A compter du 7 mars 2016, un nouvel entretien professionnel est rendu obligatoire pour tous les salariés présents dans l’entreprise depuis plus de 2 ans à cette date.
L’absence de tenue de cet entretien peut avoir des conséquences financières importantes pour l’employeur.
A compter du 7 mars 2016, un nouvel entretien professionnel est rendu obligatoire pour tous les salariés présents dans l’entreprise depuis plus de 2 ans à cette date.
L’absence de tenue de cet entretien peut avoir des conséquences financières importantes pour l’employeur.
Le métier au sein des offices de tourisme n’a de cesse d’évoluer. Face à ces nouveaux enjeux, l’accompagnement des équipes est un élément clé pour pouvoir élaborer un diagnostic des emplois et des compétences et ainsi mettre en place un plan d’action cohérent avec les objectifs de la structure. C’est la notion de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).
La loi sur la formation professionnelle, l’emploi et la démocratie sociale du 5 mars 2014 a créé un nouvel entretien professionnel obligatoire.
Il remplace un certain nombre d’entretiens prévus par la réglementation à la suite de périodes d’inactivité du salarié (entretien sur l’orientation professionnelle au retour du congé maternité, du congé d’adoption, du congé parental…), et uniformise leur régime dans un entretien unique (conditions, objet, contenu et formalisation).
Tous les employeurs sont concernés, quel que soit leur effectif. La loi ne prévoyant pas de date d’application spécifique, l’obligation d’organisation de cet entretien existe depuis le 7 mars 2014 pour tous les salariés remplissant les conditions d’ancienneté.
Le Code du Travail fait de la Formation un #Must dans l'entreprise: Quelles sont les contributions du Manager à la Formation?
Onboarding intégration - Formation terrain - Formateur occasionnel - Évaluation de la formation - Relations écoles - Mentoring - Information sur la formation - Entretien annuel d'évaluation - Entretien de la Réforme Formation 2014 - Le Manager développeur de talents - Ressources Formation
IDCC 1951 Avenant 58 relatif à la classificationSociété Tripalio
Un avenant n° 58 relatif à la classification a été signé le 22 décembre 2016 dans la CCN de l'expertise immobilier (IDCC 1951).
L'avenant modifie le titre XII de la CCN des cabinets d'expertise immobilier relatif à la classification.
L'avenant vise notamment à supprimer une énumération d'emplois devenue inadaptée, supprimer les coefficients devenus inappropriés, sauvegarder les titres, les qualifications utilisés par l'entreprise ou encore définir les critères classants.
Désormais, 5 critères classants sont définis à savoir Autonomie, Responsabilité, Formation / Expérience, Compétence / complexité et Environnement interne / externe.
Les différentes grilles de classifications et tableaux de pondération des critères classants sont consultables ci-après.
L'avenant est conclu pour une durée indéterminée quand bien même son délai de mise en œuvre précité de 18 mois à compter de la signature du présent avenant.
L'avenant prend effet à compter de la date de sa signature, sous réserve de la mise en œuvre du droit d’opposition. Il s’incorpore à la convention collective nationale des cabinets ou entreprises d'expertises en automobile du 20 novembre 1996, au titre XII, modifiant et remplaçant l’ensemble des anciennes dispositions .
L'Alliance nationale des Experts en Automobile (ANEA) est l'organisme patronal signataire de l'avenant.
Les syndicats de salariés signataires sont CFDT Fédération des banques et assurances, la Fédération Nationale CFTC des Syndicats de la Métallurgie, la Fédération Confédération Force Ouvrière de la Métallurgie, la CGT Fédération des Sociétés d’Études de Conseil et de prévention et l'Union Professionnelle des Experts en Automobile Salariés (UPEAS).
Le métier au sein des offices de tourisme n’a de cesse d’évoluer. Face à ces nouveaux enjeux, l’accompagnement des équipes est un élément clé pour pouvoir élaborer un diagnostic des emplois et des compétences et ainsi mettre en place un plan d’action cohérent avec les objectifs de la structure. C’est la notion de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).
Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane Moti Noman
QU’EST CE QUE LA GPEC ?
Evolution: d’une logique de qualification vers une logique de compétence
QU’EST CE QUE L’EMPLOI ?
QU’EST CE QUE LA COMPETENCE ?
. Definition
. Gestion des competences . Enjeux de la gestion des competences
. Les intérêts de la mise en place d’une gestion par les compétences
MISE EN ŒUVRE DE LA GPEC
CONCLUSION
Le métier au sein des offices de tourisme n’a de cesse d’évoluer. Face à ces nouveaux enjeux, l’accompagnement des équipes est un élément clé pour pouvoir élaborer un diagnostic des emplois et des compétences et ainsi mettre en place un plan d’action cohérent avec les objectifs de la structure. C’est la notion de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).
La loi sur la formation professionnelle, l’emploi et la démocratie sociale du 5 mars 2014 a créé un nouvel entretien professionnel obligatoire.
Il remplace un certain nombre d’entretiens prévus par la réglementation à la suite de périodes d’inactivité du salarié (entretien sur l’orientation professionnelle au retour du congé maternité, du congé d’adoption, du congé parental…), et uniformise leur régime dans un entretien unique (conditions, objet, contenu et formalisation).
Tous les employeurs sont concernés, quel que soit leur effectif. La loi ne prévoyant pas de date d’application spécifique, l’obligation d’organisation de cet entretien existe depuis le 7 mars 2014 pour tous les salariés remplissant les conditions d’ancienneté.
Le Code du Travail fait de la Formation un #Must dans l'entreprise: Quelles sont les contributions du Manager à la Formation?
Onboarding intégration - Formation terrain - Formateur occasionnel - Évaluation de la formation - Relations écoles - Mentoring - Information sur la formation - Entretien annuel d'évaluation - Entretien de la Réforme Formation 2014 - Le Manager développeur de talents - Ressources Formation
IDCC 1951 Avenant 58 relatif à la classificationSociété Tripalio
Un avenant n° 58 relatif à la classification a été signé le 22 décembre 2016 dans la CCN de l'expertise immobilier (IDCC 1951).
L'avenant modifie le titre XII de la CCN des cabinets d'expertise immobilier relatif à la classification.
L'avenant vise notamment à supprimer une énumération d'emplois devenue inadaptée, supprimer les coefficients devenus inappropriés, sauvegarder les titres, les qualifications utilisés par l'entreprise ou encore définir les critères classants.
Désormais, 5 critères classants sont définis à savoir Autonomie, Responsabilité, Formation / Expérience, Compétence / complexité et Environnement interne / externe.
Les différentes grilles de classifications et tableaux de pondération des critères classants sont consultables ci-après.
L'avenant est conclu pour une durée indéterminée quand bien même son délai de mise en œuvre précité de 18 mois à compter de la signature du présent avenant.
L'avenant prend effet à compter de la date de sa signature, sous réserve de la mise en œuvre du droit d’opposition. Il s’incorpore à la convention collective nationale des cabinets ou entreprises d'expertises en automobile du 20 novembre 1996, au titre XII, modifiant et remplaçant l’ensemble des anciennes dispositions .
L'Alliance nationale des Experts en Automobile (ANEA) est l'organisme patronal signataire de l'avenant.
Les syndicats de salariés signataires sont CFDT Fédération des banques et assurances, la Fédération Nationale CFTC des Syndicats de la Métallurgie, la Fédération Confédération Force Ouvrière de la Métallurgie, la CGT Fédération des Sociétés d’Études de Conseil et de prévention et l'Union Professionnelle des Experts en Automobile Salariés (UPEAS).
Le métier au sein des offices de tourisme n’a de cesse d’évoluer. Face à ces nouveaux enjeux, l’accompagnement des équipes est un élément clé pour pouvoir élaborer un diagnostic des emplois et des compétences et ainsi mettre en place un plan d’action cohérent avec les objectifs de la structure. C’est la notion de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).
Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane Moti Noman
QU’EST CE QUE LA GPEC ?
Evolution: d’une logique de qualification vers une logique de compétence
QU’EST CE QUE L’EMPLOI ?
QU’EST CE QUE LA COMPETENCE ?
. Definition
. Gestion des competences . Enjeux de la gestion des competences
. Les intérêts de la mise en place d’une gestion par les compétences
MISE EN ŒUVRE DE LA GPEC
CONCLUSION
BEST OF VETERINAIRE 2013 - Communication client : ne pas passer à côté des ou...Dominique Bechu
Communication orale Congrès Best Of Vétérinaire -1er juin 2013)
Quel est l'enjeu d'une bonne communication pour une clinique vétérinaire ?
Le développement entrepreneurial d'une clinique vétérinaire n'est pas le fruit du hasard, mais d'une réflexion et d'une action continue pour saisir les meilleures opportunités.
Les cliniques vétérinaires, tous secteurs d’activités confondus, évoluent dans un milieu où il est de plus en plus difficile de se forger une reconnaissance.
Leur réussite, aujourd'hui, ne dépend plus exclusivement de leur savoir-faire, de la qualité de leurs services ou de la maîtrise de leur gestion. Depuis l’arrivée au sein de la profession vétérinaire de la Directive Services 2006/123/CE relative aux services dans le marché intérieur, la communication joue un rôle de plus en plus important. Il faut en être conscient et s'en préoccuper le plus tôt possible. De bons outils de communication permettent de démarquer sa différence par rapport aux concurrents et de mettre en avant avec efficience ses domaines d’activités stratégiques comme ses facteurs clés de succès.
Malheureusement, si de plus en plus de vétérinaires libéraux n’hésitent plus aujourd’hui à s’informer et/ou se faire conseiller en matière de comptabilité, de financement, de réalisation d'une étude de marché ou de choix du statut juridique (SCP vs SEL), on peut regretter que bon nombre ne soit pas suffisamment sensibilisé à la notion, pourtant capitale, de l'image de leur entreprise et des actions à mettre en place pour valoriser cette image.
Dans ce numéro spécial gestion des compétences, nous vous proposons un éclairage nouveau sur ce levier d’optimisation des performances. Entretien annuel, entretien professionnel, formation : nous revenons sur les dispositifs, à envisager sous un nouveau jour, pour mieux répondre aux attentes des collaborateurs. Nous nous intéressons également aux pratiques pour renforcer la proximité et le dialogue.
Fiche conseil en ressources humaines : Questions Ressources Humaines sur le thème : Comment faire de la formation un levier pour la performance de mon entreprise ?
De la #Stratégie pour les Managers Opérationnels #ManagementStratégique #Mana...Sébastien Bourguignon
Ma dernière expérience dans la construction d’un nouveau service m’a amené à me reposer les questions de l’engagement et la motivation de mes équipes.
Dans ce cadre, depuis le démarrage, j’ai toujours fait en sorte de fixer une trajectoire, une vision et de donner un sens à notre activité.
Mais quelle méthode et quel l’outillage me permettrait de mettre en place une telle démarche.
Plutôt que de travailler de manière empirique, et de n’anticiper qu’à cours termes les impacts des changements de stratégie de l’entreprise sur mon activité et celle de mes collaborateurs, j’ai décidé de m’atteler à la formalisation d’une démarche pour définir la trajectoire de mon équipe en utilisant les outils du Management Stratégique.
Je partage aujourd’hui cette expérience, car je constate que cette pratique n’est pas intuitive et qu’elle pourra servir à d’autres managers.
Sébastien Bourguignon
Fiche conseil en ressources humaines : Questions Ressources Humaines sur le thème "Comment mettre la politique de rémunération au service de mon entreprise"
Mettre en place une gestion des carrieres s'interroger sur le pourquoi et l...Marah Yassine
L e s a l a i r e b r u t i m p o s a b l e s = ( + ) s a l a i r e d e b a s e ( + ) p r i m e s e t i n d e m n i t é s i m p o s a b l e s - - - - - - - - - - - - - - - - - - - L e s a l a i r e n e t i m p o s a b l e = ( + ) s a l a i r e b r u t i m p o s a b l e ( - ) l e s f r a i s P r o f e s s i o n n e l l e s 2 0 % d u S a l a i r e b r u t i m p o s a b l e p l a f o n n é à 3 0 0 0 0 . 0 0 d i r h a m s ( - ) l e s c o t i s a t i o n s C N S S p a r t s a l a r i a l e s ( - ) l e s c o t i s a t i o n s A M O p a r t s a l a r i a l e s ( - ) l e s c o t i s a t i o n s C I M R p a r t s a l a r i a l e s ( - ) A u t r e s n e s o n t p a s t r a i t é s i c i - - - - - - - - - - - - - - L ’ i m p ô t s u r l e r e v e n u o u i m p ô t s u r l e s a l a i r e = ( a p p l i c a t i o n s t r i c t e d u b a r è m e m e n s u e l c i - d e s s o u s a u s a l a i r e n e t i m p o s a b l e
5 astuces pour gérer les carrières et la mobilité dans votre entrepriseMonPortailRH
Une bonne gestion des carrières permet une augmentation des performances et des savoir-faire de l’entreprise. La flexibilité du personnel dépend en grande partie de la capacité de l’entreprise à recruter mais aussi à préparer ses employés à de nouvelles fonctions et à les affecter en tenant compte des capacités potentielles de tous.
RDV Prévention secteur sanitaire du 28/06 - Santé et sécurité au travail des ...CRAMIF
La Cramif a organisé le 28 juin 2023 le 2e rendez-vous prévention dans le secteur sanitaire. Cette journée destinée aux professionnels du secteur hospitalier et des cliniques franciliennes permet d'échanger sur les techniques de prévention des risques professionnels et vise à améliorer les conditions de travail en milieux de soins.
Ce document présente des retours d'expériences et des préconisations sur la santé et la sécurité au travail des professionnels de santé.
Similaire à VETLIFE N°67 (Mars-Avril 2015) - Guide de bonne gestion des ressources humaines (20)
RDV Prévention secteur sanitaire du 28/06 - Santé et sécurité au travail des ...
VETLIFE N°67 (Mars-Avril 2015) - Guide de bonne gestion des ressources humaines
1. 17vetlife N°67 - mars/avril 2015vetlife N°67 - mars/avril 201516
QUOI DE NEUF ? MANAGEMENT
Voici quelques pistes à explorer et à décli-
ner progressivement dans votre entreprise :
1. La fiche de poste
Une fiche de poste détaillée, ainsi qu’une
sélection éclairée, peuvent éviter un échec
de recrutement pénalisant et coûteux pour
la rentabilité immédiate – ou future – de
la structure.
Recruter est un investissement à moyen et
long terme. En dehors du fait de vérifier
systématiquement la fiabilité des informa-
tions fournies par le candidat, en appe-
lant ses anciens employeurs par exemple,
évitez toute précipitation pouvant générer
des erreurs de casting regrettables pour
l’équipe et la structure.
Travaillez vos recrutements en amont en
établissant obligatoirement un descriptif
écrit d’emploi au travers d’une fiche de
poste (compétences techniques) et d’un
L
aissée le plus souvent de côté, la ges-
tion des ressources humaines (GRH)
dans les entreprises libérales vétéri-
naires se limite à la production d’informa-
tion ou documents (bulletins de salaires,
obligations réglementaires, gestion des
congés, etc.) sans aborder des aspects plus
qualitatifs. Manque de moyens et manque
de temps en sont les causes principales.
Est-ce une raison pour faire totalement
l’impasse d’une réflexion sur les pratiques
indispensables à mettre en œuvre ?
dans une intégration facilitée au sein d’une
équipe déjà constituée.
Effectuez une sélection éclairée des candi-
dats, en les rencontrant un par un, et en uti-
lisant un guide d’entretien identique pour
tous. On peut utiliser la méthode STAR (si-
tuation, travail, action, résultat) en deman-
dant au candidat de répondre à plusieurs
questions autour des situations qu’il a déjà
rencontrées, du travail qu’il a eu à effectuer,
des actions menées et des résultats obtenus.
Ne laissez pas de côté l’intégration de votre
nouveau salarié et pensez à mettre en place
un programme de suivi. Attendre le dernier
jour de la période d’essai pour « faire un
point » n’est ni correct ni judicieux.
2. Déterminer des objectifs
et valoriser les résultats
La détermination d’objectifs et la valori-
sation du travail constituent des éléments
clés de l’amélioration des résultats de l’en-
treprise libérale vétérinaire.
Combien de structures vétérinaires pra-
tiquent l’entretien annuel ? Combien fixent
des objectifs Smart (spécifiques, mesu-
rables, acceptables, réalistes en un temps
donné) pour l’année à venir, planifient,
organisent et contrôlent le travail de leurs
salariés (vétérinaires comme ASV) ?
Souvent vécu comme une perte de temps
ou un moment éprouvant émotionnelle-
ment, n’oubliez pas que l’entretien annuel
constitue pourtant un acte central du ma-
nagement dont vous ne devriez pas pou-
voir vous passer.
L’énergie disponible d’un individu dans
l’équipe dépend du différentiel entre son
niveau de confiance et son niveau de
doute. Sa performance est le fruit non
seulement de ses compétences mais aussi
de sa motivation. Apprenez donc à valori-
ser et reconnaître les résultats individuels
comme collectifs en focalisant votre ma-
Organisation et profitabilité
Guide de bonne
gestion des
ressources humaines
Il est utile de connaître quelques règles de base de gestion des ressources
humaines dans les cliniques vétérinaires. En effet, ce processus doit avoir
toute sa place dans la gestion de l’entreprise libérale vétérinaire, tant il peut
avoir un impact direct sur la productivité et la rentabilité de celle-ci.
Il ne s’agit pas d’adopter toute une série d’outils en vrac, mais plutôt de
se poser la question du minimum nécessaire pour augmenter à la fois la
profitabilité de la structure, la motivation des salariés, leur qualité de vie et leur
satisfaction… tout cela pour une meilleure satisfaction client au final.
Dominique Béchu. Diplômée MS management industries de santé, Toulouse Business School.
initiatrice et responsable de projet du DEMV de l’ENVT (2006-2013)
profil de poste (aptitudes comportemen-
tales). Il ne s’agit pas de trouver la perle
rare mais celle qui correspondra au col-
lier et donc aux besoins de la structure
Diminuer le turn-over salarial,
développer la motivation au sein
de l’équipe et augmenter la qualité
de service interne contribuent au
développement et à une profitabilité
durable des structures vétérinaires.
La valorisation des résultats obtenus par les membres de votre équipe permet d’augmenter la fonction
d’estime de chacun et entretient la motivation des individus au profit de la performance de la structure.
MinervaStudio/fotolia
DominiqueBéchu
DominiqueBéchu
2. vetlife N°67 - mars/avril 201518
QUOI DE NEUF ? - MANAGEMENT
nagement sur les succès plutôt que sur les
échecs même relatifs.
3. Gestion de la formation
Une gestion prévisionnelle de la forma-
tion et une montée en compétences des
salariés de vétérinaires sont obligatoires
depuis la loi du 5 mars 2014.
La formation n’est pas une récompense
pour les salariés méritants, comme on l’en-
tend parfois dans certaines structures. La
loi du 5 mars 2014, relative à la formation
professionnelle renforce les obligations
de l’employeur en matière de formation
et d’adaptation des compétences de ses
salariés. Sachez qu’il est obligatoire pour
toute structure vétérinaire d’organiser avec
ses salariés des entretiens consacrés à leur
évolution professionnelle.
Plutôt que de subir cette obligation, intégrez
donc la formation comme un enjeu majeur
de stratégie et de développement au sein de
votre structure. Faites-en un investissement
répondant aux besoins identifiés de la cli-
nique en y intégrant un pilotage du processus
et une analyse des résultats post-formation.
Un plan formation dans une structure li-
bérale vétérinaire doit reposer à la fois sur
une analyse des savoir-faire internes et un
audit des services déjà proposés par les
structures concurrentes. Il ne s’agit pas
d’engager, ou de laisser s’engager, un des
membres de votre équipe dans une for-
mation uniquement parce qu’elle lui plaît.
Il importe que celle-ci serve l’intérêt su-
périeur de votre clinique et lui permette
d’élargir son champ de compétences et de
services à proposer à vos clients.
4. Gérer les départs
Une « non-gestion » active des départs im-
pacte directement la profitabilité.
La conservation à un poste de « circons-
tance » d’un collaborateur non adapté à
votre structure ou à son poste a toujours
des effets secondaires et négatifs sur
l’ensemble du collectif humain. Les bons
éléments seront en droit de se demander
pourquoi en faire plus quand les moins
performants ne sont pas sanctionnés. L’at-
tente de décision (ou son absence) par
les associés compliquera à terme la pro-
cédure de départ du « mauvais élément »
et son coût.
Une séparation non préparée a deux in-
convénients : elle coûtera toujours plus
cher à la structure (votre dossier étant vide
d’entretien de recadrage, d’avertissement,
rappel à l’ordre ou autres écrits…) et aura
des inconvénients humains certains pour
tous (conflits, mauvaise ambiance au sein
de l’équipe…).
Les effets délétères de la situation seront
d’autant plus difficiles à corriger que celle-
ci aura duré.
5. Mesurer !
On ne gère bien que ce que l’on mesure !
Mettre en place des indicateurs financiers
généraux liés au domaine des ressources
humaines au travers de quelques ratios à
suivre mensuellement ou trimestriellement
constitue un outil intéressant pour évaluer
l’état de santé de sa structure.
Simples à obtenir, l’analyse de leur évolu-
tion peut se révéler très utile en comparai-
son avec la détermination d’objectifs Smart
à votre équipe, la mise en place d’un plan
de formation au sein de la structure ou en
les comparant avec d’autres entreprises du
même secteur :
• Chiffre d’affaires / effectif moyen
de la période
• Valeur ajoutée / effectif moyen
de la période
• Charges de personnel / effectif moyen
de la période
En conclusion, comme pour les autres
processus de l’entreprise vétérinaire,
les règles de gestion des ressources
humaines doivent faire l’objet d’une ré-
flexion permanente et de choix éclairés.
Le pire étant de subir, agir a minima sera
toujours mieux que de ne rien faire du
tout ! L’arrivée de la Directive services a
poussé la profession à évoluer en re-des-
sinant le tissu microéconomique et en
recomposant un paysage différencié par
l’émergence de nouvelles structures en
réseaux.
Notre profession commettrait une erreur
stratégique majeure si elle laissait les com-
pétences et les valeurs humaines en de-
hors du pilotage des cliniques vétérinaires
de demain. D’autant que celles et ceux
qui ont déjà tenté de mettre en place pro-
gressivement quelques-unes des pratiques
de GRH ont rapidement pu observer une
nette progression des indicateurs de per-
formance économique.
« Ce ne sont jamais les organisations
qui font réussir les Hommes, mais
toujours les Hommes qui font
réussir les organisations » (Lee
Iacocca, PDG de Chrysler) ■
La mise en synergie des compétences internes et de
la compétitivité externe permet de construire un plan
formation orienté vers une meilleure profitabilité et une
performance durable de sa structure.
DominiqueBéchu