gouvernances des systèmes d'information

1. Chapitre 2:
Gouvernance des
systèmes d’information
Mr K. Sellami
informatiqueii9@gmail.com

2. Plan
Introduction
Vision systémique Des organisations
Place et rôle du SI au sein
du système entreprise
Relation maitrise d’œuvre et maitrise
d’ouvrage
Conclusion

3. Introduction

4. Introduction
Système d’information et informatique:
•L’opinion majoritaire est que le système d’information d’une
organisation se résume à un ensemble d’outils informatiques.
Opinion soit majoritaire, elle est erronée..
Premier motif d’erreur:
Relation étroite entre SI et informatique ; MAIS
Relation d’identité ≠ Relation de type demande et offre.
•Besoins des organisations de traiter des informations pour permettre à l’organisation d’être
efficace et de se développer La relation entre les deux est donc de type maîtrise d’ouvrage et
maîtrise d’oeuvre ou client à fournisseur
Second motif d’erreur:
Naissance du concept de SI : pas de l’informatique, mais d’un
courant de pensée épistémologique, le constructivisme, une
branche a donné la systémique.
•Application: physique et dans d’autres domaines scientifiques,
pour ensuite être adaptée à la gestion des organisations.

5. vision systémique des organisations
-Les bases méthodologiques :
un nouveau discours de la méthode
- Systémique
- l’organisation coté système

6. Différentes Approches
Approche cartésienne :
•Cartésien  Descartes : ’’ Diviser pour mieux résoudre ’’
•Cette approche consiste à découper l’ensemble des procédures
de gestion de l’entreprise en application indépendant qui pouvant
être étudier séparément sans tenir compte des autres application.
•Exemple : 1- Décomposition de l’université en faculté
• 2- Dans une entreprise commerciale : -Gestion du
personnels. -Gestion des clients. -Gestion des fournisseurs.
• -Gestion des stocks.

7. Différentes Approches
Approche cartésienne :
A-Avantage :
•Simplicité de mise en œuvre.
•Possibilité du traitement des applications en parallèle.
•Pas de modification profonde de structure de l’entreprise.
•Facilité de maintenance.
•Facilité d’estimation des coûts de fonctionnement.
B-Inconvenients :
•Difficulté de mettre en pratique des entités indépendantes
•Peut augmenter les coûts de développement
•Problème d’arrêt de la décomposition
•Pas de modification de la structure alors qu’elle peut être source
de disfonctionnement.

8. Différentes Approches
Approche Systémique :
•Constat : Une organisation ne peut pas toujours se décomposer
en application indépendante.
•La résolution des différents sous problèmes indépendants
n’impliquent pas forcement la résolution du problème global.
•- l’approche systémique consiste donc à considérer les sous
systèmes aussi indépendant que possible et à les traiter en tenant
compte de leurs interaction.
•Exemple : Dans une faculté on peut considérer :
•La bibliothèque, la gestion du personnel, les départements…etc.
– Comme des sources indépendantes ( approche cartésienne)
– Comme des sources en interaction ( approche systémique).

9. Différentes Approches
Approche Systémique :
•A-Avantage :
– Meilleur prise en compte de la réalité
– possibilité de remise en question de l’organisation
existante
– solution intégrée et coopérative
•
•B-Inconvenients :
– Plus complexe à mettre en œuvre
– remise en cause de l’organisation existante
– Plus difficile de traiter en parallèle.

10. Systémique
Première définition de ce qu’est un système
Cette définition aura une portée pratique très importante en matière
de système d’information.

11. Systémique
La prise en compte du concept de complexité
La complexité n’est pas la complication.
•La complexité ne se simplifie pas et ne s’élimine pas. Il faut la mesurer et la
gérer.
•Elle se mesurera par le nombre d’interactions, qui existent entre les éléments
d’un système.
EXEMPLE
Une entreprise produit et vend 10 produits différents dans le domaine des jeux et loisirs. Elle les
distribue par l’intermédiaire de deux canaux de distribution : vente en libre-service et commerce
électronique. Elle vient de décider de lancer un 11e produit. Sa complexité ne va pas augmenter
seulement d’un facteur 1. Ce nouveau produit va entrer en interaction avec les dix autres et les
deux canaux de distribution. En effet, pour le produire, le stocker, le vendre, il va falloir
coordonner l’activité liée à ce nouveau produit avec l’existant.
Cela va modifier :
•– la planification de la fabrication ;
•– le planning de travail du service maintenance pour adapter les machines ;
•– l’arrangement des surfaces de stockages ;
•– les modalités de passation des commandes de matières premières ;
•– le travail de la force de ventes, qui va devoir s’occuper de son positionnement sur le marché
auprès de la grande distribution ;
•– le service informatique, qui gère le site de vente en ligne, qui va devoir modifier les pages du
site, la base de données et prévoir des pages d’information complémentaires pour ce nouveau
produit, etc.

12. Systémique
Le recours à la modélisation
•Action d’élaboration et de construction intentionnelle, par composition de
symboles, de modèles susceptibles de rendre intelligible un phénomène
perçu complexe et d’amplifier le raisonnement de l’acteur projetant une
intervention délibérée au sein du phénomène ; raisonnement visant
notamment à anticiper les conséquences de ces projets d’actions
possibles.

13. Systémique
Un système est composé de trois types d’éléments
Les trois composantes de tout système sont :
• les modules opérationnels, qui assurent la transformation des flux
entrants en flux sortants, c’est-à dire l’activité ;
• les modules pilotes, qui assurent la prise de décision à différents niveaux
• le système d’information, qui assure le couplage organisationnel entre les
deux autres types d’éléments.
Positionnement du SI
•Le système d’information est donc un des trois types d’éléments
composant tout système. Ce concept n’est donc pas lié du tout aux outils
informatiques. Il est fondamental dans une organisation, qui est un
système vivant, donc à complexité croissante. En effet, c’est sur lui que
repose la maîtrise de l’entropie qui, par un effet dialectique, peut stopper le
développement de l’organisation et, à plus long terme, entraîner sa
disparition.

14. L’organisation coté système
L’organisation vue comme un système vivant et ouvert
•La systémique a d’abord été utilisée en physique ou en biologie, avant
d’être utilisée en gestion. C’est pourquoi, pour comprendre les implications
concrètes de l’affirmation : une organisation est un système, il est
commode de faire une comparaison avec un être biologique qui est
également un système vivant et ouvert.

15. L’organisation coté système
L’organisation vue comme un système vivant et ouvert
Les modules opérationnels : nos organes des sens
a) L’interaction avec l’environnement
b) L’acquisition d’informations sur les conditions de
l’environnement
c) L’action, qui est orientée vers l’environnement et qui va
influer sur lui
Exemple
•Je veux réaliser une tarte aux pommes. Pour cela, je vais devoir me procurer les
éléments nécessaires dans mon environnement : farine, beurre, sucre, pommes et
ustensiles de cuisine. Les ressources nécessaires à la fabrication de cette tarte sont
disponibles ou non, sous différentes formes, dans mon environnement.
•En réalisant ma tarte aux pommes, j’ai collecté des informations sur
l’environnement. Le prix des pommes était peu élevé car je les ai trouvées en
promotion à cause de la surproduction relative.
•Cette tarte, une fois réalisée, va servir de dessert au prochain repas. Je l’ai
réalisée pour me nourrir, mais également pour la partager avec les convives de ce
repas. Je porterai les épluchures des pommes sur le compost.

16. L’organisation coté système
Les modules pilotes et la décentralisation de la prise de
décision
•Nous prenons des décisions élaborées par le cerveau, qui est
notre « direction générale », capable de prendre les décisions
stratégiques qui orienteront notre avenir.
•Notre système nerveux constitue notre SI, permettant le
couplage des modules opérationnels et pilotes afin de maintenir
l’intégrité de notre organisme, son développement et la poursuite
de nos objectifs
Différents modes de décision
a) Premier niveau de prise de décision : les décisions
réflexes (exemple : Lâcher lorsque l’on a pris un objet brûlant.
dans une organisation ex: règles de gestion)
•En conclusion :
•Les décisions de type « réflexes » sont binaires. Elles doivent être prises le plus vite possible, donc le plus près
de la source de l’information. Cela rend nécessaire que le système d’information soit structuré de telle sorte que
le décideur, qui est, en principe, le module opérationnel en charge du sous-processus, soit informé sans délai,
décide et déclenche immédiatement l’action adéquate.
•L’implémentation des décisions réflexes constitue un premier axe fonctionnel du système d’information.

17. L’organisation coté système
Les modules pilotes et la décentralisation de la prise de
décision
b) Deuxième niveau de prise de décision : la gestion de
processus automatisés
Exemple: En cas de canicule, notre automate de régulation de
l’homéostasie a des difficultés à nous maintenir 37°. Pour y
arriver, il provoque le mécanisme de transpiration qui a pour
but de refroidir la peau. Mais, si la température extérieure est
vraiment excessive, nous allons nous déshydrater. L’automate
de régulation de la température ne peut rien contre la
déshydratation. Il faut que consciemment nous décidions de la
nécessité de boire pour nous réhydrater. C’est donc la partie
intelligente de notre cerveau qui doit intervenir.
Transposition du mécanisme de régulation à une organisation ?
Il faut disposer d’indicateurs de la performance et des
dysfonctionnements de l’organe subalterne qui dispose d’une
délégation de responsabilité.

18. L’organisation coté système
Les modules pilotes et la décentralisation de la prise de
décision
c) Troisième niveau de prise de décision : la prise de
décision stratégique
 La situation
Elle est le fait de la direction générale et engage l’avenir à long terme
de l’organisation. Il en est de même pour un être humain, qui
décide du choix de ses études et de sa profession, de son
engagement à construire une famille, ou à la dissoudre.
Ces décisions demandent de prendre en compte de nombreux
paramètres, de peser le pour et le contre.
Afin de faire reculer l’incertitude qui entoure la prise de décision, il
sera nécessaire de s’informer. Il serait dangereux de décider
d’entreprendre des études qui n’ont aucun débouché. Plus
pernicieux encore est de s’engager aujourd’hui dans une voie qui
semble porteuse d’emploi et qui se révélera, à plus long terme,
totalement bouchée.

19. L’organisation coté système
Les modules pilotes et la décentralisation de la prise de
décision
c) Troisième niveau de prise de décision : la prise de
décision stratégique
■ Transposition à l’organisation
Cette transposition est facile.
La prise de décision stratégique nécessite donc de disposer
d’informations synthétiques, basées sur de nombreuses
données de départ, qui auront été compilées par le système
d’information.
Dans ce domaine également, le système d’information
possède un rôle essentiel.

20. L’utilisation de la modélisation et de la
simulation
L’existence d’un système d’information conforme aux besoins de
l’entreprise va permettre aux modules pilotes de mettre en œuvre
deux méthodes essentielles à la gestion des organisations
contemporaines : la modélisation et la simulation.
a) La modélisation
•La modélisation permet de faciliter la prise de décision.
•Rappelons les phases de la prise de décisions stratégique selon
H. Simon.
•L’analyse IMC (Intelligence – Modélisation – Choix) de H. Simon
montre que la démarche de prise de décision se déroule en trois
phases :
– intelligence du problème ;
– modélisation des solutions possibles ;
– choix de la solution à mettre en œuvre.

21. L’utilisation de la modélisation et de la
simulation
a) La modélisation
•La modélisation consiste à construire une représentation
schématique de la réalité, de manière à être capable d’en étudier le
fonctionnement et d’en prévoir le comportement.
•La modélisation fait partie du mécanisme de prise de décision au
sein du système qu’est l’organisation.
■ Intelligence du problème à résoudre
Il s’agit de la faculté de comprendre un problème. Le raisonnement
analogique, c’est-à-dire l’intelligence ou faculté d’adaptation, permettra de
concevoir les éléments d’une situation réelle nouvelle et de comprendre le
problème qu’elle pose à l’organisation.
■ Modélisation des solutions possibles
Cela va constituer une démarche structurante, qui vise à représenter
schématiquement les caractéristiques essentielles du système étudié et ses
mécanismes : structures. Il s’agit de comprendre le comportement du
système concerné pour prévoir son interaction possible avec l’organisation,
afin de rechercher les solutions envisageables au problème perçu et de
prendre une décision pertinente, donc efficace dans le contexte.
■ Choix de la solution à mettre en oeuvre

22. L’utilisation de la modélisation et de la
simulation
b) La simulation
•Grâce à l’existence de la démarche de prise de décision
précédente au sein d’un système, on dispose d’un modèle
représentatif du fonctionnement de l’environnement dans lequel on
s’inscrit et de son interaction avec l’organisation. Si ce modèle est
conçu de telle sorte que l’on puisse le faire fonctionner de manière
dynamique, à partir de scénarios différents, on pourra simuler ses
réactions à certains facteurs externes de façon à étayer la prise de
décision. Cela évitera un certain nombre d’erreurs d’appréciation
en vraie grandeur dont les conséquences sont coûteuses, voire
fatales.
•Cette méthode est utilisée dans la gestion prévisionnelle mais, pour être efficace,
elle doit être intégrée au système d’information, qui pourra à la fois l’alimenter en
données et implémenter le modèle de fonctionnement.

23. place et rôle du SI
au sein du système entreprise
-Vision statique : le SI, système
nerveux de l’organisation
- Vision dynamique : gérer la
complexité croissante

24. Vision statique : le SI, système nerveux
de l’organisation
•Rôle du système d’information
De ce qui précède, il ressort que le système d’information constitue
– l’instrument du couplage entre modules opérationnels et modules pilotes ;
– la mémoire de l’organisation ;
– l’instrument de la mise en forme des données.
Caractéristiques du système d’information
La structure des informations, présentée ci-dessous, se compose
de plusieurs axes :
– les informations représentations des flux manipulés par les modules
opérationnels, qui correspondent aux données réelles ;
– les informations traitements des flux, par les applications opérationnelles ;
– les informations d’aide à la décision, respectant le niveau hiérarchique et
l’angle de vue du destinataire du résultat ;
– les informations concernant les objectifs assignés, lors de la démarche
budgétaire, ou informations prévisionnelles ;
– les informations concernant les décisions prises par les modules pilotes ;
– les informations expression des décisions prises par les modules pilotes,
afin de permettre les actions correspondantes ;
– les informations informelles, non intégrables dans le système d’information.

25. Vision statique : le SI, système nerveux
de l’organisation

26. Vision statique : le SI, système nerveux
de l’organisation
Qualités du système d’information, dans une vision statique
Il nous faut maintenant résumer les qualités que doit avoir le
système d’information de l’organisation pour lui permettre d’assurer
correctement et pleinement les fonctions qui ont été définies
précédemment. On peut les résumer sous forme de deux qualités
essentielles :
– première qualité : la rapidité de transmission de l’information. Il ne doit
pas y avoir de délai, de rétention dans la circulation de l’information ;
– seconde qualité : la fiabilité de la transmission, caractérisée par la
pertinence des données et leur complétude.
Limites du système d’information
Le système d’information ne peut faire circuler, stocker et traiter toutes les
natures d’information existant dans l’organisation.
Toutes les informations de l’entreprise ne concernent pas le système
d’information.
Certaines informations ne peuvent pas être traitées de manière automatisée.
Il existe dans le système d’information un périmètre des informations dont le
traitement est automatisé.
La distinction entre domaine automatisable et domaine automatisé permettra
de définir la stratégie en matière de système d’information

27. Vision dynamique : gérer la complexité croissante
Le développement d’une organisation à travers les prises de
décision stratégiques va entraîner, de manière inéluctable, le
besoin d’évolution du système d’information.
•Or, le développement est une nécessité vitale pour un système
vivant et ouvert. S’il ne se développe plus il décline et disparaît.
Comme on le dit couramment, « qui n’avance pas, recule ».
•Il n’y a pas d’état stable, qui puisse durer. On ne peut donc se
contenter d’une vision statique du système d’information. Après
l’avoir envisagé sous cet angle, il faut maintenant considérer les
impacts de la dynamique.

28. Vision dynamique : gérer la complexité croissante
Les conséquences de la dynamique du système
sur son système d’information
Toute prise de décision stratégique ou tactique va influer sur la
variété ou la complexité de l’organisation.
•Ce faisant, le système d’information va devoir absorber cette évolution de
l’organisation, afin d’en maintenir le contrôle et la régularité du
développement.
•Ses performances vont devoir s’accroître pour traiter l’augmentation du
volume d’activité, dans les mêmes délais et avec le même effort.
•Sa complexité va devoir évoluer pour contrôler celle de l’organisation.
Cela permettra d’éviter le développement de l’entropie, ou tendance au
désordre.

29. Vision dynamique : gérer la complexité croissante
Les conséquences de la dynamique du système
sur son système d’information
EXEMPLE : NON-ABSORPTION DE L’AUGMENTATION DE LA
COMPLEXITÉ
Une entreprise qui gère un réseau de panneaux d’affichage décide de lui
associer une activité de conception et de réalisation graphique. Les
caractéristiques de la gestion de ces deux activités sont très différentes.
Notamment, cette nouvelle activité intègre une dimension d’approvisionnement
et de gestion de stocks de matières premières, de nomenclatures et de
gammes de fabrication, de mesure des temps de production et des coûts,
autrement dit la nécessité d’une gestion de production qui n’existait pas dans
l’activité antérieure. Certes, il y avait des installations et des entretiens de
panneaux et la mise en place d’affiches. Par contre, il n’y avait pas de devis et
de fabrication d’articles. L’entreprise n’ayant pas pris conscience des besoins
d’évolution de son système d’information a essayé de détourner les
fonctionnalités de son logiciel actuel de gestion de l’activité d’affichage pour
traiter sa nouvelle activité. Ce faisant, elle ne disposait pas des notions de
nomenclatures et de gammes de fabrication et ne pouvait exercer aucun
contrôle automatique des écarts entre les devis et les coûts réellement
supportés. Elle ne disposait donc d’aucun outil d’analyse de la rentabilité de sa
nouvelle activité.

30. Vision dynamique : gérer la complexité croissante
Qualités du système d’information dans une vision dynamique
Il nous faut maintenant résumer les qualités que doit avoir le
système d’information de l’organisation pour lui permettre d’assurer
correctement et pleinement les fonctions qui ont été définies dans
le cadre de la dynamique de l’organisation.
– première qualité : l’évolutivité du système. Dans une organisation en
mouvement permanent, le système d’information doit évoluer également en
permanence ;
– seconde qualité : la complexité. Pour maîtriser l’entropie, c’est-à-dire la
tendance au désordre liée au développement de l’organisation, le système
d’information doit en permanence avoir une complexité égale ou supérieure
à celle de l’organisation.

31. Relation entre maîtrise d’oeuvre
et maîtrise d’ouvrage

32. Relation entre maîtrise d’oeuvre
et maîtrise d’ouvrage: Introduction
Les développements qui précèdent ont montré que le concept de
système d’information n’est pas lié à l’émergence de la discipline
de l’informatique. Par contre, cette dernière propose des moyens
de traitement automatique de l’information, ce qui, de nos jours,
constitue une panoplie d’outils utiles à la construction et à
l’évolution du système d’information d’une organisation.
La relation qui unit les deux disciplines est donc fondée sur une
relation de demande et d’offre. On se retrouve donc dans le cadre
d’une relation entre une maîtrise d’ouvrage, dont le rôle est
d’exprimer ses besoins et une maîtrise d’oeuvre dont la mission est
de proposer des outils propres à satisfaire les besoins exprimés.
•Nous aborderons ici les aspects généraux de la relation entre maîtrise d’ouvrage et
maîtrise d’oeuvre.
•Dans la plupart des domaines, la relation de marché, entre demande et offre, est
soit dominée par la demande, soit dominé par l’offre.

33. Relation entre maîtrise d’oeuvre
et maîtrise d’ouvrage: Introduction
En Informatique, on a constaté l’évolution du marché des
ordinateurs. On est en effet passé, depuis 1981 (apparition de la
notion de « personnal computer » et de produit standard dans
l’offre d’IBM), d’une situation dominée par les constructeurs, qui
pouvaient imposer leur volonté au marché, à une situation dominée
par la demande, qui exige des offres standards et des produits «
libres » afin de ne pas dépendre des offreurs.
La même évolution n’a pas été constatée dans le domaine des
systèmes d’information, où la domination de la maîtrise d’oeuvre se
fait toujours ressentir.
•On peut expliquer cette situation par différentes raisons.
•Première raison : faible compétence dans ce domaine
des maîtrises d’ouvrages
– Qui décide, dans la plupart des organisations, en matière de système
d’information ?
– Ce sont souvent des spécialistes du domaine financier qui prennent les
décisions.

34. Relation entre maîtrise d’oeuvre
et maîtrise d’ouvrage: Introduction
•Seconde raison : pouvoir des informaticiens sur le
système d’information
Dans les organisations, notamment les plus grosses
d’entre elles, les directions informatiques existent
depuis longtemps, tandis que les directions des
systèmes d’information sont récentes ou inexistantes. Il
arrive même souvent que la direction des systèmes
d’information corresponde à un simple changement de
nom de baptême, de tout ou partie, de la direction
informatique. Dans d’autres cas, les deux directions
sont indépendantes, mais la compétence métier des
personnes qui dirigent la direction des systèmes
d’information est, au pire, l’informatique et, au mieux, la
finance.

35.  Conclusion

36. Conclusion
• En conclusion, une relation équilibrée entre maîtrise d’ouvrage et
maîtrise d’oeuvre passe par la définition du périmètre de chacun. La
maîtrise d’ouvrage doit être compétente en matière de systémique
et d’élaboration d’un cahier des charges. Elle doit savoir exprimer
les véritables besoins de l’organisation en matière de système
d’information, dans un cadre global et dynamique. À ce titre le
responsable de la gestion de la qualité et le responsable du contrôle
de gestion, à défaut d’un véritable responsable du système
d’information, seront plus qualifiés que le responsable financier. La
maîtrise d’oeuvre, qu’elle soit interne ou externe, doit se positionner
dans une optique orientée client qui vise, dans une démarche
qualité, à satisfaire, de mieux en mieux, les besoins de la maîtrise
d’ouvrage. Sur le plan formel, c’est souvent ce qui est annoncé,
notamment par les grands éditeurs de logiciels et les grandes
sociétés de conseil, mais c’est rarement la réalité sur le fond.

37. Conclusion
En effet, cela implique de la part de la maîtrise d’œuvre de renoncer à
son pouvoir sur l’information et d’adopter une vision systémique de
l’organisation. Il est alors nécessaire qu’elle prenne en compte
l’aspect dynamique du système d’information et qu’elle adopte des
méthodes nouvelles pour développer et faire évoluer les outils
informatiques. Cette exigence est rarement avérée actuellement,
même chez ceux qui annoncent avoir adopté ces méthodes. En
effet, on constate que les méthodes utilisées majoritairement par les
informaticiens n’ont pas évolué conformément aux besoins de la
prise en compte correcte des besoins de la maîtrise d’ouvrage. De
plus, ceux qui ont adopté les nouvelles méthodes en ont très
souvent retenu la lettre et non l’esprit. Cela constitue une
appropriation insuffisante de ces nouvelles méthodes pour satisfaire
les besoins.