Cas de ''ARDIA" et "TOYOTA"

1. STRATEGIES ET POLITIQUES
D’ENTREPRISE
Elaboré par: Sami Sandi
Safa Aoun
Ministère de l'Enseignement supérieur et de
la Recherche scientifique
2017/2018
La relation entre une stratégie d’entreprise et les politiques des ressources humaines
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2. Informations sur l’entreprise ‘’ARDIA’
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ARDIA est une société de Services et de Conseil en Ingénierie
implantée au Technopôle Ghazala depuis 2005,
filiale du groupe mondial d’origine française ACTIA Group.
ACTIA® Group, groupe indépendant toulousain de dimension internationale, est spécialisé dans les systèmes
embarqués électroniques à haute valeur ajoutée, destinés aux marchés des véhicules et des télécommunications.
ARDIA emploie aujourd'hui plus de 340 salariés (principalement des ingénieurs)
Les secteurs d’activités:
L’automobile - L’industriel – Télécommunication
Sa position sur le marché par rapport aux concurrents
ARDIA opère principalement pour le compte des filiales du groupe qui représentent donc ses clients principaux d’où
ils sont dans une logique de partenariat que dans une optique de marché concurrentiel.
Ses marchés
Avec plus de 20 filiales implantées dans 15 pays à travers le monde, ACTIA Group est le spécialiste des équipements
électroniques à haute valeur ajoutée destinées aux marchés des véhicules roulants et des télécommunications.

3. Stratégie d’ARDIA: Domination par l’innovation
• L’objectif essentiel de L’entreprise est d’assurer ses équilibres financiers, rentabiliser ses projets
en tenant compte d’une conjoncture un peu difficile (concurrence au niveau du recrutement des
ressources, inflation, contexte politique …)
• Sur le plan technologique, développement et innovation des projets existants, ouverture sur
d’autres secteurs (médical, télécom, aéronautique…,)
Le responsable RH de Ardia: «Aujourd'hui, les exigences de qualité, de l’innovation et de
compétitivité technologique sont au cœur de notre métier et nécessitent des investissements
lourds et permanents. Les mécanismes d'aide de l'Etat tunisien sont nécessaires pour soutenir cet
effort, indispensable pour le développement de l'activité de l'entreprise à l'international».
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Qu’elle est la relation entre la stratégie d’innovation et les politiques des Ressources
humaines de l’entreprise ARDIA?

4. Politique RH de ARDIA
• Le directeur général de ARDIA est conscient que la réussite de son
entreprise est liée principalement au capital humain, ils ont comme
objectif de fédérer l'ensemble des ressources humaines au projet
d'entreprise ARDIA.
La stratégie RH de ARDIA s'articule autour des axes suivants :
Le recrutement pour renforcer notre capitale humain
L'accueil et l'intégration des nouveaux salariés
La formation et le développement RH
L'évaluation annuel et la gestion de carrière
La mobilité et l'organisation du travail
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5. Organisation au travail
• Chez ARDIA, l’organisation du travail est décentralisée car elle vise à
laisser la hiérarchie inférieure, voire certains services du même
niveau, libres du choix des moyens à employer pour atteindre les
objectifs qu’elle s’est fixée en application de la stratégie de
l’organisation.  Participation
• Aspect administratif bien structuré et souple.
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6. Recrutement
«Les exigences de qualité au cœur de notre métier»
Chez ARDIA, la politique de recrutement de l'entreprise repose sur le
recrutement des hauts potentiels, cette stratégie identifie et attire les
candidats dont les compétences et surtout le potentiel correspondent
aux besoins.
Le responsable RH déclare: ‘’ Nous recrutons généralement des
ingénieurs ayant des compétences variées et des potentiels et nous
exigeons pour certains postes une expérience >2ans, >5ans ’’
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7. Développement
• ARDIA investit fortement dans la formation professionnelle et continues
‘’La formation est un investissement pour l'avenir car elle permet le
développement des compétences techniques ; managériales et
comportementales ainsi que la fidélisation et rétention des talents’’
• Elle est considérée comme stratégie de fidélisation et de recrutement.
• ARDIA veut toujours améliorer la reconnaissance des expérimentés,
consolider le sentiment d'appartenance à la société, améliorer la formation
et les certifications. 7

8. Rémunération
• Chez ARDIA, le système de rémunération est individualisé
• La rémunération basée sur la compétence, la qualification mais aussi sur
le comportement de l’employé c’est-à-dire elle vise à rendre
la rémunération des salariés, en fonction de la nature, de la variété ou de
la spécialisation de leurs compétences, leurs connaissances ou leurs savoir-
faire.
• La rémunération moyenne chez ARDIA pour les ingénieurs ayant une
expérience de 2 ans est de 20 000 dt/an incluant le 13ème mois et les
tickets resto.
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9. Évaluation du personnel
• L’évaluation est un facteur fondamental de communication interne, de
motivation et de fidélisation répondant à plusieurs objectifs :
• Clarifier les missions du collaborateur et situer leur contribution à la
performance de l’entreprise.
• Apprécier l’atteinte des objectifs et fixer des objectifs nouveaux pour la
période à venir.
 Le résultat de l’évaluation effectuée servira de support concret à une
analyse partagée avec l’évalué et à la construction d’un plan de
développement qui donnera lieu à plusieurs type d’actions de formation, de
mobilité et d’évolution professionnelle.
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10. Encadrement
• Chez ARDIA l’encadrement est très important.
• ARDIA cible l’encadrement selon le groupe.
• Même pour les stagiaires: chaque stagiaire se verra affecté à un
responsable de stage qui assurera: l’encadrement technique pour
orienter le stagiaire, l’aider à effectuer les bons choix techniques et
éviter tout risque de blocage ou de dispersion. L’intégration du
stagiaire au sein de l’équipe d’un point de vue technique et humain.
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11. Relation avec les employés
• Comment entretenir de bonnes relations avec vos salariés ?
Voila la question qu’on a posé au Directeur RH de ARDIA et voila sa réponse :
• La réponse à cette question s’est traduite invariablement par une liste
d’attitudes et de bonnes pratiques que le manager maitrise pour
développer la motivation et la performance de ses collaborateurs.
• ‘’Et la liste est de plus en plus longue : plus d’écoute, d’authenticité, de
transparence, de reconnaissance, de tolérance, d’enthousiasme, de
souplesse mais aussi plus de fermeté, de rigueur, de performance (parce
qu’il faut quand même atteindre les objectifs).’’
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12. Relation du travail
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Nous avons remarqué qu’il n’y a pas de syndicat chez ARDIA

13. les relations entre les politiques de RH et les décisions stratégiques ?
• Notre atout principal est le savoir-faire de nos ressources humaines,
l’accumulation des connaissances et le retour d’expérience de nos collaborateurs.
• Notre stratégie d’entreprise repose principalement sur ces ressources humaines,
notre stratégie RH converge donc avec la stratégie globale de l’entreprise et
représente un maillon fort de celle-ci.
• Vision,
• La Tunisie ne peut évoluer, se développer qu’en misant sur des secteurs porteurs
surtout que son potentiel réside dans le savoir faire de ses richesses humaines 13

14. Informations sur l’entreprise ‘’Toyota’’
• Secteur d'activité Automobile Robotique
• Catégorie Société privée étrangère
• Année de création Créée le 02/05/1937
• Type d’entreprise Société étrangère n/immat.RCS
• Chiffre d’affaires: 235,8 milliards de US$ (2016)
• Nombre d'employés : 364 445 personnes
• Adresse 1 471 8571 AICHI KEBN
99000 1 TOYOTA CHO * TOYOTA SHI
• Site web http://www.toyota-global.com
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Le cas de Toyota dans les années
70, 80, 90

15. Stratégie de domination par la qualité de
« Toyota » et les politiques des RH
• La qualité en entreprise concerne bien l’organisation que la production.
Le management de la qualité totale TQM (le cas de Toyota)
• Les pratiques en terme de GRH sont sensiblement les mêmes que la
domination par l’innovation.
Les relations entre les politiques de RH et les décisions
stratégiques? 15

16. Organisation de travail
• Rotation de poste (éviter la routine, éviter l’aliénation de l’homme au travail, éviter l’absentéisme,
améliorer la productivité)  L’absentéisme est sensiblement diminué (logique séquentielle).
• L’élargissement des tâches: Les tâches sont moins fragmentés donc moins pénible et moins répétitifs.
• Enrichissement des tâches: Enrichir la tâche, en responsabilisant la tâche (les individus sont plus
autonome, plus responsable)  Enlever le contrôle, donc la possibilité aux salariés de proposer des
méthodes de travail; Dans l’usine de « TOYOTA » n‘importe quel ouvrier peut arrêter la chaine de
montage lorsqu'il y a risque de surmenage ou risque d'incident, il suffit juste d'appuyer sur la bouton
rouge aussitôt la chaine de production s'arête une lampe jaune s'allume dans l'atelier un contremaitre
arrive pour régler le problème -- chaque ouvrier sans exception peut avoir recours a ce système de
sécurité  Enrichissement, rotation des responsabilités.
• Les groupes semi-autonome: quelques ouvriers peuvent se mettre ensemble (qui s’organisent) pour
fixer un niveau de production  Décentralisation.
• Les cercles de qualité: Des groupes qui se mettent autour d’une table et qui discutent pour améliorer
quelque chose..  Participation.
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17. • Le recrutement et la sélection du personnel doit couvrir un large
éventail de compétences ou de formations.
• Toyota cherche toujours a élever le niveau des exigences quant à la
qualité des produits et du travail effectué  Une politique de
recrutement qui cherche systématiquement les meilleurs salariés.
• Le recrutement d’un nouveau personnel doit inclure les aptitudes
nécessaires à l’amélioration de la qualité (Ceci permet diminuer les
coûts de formation).
Recrutement
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18. • Toyota investit fortement dans la formation.
• Aujourd’hui, Toyota développe une gestion des carrières afin d’offrir à
chacun de nouvelles perspectives. C’est pourquoi dès l’intégration,
puis tout au long de la vie de l’ouvrier en entreprise, il peut bénéficier
de formations avec la possibilité d’évoluer professionnellement en
fonction des attentes, des aptitudes et des challenges à relever dans
un secteur concurrentiel.
Développement
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19. Rémunération
• Le système de salaire est très simple chez Toyota
• Salaire mensuel=Salaire de base (60%) + Salaire correspondant à la qualification (40%)
Basée sur la qualification (Salaire doit être toujours au dessus du marché)
• Le salaire à l’ancienneté, comme l’emploi à vie, n’ont jamais existé chez Toyota. La notion de
« salaire à l’ancienneté » est la traduction… La progression des salaires dépend essentiellement
de deux facteurs : la note d’évaluation donnée par le supérieur et la promotion d’une qualification
à l’autre.
• Le salaire correspondant à la qualification est fondamentalement décidé suivant la qualification
des salariés, qui est révisée trois ans après leur recrutement, et puis tous les deux ans.
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20. Evaluation du personnel
• Evaluer les résultats par rapport en moyen des normes spécifiques
• Toyota contribuer à renforcer la culture de l'évaluation en préconisant l'analyse
systématique de la pertinence, efficience, efficacité et viabilité.
Evaluation par rapport aux normes de qualité et de potentiel
Le système de production chez Toyota suit les normes suivantes:
• la maîtrise de la qualité
• l'assurance de la qualité
• la planification de la qualité
• l'amélioration 20

21. Encadrement
• Le patron considère que les RH sont fondamentales dans l’entreprise
 Reconnaissance
Valorisation
• Toyota traite effectivement ses salariés comme son actif le plus
précieux.
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22. Relation avec les employés
• Les responsables ont bien compris que l’information est la clé de
l’efficacité, donc la circulation de l’information et la communication
interne entre les employés est très importante.
 La communication orale, plus souple, plus rapide, plus chaleureuse
et plus efficace, car elle permet le dialogue; ou, mieux encore, la
communication non verbale lorsqu’elle est possible.
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23. Relation du travail
• Une présence syndicale active au sein de l’usine
 «Il y a des hauts et des bas, tout ne se négocie pas facilement».
• Lutte contre le syndicat
 «On cherche toujours l’amélioration et cet accord permet de montrer
la performance de l’entreprise»
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24. Merci pour votre attention
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