Le document présente une analyse des performances stratégiques de l'entreprise, soulignant l'évolution de sa stratégie axée sur les segments premium et les défis rencontrés. Il aborde divers points, tels que les erreurs stratégiques commises, les perspectives d'avenir à court et long terme, ainsi que des conseils pour la future équipe de gestion. Enfin, il met en avant l'importance d'une approche proactive, de la synergie entre départements et d'une communication efficace.

1. Présentation au Conseil
d’Administration

2. Sommaire
1 – Évolution de notre stratégie
2 – Résumé de notre performance
3 – Nos erreurs stratégiques
4 – Erreurs stratégiques commises par la firme U
5 – Perspectives d’avenir à court terme
6 – Perspectives d’avenir à long terme
7 – Conseils stratégiques pour la future équipe de gestion
8 – Bilan et apprentissages

3. 1 – Évolution de notre stratégie
Stratégie Générale
– Se focaliser sur les segments premium (Pros / Hi-Earners / Buffs)
– Constamment mettre nos produits à jour
– Pénétrer le marché des Vodites avant la concurrence
Évolution de la stratégie
• Marché des Sonites
– Peu de modifications  cohérentes avec la stratégie initiale
– Dissociation des segments Pros et Hi-Earners dans l’offre.
– Pénétration latente du marché des Pros
• Marché des Vodites
– Cohérence avec stratégie initiale  First mover
– Modification  Choix de pénétrer un segment non-premium (les Followers)
– Adaptation à la conjoncture concurrentielle

4. 2 – Résumé de notre performance

5. 2 – Résumé de notre performance

6. 2 – Résumé de notre performance

7. 2 – Résumé de notre performance

8. 2 – Résumé de notre performance

9. 2 – Résumé de notre performance

10. 2 – Résumé de notre performance

11. 3 – Nos erreurs stratégiques
– SIRE : Contexte hyperconcurrentiel dans un marché mature
– SIRE : Production démesurée pour le lancement du produit
– VITA : Lancement tardif
– Trop de confiance aux On-line Query
– Trop de prudence sur la publicité dans les premières années

12. 4 – Erreurs stratégiques de la firme U
• La firme U, un concurrent direct
– Ventes volumes ≥ ventes valeur
– Avance sur les Sonites (22,3 %) mais entrée tardive sur Vodites à P4
(8,1 % vol)
• Toujours en concurrence serrée sur ses segments
– SIGH, leader sur le marché de Buffs (68,2 %) et SELL sur celui des
Others (67,2 %)
– Sur les Singles: SURF (42,2 %) vs. SEZI (52,8 %)
– Pour les HiEarners: SURE (24,7 %) vs. SOLI (28,6 %) et SAKE (27,6 %).

13. 4 – Erreurs stratégiques de la firme U
• Dépenses R&D irrégulières
– Choix de ne pas acheter toutes les études marketing : dépenses
cumulatives 3,157 k$ vs. 6,397 k$ pour E.
– Coupure de budget R&D sur les périodes 4, 6 et 7: pas d’amélioration
continue
• Baisse importante des ventes à la dernière période
– Succès de E
– Baisse de -28,5 % du budget de la force de vente (2 745 k$)
– Suppression des produits SUNY et VUZO à P7
– Prévision pour les VUFO trop optimistes d’où coûts d’inventaire
(2 210 k$)

14. 5 – Perspectives d’avenir à court terme
• Marché des Sonites
– Maintenir notre positionnement premium.
– Mettre nos produits à jour  être au diapason de nos segments cibles.
– Regagner notre statut de leader sur les Hi-Earners.
– Opter pour une gestion de la production plus stricte.
• Marché des Vodites
– Conserver notre statut de leader sur les Early-Adopters
– Pénétrer de façon plus importante le segment des followers.

15. 6 – Perspectives d’avenir à long terme
• Marché des Sonites
– Pénétrer le marché des Pros (pour se démarquer, jouer sur le prix, la
distribution, et la communication)
– Perte de notre segment des Buffs, considérer le segment des Others.
– Possible repositionnement stratégique.
– Fin du « tout premium »?
• Marché des Vodites
– Consolider nos parts de marché sur les followers (segment
possiblement saturé)
– Être leader sur les deux segments premium (Innovators et Early
Adopters)

16. 7 – Conseils stratégiques pour la future équipe de gestion
• Commencer par une analyse approfondie de l’environnement externe et interne.
• Prendre avantage des forces que nous avons développées au cours des 7
périodes.
• Ne pas se baser uniquement sur les online queries pour attribuer le budget en
R&D.
• Se diviser les taches (un département par personne ou pour deux personnes)
• Avoir une bonne maitrise des projections de ventes et de croissances de
segments.
• Envisager un repositionnement si les segments premium viennent à décliner.

17. 8 – Bilan et apprentissages
• Valoriser un comportement proactif au détriment d’un comportement réactif.
• Une prise de risque maitrisée  Bon ROI.
• Ne pas être frileux quant aux investissements dans de nouveaux marchés.
• La stratégie du « first mover »  Avantages concurrentiels à court terme et souvent
à long terme.
• Une synergie des différents départements : Clef du succès.
• La communication interdépartementale :
– Compréhension de la stratégie
– Établissement d’une vision commune.
• Meilleure appréhension de l’univers concurrentiel via le benchmarking.

18. MERCI POUR
VOTRE
ATTENTION
There is an i in team
Merci de
votre attention