A l’occasion de l’édition 2015 de Capital Invest, son événement annuel dédié à ses interventions en capital investissement, Bpifrance publie une analyse inédite de l’impact de cette activité depuis sa création.
Les PME et l’industrie apparaissent ainsi comme les premiers bénéficiaires des investissements des fonds partenaires en capital développement.
Par ailleurs, avec des sorties de plus en plus profitables, le capital innovation français affirme en 2015 sa maturité et sa capacité à accompagner des trajectoires d’entreprises mondiales.
Revivez l'événement en vidéo sur http://live.bpifrance.fr/Bpifrance-Capital-Invest-2015
Programme et calendrier de la première promotion de l'accélérateur ETI. Ce programme, opéré par Bpifrance et co-financé par la DGE, est une offre sur mesure au service des ETI dont l’ambition est de devenir les champions de demain à l’échelle internationale.
32 mesures proposées par Pacte PME pour faire émerger les nouveaux champions de l’économie française
Mardi 21 mars 2017, l’association Pacte PME, présidée par Christophe de Maistre, rend public son Livre blanc à destination des candidats à la Présidence de la République et des élus. Ce document propose une alliance solide et durable entre grandes entreprises et PME dans l’hexagone.
Bilan de la 2e promotion du programme Accélérateur PMEBpifrance
Le programme de l’Accélérateur PME a été conçu pour permettre aux entreprises sélectionnées de booster leurs axes stratégiques de croissance, pour prendre du recul et renforcer les compétences, conquérir de nouveaux territoires à l’international et développer un réseau d’excellence par les mises en relation proposées. Découvrez le bilan de la seconde promotion de l'Accélérateur PME.
A l’occasion de l’édition 2015 de Capital Invest, son événement annuel dédié à ses interventions en capital investissement, Bpifrance publie une analyse inédite de l’impact de cette activité depuis sa création.
Les PME et l’industrie apparaissent ainsi comme les premiers bénéficiaires des investissements des fonds partenaires en capital développement.
Par ailleurs, avec des sorties de plus en plus profitables, le capital innovation français affirme en 2015 sa maturité et sa capacité à accompagner des trajectoires d’entreprises mondiales.
Revivez l'événement en vidéo sur http://live.bpifrance.fr/Bpifrance-Capital-Invest-2015
Programme et calendrier de la première promotion de l'accélérateur ETI. Ce programme, opéré par Bpifrance et co-financé par la DGE, est une offre sur mesure au service des ETI dont l’ambition est de devenir les champions de demain à l’échelle internationale.
32 mesures proposées par Pacte PME pour faire émerger les nouveaux champions de l’économie française
Mardi 21 mars 2017, l’association Pacte PME, présidée par Christophe de Maistre, rend public son Livre blanc à destination des candidats à la Présidence de la République et des élus. Ce document propose une alliance solide et durable entre grandes entreprises et PME dans l’hexagone.
Bilan de la 2e promotion du programme Accélérateur PMEBpifrance
Le programme de l’Accélérateur PME a été conçu pour permettre aux entreprises sélectionnées de booster leurs axes stratégiques de croissance, pour prendre du recul et renforcer les compétences, conquérir de nouveaux territoires à l’international et développer un réseau d’excellence par les mises en relation proposées. Découvrez le bilan de la seconde promotion de l'Accélérateur PME.
Livre blanc IE-Club "Le Corporate Venture : accélérateur de la croissance des...IE-Club
En participant au développement de sociétés dans son écosystème, le Groupe accède à l’innovation, la créativité, la compétence métier de la société qui rentre alors dans son écosystème. La start-up en retour accède à l’expérience, l’expertise, au capital intellectuel et humain du Groupe dans une économie où la vitesse d’exécution pour les deux parties est clé. A travers ce livre blanc intitulé "Le Corporate Venture : accélérateur de la croissance de nos PME ?", l’IE-Club étudie les retombées pour les deux parties.
Faut-il favoriser ce mode de partenariat financier et industriel ? Qui en profite réellement, le "Corporate" ou la "PME investie" ? Les enseignements de nos cas d’études peuvent ils être dupliqués ? Est-ce un catalyseur d’innovation ? Enfin, est-ce une solution partielle à notre crise du financement amont qui mérite d’être généralisée ?
Nous répondons à ces points à travers 6 cas de collaboration, en y exposant les enseignements que nous avons retenu.
Bpifrance Le Lab Partenariat de recherche Le capital savoir de l entrepriseBpifrance
L’entreprise dispose de connaissances, de savoir-faire qui sont autant d’atouts concurrentiels cruciaux pour son développement. Elle peut enrichir ce « capital savoir » grâce à des partenariats qui vont lui apporter des connaissances complémentaires… Ces partenariats peuvent être formels ou informels car les connaissances viennent de toutes les interactions qu’elle a avec ses fournisseurs, ses concurrents, avec des communautés…
Notions de stratégie
d’entreprise pour start-up
Jeunes entreprises
et construction du Business Model
Quels effets de levier
pour développer les ventes ?
Bpifrance le lab - Acquerir pour bondir - extraitsBpifrance
Découvrez des extraits de la prochaine de Bpifrance Le Lab (à paraître en septembre 2015) sur le croissance externe intitulée :
Acquerir pour bondir : la croissance externe
transformante
CII, CIR et statut JEI après la loi de finances 2014CEEI NCA
Le CEEI Nice Côte d'Azur propose les "Konfs Méridia". Des experts interviennent sur des sujets d'actualités.
Delphine Garcia, Nadège Bouget et Aldric Aubry apportent des précisions sur les nouvelles mesures de la loi de finances 2014 qui intéressent les entreprises :
- Le soutien aux entreprises innovantes est accru
- Le gouvernement affiche une volonté de taxer plus fortement les grandes entreprises
- Les petites entreprises voient leurs régimes d'imposition aménagés.
Un focus sera réalisé, par nos experts, sur :
Le Crédit d'Impôt Innovation (CII), le Crédit d'Impôt Recherche (CIR) et le statut de la Jeune Entreprise Innovante (JEI),
Les dispositifs proposés par Bpifrance en matière d'innovation à destination des entreprises innovantes : de l'aide directe aux dispositifs de prêts,
La possibilité d'accéder àdes financements européens dans le cadre de Horizon 2020 et notamment Instrument PME, outil destiné aux PME*.
Bpifrance Le Lab - Entreprendre dans les quartiersBpifrance
Après un premier travail d’évaluation réalisé par Bpifrance en 2015 sur son action dans les quartiers, Bpifrance Le Lab et Terra Nova ont voulu aller plus loin en 2016, afin de mieux comprendre la réalité économique de ces territoires, et des ZUS en particulier. Qui sont donc ces nouveaux entrepreneurs ? Vers quels secteurs d’activité se dirigent-ils ? Comment les accompagner dans leur démarche entrepreneuriale ?
Acquérir pour Bondir - La croissance externe au service de la transformation ...Bpifrance
Bpifrance Le Lab – laboratoire d’idées au service des PME et des ETI – publie sa dernière production : « Acquérir pour bondir : la croissance externe au service de la transformation de l’entreprise ». Fruit d’un travail collectif mené entre janvier et juillet 2015, cette étude s’est intéressée aux fusions-acquisitions comme levier de transformation de l’entreprise. Souvent opposée - à tort - à la croissance organique et à la R&D interne, la croissance externe est un outil complémentaire – et même souvent incontournable – pour franchir certains caps, renforcer la compétitivité de l’entreprise et lui permettre de rester dans le tempo du marché.
Livre blanc IE-Club "Le Corporate Venture : accélérateur de la croissance des...IE-Club
En participant au développement de sociétés dans son écosystème, le Groupe accède à l’innovation, la créativité, la compétence métier de la société qui rentre alors dans son écosystème. La start-up en retour accède à l’expérience, l’expertise, au capital intellectuel et humain du Groupe dans une économie où la vitesse d’exécution pour les deux parties est clé. A travers ce livre blanc intitulé "Le Corporate Venture : accélérateur de la croissance de nos PME ?", l’IE-Club étudie les retombées pour les deux parties.
Faut-il favoriser ce mode de partenariat financier et industriel ? Qui en profite réellement, le "Corporate" ou la "PME investie" ? Les enseignements de nos cas d’études peuvent ils être dupliqués ? Est-ce un catalyseur d’innovation ? Enfin, est-ce une solution partielle à notre crise du financement amont qui mérite d’être généralisée ?
Nous répondons à ces points à travers 6 cas de collaboration, en y exposant les enseignements que nous avons retenu.
Bpifrance Le Lab Partenariat de recherche Le capital savoir de l entrepriseBpifrance
L’entreprise dispose de connaissances, de savoir-faire qui sont autant d’atouts concurrentiels cruciaux pour son développement. Elle peut enrichir ce « capital savoir » grâce à des partenariats qui vont lui apporter des connaissances complémentaires… Ces partenariats peuvent être formels ou informels car les connaissances viennent de toutes les interactions qu’elle a avec ses fournisseurs, ses concurrents, avec des communautés…
Notions de stratégie
d’entreprise pour start-up
Jeunes entreprises
et construction du Business Model
Quels effets de levier
pour développer les ventes ?
Bpifrance le lab - Acquerir pour bondir - extraitsBpifrance
Découvrez des extraits de la prochaine de Bpifrance Le Lab (à paraître en septembre 2015) sur le croissance externe intitulée :
Acquerir pour bondir : la croissance externe
transformante
CII, CIR et statut JEI après la loi de finances 2014CEEI NCA
Le CEEI Nice Côte d'Azur propose les "Konfs Méridia". Des experts interviennent sur des sujets d'actualités.
Delphine Garcia, Nadège Bouget et Aldric Aubry apportent des précisions sur les nouvelles mesures de la loi de finances 2014 qui intéressent les entreprises :
- Le soutien aux entreprises innovantes est accru
- Le gouvernement affiche une volonté de taxer plus fortement les grandes entreprises
- Les petites entreprises voient leurs régimes d'imposition aménagés.
Un focus sera réalisé, par nos experts, sur :
Le Crédit d'Impôt Innovation (CII), le Crédit d'Impôt Recherche (CIR) et le statut de la Jeune Entreprise Innovante (JEI),
Les dispositifs proposés par Bpifrance en matière d'innovation à destination des entreprises innovantes : de l'aide directe aux dispositifs de prêts,
La possibilité d'accéder àdes financements européens dans le cadre de Horizon 2020 et notamment Instrument PME, outil destiné aux PME*.
Bpifrance Le Lab - Entreprendre dans les quartiersBpifrance
Après un premier travail d’évaluation réalisé par Bpifrance en 2015 sur son action dans les quartiers, Bpifrance Le Lab et Terra Nova ont voulu aller plus loin en 2016, afin de mieux comprendre la réalité économique de ces territoires, et des ZUS en particulier. Qui sont donc ces nouveaux entrepreneurs ? Vers quels secteurs d’activité se dirigent-ils ? Comment les accompagner dans leur démarche entrepreneuriale ?
Acquérir pour Bondir - La croissance externe au service de la transformation ...Bpifrance
Bpifrance Le Lab – laboratoire d’idées au service des PME et des ETI – publie sa dernière production : « Acquérir pour bondir : la croissance externe au service de la transformation de l’entreprise ». Fruit d’un travail collectif mené entre janvier et juillet 2015, cette étude s’est intéressée aux fusions-acquisitions comme levier de transformation de l’entreprise. Souvent opposée - à tort - à la croissance organique et à la R&D interne, la croissance externe est un outil complémentaire – et même souvent incontournable – pour franchir certains caps, renforcer la compétitivité de l’entreprise et lui permettre de rester dans le tempo du marché.
Partenariats stratégiques : focus sur la Scale-Up Joint VentureBpifrance Le Hub
Retrouvez la présentation du Café Connect du 15 février 2018 où nous avons choisi de nous intéresser à la Joint Venture. Un modèle appliqué dans certains secteurs comme les sciences de la vie et la chimie verte mais qui pourrait également être stratégique pour d’autres domaines où il y aurait un risque industriel et commercial à se répartir entre la Scale-Up et le grand groupe.
Le compte-rendu de L'Innovation Apéro du 30 juin est en ligne ! Il a porté sur les Corporates Ventures et a accueilli Jean-David Chamboredon, Antoine Colboc, Yann Kandelman et Thibaut Morin.
Lucibel a finalisé son opération de financement de 15 M€ initiée depuis mars ...Lucibel SA
Lucibel a finalisé son opération de financement de 15 M€ initiée depuis mars 2013 par un apport supplémentaire de 9 M€ sous forme d’obligations convertibles en actions souscrites par
Bpifrance, Aster Capital et CM CIC Capital Innovation
Extrait Livre Blanc "L'Innovation au coeur des mutations de la gestion d'actifs"FINANCE INNOVATION
Cet ouvrage, le premier publié en France sur les leviers de l’innovation dans la gestion d’actifs, développe 8 axes stratégiques pour conforter la position internationale de l’industrie française de gestion : Développement de l’épargne longue, Promotion de l’investissement socialement responsable, Nouveaux canaux de Distribution des produits de gestion, Renforcement de la Gestion des risques, Renforcement de l’Analyse buy side, Valorisation complexe, Incubation des sociétés de gestion et promotion des nouveaux talents de la gestion, Impact du Digital.
Contact : maximilien.nayaradou@finance-innovation.org
L’objectif de mon mémoire est de mesurer l’implication et la contribution des Achats au sein d’entreprises qui veulent investir le marché de la Silver Economie.
Ces entreprises ont souvent des organisations qui se sont complexifiées pour s’adapter à leur cœur de métier qui, lui même a défini le périmètre de leur secteur d’activité.
Bien que leurs activités commerciales ou leur positionnement dans le conscient collectif légitimassent leur intérêt pour la Silver Economie, la structure émergente de ce nouveau marché les obligent à se questionner sur l’efficience de leurs organisations, et à s’interroger sur une adaptation de leurs processus, voire un changement radical.
La fonction Achats n’échappe pas à ce constat et réfléchit sur l’optimisation de ses pratiques achats dans ce nouveau contexte.
Comment peut –elle contribuer à la conquête de ce nouveau marché alors qu’en règle générale, elle n’est pas à l’initiative du projet, porté plus naturellement par la RSE , et / ou le marketing ?
A quelle niveau de la chaine de valeur les Achats doivent-ils ou peuvent-ils intervenir ?
Quelles sont les contraintes organisationnelles de leurs entreprises que les achats peuvent transformer en opportunités, et comment vont-ils s’y prendre ?
A quelle solution innovante vont-ils avoir recours pour atteindre leurs objectifs opérationnels qui vont servir la stratégie de l’entreprise dans ce nouvel écosystème ?
Car, il s’agit bien d’innover, d’inventer un nouveau modèle de collaboration avec les parties prenantes internes et externes à l’entreprise.
Résumé de mon mémoire de Master Projet Innovation Conception.
"Comment un acteur du capital investissement peut-il innover pour accompagner les PME ? Exemple de la communautés des entreprises France Investissement". Oct08
Journée Financer votre projet de startup à la FrenchTech Rennes St Malo le 25/11/2016
Présentation par Stéphane Bunouf, dirigeant de Melyad, société de conseil spécialisée en financement de l'innovation
Memoire de Guillaume FERY dans le cadre du Master Projet Innovation Conception à l'Univesité de Marne La Vallée. Octobre 2008.
Thème : Innover dans l'accompagnement des PME; Exemple du dispositif France Investissement.
Si la baisse de la productivité est effective dans toutes les économies développées... elle est particulièrement marquée en France. Au niveau national, cet essoufflement touche tous les secteurs, et plus particulièrement celui de l’industrie, usuellement caractérisé par des gains de productivité élevés. Depuis la crise Covid, le secteur industriel contribue pour 35 % environ à cette perte, alors qu’il ne représente que 9,3 % de la valeur ajoutée nationale brute en 2023. Dans ce contexte, est-il possible de mener une politique de réindustrialisation du pays sans y associer un objectif de hausse des gains de productivité ?Non rappelle ce Cube. Au contraire, ces deux objectifs, jusqu’alors indépendants l’un de l’autre, sont désormais deux défis à relever conjointement. En analysant les différents explications à la baisse de celle-ci observée en France et dans les autres économies développées, ce Cube suggère que l’augmenter en parallèle d’une politique de réindustrialisation sous-entend une réallocation des facteurs de production vers les entreprises industrielles à fort potentiel. Elle suppose également une une meilleure affectation des ressources.
"Et si la sobriété n'était plus un choix individuel ?" est un ouvrage qui explore l'intégration de la sobriété dans les politiques publiques face aux crises écologiques liées à l'énergie et à l'eau. Les auteurs proposent des méthodes et études de cas pour une sobriété collective durable, abordant des solutions pratiques comme la tarification progressive de l'eau, essentielles pour les décideurs, les entreprises et les citoyens engagés vers un avenir durable...
Accueillir des activités productives au sein des villes est une problématique qui suscite un intérêt renouvelé de la part des collectivités. Comment peuvent-elles accompagner l’intégration de ces activités ? C’est tout l’objet de la Note Aménager la ville productive, réalisée dans le cadre du programme de recherche Ville productive initié par le PUCA, la Fabrique de l’industrie et l’Institut pour la recherche de la Caisse des dépôts.
Is disruptive innovation only for start-ups? French Industry in the Face of K...La Fabrique de l'industrie
Ever since the entire planet turned to messenger RNA vaccines, there's not a single business sector that doesn't fear being "disintermediated" sooner or later by digital giants, or disintegrated by triumphant start-ups: the challenge of technological disruption has thus taken on new acuity. It is indeed through disruptive innovation that an economy anticipates and fosters the major transitions that will shape tomorrow's society. It's also how companies distinguish themselves in a changing, highly competitive environment. The challenge is not only to invent, but above all to stay one step ahead in the face of foreign countries that do not hesitate to heavily support certain companies in order to dominate key sectors.
While start-ups have been held up as a reference model for years, are large French companies still capable of achieving the technological breakthroughs that markets expect of them? Based on first-hand accounts and an original analysis of patent data covering twelve technological fields, eight of which contribute to the ecological transition, this book provides an insight into the dynamics of innovation in France, its technological positioning and the type of companies involved.
The book is aimed at business leaders, public decision-makers, researchers, students and all readers interested in innovation issues in France.
Très ancrées sur leur territoire, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) sont essentielles au maintien d’une économie forte et au renforcement de notre souveraineté. Néanmoins, comme en témoignent de nombreux dirigeants d’ETI interrogés dans le cadre de cet ouvrage, leur croissance est grandement conditionnée à leur capacité à recruter et à fidéliser leurs salariés. Or, sur un marché de l’emploi actuellement marqué par de fortes tensions, les ETI doivent faire face à la concurrence des PME et des grandes entreprises pour attirer et retenir les talents.
Comment peuvent-elles tirer leur épingle du jeu ? Disposent-elles d’atouts pour convaincre les candidats à les rejoindre ? Assurément, montre cet ouvrage. Si les ETI rencontrent des obstacles au recrutement qui leur sont propres, elles ont aussi des points forts qu’il convient d’exploiter et de mettre en avant. Leur ancrage territorial en est un, leur capacité d’innovation en est un autre.
Cet ouvrage offre une analyse sur les difficultés de recrutement rencontrées par les ETI et les besoins en compétences qui les caractérisent, à la fois rare et d’une grande utilité pour les décideurs, les services publics de l’emploi et les acteurs de la formation. S’appuyant sur des initiatives inspirantes identifiées sur le terrain, il apporte aussi aux ETI et aux entreprises en général de précieuses pistes d’action pour gagner en attractivité.
Foncier industriel et strategies publiques locales une articulation imparfaite.La Fabrique de l'industrie
Face à la demande en foncier des industriels, les territoires doivent répondre
par une offre adaptée, sans s’affranchir des normes environnementales ni
sacrifier logements et espaces collectifs. Comment les territoires concilient-
ils ces impératifs ? Les différentes contraintes qui pèsent sur les territoires
comme sur les entreprises entraînent-elles un décalage entre les besoins des
industriels et l’offre qui leur est proposée ?
Cet ouvrage montre que la réponse n’est pas unique. Grâce à un travail de
terrain mené dans les territoires de Valence Romans Agglo, Est Ensemble et
Boucle Nord de Seine, les auteurs mettent en lumière la diversité des besoins
exprimés par les entreprises, des stratégies adoptées par les collectivités et
des pratiques instaurées par les acteurs privés. Très dépendante de l’histoire
économique et institutionnelle de chaque territoire, l’offre foncière doit en outre
répondre à une demande évolutive et souvent très contrainte. Il en résulte une
hétérogénéité des conditions de maintien des activités productives dans les
milieux urbains en matière foncière et immobilière. Les ambitions gouverne
mentales de réindustrialisation de la France et de sobriété foncière viendront-
elles modifier ces conditions ?
En plus d’éclairer les lecteurs sur les critères d’implantation des entreprises pro-
ductives et sur les stratégies employées par les territoires, cette Note apporte
des pistes de réflexion utiles sur les moyens d’articuler demande foncière et
maîtrise de l’aménagement territorial. Il est ainsi un outil précieux pour les diri
geants d’entreprise, les collectivités territoriales, les décideurs publics et les
chercheurs qui souhaitent participer au renouveau industriel des territoires.
L’innovation de rupture, terrain de jeu exclusif des start-up ? L’industrie f...La Fabrique de l'industrie
Depuis que la planète entière s’en est remise aux vaccins à ARN messager, il n’est plus un seul secteur d’activité qui ne redoute de se faire tôt ou tard « désintermédier » par les géants du numérique ou désintégrer par des start-up triomphantes : l’enjeu de la disruption technologique a ainsi pris une acuité nouvelle. C’est en effet par le biais des innovations de rupture qu’une économie anticipe et favorise les grandes transitions qui modèleront la société de demain. C’est également comme cela que les entreprises se distinguent dans un environnement changeant et très concurrentiel. L’enjeu est non seulement d’inventer mais surtout de prendre de l’avance face à des pays étrangers qui n’hésitent pas à soutenir lourdement certaines entreprises pour dominer des secteurs clés.
Si les start-up sont présentées comme un modèle de référence depuis des années, les grandes entreprises françaises sont-elles toujours en mesure de réaliser les ruptures technologiques que les marchés attendent d’elles ? À partir de témoignages et d’une analyse originale de données de brevets portant sur douze domaines technologiques, dont huit concourent à la transition écologique, cet ouvrage permet de saisir la dynamique d’innovation en France, son positionnement technologique et le type d’entreprises impliquées.
Cet ouvrage s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants, ainsi qu’à l’ensemble des lecteurs intéressés par les problématiques de l’innovation en France.
Répondre aux défis sociétaux : le retour en grâce des politiques « orientées ...La Fabrique de l'industrie
Depuis le début des années 2010, la mise en place de politiques ambitieuses en matière de recherche et d’innovation, s’attaquant notamment aux grands défis énergétiques, numériques, environnementaux et géopolitiques, est devenue une priorité stratégique des pays de l’OCDE et au-delà. En effet, pour s’attaquer à des problèmes de plus en plus systémiques, les pays n’ont plus d’autre choix que de mettre en œuvre des politiques dotées d’une approche et de moyens holistiques. C’est ce qui explique l’appétence grandissante pour les politiques « orientées mission » (POM, mission-oriented policies en anglais) conçues pour mobiliser les activités de recherche et d’innovation nécessaires à la résolution de défis sociétaux.
De nombreux pays ont ainsi accéléré le déploiement de politiques de recherche dites orientées mission, ou encore des moonshot policies par référence à Apollo, la plus iconique du genre. Dans cette approche, les investissements en R&D doivent contribuer à l’atteinte d’objectifs spécifiques, ciblés et concrets, et s’inscrire dans une poursuite du bien commun. Comparant les politiques d’innovation orientées mission dans une vingtaine de pays, cet ouvrage permet de comprendre comment ces dernières peuvent aider à mieux piloter l’innovation et répondre aux défis sociétaux, mais aussi comment la France se saisit aujourd’hui de ce type de dispositif, près de cinquante ans après les grands programmes pompidoliens parfois encensés, parfois décriés.
En plus d’éclairer les lecteurs sur les grands arbitrages en matière de politique d’innovation, cet ouvrage en identifie aussi les forces et les limites. Il offre à ce titre des pistes de réflexion très précieuses pour les décideurs publics, les acteurs de la recherche et les entreprises.
La crise énergétique récente a replacé les questions de la sobriété et de l’efficacité énergétique au coeur des préoccupations des entreprises en général et des entreprises industrielles en particulier. Celles-ci s’apprêtent à renforcer leurs investissements verts en vue de réduire leurs dépenses énergétiques. Cette conjoncture s’inscrit en outre dans un contexte réglementaire de plus en plus contraint. Les entreprises doivent répondre à une réglementation nationale et européenne qui fait la chasse aux émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050.
En pratique, la décarbonation des entreprises revêt des modalités très différentes sur le terrain, avec des leviers et des obstacles variés. Grâce à une enquête chiffrée réalisée auprès d’un échantillon de grandes entreprises françaises, la plupart industrielles, les auteurs délivrent un état des lieux de la décarbonation engagée par les entreprises, de la diversité de leurs arbitrages et de la nature des freins qu’elles rencontrent.
Cette Note s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants et citoyens souhaitant comprendre les enjeux liés à la décarbonation des grandes entreprises.
La crise énergétique récente a replacé les questions de la sobriété et de l’efficacité énergétique au cœur des préoccupations des entreprises en général et des entreprises industrielles en particulier. Celles-ci s’apprêtent à renforcer leurs investissements verts en vue de réduire leurs dépenses énergétiques. Cette conjoncture s’inscrit en outre dans un contexte réglementaire de plus en plus contraint. Les entreprises doivent répondre à une réglementation nationale et européenne qui fait la chasse aux émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050.
En pratique, la décarbonation des entreprises revêt des modalités très différentes sur le terrain, avec des leviers et des obstacles variés. Grâce à une enquête chiffrée réalisée auprès d’un échantillon de grandes entreprises françaises, la plupart industrielles, les auteurs délivrent un état des lieux de la décarbonation engagée par les entreprises, de la diversité de leurs arbitrages et de la nature des freins qu’elles rencontrent.
Cette Note s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants et citoyens souhaitant comprendre les enjeux liés à la décarbonation des grandes entreprises.
La Fabrique de l’industrie, l’UIMM et l’École de Paris du management ont imaginé "Faiseurs, Faiseuses". L’objectif de ce magazine est de mettre en lumière celles et ceux qui font l’industrie au quotidien.
Qui, parmi celles et ceux appelant à un retour du made in France au nom de notre souveraineté industrielle, a seulement déjà vu une usine, sans même parler de la visiter ? Nous connaissons trop mal cet univers dont nous parlons sans cesse. Pour résoudre ce paradoxe, il faut braquer les projecteurs sur des exemples de ce que sont devenus aujourd’hui les métiers du faire.
Emplois industriels menacés par la crise énergétique, le MACF et l’IRA : une ...La Fabrique de l'industrie
Ce Working Paper s’appuie sur une étude menée conjointement avec le cabinet Oliver Wyman.
Les entreprises industrielles se heurtent aujourd’hui, en France et en Europe, à trois menaces qu’elles ressentent comme complémentaires et qui ont toutes à voir avec la problématique de la décarbonation de l’industrie : le maintien à des prix durablement élevés de l’énergie en Europe, la mise en place prochaine du mécanisme d’ajustement carbone aux frontières de l’UE (et la suppression afférente des quotas gratuits d’émissions de CO2), et l’instauration d’aides aux entreprises particulièrement attractives aux États-Unis dans le cadre de l’Inflation Reduction Act.
Le propos de ce document est d’estimer, de manière qualitative et quantitative, l’ampleur de chacune de ces menaces, traduite en emplois exposés, pour chacun des secteurs industriels français. Dans l’ensemble, nous estimons que près de 155 000 emplois industriels sont aujourd’hui menacés en France par ces trois phénomènes conjugués (tous les chiffres de ce document s’entendent en effectifs salariés en équivalent temps plein, sur le périmètre statistique de l’industrie manufacturière hors secteurs de l’imprimerie et de l’installation/réparation de machines).
Ce travail statistique nous livre deux questions. La première est de se demander ce que peut devenir l’industrie européenne si elle reste aussi intensément tiraillée entre l’amont des chaînes de valeur (producteurs d’acier, d’aluminium, de verre…) soumis à des contraintes de prix intenables et un « corps » plus ou moins capable d’en encaisser les contrecoups. Que reste-t-il alors de cette idée de solidarité le long des filières et l’idéal de souveraineté industrielle ? La deuxième vient à la suite de la première et s’énonce plus simplement encore : comment l’Europe peut-elle espérer réduire son empreinte carbone en pareille situation, si elle ne parvient pas à stabiliser la situation sur le marché de l’énergie ?
Nous vous proposons ce document de travail dans le but de recueillir vos remarques et suggestions. N’hésitez pas à nous envoyer vos réactions et commentaires à info@la-fabrique.fr
L’idée que l’industrie est un moteur de la transition écologique s’installe lentement dans les esprits. Dans le même temps, les collectivités territoriales engagent de plus en plus d’initiatives en faveur de la transition : projets de renaturation des espaces publics, soutien à la méthanisation agricole ou encore développement de la mobilité douce.
Comment construire un territoire industriel qui réponde aux grands enjeux environnementaux et dont le modèle de développement serait durable et résilient ? Nos observations de terrain conduites en divers Territoires d’industrie mettent au jour plusieurs dispositifs dont d’autres peuvent s’inspirer pour entamer leur propre démarche de transition écologique, en particulier dans le domaine énergétique.
Si beaucoup de Territoires d’industrie partagent l’ambition de contribuer à limiter le réchauffement climatique, chacun dispose de ressources, fait face à des enjeux qui lui sont propres, et doit compter avec les intérêts différenciés des acteurs. Certains territoires ont déjà mis en place des actions en faveur d’un mode de développement plus durable. Ces initiatives pionnières ne demandent qu’à être généralisées.
Cet ouvrage renouvelle notre compréhension du développement (ou du déclin) de l’industrie dans les territoires. Fruit des rencontres de l’observatoire des Territoires d’industrie, il ne prétend pas apporter la recette du succès, mais appréhende au contraire la diversité des situations. Les ressources héritées de l’histoire peuvent constituer des opportunités pour un territoire mais également l’enfermer dans une trajectoire de déclin. Dès lors, c’est aux acteurs locaux (collectivités, industriels, opérateurs économiques, société civile…) de se mobiliser pour renouveler ces ressources et activer des synergies latentes.
Cet ouvrage documente diverses initiatives ayant revitalisé des tissus industriels, en agissant sur la formation, l’attraction des talents, la stimulation de l’innovation, l’offre de foncier ou encore la mise en réseau des compétences.
Il s’adresse aux décideurs publics, collectivités territoriales et agences liées, dirigeants et salariés d’entreprise, chercheurs et étudiants qui souhaitent participer au renouveau industriel des territoires et en comprendre les ressorts.
Les jeunes élites face au travail - Regards croisés entre Polytechnique et Ha...La Fabrique de l'industrie
Great Resignation aux États-Unis, difficultés de recrutement accentuées en France ou encore, quiet quitting et protestations à l’égard du grand capital dans les grandes écoles (e.g., HEC Paris, AgroParisTech) : autant de phénomènes qui pointent vers un ras-le-bol de la part des salariés, tout particulièrement auprès des jeunes générations. De fait, de nombreux médias se font le relai d’une « quête de sens » au travail, qui se traduirait notamment par de nouvelles exigences à l’égard de l’employeur (surtout en matière d’engagement environnemental et sociétal), et par la recherche d’un meilleur équilibre vie pro-vie perso.
La littérature faisant état de différences marquées liées à l’appartenance sociale et au niveau d’éducation, ce Doc propose d’apporter une première pièce au puzzle, en se focalisant sur les attentes des jeunes issus des CSP supérieures. Il repose sur un matériau empirique original, qui croise les regards de 20 alumni issus respectivement de l’École polytechnique et de l’université de Harvard pour mieux identifier ce qui fait la singularité ou non des diplômés de grandes écoles dans leur rapport au travail.
Cet ouvrage s’adresse aux chefs d’entreprises, décideurs publics et chercheurs désireux de mieux comprendre le rapport qu’entretiennent les jeunes générations à l’égard du travail.
La désindustrialisation de la France a démarré en 1975. La chute de l’emploi industriel était alors aussi rapide que celle de l’emploi agricole, commencée bien plus tôt. Mais, si la politique agricole commune a soutenu cette mutation, aucun dispositif n’a accompagné celle de l’industrie. Ainsi en 1990, notre pays avait déjà perdu un quart de ses emplois industriels et nombre de territoires s’étaient vidés de leur substance. Rien de tel en Allemagne, où l’emploi industriel est resté remarquablement robuste grâce à l’ancrage territorial de son Mittelstand dans ses Länder.
Il aura fallu attendre 2009 et l’organisation des États généraux de l’industrie pour voir le retour d’une politique industrielle en France. Plusieurs initiatives se sont alors succédé mais, pendant plus de 10 ans, les « territoires » sont restés un impensé. C’est seulement fin 2018 que le dispositif Territoires d’industrie est apparu. Quatre ans plus tard, la France ne semble pas avoir encore pris toute la mesure de ses territoires. Ils recèlent pourtant un potentiel inexploité pour notre renaissance industrielle.
Sortir de notre dépendance aux combustibles fossiles, principalement au profit d’une électricité bas carbone, est une condition sine qua non à l’atteinte de l’objectif de neutralité carbone en 2050. Les États signataires de l’accord de Paris anticipent donc une très forte électrification de leurs usages et doivent transformer leur mix énergétique en conséquence.
Pour la France, Emmanuel Macron a annoncé vouloir, d’ici 2050, multiplier par 10 la production actuelle d’énergie solaire (pour atteindre 100 GW), déployer 50 parcs éoliens en mer (pour atteindre environ 40 GW) et doubler la production d’éoliennes terrestres (à 40 GW également). En parallèle, un nouveau programme nucléaire permettrait de bénéficier de 10 à 25 GW de nouvelles capacités, selon que 6 ou 14 EPR2 seront construits d’ici 2050.
Pour atteindre comme prévu la neutralité carbone en 2050, la France doit réduire drastiquement son utilisation des énergies les plus carbonées (gaz, pétrole et charbon). Notre consommation totale d’énergie va diminuer mais notre consommation d’électricité décarbonée va s’accroître très sensiblement. Le président Emmanuel Macron a donc annoncé en février 2022 à Belfort sa volonté de développer massivement les énergies renouvelables tout en modernisant le parc nucléaire. L’avenir est-il tout tracé pour autant ?
Non, montrent les auteurs de cet ouvrage. D’abord parce qu’il ne faudrait pas oublier que l’exécutif s’est également donné pour objectif – salutaire – de renforcer notre base industrielle : nos besoins en électricité seront donc plus élevés qu’annoncé. Ensuite, même si le renouvellement du parc nucléaire est mené à un rythme très soutenu, celui-ci sera nécessairement complété par d’importantes capacités renouvelables, à déployer massivement elles aussi.
Enfin, cette configuration inédite, où nucléaire et EnR se compléteront, réclamera également de développer de nouveaux moyens de flexibilité (modulation de la demande, imports-exports, stockage) pour préserver l’équilibre constant entre offre et demande.
Cet ouvrage propose un tableau prospectif complet des mix énergétiques possibles à l’horizon 2050, en optimisant les coûts, sous contrainte d’évolution de la demande, de renouvellement de l’offre et des engagements climatiques du pays. Ce faisant, il met au jour les principales technologies énergétiques dans lesquelles il est opportun d’investir en priorité. En plus d’éclairer les citoyens sur la question essentielle de la souveraineté énergétique, il offre des pistes de réflexion d’une grande utilité pour les décideurs publics et les entreprises.
Les nouveaux modes de management et d’organisation - Innovation ou effet de m...La Fabrique de l'industrie
Transformation numérique, contexte de grande incertitude, nouvelles attentes des salariés, bataille pour attirer les talents… tout pousse les entreprises à gagner en souplesse et réactivité. Elles sont donc de plus en plus nombreuses à s’intéresser à de nouveaux modèles de management et d’organisation : lean durable, méthodes agiles, holacratie, entreprise libérée, organisation opale, entreprise à mission, etc.
Regroupés sous le sigle NMMO, ces modèles sont moins « nouveaux » qu’il n’y paraît et s’inspirent en fait de courants anciens. Sous la diversité des étiquettes, ils s’appuient sur de nombreux ressorts communs. Ils sont toutefois difficiles à implanter, même chez les plus convaincus. La montée en autonomie des salariés et la redéfinition des responsabilités entachent parfois le climat social et l’efficience, à rebours des effets espérés. La réussite des NMMO repose essentiellement sur un mode de déploiement qui doit viser l’innovation sociale patiente plutôt que d’obéir aux effets de mode.
Cet ouvrage s’attache à décrire non seulement les pratiques réelles associées à ces modèles, mais aussi les embûches et points de vigilance lors de leur déploiement. S’appuyant sur une vingtaine de cas, qui vont d’organisations autogérées à des divisions de grands groupes, il offre ainsi aux entreprises des clés pour adapter ces formes organisationnelles à leurs spécificités.
Cet ouvrage se compose de deux grandes parties. La première est une analyse critique et pratique de ces nouveaux modèles. La seconde est un guide généalogique qui les décrit de façon détaillée. Ce petit guide des modèles organisationnels contemporains et de leurs origines ne prétend pas se substituer aux manuels de théorie des organisations. Il a vocation à contextualiser les différents modèles en fonction de leur origine historique et géographique, d’en décrire sommairement les principes de fonctionnement et de montrer comment ils se relient les uns aux autres pour former un continuum.
Nouveaux modes de management et d’organisation : six pratiques récurrentes et...La Fabrique de l'industrie
Cherchant à se déhiérarchiser, se « désiloter » et s’agiliser pour être plus réactives, mieux répondre aux besoins des clients et mieux satisfaire les attentes des salariés, les entreprises se tournent massivement vers de nouveaux modèles de management et d’organisation (NMMO) tels que les méthodes agiles, l’entreprise libérée, l’holacratie, l’organisation opale ou encore la société à mission.
À partir de l’étude d’une vingtaine d’organisations allant d’entreprises autogérées à des divisions de grands groupes, nous avons identifié six pratiques récurrentes qui caractérisent ces NMMO. Si les salariés s’expriment souvent en faveur de ces nouveaux modes de travail (Malakoff Humanis, 2022), force est de constater qu’ils ne sont pas faciles à implanter et que les entreprises butent sur de nombreuses difficultés de conception, d’adoption ou de mise en œuvre.
L’évolution vers les NMMO n’est donc pas un long fleuve tranquille, ça secoue souvent, ça fait mal parfois. La montée en autonomie, les changements dans les frontières de responsabilité, la disparition des routines antérieures, les difficultés de coordination, le sentiment de chaos qui s’ensuit, peuvent entraîner une montée des risques psychosociaux ainsi que des effets de retrait ou des démissions, entachant le climat social et l’efficience, à rebours des effets espérés. Seule une approche systémique, patiente, prudente, itérative et incluant les acteurs de terrain, peut permettre d’ancrer durablement le changement et d’obtenir les bénéfices escomptés tant en termes d’amélioration continue que de respect des parties prenantes.
Nouveaux modes de management et d’organisation : six pratiques récurrentes et...
Favoriser l'émergence d'ETI par la consolidation de PME
1. FAVORISER L’ÉMERGENCE D’ETI
PAR LA CONSOLIDATION DE PME
L’École de Paris du management, en partenariat avec
La Fabrique de l’industrie et l’UIMM
présente :
AVEC
Sophie POURQUÉRY associée chez Industries & Finances Partenaires (IFP)
Le 8 juillet 2015
Séminaire Aventures Industrielles
2. FAVORISER L’ÉMERGENCE D’ETI PAR LA CONSOLIDATION DE PME
2
Industries & Finances Partenaires (IFP) est une société de capital investissement in-
dépendante dédiée à la consolidation sectorielle de PME, ou build-up. Alliant expé-
rience industrielle et compétences financières‚ IFP prend des participations majori-
taires au capital d’entreprises non cotées‚ qu’elle accompagne‚ en partenariat avec
leurs équipes dirigeantes‚ dans une stratégie proactive de regroupement sectoriel.
Cette stratégie précurseur sur le marché français permet aux PME concernées de
changer de dimension‚ ce qui leur ouvre d’importants champs de croissance et de
meilleurs atouts à l’export.
Compte rendu rédigé par Elisabeth Bourguinat
EN BREF
3. FAVORISER L’ÉMERGENCE D’ETI PAR LA CONSOLIDATION DE PME
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Industries & Finances Partenaires (IFP) est un fonds d’investissement français indépendant
qui a été créé en 2000. Nous sommes neuf investisseurs, huit hommes et une femme, et nous
avons tous une expérience de vie en entreprise, voire d’entrepreneurs, ce qui permet un véritable
échange avec les dirigeants des sociétés que nous rachetons.
Sur les 282 fonds d’investissement membres de l’AFIC (Association française des investisseurs
pour la croissance), 190 financent les transmissions majoritaires ou LBO (leverage buy-out).
Parmi eux, 150 se consacrent aux petites et moyennes entreprises, avec des participations allant
de 2 à 20 millions d’euros. Une cinquantaine de ces fonds sont actifs, c’est-à-dire réalisent au
moins une opération par an, et parmi ces derniers, IFP est le seul entièrement dédié au build-up.
Qu’est-ce que le build-up ?
Une entreprise peut se développer de manière organique ou par croissance externe. Dans le
premier cas, elle utilise ses propres ressources pour innover, investir et recruter, en étant portée
par la montée en puissance de son domaine d’activité ou en réussissant à prendre de nouvelles
parts de marché. Dans l’autre option, elle se développe en rachetant d’autres sociétés, avec deux
stratégies possibles : la spécialisation ou la diversification.
Le build-up consiste, à partir d’une première entreprise que nous appelons plateforme, à
construire un groupe grâce au rachat de sociétés considérées comme complémentaires à la
première, choisies en fonction de stratégies travaillées en amont et créatrices de valeur. L’objectif
n’est pas de rechercher des économies d’échelle mais de créer des synergies positives permettant
d’augmenter le chiffre d’affaires, d’améliorer la profitabilité du groupe et d’échanger les bonnes
pratiques. Au terme du build-up, l’entreprise est non seulement d’une taille plus importante
qu’avant, mais elle est profondément transformée.
Quatre stratégies de création de valeur
Pour nos programmes de build-up, nous proposons quatre grandes stratégies de création de
valeur.
Atteindre la taille critique
La première consiste à atteindre la taille critique, ce qui a généralement un effet démultiplicateur
sur l’entreprise. Armatis-lc, un centre d’appels, réalisait un chiffre d’affaires de 7 millions
d’euros. L’acquisition de deux sociétés similaires lui a permis d’atteindre 30 millions d’euros,
ce qui représentait, à cette époque, une taille suffisante pour répondre aux appels d’offres du
EXPOSÉ
4. FAVORISER L’ÉMERGENCE D’ETI PAR LA CONSOLIDATION DE PME
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secteur. Il a ainsi pu, en cinq ans, parvenir à un chiffre d’affaires de 70 millions d’euros. En
se positionnant sur des services à valeur ajoutée, il a réussi à rester en France, alors que de
nombreux concurrents se délocalisaient. IFP a cédé armatis-lc à un autre fonds d’investissement,
pour une période de “maturation”. Celui-ci l’a revendu à un troisième fonds d’investissement,
qui a procédé au rapprochement d’armatis-lc et d’un autre gros acteur du secteur. Le groupe
s’est internationalisé, son chiffre d’affaires s’élève aujourd’hui à 200 millions d’euros et il est
toujours dirigé par son fondateur.
Atteindre la taille critique permet à l’entreprise d’être référencée et d’accéder au marché des
grands donneurs d’ordres, de massifier ses achats, d’obtenir de meilleures conditions de la part
des fournisseurs, d’investir dans la recherche et développement, dans la force commerciale, dans
le marketing digital ou encore dans l’internationalisation, et aussi de recruter plus facilement.
En contrepartie, une entreprise qui accroît sa taille est contrainte de se réorganiser car le patron
ne peut plus s’occuper de tout lui-même. Dans une des sociétés que nous venons de racheter,
le dirigeant avait mis en place une organisation “en soleil” : tout passait par lui, y compris les
problèmes techniques dans l’usine, un retard de livraison de matières premières ou la maladie
d’un employé. Dans ce genre d’organisation, sans méthode et sans process, personne n’est
responsable, ce qui représente un risque important. Avec le développement de l’entreprise, le
dirigeant est obligé de déléguer, de structurer et de processer, ce qui rend son entreprise plus
solide et plus pérenne. L’entreprise se dote, par exemple, d’un bureau d’études ou d’un bureau
des méthodes qui seront capables d’entendre ce que dit le client, voire d’anticiper ses besoins. En
augmentant sa valeur ajoutée, elle devient peu à peu un acteur stratégique du marché.
Se développer géographiquement
Une deuxième stratégie possible est l’expansion géographique. Elle permet de dupliquer un
modèle existant performant, de mailler le territoire national, voire de s’internationaliser. Au
cours des dix dernières années, nous avons aidé plusieurs sociétés localisées dans l’ouest de
la France ou dans le nord de Paris à acheter des sociétés similaires, positionnées dans d’autres
régions.
Se diversifier
La troisième stratégie est celle de la diversification. Il s’agit de compléter l’offre de produits et
de services, de capter de nouvelles cibles de clientèle ou de nouveaux marchés, de se doter d’une
nouvelle branche d’activités. En ce moment, c’est souvent cette stratégie qui est privilégiée par
les entreprises que nous rencontrons.
Acquérir des technologies et des savoir-faire
Une quatrième stratégie consiste à acquérir des technologies, des brevets ou des savoir-faire par
le biais de l’intégration, ce qui permet à l’entreprise de gagner du temps pour accroître sa valeur
ajoutée.
Les secteurs privilégiés
Parmi les différents secteurs industriels, tous ne se prêtent pas de la même façon au build-up.
5. FAVORISER L’ÉMERGENCE D’ETI PAR LA CONSOLIDATION DE PME
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Les plus intéressants sont ceux qui sont fragmentés ou, du moins, offrent de la place pour
l’émergence d’un nouvel acteur stratégique, et dans lesquels la taille est, ou devient, un avantage
concurrentiel, que ce soit pour répondre aux appels d’offres, recruter des talents, financer
l’innovation, ou encore faire face aux investissements requis par l’évolution de la réglementation
et des normes.
Les écosystèmes de fournisseurs sont particulièrement propices au build-up. C’est ce qui nous
a conduits à nous intéresser à l’industrie lourde, à la chaudronnerie, à la fonderie, ou encore
aux fournisseurs de rang 2 de l’aéronautique. La consolidation permet à ces fournisseurs de
maintenir leurs savoir-faire et de mieux “encaisser” les à-coups des carnets de commande. Nous
avons également investi dans le digital et dans la distribution B to B, ou B to B to C, parce que
ce sont des marchés où l’effet de taille est important.
En revanche, nous évitons les secteurs comme la publicité, où les entreprises dépendent de
personnes clés et où les savoir-faire ne sont pas facilement reproductibles.
Le portefeuille d’IFP
En quinze ans, nous avons lancé dix-huit programmes de build-up, représentant chacun entre
cinq et sept acquisitions. En voici quelques exemples.
LTM est un distributeur de quincaillerie à destination des artisans du bâtiment. La stratégie
consiste à s’étendre géographiquement, la société rayonnant essentiellement dans l’ouest de
la France, et à atteindre une taille lui permettant d’offrir plus de services à ses clients, de se
digitaliser et d’améliorer le rapport de force avec ses fournisseurs.
Climater réalise des installations de chauffage et de climatisation pour des grands comptes ou
des établissements recevant du public. L’objectif est de mailler le territoire, d’accroître la taille
de l’entreprise et de partager les bonnes pratiques, tout en conservant l’ensemble des patrons des
agences locales.
Pour Equinoa, agence digitale et de conseil en conception de sites web et d’applications pour
smartphones à destination des PME et ETI, la stratégie consiste à atteindre la taille critique,
à recruter des clients dans de nouveaux secteurs et à acquérir des compétences en data, en
community management (gestion de blogs), ou encore en SEO (Search Engine Optimization) et
SEA (Search Engine Advertising).
Gesop est un installateur de portes coupe-feu pour les bâtiments recevant du public, implanté
à Paris et jouissant d’une belle rentabilité. Le programme de build-up comporte deux axes : se
régionaliser et compléter l’activité en ajoutant la partie désenfumage à la pose des portes coupe-
feu.
La société Sainte-Lizaigne est une fonderie fabriquant des robinets destinés aux réseaux d’eau
potable positionnés entre la canalisation principale et le bâtiment. L’acquisition d’une société de
distribution de produits destinés à la partie située en amont des compteurs a permis de compléter
l’offre et de partager les savoir-faire respectifs des deux sociétés, dont la culture est très
différente. Le fondeur a appris au distributeur à rationaliser sa gestion des stocks et à améliorer
la sécurité. Le distributeur a aidé le fondeur à passer d’une démarche de vente sur prescription à
une culture plus commerciale. La prochaine étape permettra de compléter l’activité “smart grid”
6. FAVORISER L’ÉMERGENCE D’ETI PAR LA CONSOLIDATION DE PME
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grâce à une société spécialisée dans les instruments de recherche de fuites. Créée il y a vingt-
cinq ans en Allemagne, celle-ci a besoin de capitaux pour financer ses innovations et apprécie
la qualité des ingénieurs français. Elle est présente dans trente et un pays et aidera le fondeur à
s’internationaliser.
Le choix des plateformes
Nous choisissons nos plateformes parmi des PME ayant un chiffre d’affaires d’environ 10 à 15
millions d’euros et leaders de leur marché. Leur avantage concurrentiel repose sur leurs savoir-
faire et compétences, sur la qualité de leurs produits et de leur démarche client, sur leur force
commerciale, sur l’efficacité de leur organisation, sur l’industrialisation de leurs process, ou
encore sur leurs bonnes pratiques. En général, leur rentabilité est également supérieure à celle de
leurs concurrents, parfois de trois ou quatre points, ce qui est significatif pour des PME.
Le profil du dirigeant de la future plateforme est également essentiel. Dans son article intitulé
« La PME : une gestion spécifique », Michel Marchesnay distingue les patrons “PIC” (ceux
qui donnent la priorité à la pérennité, puis à l’indépendance, puis à la croissance) et les patrons
“CAP” (ceux qui privilégient la croissance, puis l’autonomie, puis la pérennité). C’est à ces
derniers que nous donnons la préférence. Pour se lancer dans un programme de build-up, un
manager doit être comme un enfant qui apprend à marcher, c’est-à-dire dans une posture de
léger déséquilibre et tourné vers l’avant. Il est attaché à la pérennité de l’entreprise mais il veut
également la développer et il est prêt pour cela à prendre des risques en intégrant de nouveaux
savoir-faire, des cultures et des organisations différentes, et aussi en ouvrant son capital. Enfin,
il doit savoir emmener ses troupes et les fédérer, car le programme de build-up va entraîner des
transformations importantes et des changements d’habitudes dans l’entreprise.
La méthodologie IFP
Une fois la plateforme sélectionnée, nous formalisons le projet en élaborant une stratégie à
quinze ans. Pour les patrons de PME, c’est souvent une découverte : ils ont beaucoup d’idées
sur l’avenir de leur entreprise, mais ils n’ont jamais pris le temps de les mettre en forme. À
travers de nombreuses sessions de travail, nous réfléchissons à la valeur que pourrait apporter à
l’entreprise une taille plus importante, au potentiel de consolidation du secteur, aux perspectives
de développement sur des marchés adjacents, aux produits, services ou savoir faire manquants,
etc.
La deuxième étape consiste à recenser puis à sélectionner les cibles. Ce travail est principalement
assuré par IFP et ses conseils en stratégie. Pour chaque société complémentaire visée, nous
devons identifier la valeur intrinsèque de l’acquisition et les synergies positives qu’elle offre,
puis bâtir une démonstration pour convaincre le dirigeant qu’il a davantage intérêt à rejoindre la
plateforme qu’à rester seul.
La troisième étape est celle de la prise de contact avec les sociétés cibles. Ici encore, IFP joue
un rôle important. Souvent, les patrons de la plateforme et de la société cible se connaissent
depuis des années et ont déjà envisagé de “faire quelque chose ensemble” mais, comme ils
7. FAVORISER L’ÉMERGENCE D’ETI PAR LA CONSOLIDATION DE PME
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sont concurrents, la discussion n’est pas allée très loin car ils ne veulent ni se communiquer
leur rentabilité respective, ni échanger leurs secrets de fabrication. L’intervention d’un fonds
d’investissement joue le rôle d’une chambre de compensation. Les deux sociétés acceptent de
nous communiquer leurs bilans et de nous dire ce qu’elles ne se disent pas entre elles. Pour
identifier les synergies possibles, nous avons construit des grilles d’analyse, que nous utilisons
méthodiquement et qui recensent l’ensemble des produits, des services, des clients, etc.
Nous associons les dirigeants à cette démarche, ce qui nous permet de sentir très en amont si
l’intégration a des chances de bien se passer. Lorsqu’il y a trop d’incertitudes dès cette étape, il
vaut mieux renoncer.
Vient ensuite le temps des due diligences, qui permettent de vérifier que les éléments d’attractivité
de la cible correspondent bien à la réalité. Nous entrons alors dans la négociation du prix, qui
doit être le plus juste possible pour les deux parties si l’on veut que les choses se passent bien
ensuite. Nous négocions également les autres parties du contrat : GAP (garantie d’actif ou de
passif), règles de vie commune, gouvernance, etc.
La cinquième étape intervient après l’achat de l’entreprise. C’est celle du déploiement des
synergies. Nous réécrivons le business plan en évaluant le chiffre d’affaires additionnel qui
pourra être généré grâce aux différentes synergies envisagées. Nous définissons l’intéressement
des dirigeants sur la base d’objectifs chiffrés. Nous organisons des sessions de travail en commun
pour faciliter la mise en œuvre des synergies. Enfin, point très important, nous impliquons
les équipes sur des sujets transversaux comme la communication, la création d’une marque
commune, les systèmes d’information, l’harmonisation des process.
Mesurer la création de valeur
Si nous voulons attirer des investisseurs, il est très important pour nous de démontrer que le
build-up crée de la valeur. Or, au démarrage, la rentabilité des sociétés rachetées commence par
diminuer, car elles doivent souvent réaliser des investissements et recruter pour déployer les
synergies. Nous avons donc mis au point un système d’évaluation très précis, qui nous permet
de mesurer la création de valeur par société, par groupe créé, par fonds, par type d’activité,
etc. Nous mesurons l’augmentation du chiffre d’affaires liée aux synergies commerciales, en la
distinguant de celle résultant des acquisitions elles-mêmes ; l’accroissement de la marge d’EBIT
(Earnings Before Interest and Taxes), qui traduit l’augmentation de la rentabilité grâce aux
échanges de bonnes pratiques et à l’effet taille ; le facteur multiplicateur entre le prix d’achat et
le prix de vente des sociétés, qui traduit la transformation d’une PME immature (management
“en soleil”, offre produit incomplète, etc.) en un groupe structuré, avec une stratégie claire, une
gamme de produit complète, un développement international ; le désendettement du groupe ou
la génération de trésorerie.
Sur l’ensemble des groupes vendus, nous avons constaté, entre l’acquisition et la cession des
plateformes, une multiplication par deux ou trois du chiffre d’affaires, dont 10 % de CAGR
(Compound Annual Growth Rate, taux de croissance annuel composé) dus au build-up et 7 %
liés à la croissance organique issue des synergies commerciales ; une augmentation du taux de
marge d’EBIT de 2 points ; un facteur de 2 à 3 entre le multiple à l’achat de la plateforme et le
multiple à la cession du groupe.
Sur une base 100 de création de valeur, appelée aussi plus-value, et pour l’ensemble des groupes
8. FAVORISER L’ÉMERGENCE D’ETI PAR LA CONSOLIDATION DE PME
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vendus, 30 points viennent de la différence entre le multiple à l’achat et le multiple à la vente ;
30 du chiffre d’affaires additionnel issu des synergies commerciales ; 25 de l’augmentation de
la marge d’exploitation ; 25 du désendettement ; du total sont déduits 10 points correspondant à
l’intéressement au capital du management.
Deux exemples
Pour finir, je vais citer deux exemples de build-up réussis, dont je peux parler librement dans la
mesure où les groupes ont été cédés il y a quatre ans déjà.
Océane de Restauration était une société de restauration collective organisée en “cuisine centrale”
située dans l’ouest de la France, avec un chiffre d’affaires de 14 millions d’euros et une très
belle rentabilité. Son patron avait mis en place une organisation vraiment remarquable. Nous
avons acheté quatre autres entreprises, dont la rentabilité était inférieure de trois points à celle
de la plateforme, et créé un groupe baptisé Caterine Restauration. Le maillage du territoire et le
partage des bonnes pratiques ont fait progresser la rentabilité de l’ensemble, qui était supérieure
de six points environ à celle des groupes Sodexo, Elior ou Compass. Ces grands acteurs s’étaient
déjà intéressés aux sociétés en question, mais leur taille était trop petite pour qu’une intégration
soit possible et fructueuse. En revanche, une fois que le programme de build-up a été mené
à bien, l’un de ces groupes, Compass, a souhaité procéder au rachat de l’ensemble. Caterine
Restauration est devenue la division “cuisine centrale” du groupe Compass et le patron d’Océane
de Restauration a continué à la diriger.
Galaxy était une petite société qui fabriquait et distribuait des accessoires pour la mise en œuvre
du béton, avec un chiffre d’affaires de 8 millions d’euros. Nous avons complété son offre par le
rachat d’une entreprise de consommables, ce qui lui a aussi permis de mieux mailler le territoire.
Au moment de la cession, Galaxy réalisait 35 millions de chiffre d’affaires.
Un intérêt macroéconomique
Outre les bénéfices du build-up pour les entreprises concernées, cette démarche présente
également un intérêt macroéconomique. La France, l’Angleterre et l’Allemagne comptent un
nombre de PME et de grands groupes à peu près comparables, mais la France souffre d’un déficit
d’ETI. Or, le build-up permet, sinon de créer directement des ETI, en tout cas de donner à des
PME une taille suffisante pour qu’elles puissent recruter des talents, innover, aller à l’export, et
se mettre ainsi en situation de devenir des ETI.
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DÉBAT
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Le choix des secteurs intéressants
Un intervenant
Comment détectez-vous les secteurs susceptibles de faire l’objet d’un build up ?
Sophie Pourquéry
Notre travail nous conduit à rencontrer beaucoup de monde, des économistes, des scientifiques,
des patrons. Souvent, les idées germent à partir d’une simple conversation : « Dans tel domaine,
la technologie est mature et il est probable que le secteur va se consolider. Ce serait le bon moment
pour y aller. » Nous faisons également appel à des experts, ou encore à des cabinets de conseil
spécialisés : « Peux-tu m’identifier un segment dans ton marché qui se prête à la consolidation
puis me trouver cinq sociétés de 10 à 15 millions d’euros de chiffre d’affaires travaillant dans ce
segment ? » Une fois ces sociétés identifiées, nous demandons aux consultants de nous proposer
une ébauche de stratégie qui nous permette d’aller voir les dirigeants avec un projet dans lequel
ils peuvent inscrire le développement de leur société.
Avant de démarcher les entreprises, il faut cependant s’assurer de bien connaître le secteur, et
cela peut prendre du temps lorsque c’est la première fois que nous l’abordons. Pour le Cloud,
nous avons mis plusieurs mois avant d’envisager des stratégies de regroupement de sociétés.
Pour l’une d’entre elles, nous sommes arrivés trop tard : elle avait déjà initié un rapprochement
avec une holding industrielle. Il est cependant préférable de travailler de cette façon plutôt
que de passer systématiquement par des apporteurs d’affaires ou des boutiques de fusions-
acquisitions, qui peuvent proposer plus d’opérations, mais dans des domaines qui ne se prêtent
pas au build-up. Le risque, compte tenu du temps imparti, serait de faire des paris sur de simples
“présentations à l’aveugle” avec une vague idée de l’environnement du marché.
Le syndrome de Peter Pan
Un intervenant
Il y a quelques années, des étudiants de l’École des mines ont mis en évidence le “syndrome
de Peter Pan”, celui des PME qui ne veulent pas grandir . Avez-vous constaté une réticence à la
croissance chez certains patrons ?
Sophie Pourquéry
Le plus difficile est de convaincre les entrepreneurs de céder la majorité de leur capital. Une
fois ce point acquis, la croissance de l’entreprise ne leur pose plus de problème. Ils sont même
parfois déçus quand le rachat des sociétés complémentaires prend trop de temps.
10. FAVORISER L’ÉMERGENCE D’ETI PAR LA CONSOLIDATION DE PME
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Un intervenant
Combien de temps s’écoule-t-il entre la première rencontre avec la plateforme et l’acquisition de
la première société complémentaire ?
Sophie Pourquéry
Un an, en moyenne. Mais passer de 15 à 100 millions d’euros de chiffre d’affaires prend plusieurs
années. Les patrons ont le temps de s’habituer au changement de taille et à la transition vers une
ETI.
La gouvernance
Un intervenant
Quelle gouvernance mettez-vous en place après l’acquisition des sociétés ?
Sophie Pourquéry
Nouscréonsuneholdingquidétient100%dugroupe.Lesanciensdirigeantsrestentgénéralement
en place et sont actionnaires de la holding, ce qui incite tout le monde à travailler ensemble dans
un objectif commun.
Un intervenant
N’êtes-vous pas confrontés à une “guerre des ego” entre les dirigeants ?
Sophie Pourquéry
IFP prend systématiquement la présidence de la holding et le patron de la plateforme en devient
le directeur général, ce qui n’est pas contesté par les autres dirigeants, dans la mesure où ils sont
arrivés dans une deuxième étape. Par ailleurs, nous passons beaucoup de temps sur la constitution
des comités exécutifs composés de nouveaux et d’anciens, avec un travail sur la personnalité et
les points forts et faibles de chacun d’entre eux. Nous avons un vrai savoir-faire humain et nous
faisons accompagner les équipes sur ces sujets.
Un intervenant
Que se passe-t-il en cas de mésentente entre vous et les sociétés rachetées ?
Sophie Pourquéry
IFP est actionnaire majoritaire et, en cas de conflit, c’est nous qui tranchons. Mais nous essayons
de ne jamais en arriver là car cela compromettrait les résultats de l’investissement. En réalité,
l’acquisition d’une société complémentaire exige tellement de discussions et d’échanges
préalables que l’on sent très bien s’il va être possible ou non de travailler avec tel ou tel dirigeant.
Si, dès le départ, il existe des tensions, il vaut mieux ne pas s’engager dans la démarche, même
lorsque le projet est intéressant.
Un intervenant
Vous présidez donc plusieurs holdings pour le compte d’IFP ?
11. FAVORISER L’ÉMERGENCE D’ETI PAR LA CONSOLIDATION DE PME
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Sophie Pourquéry
Je préside personnellement trois holdings et participe à la gestion de la quatrième, dans laquelle
nous ne sommes pas majoritaires.
Un intervenant
Cela doit représenter une tâche colossale !
Sophie Pourquéry
La plus grande partie du travail consiste à identifier les cibles ayant du sens, puis à transformer
les entreprises. La chaudronnerie que nous avons rachetée n’avait réalisé aucun investissement
depuis huit ans. En quelques mois, nous avons lancé un programme de remise à niveau technique,
instauré un Lean management, mis en place un système d’information et de reporting, et recruté
cinq commerciaux.
La durée du build-up
Un intervenant
Les fonds d’investissement ont une durée de vie limitée qui ne se prête pas très facilement
à une démarche de build-up. Lors d’une séance précédente, Nicolas Mouté, ancien PDG du
groupe Harkand, nous expliquait qu’il n’est souvent pas possible d’aller au-delà d’une ou deux
acquisitions . Sur quel horizon de temps travaillez-vous ?
Sophie Pourquéry
La durée moyenne d’un build-up est de cinq à sept ans. Pour Galaxy, le programme a duré trois
ans et demi seulement, mais c’était tout à fait exceptionnel.
Un intervenant
La situation de Harkand et de ces sociétés n’était pas la même. Dans le premier cas, l’entreprise
était en quasi faillite et sa valeur était inférieure à celle des bateaux qu’elle possédait. Les
sociétés que vous achetez sont rentables et dynamiques, et l’objectif est d’accélérer encore leur
croissance.
Un intervenant
Quand considère-t-on qu’un build-up est terminé ? N’est-ce pas un processus qui peut se
prolonger indéfiniment ?
Sophie Pourquéry
Quand nous nous lançons dans la construction d’un groupe, l’horizon de temps est de quinze
ans, alors que la durée d’un fonds est en principe de dix ans, avec une prolongation possible sur
deux ans. Si la stratégie a été bien définie et l’opération correctement menée, il est tout à fait
possible de revendre un groupe au bout de cinq ou six ans à un autre fonds d’investissement, qui
poursuivra la démarche. C’est ce que nous avons fait, par exemple, pour Climater : le Groupe a
été racheté par un autre fonds qui a conservé la stratégie de build-up car elle offrait un véritable
relais de croissance. C’est également ce qui s’est passé pour armatis-lc, qui a été vendu à deux
autres fonds successivement.
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Tout ne se passe pas toujours aussi facilement. Notre deuxième fonds a été levé en 2006 et
nous sommes encore en cours d’investissement... Entre 2009 et 2012, nous n’avons pas acheté
de nouvelle plateforme, compte tenu de la crise et des prix très élevés. Nous nous sommes
concentrés sur les acquisitions de sociétés complémentaires pour les plateformes achetées entre
2006 et 2009. Dans la mesure où la durée du fonds a été prolongée, le TRI (taux de retour sur
investissement) est plus faible, mais par comparaison avec les fonds ayant investi pendant la
crise, nous avons des résultats plus que satisfaisants, et c’est ce qui nous a permis de convaincre
nos investisseurs pour la levée de notre troisième fonds.
Globalement,nosinvestissementssontpluspérennesetplussolidesqueceuxdesfondsclassiques
car ils ne dépendent ni des modes ni de la conjoncture.
Un intervenant
Avez-vous réalisé des sorties en Bourse ?
Sophie Pourquéry
La taille des sociétés que nous vendons ne s’y prête pas vraiment.
Le calendrier des acquisitions
Un intervenant
procédez-vous aux acquisitions de façon successive ou en parallèle ?
Sophie Pourquéry
Au démarrage du projet, nous démarchons dix, quinze entreprises et nous “lançons nos lignes”,
sans maîtriser le moment où un entrepreneur va accepter l’opération : cela peut prendre six mois,
un an. Ensuite, il faut également un délai avant qu’il accepte d’ouvrir ses portes pour les due
diligences. Cela provoque parfois des embouteillages. Sur un de nos programmes, nous avons
passé deux ans sans aucune acquisition, puis nous avons racheté cinq sociétés en trois mois. Pour
Caterine Restauration et Climater, en revanche, l’intégration s’est faite de façon très régulière,
avec une ou deux acquisitions par an.
Une autre conception de l’investissement
Un intervenant
Votre approche suppose un énorme travail et des coûts sans doute supérieurs à ceux des autres
fonds. Comment y faites-vous face ?
Sophie Pourquéry
Tout le travail que nous fournissons pour monter les programmes de build-up est en quelque sorte
gratuit, car nous ne percevons pas de dividendes des sociétés dont nous sommes actionnaires.
Nous sommes rémunérés, comme les autres fonds, par une commission de gestion versée par
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nos investisseurs, qui est quasiment la même en pourcentage pour tous les fonds. C’est peut-être
ce qui explique qu’il n’y ait pas beaucoup de fonds de build-up en France…
Pour se lancer dans cette activité, il faut non seulement convaincre les investisseurs mais
recruter des associés très expérimentés : ils doivent maîtriser les différents montages financiers,
juridiques, fiscaux, sociaux, tout en ayant “de la bouteille” en matière de stratégie et de création
de valeur, et aussi savoir gérer la phase d’intégration avec finesse, c’est-à-dire en étant capables
de dire les choses sans jouer le rapport de force, car celui-ci ne donne jamais de bons résultats.
Dans un fonds d’investissement classique, la création de valeur repose à 50 % sur l’effet de levier.
Le fonds rachète une société 100, qu’il répartit entre 50 d’equity et 50 de dette. En cinq ans, les
50 de dette sont remboursés, et le fonds vend 100 la société qu’il a achetée 50, sans même qu’elle
se soit développée. C’est ce que l’on appelle l’effet de levier. De notre côté, nous ne maximisons
pas l’effet de levier, voire nous ne recourrons pas à la dette : nous misons sur la stratégie et sur la
croissance du groupe. Le temps passé par d’autres fonds à chercher de nouveaux investissements
est, chez nous, consacré à l’approfondissement de chaque programme de build-up.
Notre modèle économique nécessite de la patience, car le retour sur investissement se fait dans
la durée ; mais, à partir d’un certain âge, on commence à bien connaître le métier et on a envie
de passer à la vraie création de valeur...
Une femme au pays des investisseurs
Un intervenant
Quel a été votre parcours personnel ?
Sophie Pourquéry
Je viens d’une famille d’entrepreneurs. Une partie de ma famille travaillait dans la chaussure et
l’autre dans la grande distribution. Après une petite expérience dans ce domaine, j’ai eu envie
de découvrir l’univers financier et je suis entrée dans la banque, où j’ai appris tous les métiers,
jusqu’à l’ingénierie financière.Au bout de six ans, j’ai rejoint un premier fonds d’investissement,
puis un second.
Un intervenant
Est-ce un avantage ou un inconvénient d’être une femme dans votre activité ? Il semble que ce
soit plutôt un atout car, sur les huit programmes de build-up en cours d’IFP, j’ai noté que vous
en pilotez quatre…
Sophie Pourquéry
C’est clairement un atout, même s’il m’est arrivé d’être “mise sur le grill” dans certaines
entreprises, notamment dans le bâtiment.Au tout début de ma vie professionnelle, j’ai dû, sur une
requête aussi inattendue qu’amusée d’un chef d’entreprise, et donc sans préparation, expliquer
devant une quarantaine de salariés ce qu’est un management package. Le patron était au milieu
et secouait la tête : « Je ne comprends pas », puis « Vous pouvez parler plus fort, s’il vous plaît ?
» Une fois que l’on a surmonté cet exercice de déstabilisation, on est respecté et on devient les
meilleurs amis du monde… J’ai sans doute aussi joué un rôle d’apaisement au sein des équipes.
Dans les fonds d’investissement, ce sont les rapports de force qui prédominent. Je pense aborder
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les problématiques de façon plus neutre, en recherchant, par le dialogue et l’itération, la solution
la plus équilibrée, plutôt qu’en imposant la solution. Tout le monde s’en porte mieux…
Présentation de l’oratrice :
Sophie Pourquéry : née dans une famille de distributeurs indépendants, passionnée par
l’aventure entrepreneuriale, elle a d’abord travaillé en région, au sein du CIO (Crédit industriel
de l’Ouest), une banque pour les PME, puis a rejoint, à sa création, l’un des premiers fonds
français indépendant de growth buyout, AtriA Capital Partenaires, où elle a accompagné,
pendant douze ans, une dizaine de groupes ; elle est associée depuis quatre ans chez Industries
& Finances Partenaires, fonds dédié au build-up.