Quel avenir pour les stations de montagne en 2050? Mémoire sur la stratégie et la prospective en mode design fiction Prospective pour une montagne intelligente et durable La station de ski les saisies comme laboratoire L'université EM Lyon comme catalyseur et MMV partenaire d'innovation.

1. Quel avenir pour les stations
de montagne en 2050 ?

2. 1
PREAMBULE
Le travail réalisé pour ce mémoire a été conçu sur une période de 6 mois dans le cadre de l’Executive MBA
de l’EM Lyon en formation continue en complément d’une activité professionnelle.
Ce mémoire n’est pas l’aboutissement du projet mais une étape et certainement un point de départ à une
réflexion stratégique que les parties prenantes du tourisme en montagne pourraient initier.
Un travail de prospective, lorsque l’on réfléchit sur le long terme, nécessite plus de temps et surtout un
travail collectif plus important tant dans la réflexion que dans l’élaboration de solution pour répondre à des
problématiques complexes dans un environnement incertain.
J’espère que le matériau de ce mémoire est à l’image des cristaux bruts trouvés dans la montagne, il faudra
maintenant le nettoyer, l’enrichir, le mettre en valeur pour qu’il puisse donner tout son éclat.
Avant de s’immerger dans le mémoire, voici une représentation heuristique du tourisme en montagne qui
permet de mieux comprendre le monde dans lequel nous allons voyager.
Dessin Yuki Sekino

3. 2
Introduction
La stratégie est un art plus qu’une science.
La stratégie est un art issu de la guerre, comme le dit Sun Tzu dans son ouvrage « L’art de la guerre ».
« Cinq choses principales doivent faire l’objet de nos continuelles méditations et de tous nos soins, comme
le font les grands artistes qui, lorsqu’ils entreprennent quelque chef d’œuvre, ont toujours présent à l’esprit
le but qu’ils se proposent, mettent à profit tout ce qu’ils voient, tout ce qu’ils entendent, ne négligent rien
pour acquérir de nouvelles connaissances et tous les secours qui peuvent les conduire heureusement à leur
fin ».
La stratégie est par conséquent et avant tout un état d’esprit, cet état d’esprit qui permet à un homme sur
le champ de bataille de prendre en considération les différents paramètres que sont le terrain boisé, non
boisé, plat ou avec des collines, l’environnement tel que la météo, le temps froid et sec ou chaud et humide,
les forces en présences avec les adversaires et leurs moyens conséquents ou non, leurs moyens et surtout
leur motivation, le contexte avec les raisons exactes de cette bataille et les croyances de l’époque avec ces
codes à respecter ou non.
La stratégie, pour être bonne, devra prendre tous ces paramètres en considération. Dans cet univers
complexe, il faudra réduire tous ces éléments, à l’image des sept états du taureau de Picasso, pour plus de
simplicité et de cohérence et ainsi pouvoir définir et déployer la stratégie afin que les hommes puissent
l’appliquer en l’adoptant pour réussir.
Selon ses pères et si l’on devait résumer leurs différentes définitions, « La stratégie c’est le choix, compte-
tenu de la concurrence et de l’environnement futur, des domaines dans lesquels l’entreprise s’engagera et
la détermination de la nature et de l’intensité de cet engagement ». Emmanuel Ader L'analyse stratégique
et ses outils
La stratégie, c’est faire des choix et prendre des risques. C’est également l’art de se créer des opportunités
qui nous aident à réaliser nos ambitions et nos rêves.
Nous allons nous intéresser dans ce mémoire à l’avenir des stations de montagne. Nous
commencerons le travail en utilisant le passé et les évolutions du tourisme en montagne. A l’aide d’une
analyse académique stratégique, nous collecterons les éléments tels que le contexte, l’environnement,
le marché, la concurrence, l’organisation, les manœuvres stratégiques des parties prenantes, les forces
en présence.
Riches de tous ces enseignements, nous définirons la problématique à laquelle les stations auront à
faire face dans les années futures.
Riches de ces constats, nous définirons une stratégie de développement pour la station des Saisies.

4. 3
Sommaire
Page 3-7
Histoire : Raconte-moi
la fabuleuse saga du
tourisme en
montagne ?
Page 8- 11
Du tourisme à
l’industrialisation : l’or
blanc a façonné les
stations de ski.
Page 12-15
L’écosystème d’une
station : un système
complexe qui empêche
une gouvernance
simple
Page 16-23
Comment l’intensité
concurrentielle
limite-t-elle le
développement d’une
station de ski ?
Page24-29
Percevoir les
mouvements
stratégiques pour
appréhender l’avenir à
court et moyen termes.
Page 30
Dans un environnement
de rupture et de
changement du
tourisme en montagne :
quel avenir pour les
stations de montagne
en 2050 ?
Page 31-36
Envisager l’avenir à plus
long terme, en mode
prospective,
interrogeons les
acteurs de la montagne
pour connaitre leur
vision.
Page 37-41
Susciter et influencer
l’imaginaire en créant
des scénarios grâce au
design fiction dans le
but d’imaginer l’avenir
des stations.
Page 42-58
Promouvoir un nouveau
modèle de
développement
durable appliqué à la
station des Saisies.
Page 59
Conclusion :
Quels enseignements
pour l’avenir des
stations et des
générations futures.
Page 62
Remerciements :
Un véritable
développement
personnel fruit d’un
travail collectif.

5. 4
HISTOIRE :Raconte-moi la fabuleuse
saga du tourisme en montagne ?
La montagne, lieu de vie et d’histoire, lieu où les hommes ont su s’adapter au fil du temps
pour conquérir les terres et les utiliser,
la montagne, une identité liée au territoire, au terroir local, et à ses paysages,
la montagne, lieu de découverte et de divertissement.

6. 5
Une montagne hostile qui se sublime en devenant un lieu de
découverte et de ressourcement estival
Au début du 18ème
siècle, le milieu montagnard est considéré comme hostile. Progressivement et sous
l’influence du romantisme, on découvre un univers sublime avec la beauté de ses paysages et son
calme qui incite au vagabondage. Les écrivains et les artistes vantent les vertus de ces espaces naturels
quasiment vierges. Le tourisme commence à se développer, les touristes fortunés fréquentent la
montagne pour deux types de pratiques : la première pour des raisons médicales avec le thermalisme
et la seconde pour une découverte scientifique du milieu montagnard. Ces clients logent dans de
beaux établissements. La pratique évolue également vers l’alpinisme et le goût de la conquête. Le
tourisme est essentiellement estival, la rudesse de l’hiver n’incitant pas au séjour avec un niveau de
confort suffisant pour apprécier les lieux.
Le début des sports d’hiver
A la fin du 19ème
siècle, le tourisme évolue avec l’industrialisation du tourisme estival et l’arrivée
d’infrastructures permettant un accès plus facile avec notamment le chemin de fer. En montagne, le
tourisme hivernal fait son apparition avec la pratique des sports d’hiver regroupant la pratique des
sports de neige et de glace. Le ski est pratiqué sous sa forme nordique, puis le ski alpin prend son essor
devenant la pratique la plus répandue. Des personnalités du milieu montagnard issue de la bourgeoisie
font découvrir les sports d’hiver, notamment l’alpiniste Henri Duhamel lors de l’exposition universelle
de Paris en 1878. Le ski club français est créé en 1896 et l’école militaire de ski de Briançon en 1904. La
pratique des sports d’hiver s’implante rapidement comme une stratégie de diversification pour les
stations thermales ou climatiques afin de compléter l’activité estivale. Ce développement ne se fait pas
sans créer des tensions avec les populations locales, qui ne comprennent toujours pas la pratique, ni le
comportement, de ces touristes parfois indélicats avec les us et coutumes de la montagne. Des actions
sont mises en place pour promouvoir la pratique au niveau de la population locale avec le Club alpin
français ou le Touring Club de France. La promotion se tourne sur trois axes : le ski comme
divertissement, comme moyen de transport et comme moyen hygiéniste d’entretenir sa santé. L’armée
jouera également un grand rôle pour la promotion et la pratique auprès des populations locales en
favorisant l’apprentissage et en fournissant du matériel.
Rapidement le tourisme hivernal prend son essor avec, à l’aube de la seconde guerre mondiale, 140
stations en France. Certains villages montagnards sont aménagés pour faciliter la pratique. La France
possède des infrastructures bien supérieures à celles de ses concurrents internationaux.
Les populations locales comprennent plus ou moins rapidement l’enjeu du développement de ses
activités. Et par conséquent, en fonction des situations, les communes tirent plus ou moins bien profit
de ces nouvelles activités. Cette première phase de développement touristique se déroule
essentiellement dans des zones relativement accessibles.
La confédération pyrénéenne du tourisme a fêté ses 100 ans en 2018, elle se nommait à l’origine la
confédération pyrénéenne du thermalisme et fut renommée avec l’appellation tourisme à l’arrivée du
ski.

7. 6
Le début de l’industrialisation
Dans les années 1960, avec l’allongement des congés payés et l’accroissement du nombre de skieurs, la
montagne se modifie avec la construction des stations intégrées dans des endroits reculés, vierges de
toute construction ou habitation.
Au cours de cette phase, le tourisme de montagne se structure autour du produit ski. Par conséquent,
l’hiver est la principale saison touristique et les sports d’hiver ont une place centrale dans le séjour.
Ainsi, 83% des touristes de cette période pratiquent le ski.
Les Jeux Olympiques de Grenoble en 1968 seront un excellent coup de projecteur sur la pratique du ski,
l’avènement des champions français et particulièrement les succès de Jean Claude Killy permettront de
donner une légitimité à l’industrie du ski.
La prise de conscience du modèle dépendant
A la fin des années 1980, la succession de trois hivers déficitaires en neige a mis en exergue la forte
dépendance des stations au produit ski. Les hivers déficitaires en neige vont se reproduire à plusieurs
reprises dans les années 1990 et ensuite 2000. Devant ces différents phénomènes, les stations ont
décidé de s’équiper en production de neige de culture pour essayer de limiter ce risque, avec des
investissements conséquents et une réelle problématique de gestion de la ressource en eau, et
également la nécessité d’avoir des températures négatives en début de saison, la période de Noël /
Jour de l’an représentant environ 25 % du chiffre d’affaires (1). La technologie de production grâce à
l’innovation a fortement progressé pour être moins énergivore et plus performante. Cette prise de
conscience du modèle dépendant s’accompagnera d’une mise en évidence de la responsabilité des
stations dans la logique de développement durable avec la gestion de la ressource en eau (Impact des
prélèvements dans le réseau hydraulique et retenues colinéaires, arasement des pistes, etc)
La conquête de nouvelles clientèles étrangères
Dans les années 1990 et pour faire face à un tassement du marché domestique français représentant
environ 10 % de la population française, les grandes stations vont partir à la conquête des marchés
étrangers pour diversifier leur portefeuille clients avec, pour certaines grandes stations, une part très
importante de clientèles étrangères. Les Jeux Olympiques d’Albertville en 1992 permettront de donner
un éclairage important sur la Savoie et le ski en France. Cet événement planétaire permettra également
d’engager de sérieuses améliorations des infrastructures routières, notamment pour desservir la
Tarentaise.
(1) Source Domaines skiables de France

8. 7
Un bouleversement de plus en plus rapide des Comportements et des
attentes des clientèles
Dans les années 2000, les attentes des clients vont considérablement évoluer et s’orienter vers de plus
en plus de plaisir et de convivialité. Le côté sportif des années 1990 tend à disparaitre : le temps moyen
de ski par jour diminue. La génération zapping est en attente de plus d’activités, de diversification des
plaisirs. Le bien-être et le ludique ont le vent en poupe, de nombreux équipements de loisirs voient le
jour particulièrement dans les grandes stations. L’apprentissage du ski se voit également modifié avec
plus de diversité, de ludique avec des évolutions de matériels et de zones d’apprentissages pour
faciliter cet apprentissage.
Actuellement nous assistons à une scénarisation des domaines skiables et des activités connexes pour
plus de loisirs et d’amusements. Ces aménagements, plus ou moins réussis en termes d’intégration,
amènent les détracteurs à parler de « Disneylandisation » de la montagne.
Le client recherche de plus en plus de globalisation des services et des prestations en station pour
améliorer encore et encore son expérience client (Parcours client, relation client). L’instantanéité est
également de plus en plus flagrante notamment chez les jeunes générations.
L’arrivée des 35 heures dans l’organisation du temps de travail va également modifier les
comportements des clients en termes de comportement d’achat par rapport aux loisirs avec une
augmentation des courts séjours et de prise de décision de départ plus instantanée en fonction des
conditions météorologiques.
Un marché actuel du tourisme des stations qui s’essouffle
Le domaine montagnard couvre officiellement 23% du territoire national et représente 25 % des lits
touristiques. (2)
Le marché du tourisme de montagne possède un périmètre plus important que le marché dit des
stations. En effet, le périmètre montagne englobe des territoires qui ne possèdent pas, ou très peu, de
stations à l’image de l’Auvergne par exemple.
Le marché hivernal des stations de montagne est plutôt stable avec 55 millions de nuitées, dont
environ 30 % de ces nuitées réalisées par la clientèle étrangère. L’érosion de la fréquentation se
manifeste par une stagnation du nombre de visiteurs sur la dernière décennie. Ainsi, on observe une
diminution du nombre de journées-skieurs d’environ 10% en dix ans (baisse constante de 2013 à 2017 et
tendancielle depuis 2009), même si l’hiver 2017/2018 et son fort enneigement contredit la tendance. (3)
Le marché représente 9 milliards d’euros, soit 15 % du chiffre d’affaires touristique national. 55 % des
investissements touristiques français sont réalisés en montagne. Le marché estival des stations de
montagne représente 2.4 milliards d’euros avec 22 millions de nuitées et il est en évolution depuis 2017
avec une communication et une attractivité développée par l’écosystème dans son ensemble. La part
de l’été représente 30 % des nuitées et 20 % du chiffre d’affaires. (4)
Le marché compte environ 350 stations. La segmentation française classifie les stations en deux
typologies : les stations grand domaine / station d’altitude (Part de clientèle étrangère supérieure à 20
% et plus de 25 000 lits touristiques) et les stations de charme / station village (Part de clientèle
étrangère inférieure à 20 % et station inférieure à 25 000 lits). (5)
En hiver, la montagne française compte une vingtaine de stations grand domaine, environ une
cinquantaine de stations de taille moyenne et le reste de petites stations.
(2,3,4) Source Atout France (5) Source France Montagne/ANMSM

9. 8
Les clients recherchent les stations grand domaine pour le grand ski, la garantie neige, la notoriété. Le
grand ski correspond à une pratique sportive et aguerrie des sports d'hiver. Le pratiquant recherche un
choix important de pistes de ski, un renouvellement des tracés et des espaces damés, des remontées
mécaniques rapides et modernes. La garantie neige signifie que le client a besoin d’être rassuré sur la
présence d’un enneigement suffisant lors de la réservation de son séjour, elle se traduit souvent par
l’altitude de la destination ou sa capacité à produire de la neige de culture avec son altitude et ses
réserves en eau (retenue colinéaire).
Les autres clients s‘orientent sur les stations de charme pour la convivialité, l’architecture village, la
taille humaine, un prix moins élevé. Sur la partie estivale, les stations de charme sont plus attractives
que les stations grand domaine.
Après la nécessaire compréhension de l’histoire du tourisme en montagne, nous allons, dans le chapitre
suivant, nous attacher à comprendre le développement de cette économie touristique en montagne.
Charlie Adam

10. 9
Du tourisme à L’industrialisation :
L’or blanc a faÇonné les stations
de ski
« Le ski est un mot très court. C’est l’aspect le moins ridicule d’un certain élan vers
l’équilibre et la pureté. Toute cette beauté à couper le souffle et l’allégresse du petit
matin font du ski bien autre chose qu’une habitude, une distraction ou un sport. Un
vertige du bonheur, une irremplaçable ivresse. Le ski, c’est inutile, dira-t-on. Oui c’est
inutile comme la vie. Et grisant comme elle. »
Jean d’Ormesson, l’écume des pistes
Charlie Adam

11. 10
L’économie touristique en montagne a connu un développement rapide en répondant à différents
facteurs que nous allons maintenant identifier :
Une croissance très rapide
Une forte croissance de l’or blanc qui a bénéficié à des spéculateurs pas toujours respectueux, et
également un or blanc qui fait tourner les têtes empêchent une réflexion durable du développement et
limitent la création de certaines activités. De nombreux commerces et activités sont ainsi achetés et
revendus limitant la logique d’ancrage local, de respect de valeurs, d’historique.
Un urbanisme rapide durant l’industrialisation du ski
Au cours de son histoire, le développement des stations s’est construit autour de quatre phases de
différentes générations.
- Au début du 20ème
siècle, les villages se transforment petit à petit en stations, respectant ainsi
l’habitat et le lieu de vie.
- A l’issue de la seconde guerre mondiale et pour faire face à l’exode rural de certains territoires,
les stations s’installent dans des sites vierges, où l’implantation est organisée en fonction de
l’activité ski.
- En 1960, les stations intégrées voient le jour, poussant le concept de quête de l’or blanc encore
plus loin, avec des sites plus hauts en altitude et des univers créés de toutes pièces, sans
respect des codes montagnes.
- En 1975, le concept de stations villages apparait pour faire face et ainsi contrer les stations
intégrées qui faisaient polémique par leur manque d’intégration paysagère et d’architecture
traditionnelle.
En dehors de l’urbanisme forcément différent d’une station à l’autre en fonction des époques et des
promoteurs, la problématique de la vétusté du parc immobilier et de son potentiel de
commercialisation se fait forcément sentir. Certains lits touristiques sont devenus incommercialisables
en l’état, soit du fait de leur vétusté, soit du fait de leur standard ne correspondant plus aux attentes de
la clientèle. Nous parlons de la typologie des lits chauds, tièdes et froids, faisant référence à la capacité
du lit à être commercialisé.
Le concept de résidence de tourisme apparue dans les années 1970, qui a dopé l’activité des stations,
reste un concept qui pose des problèmes de pérennité. Le propriétaire bénéficie d’avantages fiscaux
moyennant le fait de louer son bien pendant une dizaine d’années environ. Le problème apparait après
cette période de commercialisation, quand il va décider du devenir de son bien : souvent il va l’utiliser
en guise de résidence secondaire, diminuant par là même le revenu généré sur la station dû à sa
moindre utilisation.
Nous observons ces dernières années une fuite en avant pour répondre aux trois piliers du
développement d’une station, que sont l’immobilier, les remontées mécaniques et la
commercialisation. Cela se concrétise par la construction de lits nouveaux équivalents à la taille d’une
petite station en France chaque année, malgré le fait que la demande se stabilise.

12. 11
La population locale et les investisseurs extérieurs
Le développement des stations a toujours mis à contribution les acteurs locaux et de personnes
extérieures. Les populations et les municipalités locales ne disposant pas toujours des moyens
financiers pour faire face à des investissements souvent conséquents, elles font appel à des sociétés ou
à des investisseurs extérieurs. Certaines communes, pour limiter ces apports extérieurs, sollicitent des
subventions afin de garder la maitrise du développement. Mais toutes les communes ne touchant pas
ces aides, une concurrence plus ou moins déloyale s’instaure, ce qui fait ressurgir des animosités et des
querelles politiques. En dehors des financements, les investisseurs extérieurs apportent également une
autre vision du développement des stations, avec de bons et de mauvais côtés. La population locale
doit par conséquent trouver des compromis entre la vision du développement vu par les locaux et celle
des investisseurs extérieurs. Une alchimie à trouver.
Une vision À court terme
Le pouvoir politique local, avec des échéances municipales courtes et des élus pas toujours formés à
ces mandats à fortes responsabilités, empêche d’avoir une vision à long terme des stations. La vision
sera souvent orientée à court ou moyen terme dans le meilleur des cas. Ce phénomène est amplifié par
le fait que la manne financière incite fortement à des réflexions de rentabilité immédiate.
Les politiques nationales
Au niveau national, régional et départemental, les pouvoirs publics mettent en place régulièrement
différents plans, lois, dispositifs pour soutenir l’économie touristique de montagne et maintenir son
attractivité. On peut citer le plan montagne dans les années 1960, la loi montagne I et II, les dispositifs
Oril visant à la réhabilitation des logements touristiques, les lois Censi Bouvard, dispositif de
défiscalisation pour l’immobilier, les lois Unité Touristiques Nouvelles (UTN), les Délégations de Services
Publics (DSP). Tous ces dispositifs sont souvent mis en place de manière réactive face aux problèmes,
et rarement en anticipation avec une vision à long terme du développement du tourisme en montagne.

13. 12
Des investissements lourds pour préserver le ski et faire face aux
aléas
Les changements climatiques sur plusieurs périodes dans les années 1990 et ensuite dans les années
2000 ont poussé les stations d’altitude et de moyenne altitude à réaliser des investissements en neige
de culture. Des investissements conséquents sont réalisés par les exploitants pour sécuriser le modèle
économique des stations. Malgré ces investissements, les domaines skiables français restent en retrait
face à leurs concurrents européens, le taux de couverture des domaines skiables français est de l’ordre
de 35 % contre 60 % et 70 % en Autriche et en Italie (6). Les installations se sont modernisées pour
produire plus et le plus rapidement possible en profitant des périodes de froid. Des retenues colinéaires
ont ainsi été créées pour stocker l’eau et ainsi faire face à la courte durée des périodes de froid. La
ressource en eau se voit atteinte en procédant de la sorte posant des problèmes de choix dans
certaines stations entre produire de la neige ou utiliser l’eau à des fins domestiques. Des départements
à l’image de la Haute-Savoie voient également l’arrivée d’arrêtés préfectoraux limitant l’utilisation de
l’eau à des fins de production de neige de culture.
Les tendances et les évolutions de la pratique
Les tendances et les évolutions sont souvent insufflées par les marques de skis ou de vêtements. En
effet les marques de skis pour stimuler la vente de matériel et d’accessoires et ainsi éviter un marché
uniquement de renouvellement ont largement contribué à créer de nouvelles pratiques et tendances.
Le ski parabolique, le snowboard, le free ride sont ainsi nés et ils ont dynamisé le marché. Ces actions
ont toujours été amplifiées avec des campagnes de communication fortes ou des événements comme
les jeux olympiques (JO). Les marques sont également très présentes pour mettre en évidence les
pratiques estivales comme le VTT, le trail, le vélo à assistance électrique.
La distribution se voit également modifiée au cours du temps avec un marché qui s’est orienté vers la
location de matériel. La vente se verra bouleversée avec l’arrivée de plateforme internet. La grande
distribution s’intéresse au marché, notamment Décathlon, en essayant de démocratiser la pratique.
La diversité des clientèles
Durant toute cette phase d’industrialisation, les stations ont cherché à conquérir de nouveaux clients
sans forcément se soucier du renouvellement de la clientèle issue du marché domestique ou de
proximité. Les baby-boomers ont largement pratiqué le ski, mais du fait de leur âge, ils commencent à
déserter progressivement les pistes, sans que les jeunes n’aient encore pris la place. Les
comportements des clients étrangers sont forcément différents en fonction de leurs pays d’origine, de
leurs attentes et de leurs cultures. L’offre va par conséquent s’adapter aux différentes cultures oubliant
parfois la culture montagnarde locale. Il est également extrêmement difficile de faire cohabiter une
clientèle familiale avec une clientèle jeune et festive.
Suite à cette phase de compréhension du développement de l’économie, nous allons aborder
l’écosystème et particulièrement sa gouvernance.

14. 13
L’écosystème d’une station :
un système complexe qui empêche
une gouvernance simple

15. 14
L’écosystème d’une station est un ensemble de parties prenantes où les relations et les influences vont
complexifier la mise en place d’une gouvernance pour élaborer, piloter et déployer la stratégie d’une
station.
Dans les stations étrangères, notamment aux Etats-Unis, au Canada ou en Scandinavie, la gestion de la
station est souvent confiée à un groupe privé unique qui centralise les différents métiers et services,
non seulement le domaine skiable, mais également l’essentiel de l’hébergement, l’enseignement du ski,
la location du matériel et les commerces. Ce type de gestion facilite l’élaboration d’une stratégie et
surtout son déploiement.
Nous analysons ici le système français d’organisation d’une station, une organisation décentralisée avec
une multiplicité d’acteurs et un rôle important des pouvoirs publics au niveau national, régional ou
local.
Présentons les différents points importants à appréhender pour la mise en place d’une gouvernance
entre influences, pouvoirs, création de richesse, politique, histoire, défense d’intérêts.
La création de valeur et son partage
La valeur créée est majoritairement répartie entre l’hébergement, les gestionnaires des remontées
mécaniques et la restauration. Les deux premiers possédent par ailleurs la part la plus importante des
investissements (résidences, télésièges, pistes, etc.). Les hébergeurs représentent en hiver 34 % de
l’économie, l’opérateur de domaines skiables 17 %, la restauration environ 25%, le reste étant les
activités (école de ski, location de ski, magasin de sports, etc.) (7)
Pour générer de la fréquentation en station et ainsi créer de la valeur, il faut impérativement avoir des
équipements (hébergement et domaines skiables) à la hauteur des attentes des clients et que la
commercialisation réalisée par ces parties prenantes soit conséquente. La distribution et la
commercialisation sont réalisées par les hébergeurs dans un premier temps avec une intervention de
l’opérateur domaines skiables qui va aider l’hébergeur dans le package hébergement + ski, principale
attente du client. La rentabilité des hébergeurs en prenant le bénéfice avant intérêts et impôts (EBIT)
se situe autour des 5 %, celui des remontées mécaniques autour des 12 %, celui de la restauration 6%.
L’opérateur des domaines skiables possède donc la rentabilité la plus importante au sein de ces parties
prenantes. Nous voyons bien ici l’importance de l’opérateur des domaines skiables dans la création de
valeur. Pour la partie restauration, a contrario de l’hébergement et des domaines skiables, elle est
gérée par une multitude de plus petits acteurs limitant leur participation et leur rôle dans la
commercialisation et la distribution. La restauration n’est d’ailleurs pas un critère de choix du client
pour la destination. Le client profitera de l’offre, une fois arrivé sur place.
Les pionniers
Devant l’engouement des sports d’hiver et la rapide ascension économique des stations, les
populations locales comprennent rapidement l’intérêt économique de ce développement. Ils vont
prendre part à ces évolutions en tirant profit de leurs atouts, leur image pour les champions de ski, le
foncier pour les propriétaires de terrain, le pouvoir pour les élus locaux. Les autochtones vont toujours
être méfiants et garder un œil attentif à l’arrivée de nouveaux investisseurs, des touristes, de nouveaux
acteurs. Ils souhaitent toujours être acteurs de la gouvernance, soit de manière directe en tant qu’élu,
soit de manière indirecte en influençant les décisions.
(7) Source G2A

16. 15
Le corporatisme
Au sein d’une station, les acteurs se regroupent pour former des collectifs et ainsi peser un peu plus sur
les décisions et la politique locale. Cette logique est une logique souvent réactive et souvent peu
proactive dans le but de protéger l’existant sans forcément penser de manière systémique et à long
terme. On retrouve dans ces groupements différents acteurs plus ou moins importants ou influents. On
note entre autres : École de ski, Union des commerçants, association de propriétaires, association de
loueurs de meublés, agriculteurs, riverains.
La politique locale
Dans la plupart des stations de ski, la gestion de l’urbanisme et du domaine skiable se trouve à
l’échelon communal de la destination. Certaines communes possèdent même plusieurs stations sur
leur périmètre communal. Les municipalités ont veillé à garder la maîtrise du développement local et à
ce que l’équipement touristique de la montagne reste l’affaire des sociétés villageoises. La politique
nationale a également un effet sur la gouvernance locale en fonction des différents dispositifs de loi
mis en place et qui s’appliquent à l’échelon local (taxe de séjour, défiscalisation immobilière, loi
montagne, etc).
La délégation de service public
En France, la gestion du domaine skiable est classifiée en service public, impliquant une délégation de
service public qui va fixer la durée, le mode de gestion, les investissements, la redevance.
Dans la gestion d’une station, l’opérateur du domaine skiable va par conséquent respecter le contrat
qui le lie à la collectivité. L’enjeu le plus important est l’investissement qu’il va engendrer pour apporter
de la valeur à la station. Afin de réaliser ces investissements, la durée du contrat sera également
négociée avec la problématique de la valorisation des biens et leur devenir en fin d’amortissement. Afin
de réaliser ces investissements, le délégataire va essayer de minimiser la redevance qu’il donnera à la
collectivité pour financer les biens privant par là même la collectivité de recettes. Les prix fixés seront
également en lien avec la politique du délégataire, même s’il devra les faire valider annuellement par le
délégant. La délégation va créer naturellement une asymétrie importante en faveur du gestionnaire du
domaine skiable qui possède un poids plus important face à des élus locaux pas toujours formés à ces
enjeux financiers, ni même en capacité de se fédérer entre communes (un domaine skiable étant
parfois sur plusieurs communes) pour rééquilibrer le pouvoir.
Charlie Adam

17. 16
La multiplicité des acteurs
D’une part, les stations françaises sont constituées d’une multitude d’acteurs de natures et de tailles
diverses : du micro entrepreneur à la multinationale, de l’acteur public à l’acteur privé, en passant par
des acteurs parapublics. Cette multiplicité doit être prise en compte pour mieux comprendre.
Pour faciliter la compréhension de l’écosystème, voici un mapping contextuel du tourisme en
montagne :
Ce système complexe met en évidence la difficulté de la mise en place d’une gouvernance fédérant
l’ensembles de acteurs, nous allons maintenant nous intéresser aux pressions et à l’intensité
concurrentielle qui s’exerce sur différentes parties prenantes de l’écosystème.

18. 17
Comment l’intensité
concurrentielle limite-t-elle le
développement d’une station de
ski ?
Charlie Adam

19. 18
Nous allons maintenant nous intéresser à l’intensité concurrentielle particulièrement sur la partie
hivernale puisque c’est sur cette partie que les enjeux actuels sont le plus importants. Nous utiliserons
le diagramme de Porter avec les 5 (+1) forces, qui permettra de déterminer l’environnement
concurrentiel sur le secteur.
Les différents points suivants seront analysés :
- La rivalité entre les stations
- Le pouvoir de négociation des clients
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs
- La menace des nouveaux entrants
- La menace des produits de substitution
- Les contraintes légales : lois, règlements, normes
L’analyse a pour objectif de faire ressortir l’avantage concurrentiel durable que peut obtenir une station
en générant un profit lui permettant de résister aux pressions qui s’exercent sur elle.
Voici les différents points qui ressortent sur le marché :
- Une intensité forte entre stations de charme et d’altitude
- Une concurrence encore plus forte avec la concurrence indirecte
- Le prix élevé du séjour dû à des investissements conséquents et coûteux
- La notion de taille critique pour amortir les investissements
- La dépendance aux aléas climatiques
QUEL DEGRE D’INTENSITE CONCURRENTIELLE POUR L’INDUSTRIE DE LA
MONTAGNE FRANCAISE EN HIVER ?
Nous allons nous concentrer sur la montagne française en hiver avec les deux segments stations grand
domaine et stations de charme. Au niveau de la concurrence étrangère, nous nous limiterons aux pays
européens en excluant les Etats-Unis, le Canada et le Japon (respectivement 1°, 5°, et 7° en termes de
journées skieurs au niveau mondial) : ils ne sont pas en concurrence directe avec notre industrie car
leurs clients viennent très peu chez nous et les nôtres se déplacent peu chez eux également. La Chine
est un cas à étudier car Fosun, un fond d’investissement chinois, est actionnaire du Club Med et ils vont
intégrer le capital de la Compagnie des Alpes qui est le principal opérateur de domaine skiable en
France.

20. 19
Le diagramme de Porter des 5+1 forces
Au niveau de l’analyse du schéma de Porter, nous avons plusieurs forces en présence qui exercent une
pression assez forte.
Les clients tout d’abord avec la révolution numérique ont un choix accru de destinations et peuvent
comparer les prix. Les grands hébergeurs en mettant en place le yield management (tarification
dynamique) ont également modifié les habitudes de réservations des clients et la guerre des prix se fait
sentir sur certaines périodes. Les clients ont pris le pouvoir.
Les tour-opérateurs (TO), qui donnent accès essentiellement aux clientèles étrangères, ont des niveaux
de commissionnement autour de 20 % obligeant la filière à rogner sur ses marges
Les agences de voyage en ligne, avec leur fort potentiel à exister sur la toile grâce à leur
référencement, à leur base clients et à leur puissance marketing, exigent également des taux de
commissionnement importants, et également des prix bas pour générer du volume.
Le secteur du tourisme d’affaires, des comités d’entreprise et des groupes reste attractif mais il faut à la
fois des équipements adaptés (auditorium, hébergement, activités, …) et un service commercial et
d’accueil adapté pour les accueillir
Au niveau des produits de substitution, les clients ont le choix entre une multitude de destination mer,
ville, campagne et naturellement les stations de ski étrangères à proximité. La mer, la ville, la
campagne ont plusieurs atouts sur la période hivernale, en premier lieu le prix qui est souvent
nettement moins élevé qu’un séjour à la montagne (50 % des français qui partent en hiver partent à la
montagne, contre 18 % à la mer, 17 % à la campagne et 10 % à la ville) (8). Le deuxième avantage est
souvent lié à la convenience (facilité d’accès) avec des aéroports à proximité, et un transport jusqu’à la
destination plus aisé qu’en montagne. Les destinations montagne à l’étranger au même niveau de prix
proposent une qualité de services souvent supérieure grâce à un contexte légal souvent plus
avantageux.
Au niveau des fournisseurs, plusieurs acteurs interviennent dans la conception du séjour. Ces différents
acteurs ont du mal à se fédérer pour offrir la meilleure offre aux clients en termes de prix, de qualité ou
de service. Les grands hébergeurs tout d’abord (Lagrange, Club Med, MMV, Belambra, Pierre et

21. 20
vacances, …) ont un fort pouvoir de commercialisation. Ils fixent leur niveau de prix et influent sur le
remplissage des stations en transférant des clients d’une station à une autre. En fonction des
conditions climatiques, de leurs objectifs de rentabilité, ils remplissent un établissement sur une station
et en ferment deux autres moins remplis sur d’autres destinations. Si les accords commerciaux ne les
satisfont pas avec les opérateurs des domaines skiables, ils exercent ainsi une pression sur les autres
acteurs. Leurs choix d’investissement influencent également l’industrie. En effet, ces grands
hébergeurs ayant des moyens financiers importants, exercent une pression sur les collectivités locales
et les différents acteurs en demandant des efforts avant de s’implanter.
Les hébergeurs locaux, les prestataires d’activités et les particuliers ont du mal à exister en termes de
distribution et de commercialisation du fait de la révolution numérique (faible connaissance et peu de
moyens engagés). Leur offre est également souvent moindre en termes de qualité (offre vétuste sans
réinvestissement). Ils ont aussi du mal à se commercialiser auprès des tours opérateurs et des agences
de voyage en ligne. Ils pénalisent les destinations soit par le manque de visibilité commerciale, soit par
la qualité qui n’est pas en adéquation avec le prix pratiqué.
Les opérateurs de domaines skiables exercent une pression sur la destination avec leur capacité
d’investissement à renouveler les appareils du domaine et à investir dans la neige de culture. Ils ont
également un pouvoir de négociation fort avec les tours opérateurs pour attirer des clientèles
étrangères en fonction de leur politique tarifaire.
Au niveau des nouveaux entrants, les parcs à thèmes peuvent proposer un cadre offrant certains
avantages de la montagne avec les activités de loisirs, le dépaysement et surtout la proximité des villes
ou d’accès très avantageux facilitant la convenience. Leur influence reste faible sur le marché car le
produit n’est pas vraiment comparable même avec un dôme de ski. Pour les stations étrangères
d’Europe de l’Est et de Chine, leur influence sur le marché reste faible, même si à moyen terme elles
joueront un rôle en organisant les stations du futur mieux pensées et en évitant les défauts des stations
françaises.
Les pouvoirs publics exercent une pression assez forte en influant sur le calendrier des vacances
scolaires, crucial pour l’activité économique notamment au printemps. Les dispositifs fiscaux jouent
également un rôle important sur la rénovation des hébergements (avantages fiscaux en cas de
classement préfectoral d’un meublé de tourisme), la création de lits nouveaux en résidence de
tourisme avec une incitation à la location. Les réglementations contraignantes sur l’accompagnement
des classes de neige sont également très dommageables à cette activité, limitant l’accès au ski aux plus
jeunes. Les politiques de subventionnement avec les différents plans tourisme ou montagne ont un
effet parfois positif dans la mesure où les stations ont une capacité d’investissement.
Le nombre, la taille et la diversité des concurrents
Au niveau de la concurrence directe, l’offre française se compose d’environ 350 stations en France
Une vingtaine de stations grand domaine représentent environ 50 % des nuitées réalisées dans la
montagne française, ensuite environ 50 stations de taille moyenne représentent 30 % des nuitées et le
reste des petites stations se partagent les 20 % restant. (9)
Au niveau des concurrents de substitution, nous avons un large choix dans un périmètre proche avec
les stations de Suisse, d’Autriche et d’Italie. Ces trois pays ont des avantages différents. L’Autriche est
de loin le concurrent le plus sérieux avec une offre de qualité en termes d’hébergement, de garantie
neige, d’accueil et de services. Ils ont également énormément travaillé sur l’accessibilité aux stations et
aux domaines skiables avec des transports par câbles, des bagageries, des investissements lourds en
neige de culture.
L’attrait du marché et ses perspectives de développement
Le marché nommé de l’or blanc est plutôt stable et reste attractif. Le marché est énormément
influencé par les aléas climatiques et les conditions d’enneigement parfois difficiles. Les attentes de la
clientèle évoluent également, avec plus d’activités hors ski nécessitant de nouveaux investissements et

22. 21
une importance de la diversification pour faire face aux aléas climatiques. Les stations ont l’obligation
de renouveler la clientèle et de trouver des clientèles étrangères pour faire face à un marché français
du ski mature. Le manque de renouvellement des clientèles dû à la disparition des classes de neige et
du tourisme social (réglementation contraignante, disparition des centres de vacances dû à des mises
aux normes onéreuses) limite le nombre de pratiquants à ceux qui peuvent se le permettre ou à une
forte volonté des parents de transmettre leur passion. Et tout cela est amplifié par la disparition des
classes moyennes. Une offre de ski chère face à la concurrence indirecte où les coûts d’investissement
et de fonctionnement sont souvent moins onéreux (chauffage, coût de la construction, etc.), l’accès à
ces destinations est également facilité par des coûts de transports de moins en moins cher et une
convenience aisée (proximité d’aéroports et voies de transport aisées contrairement à la montagne).
L’augmentation des courts séjours est un véritable atout pour le marché, mais il faut adapter les
services en conséquence avec des ménages et des départs décalés (notamment le ménage pour lequel
on a recours à une main d’œuvre étudiante le week-end.)
L’existence de barrières à l’entrée et à la sortie du marché
Les barrières à l’entrée et à la sortie sont forcément extrêmement importantes pour le développement
d’une station de montagne. En France, on ne voit pas aujourd’hui de nouveaux entrants car l’histoire du
développement des stations de montagne date plutôt des années 1970. On voit quelques très petites
stations sortir du marché avec la revente d’appareil de remontées mécaniques. Les nouveaux entrants
sont plutôt au niveau des pays étrangers, pays d’Europe de l’Est et Chine qui souhaitent proposer une
offre à leur clientèle domestique et ainsi éviter que ces clients viennent en France. La clientèle
française a par conséquent le choix de se rendre sur ces destinations.
L’importance des frais fixes et des économies d’échelle
Face aux changements climatiques, il existe une obligation de garantir l’enneigement avec des
investissements lourds et consommateurs en énergie (eau, électricité), et également de diversifier
l’offre avec des activités hors ski et une offre estivale renforcée. Les frais fixes sont forcément
extrêmement lourds dans cette industrie, tant au niveau de l’hébergement (résidence, hôtel, bâtiment)
que des installations des remontées mécaniques ou des activités hors ski (complexe sportif et
aquatique) La notion d’économie d’échelle existe bel et bien, mais elle n’existe qu’à partir d’un seuil de
lits d’environ 20 000 lits touristiques. Ces économies d’échelle s’opèrent à différents niveaux :
l’assainissement, les ordures ménagères, les efforts marketing, les infrastructures (routes, parkings sous
terrain, …). Il en est de même au niveau des domaines skiables où la taille critique du domaine est
autour de 200 kilomètres de pistes afin de rationaliser le fonctionnement et les efforts marketing. A
titre d’exemple, 55 % des investissements touristiques nationaux sont réalisés en montagne (10). La
montagne française reste en retrait en termes d’investissement comparé à ses concurrents étrangers,
notamment l’Autriche.
La nature des produits vendus et le caractère stratégique du secteur
Les produits vendus ne sont pas tellement élaborés d’un point de vue technologique ; nous avons une
différenciation de l’offre avec des services annexes généralement packagés. Ce qui différencie l’offre
aux yeux des consommateurs, c’est essentiellement le domaine skiable avec ses kilomètres de pistes et
également son enneigement. Les activités annexes, la notoriété et le niveau de prix interviennent
forcément dans cette différenciation. L’accessibilité aux offres via le numérique devient également un
facteur déterminant dans la différenciation que ce soit au niveau des agences en ligne que des sites de
stations à proprement parler.
(8) Source Atout France (9) Source G2A (10) Source Atout France

23. 22
L’intensité concurrentielle est donc forte sur le marché mais elle l’est plus
particulièrement sur les stations de charme. Les stations de charme subissent des
pressions fortes sur les différents points du diagramme de Porter :
- des conditions climatiques qui fragilisent leur offre ski,
- leur faible capacité d’investissement due à une taille insuffisante les empêchant
d’offrir des équipements de qualité ski ou hors ski,
- une faible notoriété et une présence plus discrète sur le web due à des moyens
marketing insuffisants,
- des acteurs locaux non sensibilisés à ces actions marketing,
- une notoriété et un nombre de kilomètres de pistes de ski insuffisant pour plaire
aux tour-opérateurs et aux agences en ligne et par conséquent attirer des
nouveaux clients notamment étrangers,
- des fournisseurs (grand hébergeurs et opérateurs de domaine skiable) pas prêts à
investir sur ces typologies de stations.
Les stations de charme sont également plus nombreuses que les stations grand
domaine et se partagent une plus petite part de marché avec des niveaux de prix
inférieurs aux stations grand domaine. Le taux de fidélité et d’affect pour les stations
de charme existe bel et bien. Toutefois si les conditions d’enneigement sont précaires
les clients s’orientent vers les stations grand domaine s’ils en ont les moyens, ou vers
des offres de substitution (mer, ville, compagne).
QUEL EST, OU QUELS SONT, LES ACTEURS LES MIEUX A MEME DE CAPTER LA
VALEUR AU SEIN DE CETTE INDUSTRIE, ET POURQUOI SONT-ILS DANS CETTE
POSITION AVANTAGEUSE ?
Les acteurs les plus à même de capter de la valeur sur ce marché sont les stations grand domaine avec
un meilleur enneigement et une offre complète de meilleure qualité, aussi bien en hébergement que
sur l’offre domaine skiable ou activités hors ski. Le niveau de prix est également meilleur car leur
notoriété leur permet de rester sur un positionnement plus haut de gamme. Cette même notoriété leur
garantit un accès aux nouveaux clients aspirés par l’image de marque et aux clientèles étrangères grâce
à un niveau de commercialisation dû aux différents distributeurs (TO et Online Travel Agencies).

24. 23
Concernant les stations de charme, une dizaine de stations tirent leur épingle du jeu avec un niveau de
prix raisonnable. Leur force est d’avoir un grand domaine relié avec un bon enneigement (Les portes du
soleil, l’Espace Diamant pour les Saisies par exemple, le grand massif), ce qui leur permet d’être
crédibles auprès des distributeurs (TO et OTA) et des fournisseurs grands hébergeurs face aux stations
grand domaine. Cela permet également de mutualiser des budgets marketing pour capitaliser sur leurs
domaines reliés. Pour certaines stations qui n’ont pas de domaine relié, une taille autour de 20 000 lits
et une politique volontariste souvent évènementielle leur permettent d’exister en termes de notoriété.
La fidélité sur ces stations, grâce à la convivialité et l’ambiance village, reste un facteur important à
condition que la neige soit présente.
COMMENT CETTE SITUATION CONCURRENTIELLE VA-T-ELLE EVOLUER DANS LES
CINQ ANNEES A VENIR ? PAR EXEMPLE, Y AURA-T-IL DE NOUVEAUX ENTRANTS ?
AVEC QUELS ATOUTS ARRIVERONT-ILS EVENTUELLEMENT ?
La situation devrait évoluer avec une intensification de la concurrence pour les stations de charme. En
effet, l’hiver qui vient de se dérouler redonne une petite bouffée d’oxygène financière aux petites
stations mais cette aubaine ne permettra pas de relancer des investissements conséquents à la fois
pour garantir la neige et pour développer des activités hors ski, et ce malgré les plans d’aide des
différentes régions. Face à cette concurrence accrue, la guerre des prix commence à se faire sentir
avec des offres de prix bas (par exemple : offre forfait bas prix Portes du Soleil). Les stations grand
domaine accentuent leur avantage concurrentiel avec l’aide de leur opérateur de domaine skiable,
majoritairement la compagnie des Alpes. Elles continuent à se développer sur la clientèle étrangère et
également sur la clientèle française en intégrant certaines agences françaises en ligne, laissant ainsi
peu de place aux stations de charme pour recruter de nouvelles clientèles.
Les stations des pays de l’Est continuent leur développement pour garder leur clientèle domestique et
éviter qu’elle ne parte ailleurs, il en est de même pour la Chine. Leur développement se fait avec une
très forte volonté de regarder notre modèle et de capitaliser sur notre savoir-faire et éviter nos erreurs.
Cette politique de développement s’accompagne d’une forte volonté de communication, les différents
JO (Russie, Corée, Chine) en sont un bon exemple.
La Suisse qui vient de connaitre une période difficile, particulièrement dans le Valais due à des
enneigements insuffisants et de taux de change, commence à devenir agressive avec des prix attractifs
(Magic Pass une offre forfait défiant toute concurrence sur internet et valable sur plusieurs stations à
destination des clients suisses, français et anglais). Ils recrutent également des cadres de haut vol issus
de l’industrie (Orange, Microsoft,) pour le marketing et le développement.
L’Autriche et l’Italie continuent leur travail de développement et de marketing sans bouleversements
visibles ou agressivité à part des velléités sur des organisations de jeux olympiques. Les jeux
olympiques sont souvent un excellent moyen de communication mais surtout de développer des
projets structurants.

25. 24
LES FRONTIERES DU TOURISME EN MONTAGNE VONT-ELLES BOUGER DANS LES
CINQ ANS A VENIR ?
Les frontières, dans les cinq ans à venir, ne devraient pas bouger énormément. Il faudra surveiller le fait
que la clientèle en France ne parte pas plus à l’étranger pour profiter des stations des pays d’Europe de
l’Est, qui restent relativement accessibles en termes de prix de service ou d’accessibilité (aéroport,
transport).
La Chine est également à observer avec des velléités de construction de stations sur son territoire et
également le fait que les skieurs chinois viennent skier en France. Les partenariats Compagnie des
Alpes et Club Med avec Fosun sont à surveiller. Le Club Med envisage la construction d’un nouveau
centre par an à l’horizon 2025 dans des stations de charme.
Les parcs d’attractions du style Center parcs, Furturoscope ou autres à proximité des grands bassins de
population peuvent également modifier l’environnement avec une offre de dépaysement similaire à la
montagne. L’évolution des dômes de ski en complément de ces parcs reste faible (coût
d’investissement et de fonctionnement élevés, côté environnemental) mais à surveiller quand même
Si les conditions d’enneigement difficiles devaient perdurer, la disparition de certaines petites stations
serait également à prendre en compte.
CE MARCHE DU TOURISME EN MONTAGNE APPARAIT-IL ENCORE ATTRACTIF
POUR LES ANNEES A VENIR ?
Le marché est en phase de maturité. L’industrie de l’or blanc restera encore attractive, mais pour les
stations grand domaine majoritairement situées en altitude. Leur notoriété, leur capacité
d’investissement, leur puissance marketing et leur offre avec un enneigement favorable leur
permettront de rester attractives. Leur niveau de marge restera suffisamment intéressant pour amortir
leur équipement sur la saison hivernale.
Pour les stations de charme autour des 20 000 lits touristiques, le marché restera attractif. Il faudra
néanmoins diversifier l’offre sur la période estivale pour amortir les équipements sur une période plus
importante et c’est également un moyen d’attirer de nouveaux clients à la montagne sur une période
où les stations grand domaine sont moins attractives. Un excellent moyen d’attirer certains clients
susceptibles de revenir en hiver.
Pour les petites stations, l’attractivité ne sera plus au rendez-vous mais comme les équipements
couteux sont là, on continuera à les exploiter encore quelques temps et en utilisant l’argent public
parfois. L’offre ne correspondra plus aux attentes des clients même avec un niveau de prix bas et
surtout les fournisseurs ne seront plus intéressés par ces destinations.
Après avoir compris les différentes intensités qui s’exercent sur les forces en présence, nous allons
prêter un intérêt sur la manière dont les stations vont mettre en place leur stratégie.

26. 25
Percevoir les mouvements
stratégiques pour appréhender
l’avenir à court et moyen termes ?

27. 26
Il est important lorsque l’on se trouve sur un marché d’appréhender les mouvements stratégiques des
différents acteurs afin de comprendre les différents aspects de ces mouvements et surtout d’analyser
les choix stratégiques faits. Les mouvements sont issus des positionnements de chacun, de la
définition de cibles par chacun des acteurs, des ressources financières et humaines, de la culture, des
opportunités, de l’histoire.
Cette analyse est une réflexion de Jack Welch, Président directeur général de General Electric,
considéré pendant plusieurs années comme le plus grand manager de tous les temps.
On observe des mouvements différents entre stations de charme et stations d’altitude dans les
domaines suivants :
- Le digital
- Le changement des comportements de la clientèle
- Le renouvellement de la clientèle
- La capacité d’investissement
OBSERVONS LES EVOLUTIONS DU TOURISME EN MONTAGNE AU COURS DES
TROIS A CINQ DERNIERES ANNEES.
La révolution numérique
La révolution la plus importante des cinq dernières années est venue du numérique. Expliquons en quoi
elle a bouleversé le tourisme :
- Augmentation de la concurrence en offrant aux clients plus de choix dans les destinations et un
moyen rapide et efficace de comparer les destinations. L’offre et la visibilité sont décuplées
puisque les destinations remontent plus facilement dans les recherches.
- Amélioration de l’information pour le client en toute transparence et en temps réel.
- Augmentation des acteurs avec un déplacement de la création de valeur vers des acteurs qui
capitalisent sur les activités du tourisme avec des plateformes de commercialisation Online
travel agencies (OTA).
- Une véritable expérience clients à travers l’image, d’où l’importance de fournir des contenus de
qualité.
- Une relation clients renforcée avant, pendant et après le séjour grâce aux réseaux sociaux et aux
bases de données.
- Une réelle servuction (production d’un service) : le client compose lui-même son séjour grâce au
panier croisé dynamique (carnet de voyage) à contrario du package où l’offre est déjà
constituée. Le lien est plus direct entre le prestataire et le client.
- Un outil de gestion de la qualité des services et des biens grâce aux avis et commentaires des
clients
Les aléas climatiques
Les aléas climatiques des trois dernières saisons ont fragilisé les stations de charme et augmenté le
pouvoir des stations grand domaine bénéficiant d’un meilleur enneigement.
Les stations sont obligées de faire des choix dans leurs investissements liés à cette fragilisation
L’enneigement de culture a été renforcé focalisant une grande partie des investissements dans toutes
les stations sans exception. Les autres investissements sont soumis à des choix avec des
positionnements différents : stratégie évènementielle, stratégie digitale, stratégie d’équipement
structurant (centre aquatique ou autres).

28. 27
La diversification des activités pour satisfaire les clients
La diversification est devenue indispensable pour faire face aux aléas climatiques et au besoin
d’activités hors ski des clients. Depuis une dizaine d’années, la plupart des stations grand domaine ont
déjà investi dans des équipements du type centre aquasportif contrairement aux stations de charme.
Un marché devenu mature
Le manque de renouvellement de la clientèle et les conditions climatiques ont fragilisé le marché. Le
manque de renouvellement est dû à plusieurs facteurs avec entre autres une image pas forcément
renouvelée et mal valorisée, un manque de différenciation et d’innovation des offres des stations, une
concentration de l’offre à destination du haut de gamme, ce qui réduit les cibles.
LES STATIONS SE SONT-ELLES ADAPTEES A CES CHANGEMENTS OU PEUT-ETRE
AGISSENT-ELLES POUR LES INITIER ?
La digitalisation et les partenariats stratégiques des stations grand domaine
Les stations grand domaine ont arrêté les politiques évènementielles coûteuses (Tour de France, X
Games, …) pour investir massivement dans le digital avec les réseaux sociaux, les applications, les
chatbots, les centrales de réservations performantes, les partenariats stratégiques avec les Online
travel agencies et les Tours opérateurs.
Parmi les exemples les plus concrets, La Plagne a développé une application (Yuge) pour faciliter la vie
du client sur site et améliorer leur base de données. Val Thorens également a développé différents
systèmes d’informations et de centralisation de la data avec une Business Intelligence. Val Thorens fait
aussi partie de la chaire d’attractivité touristique en veille permanente sur ce qui se fait de mieux dans
le monde en termes de marketing digital.
On remarque également que ces stations ont développé fortement les relations intermédiées avec les
Tours opérateurs et les OTA environ 390 programmations contre à peine 65 pour les stations de
charmes.
Des événements pour booster la notoriété des stations de charme
Les stations de charme ont continué massivement à investir dans des politiques événementielles avec
des budgets conséquents : La Rosiére (arrivée du Tour de France), La Clusaz (Coupe du monde de ski de
fond et Roc des Alpes avec l’ASO, organisateur du Tour de France), Le Grand Bornand (Coupe du
monde de biathlon, arrivée du Tour de France), Les Gets (Crankworx événement VTT), Valloire (arrivée
du Giro Tour d’Italie et Tour de France). Ce choix de politique événementielle s’est généralement fait au
détriment des équipements structurants pour répondre aux nouvelles attentes de la clientèle et à
l’investissement dans le digital.

29. 28
REGARDONS COMMENT LE TOURISME EN MONTAGNE VA EVOLUER DANS LES
TROIS A CINQ ANNEES A VENIR.
Un renforcement du marketing digital et management touristique différent
Dans un marché de plus en plus international, de plus en plus digitalisé et de plus en plus concurrentiel,
les acteurs de taille moyenne devront mutualiser les moyens de communication pour faire face. Les
grandes stations devront également redoubler d’efforts pour asseoir leur notoriété à l’international
avec des marques encore plus fortes.
Le marketing digital devra être renforcé de manière innovante avec une personnalisation et une hyper
segmentation affinitaire de l’offre pour faire face aux plateformes des OTA qui captent la valeur avec
des moyens de communication supérieurs.
Les acteurs des destinations devront également mieux définir le périmètre de leur marque, avec une
vision économique et non politique. Ils devront également se fédérer autour du concept de marque
partagée en optimisant toutes les initiatives des différentes parties prenantes (hébergeurs, acteurs
locaux, producteurs locaux, politiques, ambassadeurs, …)
Le renouvellement des clients et fidélisation
Pour faire face à un marché mature dans l’industrie des stations de montagne, les stations devront
renouveler leur clientèle avec de nouvelles générations de skieurs. Des pistes devront être trouvées
pour faire face à la disparition des centres de vacances et des classes de neige, qui étaient des
dispositifs très intéressants pour permettre aux jeunes générations d’apprendre à skier. Les nouveaux
skieurs arrivaient également par les petites stations, mais le manque d’enneigement a pénalisé la filière
de recrutement par ce biais. Actuellement, le renouvellement se fait majoritairement dans les familles
de skieurs : ce sont les parents qui savent skier qui permettent à leurs enfants d’apprendre à skier.
La fidélisation de la clientèle devra impérativement s’opérer pour conserver les parts de marché et en
même temps c’est aussi un atout car les clients fidèles sont les meilleurs promoteurs d’une marque (un
bouche à oreille qui devient viral grâce au numérique).
Conquérir de nouveaux clients grâce à l’internationalisation
Face à la maturité du marché existant, les stations devront attirer des clientèles étrangères pour
continuer à se développer. Les nouvelles clientèles ne connaissant pas encore le ski, à l’image des pays
tels que la Chine, l’Inde ou le Brésil, sont forcément des leviers de croissance forts.
La loi NOTRe (Nouvelle Organisation Territoriale de la République) a bouleversé les organisations touristiques
La loi NOTRe a imposé le regroupement des structures en charge du tourisme de petites tailles et de
tailles moyennes. Cette loi est une contrainte forte pour les stations de charme, le découpage de la
mutualisation s’est effectué en prenant en compte un périmètre politique et territorial au détriment
d’un périmètre marketing et économique.

30. 29
COMMENT VONT AGIR LES ACTEURS DE LA MONTAGNE POUR FAIRE FACE A
CETTE NOUVELLE SITUATION ?
La digitalisation renforcée avec une forte internationalisation pour les stations grand domaine
Les stations grand domaine vont se digitaliser encore plus pour faire face à la révolution numérique qui
s’internationalise. Les moyens vont s’orienter vers la traduction des sites et également la mise en place
de Chatbot pour répondre dans la langue et en temps réel aux différentes demandes arrivant à tout
moment. Elles vont s’orienter vers les clientèles étrangères nouvelles en assurant la promotion
directement dans ces pays et en développant des partenariats stratégiques avec des opérateurs
locaux. Elles vont également mieux maitriser leur commercialisation en local avec des centrales de
réservations très performantes en termes d’offres et de tunnel d’achats et également en nouant des
partenariats stratégiques avec les OTA et les hébergeurs.
La marque partagée pour accroitre encore plus la notoriété des stations grand domaine
Certaines marques commencent à adopter le concept de marque partagée afin d’optimiser la notoriété
en activant tous les leviers dont elles disposent. Toutes les parties prenantes sont sollicitées dans ce
concept afin de mettre en avant la marque (grands cuisiniers, producteurs de produits locaux (bières,
saucisson, etc.), hébergements insolites). Cette méthode est très efficace pour développer l’attractivité
d’une marque (ex : Val Thorens avec la marque Live united, Chamonix avec sa nouvelle marque
partagée et sa plateforme de marque)
Les stations de charme vont continuer à accroître leur notoriété grâce aux événements majeurs
Les stations de charme vont continuer à développer des techniques de marketing classique
(communication, promotion) et à investir dans les événements majeurs d’ampleur internationale pour
accroitre leur notoriété en France et également un peu à l’international. C’est un des moyens pour
continuer à faire exister sa marque en s’affranchissant de la loi NOTRe. Les stations de charme sont
limitées sur la partie investissement du fait de leurs ressources limitées, particulièrement avec la
diminution des dotations de l’Etat.

31. 30
Une carte de représentation des influences qui permet de mieux synthétiser et comprendre les enjeux
et les relations au sein de l’écosystème du tourisme en montagne :

32. 31
La problématique
Marc Halévy (Philosophe, auteur français) le dit si bien : « nous vivons actuellement une véritable
révolution, nous vivons une période de rupture. Rupture écologique et environnementale puisque nous
épuisons trop rapidement nos ressources, une rupture numérique et technologique avec une vitesse
que nous n’avons jamais connue, un monde de plus en plus complexe avec des organisations
anciennes, rupture philosophique et éthique avec une prise de conscience que les valeurs anciennes ne
fonctionneront plus. » [Discours lors du congrès national des experts-comptables 2014]
A l’issue de cette première analyse, nous voyons bien que les outils d’analyse stratégique classique vont
nous permettre de poser un diagnostic et de définir une stratégie à court et moyen termes, mais
aucunement d’envisager des changements profonds et peut-être brutaux. Les enjeux du tourisme en
montagne ne se résument pas à la situation actuelle, ni même aux changements qui vont se dérouler à
cinq ou dix ans.
Dans un environnement de marché mature, avec une forte concurrence directe et indirecte,
d’évolution rapide des comportements d’achats, de mouvement des attentes de la clientèle, de
problématique organisationnelle, de politique d’investissement conséquent tant sur l’urbanisme que
sur les infrastructures, sans oublier les changements climatiques importants, nous devons nous
projeter plus loin qu’un horizon à dix ans.
DANS UN ENVIRONNEMENT DE RUPTURE ET DE CHANGEMENT DU TOURISME EN
MONTAGNE : QUEL AVENIR POUR LES STATIONS DE MONTAGNE EN 2050 ?
La montagne de Disneyland La reine des neiges

33. 32
En mode prospective,
interrogeons les acteurs
de la montagne
pour connaitre leur vision
La prospective : un moyen en partant du futur d’envisager le présent autrement et surtout
de décider de nouvelles orientations pour agir.
Nous travaillons régulièrement pour préparer nos prévisions sur des modèles prédictifs. Ces modèles
utilisent les données du passé que nous utilisons par extrapolation pour prédire l’avenir et nous aider
dans nos décisions.
Le problème se trouve dans le fait que ce modèle trouve ses limites si une rupture se produit. Le risque
nous permettra à travers une probabilité d’évaluer la fiabilité de nos prédictions. Mais ce modèle de
prédiction ne permet pas d’envisager les incertitudes et encore moins les ruptures.
L’incertitude se révèle en l’absence d’informations et de données objectives. L’incertitude, c’est l’arrivée
d’un événement inédit et rare.
La méthode prospective est un moyen pour travailler dans un environnement de rupture et de
changement. Afin de définir le futur et envisager des hypothèses, nous utilisons un guide d’entretien
comprenant sept questions. Les entretiens se déroulent en choisissant des personnes qui respectent
l’environnement contextuel, l’environnement transactionnel, l’environnement de la problématique.
Nous pouvons également parler de cadre, de système de vie et d’environnement. La vision est
finalement celle de l’écosystème large dans son ensemble et non celle de quelques individus.
En faisant de la sorte, nous allons tenter d’imaginer le futur pour éclairer le présent et ainsi mettre en
place une stratégie à long terme qui devra être engagée maintenant si nous voulons pouvoir engager
des investissements lourds, trouver son financement en sachant que la rentabilité viendra
ultérieurement et surtout enclencher le changement de mentalité et de comportement de
l’écosystème par la prise de conscience.

34. 33
Le guide d’entretien est composé des questions suivantes qui vont permettre de se projeter
En prenant en considération un horizon à 30 ans :
1. Clairvoyant
En tant que professionnel du tourisme en montagne, quelles sont les trois questions principales que
vous vous posez à propos de l’avenir du tourisme en montagne ? En tant qu'individu, quelles sont ces
trois questions ?
2. Une issue optimiste
En supposant que l’avenir prenne une tournure positive/favorable, comment répondriez-vous aux trois
questions que vous venez de vous poser ?
3. Une issue pessimiste
En supposant à présent que l’avenir prenne une tournure négative/défavorable, comment répondriez-
vous aux trois questions que vous venez de vous poser ?
4. En interne
Selon vous, quelles contraintes majeures, à l’intérieur et/ou à l’extérieur, limitent la capacité de votre
profession à atteindre ses objectifs ?
5. Dans le rétroviseur
Selon vous, quels événements clés ont marqué l’histoire et doivent servir de leçons pour le futur ?
6. À court terme
À quelles décisions majeures, lourdes de conséquences pour le long terme et qui devront être prises
dans les prochaines années, votre profession est-elle actuellement confrontée ?
7. L’épitaphe
Dans quelques années, alors que vous aurez peut-être évolué vers une autre position au sein de votre
profession ou ailleurs, que souhaitez-vous laisser derrière vous ?

35. 34
Les personnes interviewées
Voici la liste des personnes qui ont participé aux entretiens, cette liste mériterait d’être complétée par
d’autres acteurs notamment avec des gérants de parcs d’attractions, des clients et également d’autres
personnes de l’écosystème. Le temps et les relations ne m’ont malheureusement pas permis d’avoir le
panel idéal pour refléter, dans son intégralité, l’environnement du tourisme en montagne.
MDP Cabinet conseil Urbanisme Gouvernance Etude environnementale, Pascal Roux
MDP Cabinet conseil Doctorant, Charles Hattier
Cluster Montagne / Lumiplan Président du cluster PDG Lumiplan, Patrick Grand Eury
Cabinet LHM Enquête client et marché montagne, Willy Fux
Animateur débat et communication montagne, journaliste, Alexis Sibriglio
Agence Pop rock étude et prospective, Anne Gallienne
Agence Thuria Digitalisation espace ludique montagne, Ludovic Grignon
Compagnie des Alpes, responsable développement montagne, David Ponson
G2A cabinet conseil ingénierie montagne data fréquentation touristique et client, Gilles Revial et Alain
Vitale
Eiffage Promotion immobilière, Luc Vergonjeanne
Club Med responsable développement, Xavier Leguihermic
Switch Cabinet conseil prospective, Armelle Solehac
Du Flocon à la Vague et monitrice de ski, Marianne Bréchu
Agence d’étude sur les domaines skiables, Laurent Vanat
Rossignol, responsable promotion, Jean christophe Deborde
Sociologue spécialiste de l’innovation, auteur, Nicolas Nova
Société Alpes Booster digital, Noémie Marescal
Orange business, Mountain Wilderness, Frédéric Marat
Promoteur gestionnaire de résidence de tourisme, Bruno Joguet
Climatologue Doctorante, Camille Rogeaux
CNRS Glaciologue, Ludovic Ravanel
Météo France météorologue, Yann Giezendanner
Isere Toursime Prospective du tourisme en montagne, Vincent Delaitre
Ski guru avis consommateur, Gaye Delahousse
Axiuba Communication, Communication montagne, Catherine Claude
Agence de communication Pamplemousse, Philippe Casset

36. 35
LES MEGATENDANCES, LES SIGNAUX FAIBLES ET LES VARIABLES PIVOTS A
L’HORIZON 2050
Suite aux différents entretiens avec l’ensemble des acteurs, nous pouvons lister les principales
mégatendances suivantes :
 Conserver les valeurs de la montagne
La montagne est un lieu de vie avec ses traditions, sa culture, sa population. La modernité doit être
présente mais en gardant les traces du passé. Un univers où il fait bon vivre avec ses valeurs
d’entraide liées à l’éloignement des habitats, à la rudesse du climat.
 La ressource en eau
Une véritable problématique, la ressource en eau est limitée et elle s’amenuise au fur et à mesure
du temps avec des automnes et des étés particulièrement secs. Pourtant les besoins en montagne
sont forts pour la vie des habitants et des touristes, et surtout pour la production de neige de
culture.
 La valeur d’usage de la montagne, l’expérience et la quête de sens
La montagne est un lieu de repos, de calme, une incitation à la méditation et aux rêveries. La
montagne est le symbole du bien-être de la qualité de l’air où il fait bon se ressourcer. Elle se vit
sans restriction, facilement mais elle se mérite avec ses aléas climatiques, ses difficultés. Le
consommateur vit une expérience unique et incomparable à d’autres destinations. On vient à la
montagne pour retrouver du sens. Le client reprend également le pouvoir, il décide de sa
destination en accord avec ses valeurs.
 La problématique de gouvernance des stations
L’écosystème d’une station est complexe et pourtant une station est une entreprise avec un but
premier qui est d’avoir une activité économique. Elle se doit, comme toute entreprise, d'avoir une
stratégie claire et partagée, portée par tous les acteurs "collaborateurs" pour la déployer sur une
direction unique, et assumée.
 La montagne, un lieu de vie
La montagne, un lieu de vie et de retrouvailles, où l’on vit bien avec moins de stress et surtout un
cadre de vie qui permet des distractions saines. Une communion avec la nature, les paysages, les
saisons et des valeurs.
 L’hyper tourisme
Des sites touristiques de plus en plus visités, des lieux où l’on ne profite pas, où l’on ne respecte pas,
où on consomme rapidement sans respect. Tous les débordements existent sans penser au
lendemain. A l’inverse, une certaine décroissance se met en place avec la volonté de trouver des
sites préservés et moins fréquentés.

37. 36
 Les changements climatiques
Les changements climatiques sont importants en montagne et ils ont plusieurs effets mais qui ne
se résument pas au réchauffement des températures. Les événements brutaux et imprévisibles en
font également partie avec des coups de vents, de faibles précipitations. Les conséquences de ces
changements sont nombreuses avec des glissements de terrains, de fortes chutes de neige, de
faibles chutes de neiges, des montagnes instables, de nombreux dérèglements. Le dégel du
permafrost en haute altitude fragilise les ancrages des installations obligeant les exploitants à de
lourds investissements pour les consolider et assurer la sécurité des usagers.
 Infrastructures
L’accès aux stations de montagne reste une problématique forte avec des routes encombrées et
sinueuses. L’enneigement complique encore un peu plus les déplacements décourageant les
touristes et allongeant leur temps pour accéder à leur dépaysement. Un vrai parcours du
combattant. Une fois sur site l’expédition n’est pas finie avec les parkings, la circulation, la
récupération du matériel. Un parcours clients contraignant.
 Rénovation du parc immobilier
Le parc immobilier n’est plus adapté avec des logements datant des années 1970 et qui ne
correspondent plus aux attentes de la clientèle. Pour remédier aux problèmes, les stations ont
construit des lits nouveaux afin de satisfaire les attentes des touristes avec des résidences de
tourisme en dispositif de défiscalisation. Les vieux immeubles devront être rénovés pour éviter la
fuite en avant de constructions nouvelles.
 Qualité de l’air et qualité de vie
La montagne est épargnée par la pollution qui n’intervient pas régulièrement comme nous
pouvons le voir en ville. Le stress est également moins présent qu’en milieu urbain avec un autre
rythme de vie.
 Préserver l’environnement
La montagne est un cadre naturel tellement merveilleux qu’il est impératif de préserver le milieu et
l’architecture dans lequel les touristes s’émerveillent. Ce cadre suscitant l’imaginaire, les
équipements touristiques ne devront pas le défigurer. La montagne doit rester naturelle malgré
son développement.
 Parc de loisirs nature
La montagne est un lieu de divertissement et de loisirs mais ce développement d’activités doit
rester dans un cadre et un esprit naturel montagnard. Les montagnes ne sont pas un parc
d’attraction où l’on recrée un univers, l’univers est déjà existant : le cadre naturel, les paysages,
l’architecture.

38. 37
 Sanctuarisation des sites
Pour faire face aux excès des développements non contrôlés et trop rapides, à la sur fréquentation
des sites, les pouvoirs publics prévoient des lois et des règles strictes pour limiter l’accès. Ces
contraintes sont dans l’esprit contraire de la montagne et de l’outdoor : le symbole de liberté, de
grands espaces.
 Bien être et art de vivre
La montagne permet de se ressourcer, de se divertir. L’air frais, les activités sportives et de loisirs
permettent de retrouver une condition physique et surtout un mental. La montagne est bonne
pour le corps et l’esprit. L’art de vivre contribue également au bien être, à travers la gastronomie,
les relations humaines, le style de vie proche de la nature, le rythme de vie différent.
 Renouvellement de la clientèle
Le renouvellement de la clientèle est un véritable problème : les jeunes générations ne sont plus
forcément en phase avec les valeurs actuelles de la montagne. La montagne n’est plus une
destination où ils ont eu l’opportunité de se rendre soit avec l’école, soit avec l’armée, soit avec leur
famille. L'évolution du pouvoir d'achat et le coût d'un séjour à la montagne sont des freins évidents
à son développement "de masse".
 La digitalisation et la virtualité
Un besoin fort des jeunes générations de vivre des expériences de manière virtuelle. Un monde
virtuel immédiat, ouvert, connecté, interactif.
A partir de ces mégatendances, nous pouvons maintenant dessiner des futurs probables en
utilisant la technique du Design Fiction
Black Peuf

39. 38
LE DESIGN FICTION
Le design est une activité qui permet de créer un produit, un service, un objet, une offre dans le but de
répondre à une problématique. Le design permet de résoudre des problèmes, de créer des solutions,
de répondre à des besoins, de proposer des solutions nouvelles et d’explorer des possibilités. Le
processus de design thinking permet de générer de la créativité et de l’innovation, en utilisant
différentes méthodologies dont le World café, le Hackathon, l’utilisation de planche de tendance avec
des photos, des idées ou des mots.
Mais comment faire lorsque les tendances sont lointaines, que la problématique se trouve dans un
horizon lointain, que les tendances ne sont que des mégatendances ou des signaux faibles ?
Nous utilisons alors le design fiction ou le design spéculatif. Le design fiction utilise la science-fiction
comme laboratoire d’idée pour définir des solutions et répondre aux problématiques issues de
l’imaginaire.
A partir des scénarios, le design fiction permet de dessiner des futurs possibles et plausibles illustrés
par des scénarios. Quatre types de fiction vont être envisagés pour définir les projections dans le futur
et qui vont devenir un prétexte pour dépasser la panne des imaginaires.
La science-fiction et les imaginaires de la culture populaire de la montagne semblent être un excellent
moyen d’imaginer l’avenir des stations dans ce contexte particulièrement incertain. C’est également un
excellent moyen pour créer un grand laboratoire d’idées montagnardes.
Pour être efficace, il faut impérativement que les scénarios permettent de vivre une expérience afin de
transporter les lecteurs et de casser les codes et notre vision actuelle du monde. Pour aller plus loin, il
serait intéressant de réaliser des films pour plonger encore un peu plus le lecteur dans ce nouveau
monde, cette fiction vidéo permettrait de susciter l’imaginaire de l’écosystème pour envisager encore
un peu plus les solutions.

40. 39
La montagne en 2050, une économie d’adaptation
30 ans ! Une goutte d’eau à l’échelle humaine...Alors que dire à l’échelle de l’humanité ! 30 ans, c’est
demain mais pour les espaces montagnards, c’est aujourd’hui. Car les Alpes nous renvoient jour après
jour l’état de notre planète. C’est dans ces montagnes que les effets du changement climatique sont
les plus directement visibles : disparition programmée des glaciers, dégel du permafrost à des altitudes
de plus en plus élevées, effondrement des parois, limites pluie/neige qui affolent les altimètres,
montée des températures...La montagne nous rappelle sévèrement à l’ordre. Elle nous alerte sur
l’urgence et l’implacable nécessité de nous adapter.
Samuel Morin est le responsable du Centre d'Études de la Neige du CNRM (Centre national de
recherche météorologique - Météo-France / CNRS). Il a participé en qualité d'auteur au chapitre 2,
dédié à la haute montagne, du rapport spécial du GIEC (Groupe d’Experts Intergouvernemental sur
l’Evolution du Climat) sur les océans et la cryosphère.
Et à le lire, on se souvient que la montagne n’est pas une île et que son évolution, sa transformation
font partie d’un tout, au même titre que les océans.
La montagne n’est donc pas épargnée par le changement climatique.
« Pour les deux à trois prochaines décennies, quel que soit le scénario des émissions, cela ne changera
pas grand-chose. Les glaciers continueront de fondre même si la température est stabilisée à +1,5 ou
2°C, jusqu’à ce qu’ils atteignent un équilibre en altitude, et les courbes se séparent ensuite à partir de la
moitié du siècle en fonction des scénarios, explique Samuel Morin. Pour la neige, en revanche, il n’y a
pas cet effet d’inertie : si la température se stabilise à un certain niveau, l’enneigement se stabilise
aussi. »
L’économie montagnarde est pour la première fois de son existence confrontée à des choix
stratégiques qui engagent bien plus que des lignes comptables sur un bilan. Il est ici question
d’adaptation pour préserver la vie dans les vallées alpines. La biodiversité bien sûr mais aussi celle des
habitants de ces vallées qui y vivent et y travaillent. Le vieux slogan des années 1970 « vivre et travailler
au pays » retrouve ici toute sa pertinence et pourrait devenir la base line d’un grand laboratoire d’idées
montagnardes. A condition que l’intelligence collective se mette en marche et passe des intentions à
l’action.
La question qui nous préoccupe ici est de savoir si le ski est menacé de disparaître à cause du
réchauffement climatique. Les quatre scénarios présentés sur la base du design fiction permettent de
dessiner des futurs possibles. Des projections qui font appel à l’imagination, mais aussi à l’expérience et
aux constats actuels.
Scénario Business as usual : Une montagne vraie pour un client roi
Depuis 30 ans, saison après saison, les domaines skiables ont toujours prouvé leur capacité
d’adaptation, contraints pas la météo mais aussi par des variables diverses. Si le réchauffement
climatique fait toujours partie des sujets abordés dans les grands rendez-vous de la profession depuis
2020, il n’est pas non plus anxiogène pour une profession habituée à jouer avec les aléas. Face à la
menace, les exploitants jouent la course contre la montre en choisissant de communiquer sur les
valeurs de la montagne. Avec en tête la solidarité ou comment les grandes stations aident les plus
petites au cours des hivers sans neige. Une solidarité qui joue aussi dans la gestion des ressources
humaines avec une profession très organisée pour soutenir la bi-activité et défendre l’idée que le ski,
c’est des milliers d’emplois dans les vallées alpines. Pour un euro dépensé pour le ski, ce sont 6 euros
générés sur la station. Autant dire qu’en 2050, la poursuite non-stop de l’activité est toujours un des
moteurs pour tous les socio-professionnels. Pour faire face au déficit d’image lié au réchauffement
climatique, la montagne choisit de proposer une image réconfortante, rassurante, où le client est roi. Il
doit oublier tous ses soucis. Le parcours client doit être simple et joyeux. Et même s’il skie un peu

41. 40
moins, tout est mis en œuvre pour qu’il trouve, au cours de son séjour, de multiples activités liées à la
neige mais aussi au bien-être et à l’art de vivre. L’image rêvée des vacances à la montagne reste
d’actualité : la neige tombe, le bois dans la cheminée diffuse une douce chaleur et toute la tribu s’éclate
dans une multitude d’activités. Le réchauffement climatique n’est pas d’actualité, même si le
développement durable est au cœur de la communication pour donner du sens aux vacances à la
montagne. Ici, on protège la faune et la flore, la technologie permet de produire de la neige sans
impact sur les paysages, les personnels sont formés et les organisations motivées, l’agriculture est un
partenaire choyé avec le partage de l’eau et des alpages, la communication digitale bat son plein et
diffuse de belles images de montagne et les domaines skiables sont fiers du chemin parcouru depuis
les pionniers de l‘or blanc.
Scénario de contraintes : un rééquilibrage des saisons et plus de dépaysement
Nous sommes en 2050 et le recul des glaciers a accéléré les effets sur la ressource en eau. Les risques
naturels ont augmenté et l’insécurité (avalanches, chutes de blocs, crues...) oblige les domaines
skiables à constamment réajuster l’organisation des saisons. Car plus un hiver ne ressemble au
précédent. La saison hivernale est plus courte et les clients moins nombreux. Forcément la diminution
du nombre de pistes sur les grands domaines, la fermeture des petites stations et l’impossibilité de
prévoir si l’enneigement sera correct ou pas, ont découragé les skieurs. Les restrictions
environnementales quant aux voyages aériens n’ont pas arrangé la situation et la clientèle étrangère a
déserté les grands domaines. Il a fallu miser sur la clientèle de proximité mais avec l’augmentation de la
température et la douceur du printemps, les bords de mer attirent les familles. Dans ce contexte, la
technologie essaie de pallier au manque de neige et certaines stations se sont équipées d’enneigeurs
capables de produire avec des températures positives. Ce sont surtout les débutants qui goûtent aux
joies de cette neige artificielle. Les stations ont même mis au point des programmes d’apprentissage
sur l’herbe. Avec la diminution de l’enneigement naturel, passer du blanc au vert est devenu un réflexe
et les stations abordent cette nouvelle donne avec énergie. Avec la canicule présente dans les villes, les
campagnes et même les vallées, la montagne joue la carte de l‘été en vendant un air pur et moins
chaud. Sans oublier l’art de vivre avec le développement de complexes hôteliers dignes des
destinations les plus exotiques. Une véritable manne touristique qui ne remplace pas l’hiver mais qui
attire une nouvelle clientèle friande de dépaysement. Et qui permet aux montagnards d’espérer encore
rester au pays.
Scénario de déclin : la montagne sauvage, sanctuarisée avec des friches industrielles
La catastrophe annoncée est bien là. L’humanité a continué à produire autant de gaz à effet de serre
qu’en 2020. Seules quelques stations de haute altitude tirent leur épingle du jeu. Mais à quel prix !
Après trois hivers complets sans neige depuis 2047, l’économie montagnarde paye un lourd tribut.
Intégrer la décroissance dans le business model des stations ne s’est pas fait sans casse et sans heurts.
L’ancienne génération, habituée à s’adapter saison après saison sans vraiment remettre en cause le
modèle de développement n’a pas voulu croire à la catastrophe et a continué à investir dans des
équipements de plus en plus coûteux. Sans se soucier des mutations de la clientèle, de plus en plus
éloignée d’une consommation dépourvue de sens. L’urgence climatique a poussé de nombreux clients
vers des destinations plus « propres » et moins impactantes sur l’environnement. Les efforts des
exploitants pour maintenir l’activité ski envers et contre tout ont même été contre-productifs, qualifiés
d’irresponsables par des citoyens de plus en plus motivés par la décroissance. Les mentalités n’ont pas
évolué à la même vitesse et les stations de ski qui n’ont pas voulu intégrer cette nouvelle donne sont
restées vides.
Chaque hiver, des millions d’euros ont été investis pour garantir la sécurité des installations. Le dégel
du permafrost a obligé les exploitants à reconfigurer chaque été les installations de remontées

42. 41
mécaniques pour assurer la sécurité de leurs clients. Mais la réalité a fini par rattraper un business
model qui a vécu ses dernières heures. Les investissements se font rares, les collectivités supports sont
exsangues et même le personnel a dû se réorienter et a déserté les domaines skiables. Car chaque
secteur cherche à s’adapter aux nouvelles conditions. Et c’est un peu chacun pour soi. L’intelligence
collective qui devait permettre de transformer l’économie pour aborder le nouveau paysage
montagnard s’est éteinte avec le manque de volonté et l’individualisme des parties prenantes.
Les stations fermées ressemblent à des friches industrielles et même si des programmes de
démontage des installations tentent de se mettre en place, les finances manquent à l’appel. Car c’est
toute une économie qui est aujourd’hui moribonde. Les guides de haute-montagne ne travaillent
qu’occasionnellement, la montagne étant devenue instable et dangereuse, les moniteurs de ski se sont
reconvertis dans d’autres activités et les exploitants de remontées mécaniques se sont mis en marche
trop tard. A l’image de l’ensemble de la société qui n’a pas voulu entendre les appels des scientifiques
dans les années 20. Seule la montagne sauvage et sanctuarisée renait de ses cendres et commence
tranquillement à se reconstituer. Sans l’aide des hommes.
Scénario de transformation : l’intelligence collective pour une montagne repensée
Quand la sonnette d’alarme a été tirée en 2019 par le GIEC, la montagne s’est mise en ordre de marche.
Les « think tank » se sont développés dans tous les secteurs de l’économie montagnarde et c’est tous
ensemble que les professionnels ont décidé de passer à l’action. Des laboratoires d’idées se sont
organisés autour d’un objectif commun : revoir toute la gouvernance des stations et utiliser
l’intelligence collective pour pérenniser une économie indispensable à la vie des vallées. Il a fallu
abandonner le bon vieux slogan qui tendait à faire croire que sans le ski, tout était fini. Le plus imposant
chantier a été de réfléchir à la durée des saisons en oubliant le vieux modèle. Il a fallu mettre en place
des actions qui ont permis de redessiner des saisons attractives, aussi bien pour les familles que pour
les experts. Parmi les transformations, il a fallu :
 Intégrer des paysages sans neige dans l’offre d’hiver pour conserver la durée de la saison, et
donc imaginer des activités adaptées, et des durées de séjour plus courtes.
 Gérer la reprise de la forêt sur les pistes en développant des activités et des structures adaptées
(parcours de trail, équipements de VTT, sentiers de découverte d’une flore nouvelle, arboretum,
etc.…)
 Former le personnel à passer du blanc au vert grâce à la polyvalence avec des pisteurs
secouristes capables de devenir des accompagnateurs d’activités de découverte de la nature
sauvage, ou d’encadrement d’activités nautiques,
 Motiver les clients pour venir à la montagne en hiver grâce à des offres de qualité, y compris du
côté de l’hébergement, appelé à devenir durable et respectueux des paysages.
 Revoir le calendrier des évènements d’hiver en glissant progressivement sur les autres saisons.
2050, c’est l’année de la montagne « boule à facettes » où le client peut skier si la neige est là, mais
aussi découvrir, apprendre, s’amuser si l’enneigement est trop faible. Les hébergements affichent
complets grâce à une politique audacieuse où les lits froids ont totalement disparu. Les stations sont
devenues des endroits où il fait bon vivre toute l’année grâce à une politique d’aménagement du
territoire audacieuse, imposant aux résidences secondaires de mettre en place des systèmes de
remplissage sur l’année complète.
Et ce qui vaut pour l’hiver, vaut aussi pour l’été qui est devenu progressivement une saison aussi
rentable que les hivers anciens. Toutes les opérations de préservation de l’environnement montagnard
ont recréé un continuum émotionnel entre les urbains et leur montagne. Et la douceur de vivre en
altitude quand les plaines sont chauffées à blanc par des étés caniculaires est la meilleure des
publicités !
En apprenant à vivre mieux et avec moins, la montagne s’est repositionnée sur une offre intelligente
pour des clients aux valeurs affirmées, prêts à renoncer à leurs vacances si celles-ci ne correspondent

43. 42
pas à ce qu’ils vivent au quotidien : plus de place à l’humain, des séjours courts et économiques, des
destinations soucieuses de l’avenir et des engagements partagés. Ce que certains récalcitrants
qualifiaient de retour en arrière est, au contraire devenu un grand bond en avant qui a sauvé l’économie
de la montagne d’un chaos annoncé.
Et puis les efforts collectifs planétaires ont porté leurs fruits et la température n’a augmenté que de
+2 °. L’eau en montagne reste une ressource extrêmement protégée mais n’est plus en danger...
Les 4 scénarios : le terreau de la créativité
En partant de ces quatre hypothèses de futurs possibles, qui permettent de nous projeter dans un
contexte en 2050, nous pouvons commencer maintenant à réfléchir à un modèle de développement à
cet horizon.

44. 43
Promouvoir un modèle de
développement durable appliqué à
la station des Saisies

45. 44
« Le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent
sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ». Définition
de l’Organisation des Nations Unies

46. 45
Conclusion
Charlie Adam

47. 46
Lorsque nous définissons une stratégie, nous avons la nécessité de penser court, moyen et long terme
afin de poser les problématiques correspondant à chaque horizon temporel. En faisant de la sorte, nous
pouvons définir les priorités, mais également les ressources que nous affecterons à chaque horizon
temporel.
Les outils classiques de stratégie permettent de se projeter à court et moyen termes. La prospective au
vrai sens du terme, en voyant à trente ans avec le design fiction, permet d’imaginer le futur et
d’envisager les ruptures et les changements, à condition de réaliser les entretiens en ciblant les
personnes en capacité de se projeter. Sur ce design fiction, il faut impérativement que la science-
fiction des scénarios soit bien réalisée : elle permet de définir le contexte et les problématiques du
futur qui sont la pierre angulaire du laboratoire d’idées pour trouver les solutions.
Une fois la bonne problématique posée pour chaque horizon temporel, l’intelligence collective permet
de résoudre ces problématiques. L’intelligence collective est un outil extraordinaire : elle a la
formidable capacité de s'adapter très rapidement, de s'associer et se mêler pour trouver des solutions
ingénieuses. Cette capacité de résolution s’opère si l’objectif est commun, si la bienveillance s’exerce, si
l’équipe est complémentaire, si l’écoute est de mise, si chacun retrouve son intérêt.
Pour faire face aux différents défis des années futures tels que les changements climatiques, le
renouvellement de la clientèle, il faudra la nécessaire transformation de la gouvernance des stations
pour définir la stratégie, mais surtout pour la déployer de manière cohérente, dans sa globalité et sans
concession. Ce travail de gouvernance passe également par l’acquisition des compétences au sein des
organisations pour les transformer, afin de répondre aux enjeux du siècle à venir.
La gouvernance devra respecter les différents axes du développement durable illustrés ci-dessous. Elle
en sera le garant, le protecteur, l'expert et le promoteur.
A court terme, le ciel des stations de charme semble bien sombre, en comparaison de la fenêtre de tir
qui s'ouvre pour les stations d'altitude sur les vingt prochaines années.
A long terme, les opportunités sont bien plus fortes pour les stations de charme sous certaines
conditions.

48. 47
Avoir le courage et l'audace des pionniers pour porter des décisions structurantes à long terme sera
une priorité. Une autre sera de montrer de la ténacité pour lancer des investissements de
diversification, porteurs uniquement à long terme, tout en soutenant le déficit de du court terme.
Dans ce contexte, la station des Saisies possède de nombreux avantages car elle se positionne entre les
stations grands domaines et les stations de charme, ce qui lui laisse entrevoir de belles perspectives
pour son développement. Elle devra commencer très rapidement sa transformation pour plus d’agilité,
de management participatif et collaboratif, d’intelligence collective afin de relever les défis.
La capacité des hommes à résoudre une problématique réside dans le fait de bien la définir, d’en avoir
une vision systémique et à différents horizons temporels.
La créativité, c’est développer des idées. Innover, c’est les mettre en œuvre.