1. Présentation du résultat sur
la mise en place de l’équipe médico-économique
2013

2. Réflexions sur l’équipe médico-économique
Sujets
 Le résultat des réflexions à ce jour,
 Le fonctionnement imaginé pour l'avenir,
 L'impact pour les collaborateurs des différents services,
 Les prochains pas,
 Les décisions à prendre.
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2

3. Le travail du corps médical évolue et demande beaucoup plus
d’implication dans la « gestion » de l’hôpital
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3
Source: Forum SwissDRG 2013, présentation FMH de Dr. Cuénod

4. Avec l’évolution des besoins de documentation et de codage, les
médecins passent >60% de leur temps sur des tâches « administratives »
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4
Source: Forum SwissDRG 2013, présentation FMH de Dr. Cuénod

5. La mise en place d’une telle fonction peut être imaginée pour un
hôpital:
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5
 Mettre en place un workshop pour définir tableaux de bord (avec CD, CA et COMED)
 Identifier la disponibilité des données et décider de l'automatisation de certaines requêtes
 Mise en place des équipes pour générer les premiers chiffres
 Créer les premiers indicateurs en fonction du résultat des workshops
 Communiquer aux médecins et gagner support permettant de mettre en place des rencontres régulières
 Mettre en place rencontres sur 12 mois (1-2 hrs par mois par service)
 Mettre en place formation régulière pour les médecins (assistants et cadres)
 Premières séances:
transmission, compréhension et correction des chiffres (6 mois); détail de certains chiffres au niveau des médecins
 Projet de mise en place de tableaux de bords (2 niveaux: automatique et ad-hoc/spécifique; 2 types: transparent pour tous les utilisateurs et réservé aux
personnes concernées)
 Projet d'analyse de portefeuille de toutes les activités de l'hôpital
 Projet d'analyse de fonctionnement et identification des problèmes particuliers pour chaque service (analyse détaillée; dans l'ordre définir par l'analyse de
portefeuille)
 Séances mensuelles après 6 mois: définir les indicateurs clés pour chaque service et identification des leviers pour les médecins (lancement de projets
individuels en collaboration avec le BCP)
 Séances mensuelles après 10-12 mois: définir des objectifs annuels pour chaque service + identifier possibilité de mettre en place incitations (budget
supplémentaire; rémunération variable de médecins…)
 Projet introduire le Case Management et la structure "intermédiaire" (cf. interview Prof Meyer)

6. Une analyse de portefeuille permet d’identifier les services forts
aujourd’hui et/ou dans l’avenir
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6
Analyse de portefeuille
1. Visualisation du portefeuille
Attractivité / Position sur marché
Définir
stratégie
Marge de contribution
Remettre
en question
Renforcer
Pédiatrie
Médecine
Orthopédie
2.Analyse approfondie
 Potentiel d’amélioration
 Attractivité sur le marché et
évolution attendue
 Quantité et marge
 Contraintes légales
 Coûts fixes (non-modifiables)

7. La comptablité analytique et des projets concrets permettent souvent
de déplacer les services sur l’axe vertical (la rentabilité)
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7
Présentation et portefeuille des services
Sites
Ambulatoire / Stationnaire
Position
(relative)
sur le
marché
actuel potentiel
Oncologie
actuel potentiel
Nephrologie
Orthopédie
Marge de contribution
(résultat financier)
Marge négative
Marge positive
Potentiel/Objectif
Taille =
importance
(Chiffre d’affaires
ou nombre de
cas)

8. L’une des activités clés de l’équipe médico-économique est son
implication dans la gestion du flux des patients
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8
Mise en place d’un Case Management
Contrôle
du codage
final
Pré-codage
Gestion des
réservations
(bloc, ICU, lit)
Coordination
occupation lits
(incl. urgences)
Gestion sortie Mise-à-jour
codage
Gestion
continue
lits + sortie
Info aux médecins
et autres métiers
Mise-à-jour
codage
Gestion
continue
lits + sortie + radio etc.
Info aux médecins
Feedback aux médecins

9. Nous recommandons de placer l’équipe médico-économique
directement sous le Directeur Général
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9
Modèle recommandé: EME sous le Directeur Général
DG
DEMED DEFIS
FACT FIN
Support FIN
Chef de l’équipe médico-économique
Codage
Formation
Case Manager
Documentation
DSO
Support outils (IT)
…

10. Concrètement, l’équipe médico-économique regrouperait différentes
activités et personnes travaillant dans d’autres secteurs aujourd’hui
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10
Modèle recommandé: EME sous le Directeur Général (extrait)
DG
DEFIS
FACT FIN
Support FIN
Chef de l’équipe médico-économique
Codage
Formation
Case Manager
Documentation
Equipe de finance Support outils (IT)
60-100%

11. Les compétences sociales du chef et le charisme sont essentiels.
Les connaissances médicales et statistiques peuvent être acquises.
Rôles différents Compétences clés similaires
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11
Rôles compris dans la définition de l’équipe médico-économique
1. Medizincontroller
2. Médecin référent pour équipe de
codage
3. Soutien ponctuel / expertise externe
4. Case Manager / Manager du service
(équipe décentralisée)
 Priorité sur compétences sociales !
 Compris et accepté par les médecins
 Compris et accepté par l’administration
 Volonté / Mission d’expliquer, d’impliquer et de
trouver solutions
 diplomate charismatique !
 Compréhension du système DRG
 Volonté de transformer contrainte en
opportunité
 Affinité avec les chiffres et approche structurée

12. Même dans le cas d’un démarrage rapide de l’équipe virtuelle, les
valeurs et messages médico-économiques doivent être cohérents
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12
Réflexions concernant l’éventuel changement du référent médical
 Volonté d’établir un « single point of contact » pour les médecins
(aujourd’hui, ils doivent s’adresser à la Finance, aux codeurs, au référent médical sans que ces équipes s’échangent ou
communiquent entre elles)
 Besoin d’un message fort vers les médecins chefs:
« une (nouvelle) équipe dédiée se charge de cette activité importante »
 temps partagé problématique pour cohérence du message (20% peu crédible)
 Intégration complète du codage dans le processus et fonctionnement médico-économique, avec échange fort entre codeurs
et médecins rédigeant les lettres de sortie
 ce principe est contraire aux convictions du référent médical actuel
 L’aspect diplomatique et la motivation pour impliquer à nouveau les médecins (chefs, cadres et assistants) dans le bon
fonctionnement de la documentation, du codage et de la facturation sont essentiels
 fibre diplomatique n’est pas la force du référent médical actuel
 REMARQUE: ne pas oublier la dédication et l’enthousiasme ainsi que le travail rendu sur de nombreuses années par le
référent médical actuel
 IMPORTANT: il est nécessaire de trouver une activitié en lien avec les forces du référent médical et le développement futur
de l’hôpital pour permettre une transition « douce » et sans perte de salaire
 CONSEQUENCE: Le nouveau chef de l’équipe médico-économique doit être un médecin
ou: un autre médecin (interne ou externe à l’hôpital) doit être identifié comme référent médical avec un temps dédié
d’environ 10-15 % EPT

13. La nouvelle fonction vient avec l’augmentation des coûts – quelques
postes supplémentaires à prévoir et à financer
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13
Besoin de financement d’une équipe médico-économique
Nouveaux coûts:
 Chef de l’équipe médico-économique (salaire annuel brut employeur env CHF 220K)
(dont 20% d’activité correspond à l’activité de référent médical = env CHF 50K)
 besoin de CHF 180 K
 Case Manager (poste semblable au gestionnaire des lits; salaire brut env CHF 120K)
 besoin de CHF 120 K
 Soutien au niveau des calculs (assistance avec compétences en calculs; salaire env CHF 60K)
(besoin de seulement 50% supplémentaires à l’équipe actuelle; partage d’un comptable avec
l’équipe des Finances)
 besoin de CHF 30 K
  besoin total de CHF 330 K p.a. en termes de salaires

14. Grâce aux nombreux leviers de la nouvelle fonction, elle devrait pouvoir
s’auto-financer en grandes parties
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14
Sources de financement d’une équipe médico-économique
Expérience avec projets de Case Management:
5 à 10% d’amélioration financière dans la première année déjà
Case Management et Equipe médico-économique fortement liés, mais pas obligatoirement
dépendants et pas même budget.
Proposition:
fixer 2% pour équipe médico-économique et 2-3% pour Case Management
Exemple de calculs:
médecine interne hospitalisé: 25 M CHF de chiffre d’affaires  2%: 500 K CHF (ambulatoire par
touché; effets chirurgie déjà utilisés ailleurs dans impulsion)
 CHF 330 K peuvent être auto-financés

15. En attendant l’arrivée d’un chef, l’équipe peut-être créée rapidement et
peut commencer son travail de manière « virtuelle » dès Octobre 2013
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15
Fonctionnement virtuel sans création de nouvelle structure
FIN
Support FIN
Chef de l’équipe médico-économique
Codage
Formation
Case Manager
Documentation
Equipe de finance Support outils (IT)
 Rencontres pour définir fonctionnement futur et activités/responsabilités individuelles
 Réservation de 30-50% du temps de travail de chaque personne
 Réunions hebdomadaires
 Reporting à un responsable hiérarchique fonctionnel pour le travail/temps dédié à l’équipe médico-économique
 Implication très forte du Chef du Services des Finances pour bénéficier des connaissances et de l’expertise

16. Des indicateurs très différents peuvent être imaginés
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16
Typologie des indicateurs habituels
Type Spécifique
Automatique Manuel
Fréquence définie Ad-hoc
Transparent Confidentiel

17. Avant de pouvoir définir des indicateurs précis, il est nécessaire
d’identifier les objectifs clés à atteindre
Objectif dans
10 ans
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Objectif dans
5 ans
Objectif
dans
3 ans
Objectif
dans
1 an
Actions pour le
prochain
trimestre
(90 jours)
Responsabilité
personnelle
pour trimestre (90jours)
Vision:
 …
 …
 …
Vision:
 …
 …
 …
Vision:
 …
 …
 …
Objectif commun:
 …
 …
 …
Priorités Priorités personnelles
1. …
2. …
3. …
4. …
5. …
Structure:
 …
 …
 …
Objectif par
département:
 …
 …
 …
Objectif par
département:
 …
 …
 …
Objectif par département
et par service:
 …
 …
 …
Partenaires :
 …
 …
 …
Indicateurs de succès
 Par service
 1 par objectif
 …
Indicateur de succès:
 par service
Indicateur :
quoi qui quand
1.
2.
3.
4.
5.
Variable valeurs
1.
2.
3.
17

18. Après l’identification des objectifs stratégiques, les indicateurs peuvent
être définis rapidement – beaucoup d’exemples existent déjà
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18
Indicateurs types
1. activité/situation -> objectifs
2. moyen et coût -> signaux d'alarme
3. client -> stratégie/long-terme

19. En complément des outils nécessaires pour générer les chiffres, l’équipe
médico-économique devra pouvoir partager les informations
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19
Mise à disposition des chiffres aux utilisateurs à travers des tableaux de bord
1. Tableaux de bord réguliers
– Service des Finances
– Codage
– Autres...
1. Tableaux de bord automatiques sur Intranet
2. Analyses ad-hoc
– Analyses des services internes
– Applications spécifiques sur QlikView

20. Quelques applications « QlikView » existent dans la plupart des
hôpitaux romands
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Applications spécifiques sur QlikView
a) Ressources par service
b) Hospitalisations extra-cantonales
c) Planification hospitalière et validation des groupes de prestation attribués
d) Activité du bloc opératoire
e) Tableaux « diagnostics » de Paianet

21. Si l’hôpital décide de travailler avec des fournisseurs externes pour
automatiser des tableaux de bord, l’EME supervisera ce travail
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21
Présentation du fournisseur CALYPS, spécialiste romand dans QlikView pour les
hôpitaux/cliniques

22. Paianet sàrl
Voie du Chariot 3
CH – 1003 Lausanne
www.paianet.com
info@paianet.com
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It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.
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