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Les outils de la qualité
Faculté des sciences et techniques de Settat
LAMII NABIL
Enseignant :
© LAMII Nabil Les outils de la qualité

Présentation
du formateur
© LAMII Nabil Les outils de la qualité 2

Présentation des
Participants

La qualité ce n’est pas
une accident

La qualité ce
n’est pas une
accident

Comprendre le concept
de la qualité

Comprendre le
concept de la
qualité
Le prix qui
décide la qualité
du produit.
Les spécifications
de produit :
Répond-il aux
exigences ?
Je saurai quand
je le verrai

Comprendre le
concept de la
qualité
Qualité
Répondre aux
attentes / exigences
des clients
La qualité est la
responsabilité de
tout le monde
Processus
d’amélioration
continue

Plusieurs visions /vues
fonctionnelles sur la
qualité

Plusieurs
visions /vues
fonctionnelles
sur la qualité
Exemple d’une entreprise de production.
Chaque partie de cette entreprise à une vision
différente sur la notion de la qualité, la gestion de
la qualité et la mesure de la qualité.
Réception Production Livraison

Plusieurs vues
fonctionnelles
sur la qualité
Qualité : C’est comment on peut gérer le
performance des fournisseur ( prix, qualité de
MP, lead time, retour…)
Service d’achat
Mission : Assurer la
matière première.

Plusieurs
visions /vues
fonctionnelles
sur la qualité
Qualité : c’est produire la quantité optimale
(demandée) dans le temps exigé.
Production
On mesure notre
qualité par le nombre
de produit
endommagés et le
temps de production ...
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Plusieurs
visions /vues
fonctionnelles
sur la qualité
Logistique
Qualité : comment pouvons-nous livrer le bon
produit au bon client au bon moment ?
Mission :Transportation,
entreposage et distribution.

Plusieurs
visions /vues
fonctionnelles
sur la qualité
Si on a combiné entre c’est différentes
visions de la qualité
Donc la qualité ici, c’est assurer la bonne réception
de la matière première pour produire en
respectant les mesures exigées de la qualité afin
de délivrer les produits au bon moment…
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Plusieurs
visions /vues
fonctionnelles
sur la qualité
Réception Production Livraison
Fournisseur Client
Supply Chain Management

Plusieurs
visions /vues
fonctionnelles
sur la qualité Client
Le plus gros coût de la mauvaise qualité c’est lorsque votre client
achète d’un d’autre, parce qu’il n’aimait pas le vôtre
• Respecter les exigences de votre client.
• Ne laisse pas votre client se plaindre. N'oublier
pas toujours le bon produit au bon moment
avec la bonne quantité et un bon prix bien sûr ?

Plusieurs
visions /vues
fonctionnelles
sur la qualité
Fournisseur • Des attentes claires
• Délai raisonnable pour produire
• Soutien

Plusieurs
visions /vues
fonctionnelles
sur la qualité
Donc il faut assurer une vision globale sur la notion de la
qualité dans votre organisme.

Les lacunes de la qualité

Les lacunes de
la qualité
 Lacune 1: Entre (la direction / l’entreprise) et le client.
(rester proche de votre client)
La direction
Le client

Les lacunes de
la qualité
 Lacune 2: Entre les objectifs individuels et objectifs globaux d’entreprise.
 Lacune 3: Entre les procédures et l’exécution
définis clairement les objectifs et les procédures

Les lacunes de
la qualité
 Lacune 4: Entre les promesses de l'entreprise et ce que l'entreprise offre
ne promets pas ce que tu ne peux pas faire

Les lacunes de
la qualité
 Lacune 5: Entre les attentes et les expériences de vos clients.

La qualité c’est gratuit

La qualité c’est
gratuit 1980
Philippe Bayard Crosby
The quality control manager of
the Pershing missile
• Viser le zéro défaut.
• Trouver les causes racines.
• C'est toujours moins cher de faire le travail
dés la première fois.

Analyser et identifier
les causes racines

Les 5 pourquoi Problèmes Pourquoi Pourquoi Pourquoi Pourquoi Pourquoi
Produit fini
endommagé
Problème de
machines de
production
Problème
maintenance
Sur utilisation
de nos
ressources de
maintenance
Les 5 Pourquoi
Exemple :

Arbre des
causes
Accident de
travail
Non suivi des
procédure de
sécurité
Fatigue
Sur utilisation de
ressource
Non
compréhension
des procédures
Manque de
formations
Arbre des causes
Exemple :

Diagramme
cause effet /
Ishikawa / 5M /
poisson
Problème
Milieu Moyen Méthodes
Matière Main d’œuvre
Cause 1
Cause 2
Cause 1
Cause 2
Cause 1
Cause 2
Cause 1
Cause 2
Cause 1
Cause 3
Cause 2

Diagramme
cause effet /
Ishikawa / 5M /
poisson
Trop de
gaspillage et de
la non valeurs
ajutées
Milieu Machine Méthodes
Matière Main d’œuvre
Manque
d’organisation
5S non
respectés
Arrêt
fréquent
Non respect
des standard
Manque de
formation
Le mode
opératoire
manquant
MP est mal
dimensionnée
Manque de
maintenance
Exemple :

QQOQCCP
Quoi ? Baisse des ventes de voitures
Qui ? Automobiles Citroën
Où ? Casablanca
Quand ? 2019
Comment ? ___
Combien ? - 7%
Pourquoi ? Un concurrent robuste (DACIA ;) )
Exemple :
Citroën a connu une baisse des ventes de voitures
de 7% en 2019 à cause d’un concurrent robuste.

Pareto 80/20
Machine 1
Machine 2
Machine 4
Machine 3
Machine 5
Exemple :

AMDEC
 L'Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur
Criticité (AMDEC)
Ref
Fonction/
composant/
opération
Mode défaut
potentiel
Effet Cause
Mode de
détection
G
r
a
v
i
t
é
F
r
é
q
u
e
n
c
e
D
é
t
e
c
t
i
o
n
Criticité
G*F*D
01 Production
des pièces
Pièce non-
conforme
Taux de rebut
élevé / taux de
retour élevé
Application incorrecte
des procédures de
production / manque
de formation
Audit /
questionnaire
5 8 3 120
Exemple :

Modéliser les processus

SIPOC
Supplier /
Fournisseur
Input /
Ressources
requises
Production /
Description de
processus
Output / les
produits avec la
valeur ajouté
Customer /
exigences de
client
Identification
des
fournisseurs
du processus
étudié
Identification
de ressources
requises (MP /
Services …)
Liste des
étapes,
opérations
majeurs du
processus
Liste des
sorties
(produits avec
la valeur
ajouté,
services…)
Identification
des clients et
leurs
exigences
Exemple :

Diagramme
d’activités et
logigramme
Première étape / dernière étape
Une étape
Une condition avec multiple choix
Lien entre deux étapes

Action 1
Action 2b
Action 2a
Action 3a
Action 4
Début
Fin
[True] [else]
Nœud de décision
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Diagramme d’activités
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Acheter un
produit
Payer
Entrer le
code
Vérifier le
montant
Prendre ton
produit
Début
Fin
[ avecVISA] [cache]
Nœud de décision
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Exemple :
© LAMII Nabil

Action 1
Action 2b
Action 2a
Action 3
Action 4
Début
Fin
En parallèle
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Logigramme
Première étape / dernière étape
Une étape
Une condition avec multiple choix
Document lié à une étape
Lien entre deux étapes

Logigramme
Début
Fin
Entrer le code
Vérifier le
montant
Payer
Avec
VISA ?
Acheter un
produit
[OUI] [NON]
Exemple :
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La qualité à la source
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5S
 Organisation de l’espace de travail :
 S 1 : (Seiri) Sort /Trier : Eliminer tout ce dont on n’a pas besoin. Et trier le reste:
 S 2 : Set in Order / organiser / ranger : utiliser au maximum le management
visuel.
Est-ce que cet élément est nécessaire ?
Si oui, est-il nécessaire dans cette quantité ?
Si oui, est ce qu’il doit être ici ?
Quoi
Combien ?
Ou ? Management visuel
Panneau d’indication
Marquage au sol
Code de couleur
Sur lignage
…

5S
 S 3 :Shine / Nettoyage : nettoyage pour obtenir une propreté permanente.
 S 4 :Standarize : Développer des standards et procédures pour maintenir
l’état et rendre évident le travail effectuer.
 S 5 :Sustain : suivre et le maintien des règles à travers des réunions de
performance et des audits 5S.
Le nettoyage d’un espace est la responsabilité
de toute personnes qui y travaille.
Les taches à réaliser pour maintenir la situation.
Des standards et check listes.
Les Zones / les responsables / Modes opératoires

Poka yoke
Détrompeur
« anti-erreur »
 Une méthode qu’on utilise pour éviter les erreurs de production
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Diagramme
spaghetti

Diagramme
spaghetti
Employé 1 Employé 2 Employé 1
Exemple :

Traitement des solutions

Arbre des
décisions Décision
Conséquence 1
Décision 1.1
Conséquence 1.1.1
Conséquence 1.1.2
Décision 1.2
Conséquence 1.2.1
Conséquence 1.2.1
Conséquence 2 Décision 2.1 Conséquence 2.1.1
Un arbre de décision est un schéma représentant les résultats possibles d’une
série de choix interconnectés. Il permet à une organisation d’évaluer différentes
actions possibles en fonction de leur cout, leur probabilité ou leurs bénéfices.
Cout
Cout
Cout
Cout
Probabilité
Probabilité
Probabilité

Cadrer le pilotage

PDCA

William
Edwards
Deming
Le parrain du concept de l’amélioration continue

William
Edwards
Deming /
PDCA
La roue de Deming / PDCA
• Mesures
• Audits
• Vérifications
• Réagir
• Analyse
• Actions curatives
et correctives
• Réalisation
• Objectives
• Ressources…
Plan /
planifier
Do /
Développer
Check /
Contrôler
Action /
Ajuster

Plan / planifier
 Modélisation du système étudié : SIPOC, Diagramme d’activités ou
Logigramme
 Identification des causes racines : QQOQCCP, 5 pourquoi ou arbre des
causes.
 Classement et traitement des causes racines : ISHIKAWA, PARETO,AMDEC.
 Proposer des solutions : Arbre de décision.

Do /
Développer
(réalisation)
 La réalisation.

Check /
Contrôler
 Contrôle : Audits, diagramme spaghetti,AMDEC.

Action /
Ajuster
 Réagir, améliorer : Arbre de décisions, , PARETO.

SixSigma / DMAIC

SixSigma
DMAIC
Définir
Mesurer
Analyser
Innover
(améliorer)
Contrôler
La problématique et
Les objectifs
Collecter des données
mesurables
(Quantification /
qualification)
L’analyse des mesures et
identification des causes
profondes du problème
Mettre en œuvre des solutions
pour éliminer les causes
profondes
Vérifier l'efficacité des
solutions appliquées
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Définir
Pour faciliter et clarifier le travail on peut commencer par la modélisation :
SIPOC, Diagramme d’activités ou Logigramme
Et ensuit les outils d’identification des causes racines :
QQOQCCP, 5 pourquoi ou arbre des causes, ISHIKAWA…
La problématique et Les objectifs

Mesurer
Après l’identification des causes racines on peut les
mesurer et les classifier : PARETO, ISHIKAWA …
Collecter des données mesurables (Quantification / qualification)

Analyser
Pour analyser les données on peu utiliser :
AMDEC, 5pourquoi, …
L’analyse des mesures et identification des causes profondes du problème

Innover
(améliorer)
Les actions correctives (Check-list)
Mettre en œuvre des solutions pour éliminer les causes profondes

Contrôler
Audits, Cheklist…
Vérifier l'efficacité des solutions appliquées

Méthode 8D

Méthode 8D
1. Définir le groupe de travail ; (Brainstorming)
2. Décrire le problème ; (QQOQCP)
3. Définir les actions de correction immédiates ;
4. Déterminer les causes réelles du problème ;(ISHIKAWA/ PARETO/ 5Why)
5. Déterminer les actions correctives ; (Brainstorming)
6. Déployer et valider les actions correctives ;
7. Déterminer les actions préventives permettant d’éviter toute récidive ;
(PARETO)
8. Dire merci, féliciter et encourager le groupe de travail.

Etude de cas DMAIC

Étude de cas
Entreprise « LOTUS »

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