Forum Finopsys 2015 - Table ronde DFCG
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Sur la base de l'enquête PWC DFCG sur les priorités 2015 des DAF, comment passer du constat à l'action concrête
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- 1. Le back office se rebiffe Organisation, productivité & pilotage : comment faire la chasse aux archaïsmes et libérer les énergies Table ronde DFCG
- 2. 2 Jean-Yves TRIVIERE – Président DFCG Provence Intervenants Frédéric GILI – Chef de Produit Sage FRP 1000 Fanny GRAVIER – Ingénieur Commercial Finance
- 3. 3 L’agenda de la DFCG Provence Mardi 22 septembre 2015 – 18h00 Palais du Pharo - Marseille Le Trophée récompense les initiatives régionales dynamiques et innovantes dans la mise en œuvre de concepts et d’outils de gestion performants. Il distingue le Directeur Financier ou le Directeur du Contrôle de Gestion d’une entreprise de la région pour la pertinence de ses méthodes de gestion et les résultats qu’elles lui ont permis d’atteindre. Contact : Pascale DEMAZURE - pascaledemazure@dfcg.asso.fr
- 4. 4 Introduction : enquête annuelle PWC - DFCG Enquête menée au 3° trimestre 2014 sur la base d’un questionnaire en ligne relayé auprès des adhérents de la DFCG & des clients de PwC. 391 Directeurs Financiers ont répondu à l’enquête 2014 Basée sur 56 questions, l’enquête est adaptée chaque année pour intégrer les tendances nouvelles
- 5. 5 Introduction : enquête annuelle PWC - DFCG
- 6. 6 Introduction : enquête annuelle PWC - DFCG Synthèse : - Stabilité des priorités exprimées par les DAF sur 3 ans - Gestion prévisionnelle N°1 dans un environnement toujours incertain - PME > Trésorerie, liquidité et financement - ETI & MGE > Performance et maîtrise des risques Nouvelles tendances : - Développement à l’international : recherche de nouveaux marchés plus dynamiques - Volonté accrue de faire évoluer la fonction finance dans le sens de l’innovation et l’agilité
- 7. 7 Priorité N°1 : Gestion prévisionnelle Constat : tout le monde fait des budgets mais personne n’est content - Niveau excessif de sophistication & lourdeur du processus budgétaire - Objectifs parfois contradictoires : prévision, contrôle des coûts, allocation des ressources, définition d’objectifs - Manque de qualité et de pertinence des données qui remontent des directions opérationnelles - Energie et temps alloués à la collecte au détriment de l’analyse - Approche « bottom up » trop détaillée - Outils inappropriés et trop complexes Propositions de réponses des intervenants et d’interaction avec les participants : - Refonte du processus budgétaire : plus souple, adaptable, principe de reprévision à partir des données réelles - Comment apporter de l’agilité et rapidité - Comment améliorer la qualité et la fiabilité des données, impliquer les opérationnels - Automatiser la collecte au profit de l’analyse - Outils différenciés selon les objectifs - Approche « top down »
- 8. 8 Priorité N°2 : Mesure de la Performance Constat : besoin de fiabiliser les données et d’améliorer la pertinence des indicateurs de gestion - Problème de fiabilité des données et manque de cohérence des référentiels - Systèmes d’information hétérogène et peu communiquant - Relative insatisfaction par rapport à la qualité du SIF et aux outils de BI en place - Définition de KPI, pour quoi faire ?
- 9. 9 Priorité N°3 : Maîtrise des risques Constat : les gestionnaires expriment toujours une franche aversion au risque, pourtant, il va falloir s’y faire ! - Vision restrictive du risque focalisée sur la sécurité et l’intégrité des données - Fraude électronique, cybercriminalité - Peu de sensibilité aux nouveaux risques « business »: remise en cause du business model, disruption des marché, perte de marge - Peu d’outils permettant d’appréhender les risques - Appréhension partielle des risques liés au digital
- 10. 10 Priorité N°4 : Evolution de la fonction Finance Constat : pas prioritaire mais indispensable pour répondre aux nouveaux défis - Développement de nouvelles compétences - Fonction de plus en plus communicante - Exigences croissantes de productivité - Agilité et polyvalence - Approche « business acumen »
Notes de l'éditeur
- Reprendre les lauréats 2014 et 2013
- Enquête menée au 3° trimestre 2014 sur la base d’un questionnaire en ligne relayé auprès des adhérents de la DFCG & des clients de PwC. 391 Directeurs Financiers ont répondu à l’enquête 2014 Basée sur 56 questions, l’enquête est adaptée chaque année pour intégrer les tendances nouvelles.
- Stabilité des priorités exprimées par les DAF sur 3 ans : malgré de lourds investissements informatiques, peu d’amélioration Gestion prévisionnelle N°1 dans un environnement toujours incertain : logique p/r à la conjoncture dégradée et aux mutations économiques PME > Trésorerie, liquidité et financement : toujours un sujet préoccupant ETI & MGE > Performance et maîtrise des risques : toujours une difficulté par rapport à l’incertitude
- Nouvelles tendances PME & ETI > Développement à l’international : recherche de nouveaux marchés plus dynamiques ETI & MGE > Volonté accrue de faire évoluer la fonction finance dans le sens de l’innovation et l’agilité Nous vous proposons de reprendre 4 des principales priorités des DAF pour échanger sur les axes de progrès et les solutions qui s’offrent à vous Gestion prévisionnelle Mesure de la performance Maîtrise des risques Evolution de la fonction Finance (la trésorerie fait l’objet de l’autre atelier avec les confères de la AFTE et de l’AFDCC)
- Enquête à main levée : qui est satisfait du processus budgétaire en place dans son entreprise ? Propositions de réponses des intervenants et d’interaction avec les participants : Refonte du processus budgétaire : plus souple, adaptable, principe de reprévision à partir des données réelles Comment apporter de l’agilité et rapidité Comment améliorer la qualité et la fiabilité des données Automatiser la collecte au profit de l’analyse Outils différenciés selon les objectifs Approche « top down » Illustration : Infinéo, approche du budget et du rolling forecast
- Dans la continuité de la gestion prévisionnelle, comment mesurer la performance économique de l’entreprise, de manière dynamique & favorable au pilotage et à la prise de décision Questions et interactions avec le public : Quels sont les principaux indicateurs dans votre société Quels outils utilisez vous Comment définir les bons indicateurs, méthode Avez-vous mis en œuvre un projet d’harmonisation des données et de gestion des référentiels Enquête à main levée : qui utilise un ERP intégré (processus opérationnels et financiers), un SI hétérogène, qui est plutôt satisfait de son SI, moyennement, peu ou pas ? Qui a mis en place une solution de BI ? Illustration : Sage : SI Financier étendu (FRP 1000) vs ERP verticalisé – Infinéo, approche agile du reporting, souplesse, facilité (vs solution de BI lourdes et coûteuses)
- Prévision, mesure de la performance, KPI, BI, inflation du reporting : tout ça pour se donner l’illusion de maîtriser les risques ? Question : le risque n’est–il pas devenu la composante majeure de notre environnement ? L’entreprise ~> le nouveau Western Quels sont les risques : Traditionnels : risques économiques, change/taux, fiscal, règlementaire, sécurité des données, risque client, risque commercial, juridique Nouveaux risques : Fraude électronique, cybercriminalité Risque business : remise en cause des business models, disruption des marché, perte de marge Question et interaction : Comment mettre en œuvre une approche globale du risque, avez-vous une politique de gestion des risques Quels risques traitez vous en priorité Illustration ? Signature électronique, mobilité, dématérialisation des processus
- L’enquête fait ressortir cette priorité en second plan alors qu’il est indispensable de faire évoluer la fonction Finance dans son ensemble Meilleur prise en compte du Digital seulement perçu sous l’angle informatique. Développement de la mobilité, travail collaboratif, big data… Nouvelles compétences : risk management, cash & credit management, gestionnaire de référentiel Ouverture vers les opérationnels : ex du crédit manager accompagnant les commerciaux pour une négociation Illustration : réduire les taches de saisie et de pointage, automatiser la comptabilisation et le lettrage > favoriser le pilotage du poste client et allouer les ressources à la relance > développer une culture cash (Dimo GEC Vision)