le Directeur Général (extrait) 
DG 
DEFIS 
FACT FIN 
Support FIN 
Chef de l’équipe médico-économique 
Codage 
Formation 
Case Manager 
Documentation 
Equipe de finance Support outils (IT) 
60-100%
Les compétences sociales du chef et le charisme sont essentiels. 
Les connaissances médicales et statistiques peuvent être acquises. 
Rôles différents Compétences clés similaires 
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11 
Rôles compris dans la définition de l’équipe médico-économique 
1. Medizincontroller 
2. Médecin référent pour équipe de 
codage 
3. Soutien ponctuel / expertise externe 
4. Case Manager / Manager du service 
(équipe décentralisée) 
 Priorité sur compétences sociales ! 
 Compris et accepté par les médecins 
 Compris et accepté par l’administration 
 Volonté / Mission d’expliquer, d’impliquer et de 
trouver solutions 
 diplomate charismatique ! 
 Compréhension du système DRG 
 Volonté de transformer contrainte en 
opportunité 
 Affinité avec les chiffres et approche structurée
Même dans le cas d’un démarrage rapide de l’équipe virtuelle, les 
valeurs et messages médico-économiques doivent être cohérents 
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12 
Réflexions concernant l’éventuel changement du référent médical 
 Volonté d’établir un « single point of contact » pour les médecins 
(aujourd’hui, ils doivent s’adresser à la Finance, aux codeurs, au référent médical sans que ces équipes s’échangent ou 
communiquent entre elles) 
 Besoin d’un message fort vers les médecins chefs: 
« une (nouvelle) équipe dédiée se charge de cette activité importante » 
 temps partagé problématique pour cohérence du message (20% peu crédible) 
 Intégration complète du codage dans le processus et fonctionnement médico-économique, avec échange fort entre codeurs 
et médecins rédigeant les lettres de sortie 
 ce principe est contraire aux convictions du référent médical actuel 
 L’aspect diplomatique et la motivation pour impliquer à nouveau les médecins (chefs, cadres et assistants) dans le bon 
fonctionnement de la documentation, du codage et de la facturation sont essentiels 
 fibre diplomatique n’est pas la force du référent médical actuel 
 REMARQUE: ne pas oublier la dédication et l’enthousiasme ainsi que le travail rendu sur de nombreuses années par le 
référent médical actuel 
 IMPORTANT: il est nécessaire de trouver une activitié en lien avec les forces du référent médical et le développement futur 
de l’hôpital pour permettre une transition « douce » et sans perte de salaire 
 CONSEQUENCE: Le nouveau chef de l’équipe médico-économique doit être un médecin 
ou: un autre médecin (interne ou externe à l’hôpital) doit être identifié comme référent médical avec un temps dédié 
d’environ 10-15 % EPT
La nouvelle fonction vient avec l’augmentation des coûts – quelques 
postes supplémentaires à prévoir et à financer 
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13 
Besoin de financement d’une équipe médico-économique 
Nouveaux coûts: 
 Chef de l’équipe médico-économique (salaire annuel brut employeur env CHF 220K) 
(dont 20% d’activité correspond à l’activité de référent médical = env CHF 50K) 
 besoin de CHF 180 K 
 Case Manager (poste semblable au gestionnaire des lits; salaire brut env CHF 120K) 
 besoin de CHF 120 K 
 Soutien au niveau des calculs (assistance avec compétences en calculs; salaire env CHF 60K) 
(besoin de seulement 50% supplémentaires à l’équipe actuelle; partage d’un comptable avec 
l’équipe des Finances) 
 besoin de CHF 30 K 
  besoin total de CHF 330 K p.a. en termes de salaires
Grâce aux nombreux leviers de la nouvelle fonction, elle devrait pouvoir 
s’auto-financer en grandes parties 
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14 
Sources de financement d’une équipe médico-économique 
Expérience avec projets de Case Management: 
5 à 10% d’amélioration financière dans la première année déjà 
Case Management et Equipe médico-économique fortement liés, mais pas obligatoirement 
dépendants et pas même budget. 
Proposition: 
fixer 2% pour équipe médico-économique et 2-3% pour Case Management 
Exemple de calculs: 
médecine interne hospitalisé: 25 M CHF de chiffre d’affaires  2%: 500 K CHF (ambulatoire par 
touché; effets chirurgie déjà utilisés ailleurs dans impulsion) 
 CHF 330 K peuvent être auto-financés
En attendant l’arrivée d’un chef, l’équipe peut-être créée rapidement et 
peut commencer son travail de manière « virtuelle » dès Octobre 2013 
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15 
Fonctionnement virtuel sans création de nouvelle structure 
FIN 
Support FIN 
Chef de l’équipe médico-économique 
Codage 
Formation 
Case Manager 
Documentation 
Equipe de finance Support outils (IT) 
 Rencontres pour définir fonctionnement futur et activités/responsabilités individuelles 
 Réservation de 30-50% du temps de travail de chaque personne 
 Réunions hebdomadaires 
 Reporting à un responsable hiérarchique fonctionnel pour le travail/temps dédié à l’équipe médico-économique 
 Implication très forte du Chef du Services des Finances pour bénéficier des connaissances et de l’expertise
Des indicateurs très différents peuvent être imaginés 
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16 
Typologie des indicateurs habituels 
Type Spécifique 
Automatique Manuel 
Fréquence définie Ad-hoc 
Transparent Confidentiel
Avant de pouvoir définir des indicateurs précis, il est nécessaire 
d’identifier les objectifs clés à atteindre 
Objectif dans 
10 ans 
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Objectif dans 
5 ans 
Objectif 
dans 
3 ans 
Objectif 
dans 
1 an 
Actions pour le 
prochain 
trimestre 
(90 jours) 
Responsabilité 
personnelle 
pour trimestre (90jours) 
Vision: 
 … 
 … 
 … 
Vision: 
 … 
 … 
 … 
Vision: 
 … 
 … 
 … 
Objectif commun: 
 … 
 … 
 … 
Priorités Priorités personnelles 
1. … 
2. … 
3. … 
4. … 
5. … 
Structure: 
 … 
 … 
 … 
Objectif par 
département: 
 … 
 … 
 … 
Objectif par 
département: 
 … 
 … 
 … 
Objectif par département 
et par service: 
 … 
 … 
 … 
Partenaires : 
 … 
 … 
 … 
Indicateurs de succès 
 Par service 
 1 par objectif 
 … 
Indicateur de succès: 
 par service 
Indicateur : 
quoi qui quand 
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
Variable valeurs 
1. 
2. 
3. 
17
Après l’identification des objectifs stratégiques, les indicateurs peuvent 
être définis rapidement – beaucoup d’exemples existent déjà 
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18 
Indicateurs types 
1. activité/situation -> objectifs 
2. moyen et coût -> signaux d'alarme 
3. client -> stratégie/long-terme
En complément des outils nécessaires pour générer les chiffres, l’équipe 
médico-économique devra pouvoir partager les informations 
wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 
19 
Mise à disposition des chiffres aux utilisateurs à travers des tableaux de bord 
1. Tableaux de bord réguliers 
– Service des Finances 
– Codage 
– Autres... 
1. Tableaux de bord automatiques sur Intranet 
2. Analyses ad-hoc 
– Analyses des services internes 
– Applications spécifiques sur QlikView
Quelques applications « QlikView » existent dans la plupart des 
hôpitaux romands 
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20 
Applications spécifiques sur QlikView 
a) Ressources par service 
b) Hospitalisations extra-cantonales 
c) Planification hospitalière et validation des groupes de prestation attribués 
d) Activité du bloc opératoire 
e) Tableaux « diagnostics » de Paianet
Si l’hôpital décide de travailler avec des fournisseurs externes pour 
automatiser des tableaux de bord, l’EME supervisera ce travail 
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21 
Présentation du fournisseur CALYPS, spécialiste romand dans QlikView pour les 
hôpitaux/cliniques
Paianet sàrl 
Voie du Chariot 3 
CH – 1003 Lausanne 
www.paianet.com 
info@paianet.com 
Ce document a été créé à l’usage exclusif de nos clients. 
Il n’est complet que s’il est accompagné par des analyses détaillées et une présentation orale. 
Il ne doit en aucun cas être transmis à des tiers, sauf avec le consentement préalable et explicite de Paianet. 
This document was created for the exclusive use of our clients. 
It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. 
It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Paianet. 
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Eme in paianet

  • 1. Présentation du résultat sur la mise en place de l’équipe médico-économique 2013
  • 2. Réflexions sur l’équipe médico-économique Sujets  Le résultat des réflexions à ce jour,  Le fonctionnement imaginé pour l'avenir,  L'impact pour les collaborateurs des différents services,  Les prochains pas,  Les décisions à prendre. wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 2
  • 3. Le travail du corps médical évolue et demande beaucoup plus d’implication dans la « gestion » de l’hôpital wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 3 Source: Forum SwissDRG 2013, présentation FMH de Dr. Cuénod
  • 4. Avec l’évolution des besoins de documentation et de codage, les médecins passent >60% de leur temps sur des tâches « administratives » wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 4 Source: Forum SwissDRG 2013, présentation FMH de Dr. Cuénod
  • 5. La mise en place d’une telle fonction peut être imaginée pour un hôpital: wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 5  Mettre en place un workshop pour définir tableaux de bord (avec CD, CA et COMED)  Identifier la disponibilité des données et décider de l'automatisation de certaines requêtes  Mise en place des équipes pour générer les premiers chiffres  Créer les premiers indicateurs en fonction du résultat des workshops  Communiquer aux médecins et gagner support permettant de mettre en place des rencontres régulières  Mettre en place rencontres sur 12 mois (1-2 hrs par mois par service)  Mettre en place formation régulière pour les médecins (assistants et cadres)  Premières séances: transmission, compréhension et correction des chiffres (6 mois); détail de certains chiffres au niveau des médecins  Projet de mise en place de tableaux de bords (2 niveaux: automatique et ad-hoc/spécifique; 2 types: transparent pour tous les utilisateurs et réservé aux personnes concernées)  Projet d'analyse de portefeuille de toutes les activités de l'hôpital  Projet d'analyse de fonctionnement et identification des problèmes particuliers pour chaque service (analyse détaillée; dans l'ordre définir par l'analyse de portefeuille)  Séances mensuelles après 6 mois: définir les indicateurs clés pour chaque service et identification des leviers pour les médecins (lancement de projets individuels en collaboration avec le BCP)  Séances mensuelles après 10-12 mois: définir des objectifs annuels pour chaque service + identifier possibilité de mettre en place incitations (budget supplémentaire; rémunération variable de médecins…)  Projet introduire le Case Management et la structure "intermédiaire" (cf. interview Prof Meyer)
  • 6. Une analyse de portefeuille permet d’identifier les services forts aujourd’hui et/ou dans l’avenir wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 6 Analyse de portefeuille 1. Visualisation du portefeuille Attractivité / Position sur marché Définir stratégie Marge de contribution Remettre en question Renforcer Pédiatrie Médecine Orthopédie 2.Analyse approfondie  Potentiel d’amélioration  Attractivité sur le marché et évolution attendue  Quantité et marge  Contraintes légales  Coûts fixes (non-modifiables)
  • 7. La comptablité analytique et des projets concrets permettent souvent de déplacer les services sur l’axe vertical (la rentabilité) wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 7 Présentation et portefeuille des services Sites Ambulatoire / Stationnaire Position (relative) sur le marché actuel potentiel Oncologie actuel potentiel Nephrologie Orthopédie Marge de contribution (résultat financier) Marge négative Marge positive Potentiel/Objectif Taille = importance (Chiffre d’affaires ou nombre de cas)
  • 8. L’une des activités clés de l’équipe médico-économique est son implication dans la gestion du flux des patients wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 8 Mise en place d’un Case Management Contrôle du codage final Pré-codage Gestion des réservations (bloc, ICU, lit) Coordination occupation lits (incl. urgences) Gestion sortie Mise-à-jour codage Gestion continue lits + sortie Info aux médecins et autres métiers Mise-à-jour codage Gestion continue lits + sortie + radio etc. Info aux médecins Feedback aux médecins
  • 9. Nous recommandons de placer l’équipe médico-économique directement sous le Directeur Général wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 9 Modèle recommandé: EME sous le Directeur Général DG DEMED DEFIS FACT FIN Support FIN Chef de l’équipe médico-économique Codage Formation Case Manager Documentation DSO Support outils (IT) …
  • 10. Concrètement, l’équipe médico-économique regrouperait différentes activités et personnes travaillant dans d’autres secteurs aujourd’hui wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 10 Modèle recommandé: EME sous le Directeur Général (extrait) DG DEFIS FACT FIN Support FIN Chef de l’équipe médico-économique Codage Formation Case Manager Documentation Equipe de finance Support outils (IT) 60-100%
  • 11. Les compétences sociales du chef et le charisme sont essentiels. Les connaissances médicales et statistiques peuvent être acquises. Rôles différents Compétences clés similaires wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 11 Rôles compris dans la définition de l’équipe médico-économique 1. Medizincontroller 2. Médecin référent pour équipe de codage 3. Soutien ponctuel / expertise externe 4. Case Manager / Manager du service (équipe décentralisée)  Priorité sur compétences sociales !  Compris et accepté par les médecins  Compris et accepté par l’administration  Volonté / Mission d’expliquer, d’impliquer et de trouver solutions  diplomate charismatique !  Compréhension du système DRG  Volonté de transformer contrainte en opportunité  Affinité avec les chiffres et approche structurée
  • 12. Même dans le cas d’un démarrage rapide de l’équipe virtuelle, les valeurs et messages médico-économiques doivent être cohérents wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 12 Réflexions concernant l’éventuel changement du référent médical  Volonté d’établir un « single point of contact » pour les médecins (aujourd’hui, ils doivent s’adresser à la Finance, aux codeurs, au référent médical sans que ces équipes s’échangent ou communiquent entre elles)  Besoin d’un message fort vers les médecins chefs: « une (nouvelle) équipe dédiée se charge de cette activité importante »  temps partagé problématique pour cohérence du message (20% peu crédible)  Intégration complète du codage dans le processus et fonctionnement médico-économique, avec échange fort entre codeurs et médecins rédigeant les lettres de sortie  ce principe est contraire aux convictions du référent médical actuel  L’aspect diplomatique et la motivation pour impliquer à nouveau les médecins (chefs, cadres et assistants) dans le bon fonctionnement de la documentation, du codage et de la facturation sont essentiels  fibre diplomatique n’est pas la force du référent médical actuel  REMARQUE: ne pas oublier la dédication et l’enthousiasme ainsi que le travail rendu sur de nombreuses années par le référent médical actuel  IMPORTANT: il est nécessaire de trouver une activitié en lien avec les forces du référent médical et le développement futur de l’hôpital pour permettre une transition « douce » et sans perte de salaire  CONSEQUENCE: Le nouveau chef de l’équipe médico-économique doit être un médecin ou: un autre médecin (interne ou externe à l’hôpital) doit être identifié comme référent médical avec un temps dédié d’environ 10-15 % EPT
  • 13. La nouvelle fonction vient avec l’augmentation des coûts – quelques postes supplémentaires à prévoir et à financer wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 13 Besoin de financement d’une équipe médico-économique Nouveaux coûts:  Chef de l’équipe médico-économique (salaire annuel brut employeur env CHF 220K) (dont 20% d’activité correspond à l’activité de référent médical = env CHF 50K)  besoin de CHF 180 K  Case Manager (poste semblable au gestionnaire des lits; salaire brut env CHF 120K)  besoin de CHF 120 K  Soutien au niveau des calculs (assistance avec compétences en calculs; salaire env CHF 60K) (besoin de seulement 50% supplémentaires à l’équipe actuelle; partage d’un comptable avec l’équipe des Finances)  besoin de CHF 30 K   besoin total de CHF 330 K p.a. en termes de salaires
  • 14. Grâce aux nombreux leviers de la nouvelle fonction, elle devrait pouvoir s’auto-financer en grandes parties wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 14 Sources de financement d’une équipe médico-économique Expérience avec projets de Case Management: 5 à 10% d’amélioration financière dans la première année déjà Case Management et Equipe médico-économique fortement liés, mais pas obligatoirement dépendants et pas même budget. Proposition: fixer 2% pour équipe médico-économique et 2-3% pour Case Management Exemple de calculs: médecine interne hospitalisé: 25 M CHF de chiffre d’affaires  2%: 500 K CHF (ambulatoire par touché; effets chirurgie déjà utilisés ailleurs dans impulsion)  CHF 330 K peuvent être auto-financés
  • 15. En attendant l’arrivée d’un chef, l’équipe peut-être créée rapidement et peut commencer son travail de manière « virtuelle » dès Octobre 2013 wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 15 Fonctionnement virtuel sans création de nouvelle structure FIN Support FIN Chef de l’équipe médico-économique Codage Formation Case Manager Documentation Equipe de finance Support outils (IT)  Rencontres pour définir fonctionnement futur et activités/responsabilités individuelles  Réservation de 30-50% du temps de travail de chaque personne  Réunions hebdomadaires  Reporting à un responsable hiérarchique fonctionnel pour le travail/temps dédié à l’équipe médico-économique  Implication très forte du Chef du Services des Finances pour bénéficier des connaissances et de l’expertise
  • 16. Des indicateurs très différents peuvent être imaginés wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 16 Typologie des indicateurs habituels Type Spécifique Automatique Manuel Fréquence définie Ad-hoc Transparent Confidentiel
  • 17. Avant de pouvoir définir des indicateurs précis, il est nécessaire d’identifier les objectifs clés à atteindre Objectif dans 10 ans wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom Objectif dans 5 ans Objectif dans 3 ans Objectif dans 1 an Actions pour le prochain trimestre (90 jours) Responsabilité personnelle pour trimestre (90jours) Vision:  …  …  … Vision:  …  …  … Vision:  …  …  … Objectif commun:  …  …  … Priorités Priorités personnelles 1. … 2. … 3. … 4. … 5. … Structure:  …  …  … Objectif par département:  …  …  … Objectif par département:  …  …  … Objectif par département et par service:  …  …  … Partenaires :  …  …  … Indicateurs de succès  Par service  1 par objectif  … Indicateur de succès:  par service Indicateur : quoi qui quand 1. 2. 3. 4. 5. Variable valeurs 1. 2. 3. 17
  • 18. Après l’identification des objectifs stratégiques, les indicateurs peuvent être définis rapidement – beaucoup d’exemples existent déjà wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 18 Indicateurs types 1. activité/situation -> objectifs 2. moyen et coût -> signaux d'alarme 3. client -> stratégie/long-terme
  • 19. En complément des outils nécessaires pour générer les chiffres, l’équipe médico-économique devra pouvoir partager les informations wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 19 Mise à disposition des chiffres aux utilisateurs à travers des tableaux de bord 1. Tableaux de bord réguliers – Service des Finances – Codage – Autres... 1. Tableaux de bord automatiques sur Intranet 2. Analyses ad-hoc – Analyses des services internes – Applications spécifiques sur QlikView
  • 20. Quelques applications « QlikView » existent dans la plupart des hôpitaux romands wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 20 Applications spécifiques sur QlikView a) Ressources par service b) Hospitalisations extra-cantonales c) Planification hospitalière et validation des groupes de prestation attribués d) Activité du bloc opératoire e) Tableaux « diagnostics » de Paianet
  • 21. Si l’hôpital décide de travailler avec des fournisseurs externes pour automatiser des tableaux de bord, l’EME supervisera ce travail wwwwww..ppaaiaiannete.tc.ocmom 21 Présentation du fournisseur CALYPS, spécialiste romand dans QlikView pour les hôpitaux/cliniques
  • 22. Paianet sàrl Voie du Chariot 3 CH – 1003 Lausanne www.paianet.com info@paianet.com Ce document a été créé à l’usage exclusif de nos clients. Il n’est complet que s’il est accompagné par des analyses détaillées et une présentation orale. Il ne doit en aucun cas être transmis à des tiers, sauf avec le consentement préalable et explicite de Paianet. This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Paianet. 22