Le superviseur joue un rôle crucial dans la dynamique de travail, agissant comme un agent de changement et modèle pour les employés, influençant leur engagement et leur adhésion aux valeurs de l'organisation. Une approche ouverte et personnalisée est recommandée pour renforcer la relation entre le superviseur et les employés, en évitant une hiérarchie contraignante et en cultivant l'authenticité. La fidélisation des employés passe par une supervision qui inspire confiance et loyauté, où chaque interaction est un reflet des valeurs et compétences du superviseur.

2. Le superviseur et la génération Y
Claude Munger
Consultant en développement organisationnel
Coach et formateur en gestion
Mentor en entrepreneurship

3. Partie 4
Le rôle déterminant du
superviseur
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4. Le superviseur, pivot stratégique
Il fait partie de l’équipe de direction : il DIRIGE des personnes.
• Gère les connaissances
• Agent de changement
• Engagement affectif:
génère le plus
d’attachement
• Point d’ancrage de la
recrue
• Gardien du climat social
• Leadership de
compétences
• Traduit les valeurs
de l’organisation en
comportements
• Rôle de modèle,
coach, mentor
• Provoque l’échange
d’informations
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5. Dans l’unité de production
• Le climat de travail est le reflet des RIG.
• Vos valeurs générationnelles s’expriment malgré
vous.
• « Oublier votre génération ».
• Vous héritez de la dynamique des RIG qui existe
actuellement et culturellement.
On adhère aux valeurs de l’entreprise
si on adhère au superviseur.
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6. Structure traditionnelle à éviter
Superviseurs
Emp. Y
Emp. Y
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7. Structure ouverte et horizontale
Quand le superviseur devient modèle à suivre
Responsabilités
partagées
Milieu de vie
Superviseur +
employé
Milieu de vie
Superviseur+
employé
Aborder le Y individuellement, en face à face et non pas
collectivement ou en groupe.
Partagez VOS responsabilités avec lui.
Vivez le travail avec lui.
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8. La relation de supervision:
le modèle attire le modèle
Il recherche l’authenticité dans la relation.
• Pas de hiérarchie contraignante: il s’émancipe.
• Le B et le X doivent faire attention de ne pas, malgré eux,
vouloir imposer savoir et expérience. C’est un référent, pas
plus.
Avoir un leadership de proximité
En face à face, avec intimité
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9. La relation de supervision:
le modèle attire le modèle
• Vous êtes un modèle à suivre ou ne pas suivre, que
vous le vouliez ou non.
• Votre première question: suis-je un modèle?
• Votre défi: au 1er contact, faire naître la loyauté.
• L’Y veut un modèle de mentor ou de coach.
Il valorise avant tout la compétence.
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10. Obligations et conséquences d’être un modèle
Obligations
• Tenir compte qu’on est
observé
• Poser les bons gestes
• Donner l’exemple
• Montrer ses valeurs
Conséquences
• On est jugé
• On est imité
• On enseigne
On a de l’influence
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11. Mobiliser et fidéliser votre employé
On quitte un patron et non pas l’entreprise :
Serez-vous à l’origine de la
future infidélité de votre employé
ou au contraire,
Le point d’ancrage, le modèle à suivre
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12. Vos employés
Quel est l’indice de loyauté de chaque
employé de votre équipe?
Y a-t-il un blocage au niveau:
• Relationnel? …. « clashpoints »
• Structurel?... rigidité
• Culture organisationnelle?... « silos »
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13. Question…
• Dans les organisations, qui détient le pouvoir de
transformer les RIG en levier de performance?
• Qui est responsable?
• Quand?
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14. 2013
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