gerer les risques projet

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Gérer efficacement les risques d'un projet
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Gérer efficacement les
risques d'un projet
De la théorie à la pratique
 Carl.Gilbert@SolutionsGPcmg.com
3 PDU

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« PMI », le logo PMI, « PMP », le logo PMP, « PMBOK », « PgMP » sont des marques déposées du Project Management Institute, Inc.

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Carl M. Gilbert, ing. MGP PMP OPM3 ACP RMP
u Président de Solutions GP CMG inc.
u Titulaire d’encadrement - Cours GP chez Technologia
u Ingénieur (Polytechnique) & Maîtrise en gestion projets (UQAM)
u PMI-PMP, ACP, RMP & OPM3 Certified Professional
u Administrateur Agréé (Adm. A.) & Certified Scrum Master (CSM)
u 18 années d'expérience GP (TI & constr.)
u Dir. Prog. Certification & Formation du PMI-Montréal (99-04 & 07-auj.)
u Président du PMI-Montréal (2005)
u Vice-président exécutif du PMI-Montréal (02-04 & 2011)
u PMBOK® 1996, 2004 & 2008 French Translation Verif. Committee
u ISO 10006 & ISO 21500 Canadian Advisory Committee
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Votre conférencier

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Plan de la présentation
Contenu
v Définitions
v Les meilleures pratiques de gestion de risques
v Identifier les risques et les évaluer (méthodes
qualitative et quantitative) : PERT et Monte-Carlo
v Planifier les réponses aux risques
v Faire le suivi et le contrôle des risques
v Conclusion

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Période 1
Définitions

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Définitions
16 facteurs critiques de succès en développement logiciel:

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Définitions
Qu'est-ce qu'un risque?

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Définitions
Qu'est-ce qu'un risque?
u Définition:
v Un événement qui peut compromettre l'atteinte de nos objectifs
de projets (TQS)
Qu'est-ce que le risque du projet?
u Définition:
v L'effet cumulatif des risques individuels
v Σ ( Probabilité i x Impact i )
i=1
n
t $
Q

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Définitions
Qu'est-ce que la gestion de risques?
u Définition:
v Processus systématique d'identification, d'analyse et de réponse
aux risques du projet
v Ceci inclut la maximisation des probabilités et conséquences
d'événements positifs et la minimisation des probabilités et
conséquences d'événements négatifs
Favorable
(opportunité)
Défavorable
(menace)
Incertitude

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Définitions
Composantes d'un risque
u 3 éléments:
v Événement
v Probabilité
v Impacts
u Exemple:
v Gagner le gros lot à la 6/49
v 1 chance sur 13 983 816
v 10 millions de dollars (BYE BYE BOSS!!!)

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Définitions
Continuum de l'incertitude:
Certitude
totale
Incertitude
spécifique
Incertitude
générale
Portée de la gestion de risques
Aucune
information
Information
partielle
Information
complète
(unknown-
unknowns)
(known-
unknowns)
(knowns)
Incertitude
totale

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Période 2
Le Project Management Institute

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PMI
Le Project Management Institute:
Building professionalism in project management.

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PMI
Le Project Management Institute:
v organisation professionnelle à but non lucratif
v près de 500,000 membres certifiés PMP à travers le monde
v depuis 1969
v 250 chapitres
partout dans le monde
v www.pmi.org

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PMI-Montréal
Le PMI-Montréal
v plus 3,000 membres dans la province du Québec
v fondé en 1977 (un des plus vieux chapitres du PMI)
v services:
w Activités: conférences, déjeuners, golf, réseautage
w Cours de préparation PMP® (18 cours/an)
w Publications: L'express (mens.)
w Site Web
w Groupes de discussion
w Opportunités d’emploi

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Les standards du PMI
Les standards du PMI:

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Les certifications du PMI
La certification PMP ®
Project Management Professional ®

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Les certifications du PMI
40 4 769 5 294 6 397 10 00018 18427 052
40 343
53 000
75 000
100 000
180 000
200 000
252 000
0
50 000
100 000
150 000
200 000
250 000
300 000
1984 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Total PMPs
Source : PMI
La certification PMP ®
Project Management Professional ®

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Les certifications du PMI
Les différentes certifications du PMI:

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Période 3
Les meilleures pratiques
de gestion de risques

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Gestion de risques

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Méthodologie PMBOK (extraits)

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Méthodologie PMBOK (extraits)

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Page 25
Processus de démarrage
Source :
Guide PMBOK ®,
4e Édition

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Page 26
Processus de planification
Source :
Guide PMBOK ®,
4e Édition

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Page 27
Processus d’exécution
Source :
Guide PMBOK ®,
4e Édition

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Page 28
Processus de surveill. &
contrôle
Source :
Guide PMBOK ®,
4e Édition

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Page 29
Processus de clôture
Source :
Guide PMBOK ®,
4e Édition

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Période 4
Identifier les risques et les évaluer

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Gestion des risques
Gestion des risques en 5 étapes:
v Identifier les risques
v Faire l’analyse qualitative des risques
v Faire l’analyse quantitative des risques
v Planifier les réponses aux risques
v Surveiller et contrôler les risques
}4 processus de
planification

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Gestion des risques
Y
11.2
Identifier les
risques
Listes de contrôle (checklists) et gabarits
Cadre logique
Entrevues/Analyse des parties prenantes (SWOT)
Revues techniques (documentation)
Flowcharts (gestion de processus)
Brainstorming
^
Liste des risques
K
Y
Y
Y
Y
Y

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Gestion des risques
Exemple:

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Gestion des risques
Y
11.3
Faire l’analyse
qualitative des
risques
Matrice des risques (P-I)
Validation des hypothèses
^
Liste des risques
priorisés
K
Y

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Matrice de risques
Matrices des risques
Y
Probabilité
élevée
Probabilité
moyenne
Probabilité
faible
Incidence
faible
Incidence
moyenne
Incidence
élevée
Beaucoup de
risques
d’incidences
importantes
Peu de risques
et peu
d’incidences

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Matrice de risques
Matrices des risques
Y
Probabilité
élevée
Probabilité
moyenne
Probabilité
faible
Incidence
faible
Incidence
moyenne
Incidence
élevée
Beaucoup de
risques
d’incidences
importantes
Peu de risques
et peu
d’incidences

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Matrice de risques
Exemple:

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Gestion des risques
Y
11.4
Faire l’analyse
quantitative des
risques
Valeur monétaire espérée
Arbres de décisions
Sommes statistiques
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Simulation (Monte-Carlo)
^
Liste des risques
priorisés & quantifiés
K
Y
Y
Y
Y

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Période 5
Gestion des risques: PERT
"Program Evaluation and Review Technique"
(aussi appelé "estimation à 3 points")

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PERT
Y
6.5
Élaborer
l’échéancier
D
CPM (Critical Path Method)/CC (Critical Chain)
Techniques d’optimisation d’échéancier
v Compression des délais (crashing)
v Régime accéléré (fast-tracking)
v Nivellement des ressources
PERT/Monte-Carlo
Y
Y
^
Échéancier

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PERT
Y PERT (Program Evaluation and Review Technique)
v Tient compte de l’incertitude reliée à l’évaluation des durées:
w Durée optimiste
w Durée probable
w Durée pessimiste
v Aussi appelé « Estimation à trois points » (Three Point Estimate)
+
Durée attendue = durée optimiste + 4 * durée probable + durée pessimiste
6
Risque = durée pessimiste - durée optimiste
6
µ
σ

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PERT
Y PERT (Program Evaluation and Review Technique)
v Distribution Bêta
Probabilité
d’occurence
Haute
Faible
Courte Longue
Optimiste Pessimiste
Distribution Beta
Durées possibles
Probable
(en utilisant le CPM original)
Attendue =
Optimiste + 4 x Probable + Pessimiste
6
Probabilité
d’occurence
Haute
Faible
Courte Longue
Optimiste Pessimiste
Distribution Beta
Durées possibles
Probable
(en utilisant le CPM original)
Attendue =
Optimiste + 4 x Probable + Pessimiste
6
Probabilité
d’occurence
Haute
Faible
Courte Longue
Optimiste Pessimiste
Distribution Beta
Durées possibles
Probable
(en utilisant le CPM original)
Attendue =
Optimiste + 4 x Probable + Pessimiste
6

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PERT
Y PERT (Program Evaluation and Review Technique)
v Exemple

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PERT
Y PERT (Program Evaluation and Review Technique)
v Exemple

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Simulation: PERT
Œ Simulation effectuée sur ordinateur
» Durée : 10 minutes

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Période 6
Gestion des risques: Monte-Carlo

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Monte-Carlo
Y
6.5
Élaborer
l’échéancier
D
CPM (Critical Path Method)/CC (Critical Chain)
Technique d’optimisation d’échéancier
v Compression des délais (crashing)
v Régime accéléré (fast-tracking)
v Nivellement des ressources
PERT/Monte-Carlo
Y
Y
^
Échéancier

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Monte-Carlo
Y Monte-Carlo
v Approche probabiliste
v Basée sur des simulations (stochastique)
Principes de fonctionnement
v Définition des paramètres du projet
w Activités
w Durées
w Distributions
w Nombre de simulations
v Génération de durées aléatoires (en fonction des dist.)
v Analyse du CPM et des coûts (durée totale et budget requis)

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Simulation: Monte-Carlo
Œ Simulation effectuée sur ordinateur
» Durée : 10 minutes

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Période 7
Planifier les réponses aux risques

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Gestion des risques
Y
11.5
Planifier les
réponses aux
risques
Évitement (élimination)
Mitigation
Acceptation (rétention)
Transfert
K
Y
Y
Y
^
Registre des
risques
Plans de
contingences
Responsable
Plans de
réponse

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Réponse aux risques
Stratégies de réponse aux risques:
Y
Évitement/
Transfert
Mitigation
+
Plans B
Acceptation
+
Plans B

53. ©1998-2012, Solutions Gestion de projets CMG inc.
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Page 53
Réponse aux risques
Exemple:

54. ©1998-2012, Solutions Gestion de projets CMG inc.
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Page 54
Période 8
Faire le suivi et
le contrôle des risques

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Page 55
Gestion des risques
Y
11.6
Surveiller et
contrôler les
risques
Valeur acquise
Mesure de la performance
Planification additionnelle
^
Mesures de
contournement
K
Y
Y
^
Actions
correctives

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Page 56
Réponse aux risques
Exemple:
DOCUMENTER RISQUE S’ÉTANT PRODUIT
AJOUTER NOUVEAU RISQUE
ENLEVER RISQUE NE S’ÉTANT PAS PRODUIT
RISQUE PLUS SÉVÈRE QUE PLANIFIÉ

57. ©1998-2012, Solutions Gestion de projets CMG inc.
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Gérer efficacement les risques d'un projet
Page 57
Période 9
Conclusion

58. ©1998-2012, Solutions Gestion de projets CMG inc.
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Page 58
Gestion des risques
Gestion des risques en 5 étapes:
v Identifier les risques
v Faire l’analyse qualitative des risques
v Faire l’analyse quantitative des risques
v Planifier les réponses aux risques
v Surveiller et contrôler les risques
Méthodes quantitatives
v PERT
v Monte-Carlo
}4 processus de
planification

59. ©1998-2012, Solutions Gestion de projets CMG inc.
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Page 59
Merci!!!
Vous avez des questions?

60. ©1998-2012, Solutions Gestion de projets CMG inc.
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Page 60
Merci!!!