Le document met en avant l'importance de la gestion des ressources humaines dans les cliniques vétérinaires, soulignant que des pratiques appropriées peuvent améliorer la rentabilité et la satisfaction au travail. Il aborde les étapes clés telles que l'élaboration de fiches de poste, la détermination d'objectifs, la gestion de la formation, et la gestion des départs. Enfin, il insiste sur la nécessité de mesurer les performances pour ajuster les pratiques de management et assurer une bonne gestion des équipes.

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QUOI DE NEUF ? MANAGEMENT
Voici quelques pistes à explorer et à décli-
ner progressivement dans votre entreprise :
1. La fiche de poste
Une fiche de poste détaillée, ainsi qu’une
sélection éclairée, peuvent éviter un échec
de recrutement pénalisant et coûteux pour
la rentabilité immédiate – ou future – de
la structure.
Recruter est un investissement à moyen et
long terme. En dehors du fait de vérifier
systématiquement la fiabilité des informa-
tions fournies par le candidat, en appe-
lant ses anciens employeurs par exemple,
évitez toute précipitation pouvant générer
des erreurs de casting regrettables pour
l’équipe et la structure.
Travaillez vos recrutements en amont en
établissant obligatoirement un descriptif
écrit d’emploi au travers d’une fiche de
poste (compétences techniques) et d’un
L
aissée le plus souvent de côté, la ges-
tion des ressources humaines (GRH)
dans les entreprises libérales vétéri-
naires se limite à la production d’informa-
tion ou documents (bulletins de salaires,
obligations réglementaires, gestion des
congés, etc.) sans aborder des aspects plus
qualitatifs. Manque de moyens et manque
de temps en sont les causes principales.
Est-ce une raison pour faire totalement
l’impasse d’une réflexion sur les pratiques
indispensables à mettre en œuvre ?
dans une intégration facilitée au sein d’une
équipe déjà constituée.
Effectuez une sélection éclairée des candi-
dats, en les rencontrant un par un, et en uti-
lisant un guide d’entretien identique pour
tous. On peut utiliser la méthode STAR (si-
tuation, travail, action, résultat) en deman-
dant au candidat de répondre à plusieurs
questions autour des situations qu’il a déjà
rencontrées, du travail qu’il a eu à effectuer,
des actions menées et des résultats obtenus.
Ne laissez pas de côté l’intégration de votre
nouveau salarié et pensez à mettre en place
un programme de suivi. Attendre le dernier
jour de la période d’essai pour « faire un
point » n’est ni correct ni judicieux.
2. Déterminer des objectifs
et valoriser les résultats
La détermination d’objectifs et la valori-
sation du travail constituent des éléments
clés de l’amélioration des résultats de l’en-
treprise libérale vétérinaire.
Combien de structures vétérinaires pra-
tiquent l’entretien annuel ? Combien fixent
des objectifs Smart (spécifiques, mesu-
rables, acceptables, réalistes en un temps
donné) pour l’année à venir, planifient,
organisent et contrôlent le travail de leurs
salariés (vétérinaires comme ASV) ?
Souvent vécu comme une perte de temps
ou un moment éprouvant émotionnelle-
ment, n’oubliez pas que l’entretien annuel
constitue pourtant un acte central du ma-
nagement dont vous ne devriez pas pou-
voir vous passer.
L’énergie disponible d’un individu dans
l’équipe dépend du différentiel entre son
niveau de confiance et son niveau de
doute. Sa performance est le fruit non
seulement de ses compétences mais aussi
de sa motivation. Apprenez donc à valori-
ser et reconnaître les résultats individuels
comme collectifs en focalisant votre ma-
Organisation et profitabilité
Guide de bonne
gestion des
ressources humaines
Il est utile de connaître quelques règles de base de gestion des ressources
humaines dans les cliniques vétérinaires. En effet, ce processus doit avoir
toute sa place dans la gestion de l’entreprise libérale vétérinaire, tant il peut
avoir un impact direct sur la productivité et la rentabilité de celle-ci.
Il ne s’agit pas d’adopter toute une série d’outils en vrac, mais plutôt de
se poser la question du minimum nécessaire pour augmenter à la fois la
profitabilité de la structure, la motivation des salariés, leur qualité de vie et leur
satisfaction… tout cela pour une meilleure satisfaction client au final.
Dominique Béchu. Diplômée MS management industries de santé, Toulouse Business School.
initiatrice et responsable de projet du DEMV de l’ENVT (2006-2013)
profil de poste (aptitudes comportemen-
tales). Il ne s’agit pas de trouver la perle
rare mais celle qui correspondra au col-
lier et donc aux besoins de la structure
Diminuer le turn-over salarial,
développer la motivation au sein
de l’équipe et augmenter la qualité
de service interne contribuent au
développement et à une profitabilité
durable des structures vétérinaires.
La valorisation des résultats obtenus par les membres de votre équipe permet d’augmenter la fonction
d’estime de chacun et entretient la motivation des individus au profit de la performance de la structure.
MinervaStudio/fotolia
DominiqueBéchu
DominiqueBéchu

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QUOI DE NEUF ? - MANAGEMENT
nagement sur les succès plutôt que sur les
échecs même relatifs.
3. Gestion de la formation
Une gestion prévisionnelle de la forma-
tion et une montée en compétences des
salariés de vétérinaires sont obligatoires
depuis la loi du 5 mars 2014.
La formation n’est pas une récompense
pour les salariés méritants, comme on l’en-
tend parfois dans certaines structures. La
loi du 5 mars 2014, relative à la formation
professionnelle renforce les obligations
de l’employeur en matière de formation
et d’adaptation des compétences de ses
salariés. Sachez qu’il est obligatoire pour
toute structure vétérinaire d’organiser avec
ses salariés des entretiens consacrés à leur
évolution professionnelle.
Plutôt que de subir cette obligation, intégrez
donc la formation comme un enjeu majeur
de stratégie et de développement au sein de
votre structure. Faites-en un investissement
répondant aux besoins identifiés de la cli-
nique en y intégrant un pilotage du processus
et une analyse des résultats post-formation.
Un plan formation dans une structure li-
bérale vétérinaire doit reposer à la fois sur
une analyse des savoir-faire internes et un
audit des services déjà proposés par les
structures concurrentes. Il ne s’agit pas
d’engager, ou de laisser s’engager, un des
membres de votre équipe dans une for-
mation uniquement parce qu’elle lui plaît.
Il importe que celle-ci serve l’intérêt su-
périeur de votre clinique et lui permette
d’élargir son champ de compétences et de
services à proposer à vos clients.
4. Gérer les départs
Une « non-gestion » active des départs im-
pacte directement la profitabilité.
La conservation à un poste de « circons-
tance » d’un collaborateur non adapté à
votre structure ou à son poste a toujours
des effets secondaires et négatifs sur
l’ensemble du collectif humain. Les bons
éléments seront en droit de se demander
pourquoi en faire plus quand les moins
performants ne sont pas sanctionnés. L’at-
tente de décision (ou son absence) par
les associés compliquera à terme la pro-
cédure de départ du « mauvais élément »
et son coût.
Une séparation non préparée a deux in-
convénients : elle coûtera toujours plus
cher à la structure (votre dossier étant vide
d’entretien de recadrage, d’avertissement,
rappel à l’ordre ou autres écrits…) et aura
des inconvénients humains certains pour
tous (conflits, mauvaise ambiance au sein
de l’équipe…).
Les effets délétères de la situation seront
d’autant plus difficiles à corriger que celle-
ci aura duré.
5. Mesurer !
On ne gère bien que ce que l’on mesure !
Mettre en place des indicateurs financiers
généraux liés au domaine des ressources
humaines au travers de quelques ratios à
suivre mensuellement ou trimestriellement
constitue un outil intéressant pour évaluer
l’état de santé de sa structure.
Simples à obtenir, l’analyse de leur évolu-
tion peut se révéler très utile en comparai-
son avec la détermination d’objectifs Smart
à votre équipe, la mise en place d’un plan
de formation au sein de la structure ou en
les comparant avec d’autres entreprises du
même secteur :
• Chiffre d’affaires / effectif moyen
de la période
• Valeur ajoutée / effectif moyen
de la période
• Charges de personnel / effectif moyen
de la période
En conclusion, comme pour les autres
processus de l’entreprise vétérinaire,
les règles de gestion des ressources
humaines doivent faire l’objet d’une ré-
flexion permanente et de choix éclairés.
Le pire étant de subir, agir a minima sera
toujours mieux que de ne rien faire du
tout ! L’arrivée de la Directive services a
poussé la profession à évoluer en re-des-
sinant le tissu microéconomique et en
recomposant un paysage différencié par
l’émergence de nouvelles structures en
réseaux.
Notre profession commettrait une erreur
stratégique majeure si elle laissait les com-
pétences et les valeurs humaines en de-
hors du pilotage des cliniques vétérinaires
de demain. D’autant que celles et ceux
qui ont déjà tenté de mettre en place pro-
gressivement quelques-unes des pratiques
de GRH ont rapidement pu observer une
nette progression des indicateurs de per-
formance économique.
« Ce ne sont jamais les organisations
qui font réussir les Hommes, mais
toujours les Hommes qui font
réussir les organisations » (Lee
Iacocca, PDG de Chrysler) ■
La mise en synergie des compétences internes et de
la compétitivité externe permet de construire un plan
formation orienté vers une meilleure profitabilité et une
performance durable de sa structure.
DominiqueBéchu