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« Pour le client! »
En ce début d’année, Johnny Thijs nous livre ses impressions sur
les résultats obtenus par la démarche Process Management et les
défis qui restent à relever… Avec un souci permanent :
l’importance de la coopération afin de toujours mieux servir le
client !
Comment avez-vous été sensibilisé au Process Management ?
C’est un domaine qui m’était déjà familier avant d’arriver chez bpost car
plusieurs sociétés pour lesquelles j’ai travaillé avaient installé une
démarche de Process Management. Chez bpost, j’ai d’abord lancé
plusieurs chantiers de changement profond, opérationnels et commerciaux
pour en faire une société rentable. Une fois ces bases bien déterminées, la
promotion d’une approche end-to-end orientée clients était la
priorité suivante. Quelques bonnes compétences étaient présentes et
motivées en interne, à la fois dans les unités opérationnelles et en
« corporate », pour lancer cette démarche. Le CEO de notre partenaire de
l’époque, la Poste Danoise, nous a également encouragés. Ensuite, dans le
cadre du programme « Getting Ready For the Future », l’axe dédié au
Business Process Management nous a permis de mobiliser la société
autour de cette approche, de définir notre process model et de fixer les
priorités d’amélioration des processus.
Comment la gestion de nos processus peut-elle soutenir notre
stratégie ?
Dans un marché aussi compétitif que le nôtre, l’approche est
indispensable, car fondée sur la logique, intelligente et utile puisqu’elle
engendre des résultats rapides. Dotée de processus clairement
documentés, efficaces et aisément modifiables en fonction des
circonstances, notre entreprise parviendra à se concentrer aisément sur
un nombre plus limité de projets et à y consacrer les ressources
nécessaires.
Quels sont les bénéfices de la démarche ?
Ce qui est important pour moi, c’est que l’approche « Process
Management », grâce à son caractère transversal, renforce la
collaboration entre les départements et entre les différents types de
processus, qu’ils soient fonctionnels ou produits. Cette transversalité
permet, en interne, de tenir compte des exigences des parties concernées
mais aussi et surtout de répondre, en externe, aux attentes de nos clients
et à celles de leurs clients. En effet, ces derniers peuvent également être
déçus par nos services et s’en plaindre.
Le nombre de plaintes que bpost enregistre chaque mois vous
empêche-t-il toujours de dormir ?
Et comment ! Plus particulièrement, ce sont les plaintes récurrentes non-
traitées qui sont la cause de mes insomnies. Elles sont la concrétisation de
la régression de la satisfaction de nos clients. Or, cette satisfaction est
indispensable à notre réussite future. C’est la raison pour laquelle nous y
consacrerons encore plus d’attention en 2012, notamment en apportant
un nouveau souffle au programme "Customer First".
Dans quelle mesure la gestion de nos processus peut-elle
contribuer à diminuer nos plaintes et, a fortiori, accroître la
satisfaction de nos clients?
Je suis convaincu que l’optimisation de nos processus doit être un des
leviers importants pour l’augmentation de la satisfaction et la loyauté de
nos clients. Leurs plaintes sont en partie l’expression de
dysfonctionnements et donc d’autant d’opportunités d’améliorer nos
processus. Le reporting commun installé par le bpost Process Office
permet d’avoir une vue d’ensemble cohérente des plaintes car elles sont
réparties par processus et par produit. Sur cette base, nous devons
attaquer les plaintes les plus récurrentes en éliminant dans les processus
concernés les causes de ces dysfonctionnements. Cela passe aussi par
l’implication des Process Owners des processus responsables de ces
plaintes récurrentes en étroite collaboration avec les Product Owners. Ils
doivent analyser leurs processus, identifier les causes premières de ces
plaintes et les éliminer de manière structurelle. Ils ne doivent pas non plus
négliger de suivre et d’évaluer l’impact de l’élimination des causes
premières. A ce titre, la méthodologie définie par le bpost Process Office
est un outil qui les soutiendra certainement dans leur démarche.
Quel sont selon vous les critères déterminants dans la réussite de
la gestion des processus chez bpost?
Quelle que soit notre place dans l’organisation, nous avons tous un rôle à jouer dans la
gestion de nos processus. Le succès de la démarche passe donc avant tout par la prise
de conscience de l’importance de notre contribution. Ici comme pour d’autres initiatives,
l’exemple doit venir du management. La communication aussi est essentielle si nous
voulons montrer que la démarche est efficace et qu’elle s’applique à tous les domaines et
à tous les niveaux de notre entreprise.
« Grâce à son caractère transversal, l’approche
« Process Management » renforce la collaboration entre
les départements et entre les différents types de
processus, qu’ils soient fonctionnels ou produits. »

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  • 1. « Pour le client! » En ce début d’année, Johnny Thijs nous livre ses impressions sur les résultats obtenus par la démarche Process Management et les défis qui restent à relever… Avec un souci permanent : l’importance de la coopération afin de toujours mieux servir le client ! Comment avez-vous été sensibilisé au Process Management ? C’est un domaine qui m’était déjà familier avant d’arriver chez bpost car plusieurs sociétés pour lesquelles j’ai travaillé avaient installé une démarche de Process Management. Chez bpost, j’ai d’abord lancé plusieurs chantiers de changement profond, opérationnels et commerciaux pour en faire une société rentable. Une fois ces bases bien déterminées, la promotion d’une approche end-to-end orientée clients était la priorité suivante. Quelques bonnes compétences étaient présentes et motivées en interne, à la fois dans les unités opérationnelles et en « corporate », pour lancer cette démarche. Le CEO de notre partenaire de l’époque, la Poste Danoise, nous a également encouragés. Ensuite, dans le cadre du programme « Getting Ready For the Future », l’axe dédié au Business Process Management nous a permis de mobiliser la société autour de cette approche, de définir notre process model et de fixer les priorités d’amélioration des processus. Comment la gestion de nos processus peut-elle soutenir notre stratégie ? Dans un marché aussi compétitif que le nôtre, l’approche est indispensable, car fondée sur la logique, intelligente et utile puisqu’elle engendre des résultats rapides. Dotée de processus clairement documentés, efficaces et aisément modifiables en fonction des circonstances, notre entreprise parviendra à se concentrer aisément sur un nombre plus limité de projets et à y consacrer les ressources nécessaires. Quels sont les bénéfices de la démarche ? Ce qui est important pour moi, c’est que l’approche « Process Management », grâce à son caractère transversal, renforce la collaboration entre les départements et entre les différents types de processus, qu’ils soient fonctionnels ou produits. Cette transversalité permet, en interne, de tenir compte des exigences des parties concernées mais aussi et surtout de répondre, en externe, aux attentes de nos clients et à celles de leurs clients. En effet, ces derniers peuvent également être déçus par nos services et s’en plaindre. Le nombre de plaintes que bpost enregistre chaque mois vous empêche-t-il toujours de dormir ?
  • 2. Et comment ! Plus particulièrement, ce sont les plaintes récurrentes non- traitées qui sont la cause de mes insomnies. Elles sont la concrétisation de la régression de la satisfaction de nos clients. Or, cette satisfaction est indispensable à notre réussite future. C’est la raison pour laquelle nous y consacrerons encore plus d’attention en 2012, notamment en apportant un nouveau souffle au programme "Customer First". Dans quelle mesure la gestion de nos processus peut-elle contribuer à diminuer nos plaintes et, a fortiori, accroître la satisfaction de nos clients? Je suis convaincu que l’optimisation de nos processus doit être un des leviers importants pour l’augmentation de la satisfaction et la loyauté de nos clients. Leurs plaintes sont en partie l’expression de dysfonctionnements et donc d’autant d’opportunités d’améliorer nos processus. Le reporting commun installé par le bpost Process Office permet d’avoir une vue d’ensemble cohérente des plaintes car elles sont réparties par processus et par produit. Sur cette base, nous devons attaquer les plaintes les plus récurrentes en éliminant dans les processus concernés les causes de ces dysfonctionnements. Cela passe aussi par l’implication des Process Owners des processus responsables de ces plaintes récurrentes en étroite collaboration avec les Product Owners. Ils doivent analyser leurs processus, identifier les causes premières de ces plaintes et les éliminer de manière structurelle. Ils ne doivent pas non plus négliger de suivre et d’évaluer l’impact de l’élimination des causes premières. A ce titre, la méthodologie définie par le bpost Process Office est un outil qui les soutiendra certainement dans leur démarche. Quel sont selon vous les critères déterminants dans la réussite de la gestion des processus chez bpost? Quelle que soit notre place dans l’organisation, nous avons tous un rôle à jouer dans la gestion de nos processus. Le succès de la démarche passe donc avant tout par la prise de conscience de l’importance de notre contribution. Ici comme pour d’autres initiatives, l’exemple doit venir du management. La communication aussi est essentielle si nous voulons montrer que la démarche est efficace et qu’elle s’applique à tous les domaines et à tous les niveaux de notre entreprise. « Grâce à son caractère transversal, l’approche « Process Management » renforce la collaboration entre les départements et entre les différents types de processus, qu’ils soient fonctionnels ou produits. »