Business Models des stations de montagne dans le monde & Bonnes pratiques en matière de gouvernance

BUSINESS MODELS DES STATIONS DE MONTAGNE DANS LE MONDE
& BONNES PRATIQUES EN MATIÈRE DE GOUVERNANCE

pour les destinations touristiques
et les marques de sports outdoor
en Europe et Amérique du Nord.
Agence marketing
et communication digitale

A l’origine : Un tour du monde des stations de montagne
L’Agence
Le tour du monde
Un audit de 280 stations
27pays
64 critères d’étude fermés
dans
sur 5continents
19 thématiques ouvertes
avec
et
www.riders-around-the-world.com

Et ensuite : Un tour du monde des stations balnéaires
L’Agence
Le tour du monde
Un audit de 100stations balnéaires
14pays
12 thématiques ouvertes
dans
Sur 4continents
avec
www.intotheblue.fr

Etudes prospectives
Audits,
Études Qualitatives &
Quantitatives, Études de
Marché & Benchmark
Plans d’actions
maketing &
communication
Management de la
E-réputation &
Communication de crise
Stratégies de marque
& Positionnement
L’Agence
Expertises
Stratégies Digitales,
Community
Management &
Relations Influenceurs
Prestataire de formation datadocké et enregistré sous le n°82740222274
auprès du Préfet de Région Auvergne-Rhône-Alpes.

3 MODÈLES DE GESTION ET
DE FONCTIONNEMENT :
- « Concentré » : Am-Nord, Japon,
Norvège, Suède, Finlande,
Nouvelle-Zélande, Australie, Chili,
Argentine
- « Éclaté » : Europe, Australie
- « Fédéré » : Destinasjon Geilo
(NO), Destinasjon Trysil (NO),
Grächen (CH), etc.
SWiTCH POUR LE CLUB EURO ALPIN_ NOVEMBRE 2019

LE MODÈLE CONCENTRÉ :
- Financement, Politique de développement
& Gestion par 1 seule entité publique ou
privée ;
- Pleine propriété + quelques rares
commerces en concession ;
- Cas spécifique des stations dans 1 parc
national : règlementation particulière +
les autorités en charge des NP
participent à la gestion et au
développement du site

LE MODÈLE CONCENTRÉ, 4 MODES DE
GESTION :
- Gestion par 1 association à but non lucratif, 1 Etat/Province :
· peu nombreuses, petite à moyenne taille
· pas ou peu d’hébergement
· Exploitation sur 2 saisons
· Objectif : Dégager des moyens financiers suffisants pour ouvrir l’hiver suivant +
Vocation sociale
· Ex : Marmot Basin in Jasper & Castle Mountain, AB ; Whiteface, NY ; Table
Mountain, Saskatchewan ; Assessippi, Manitoba ; Temple Basin, NZ)
- Gestion par des particuliers :
· Terrain, RM, hébergements et commerces détenus par 1 seule personne
· 1 ou plusieurs stations, petite à grande taille
· Prédominance de la saison hivernale
· Objectif : « danseuse » ou véritable « business familial »
· Ex : Brad Morris à Montana Snowbowl, MT ; Robert Redford à Sundance, UT ;
Famille Heitly à Selwyn Snowfield, AU ; Famille Muller à Crested Butte + 2
stations dans le NY; Earl et Carol Holding à Snowbasin, UT et Sun Valley, ID ;
Peter Foote à Mt Dobson, NZ
Castle Mountain, AB
Robert Redford est l’heureux propriétaire de Sundance, UT

LE MODÈLE CONCENTRÉ, 4 MODES DE
GESTION :
- Gestion par des sociétés privées :
· Toutes tailles & Exploitation en 4 saisons, mais prédominance de la saison
hivernale
· Terrain, RM, infrastructures sportives (ex : centre aquatique, golf, etc.) et
culturelles (ex : théâtre, centre de conférence, etc.) tout ou partie des
hébergements et commerces en pleine propriété + rares concessions pour
certains commerces
· Objectif : Dégager des profits +++
- Gestion par des groupes privés :
· Exploitation en 4 saisons
· Plusieurs stations & bases héliski + Exploitation en 4 saisons
· Terrain, RM, infrastructures sportives (ex : golfs, centres aqua ludiques,
bowlings, cinémas, patinoires, etc.) et culturelles (ex : théâtre, centre de
conférence, etc.) tout ou partie des hébergements et commerces en pleine
propriété
· Confort standardisé + Urbanisme et points de repères récurrents
· Stratégie & outils marketing partagés : positionnements complémentaires
+ mise en marché & fidélisation agressives
· Objectif : Dégager des profits +++
· Ex : Vail Resorts (USA), RCR (Canada), Skistar (Suède & Norvège)
Vail Resorts a lancé l’EPIC Mix, avec son EPIC Pass en 2010

LE MODÈLE CONCENTRÉ,
UN FONCTIONNEMENT
AUTOCRATIQUE !
- Inconvénients
· Risques et coûts financiers lourds, supportés
par 1 seul donneur d’ordre
· Quasi monopole qui nuit au développement
d’initiatives locales
- Avantages
· Mise en œuvre d’une politique commune et
d’objectifs partagés à tous les niveaux d’exécution
des décisions
· Prise de décision & exécution + facile, + rapide (si
ressources financières suffisantes)

LE MODÈLE ÉCLATÉ :
- Europe & Australie
- « Mille feuilles » d’entités
publiques, semi-publiques ou
privées
- Organisation partagée des
différents secteurs d’activités

STATIONS
FRANÇAISES
Terrains :
Etat
Communes
Copropriétaires
Agriculteurs locaux
(plus rare)
Vente des forfaits,
gestion des domaines
skiables et des RM par
DSP :
SEM
Sociétés privées
Régies communales
Parc Régional ou
National :
1 autorité de gestion
supplémentaire !
Accueil, Promotion &
vente de la destination
:
OT, Communautés de
Communes, CDT, CRT
T.O, Agences de
voyage, etc.
Urbanisme :
Mairie
DDE
etc.
Hébergements :
Particuliers
T.O
Sociétés privées (ex :
P&V, Club Med, etc.)
Commerces &
Prestataires d’activité :
Particuliers
Sociétés privés
Groupes privés
Syndicats
LE MODÈLE ÉCLATÉ, UNE ORGANISATION PARTAGÉE DES
DIFFÉRENTS SECTEURS D’ACTIVITÉS :
Source: SWiTCH, 2009

LE MODÈLE ÉCLATÉ…
UN FONCTIONNEMENT
COMPLIQUÉ !
- Inconvénients
· Adoption d’1 politique commune difficile…
voire impossible !
· Prise de décision difficile & mise en œuvre
complexe.
- Avantages
· Partage des risques, des charges et des
gains entre les différentes parties prenantes ;
· Prise en compte des populations et des
spécificités locales.

LE MODÈLE FÉDÉRÉ :
- En Europe
- Gestion concertée, participative et
coordonnée des parties prenantes de la
station pour lutter contre la force
centrifuge des systèmes d’acteurs
ouverts
- Objectif : Définir une ligne de conduite
et des buts communs
- Structures associatives ou semi-
publiques
- Ex : Destination Geilo & Destination
Trysil, NO ; Grächen, CH

LE MODÈLE FÉDÉRÉ…
POUR UN FONCTIONNEMENT
FACILITÉ !
- Inconvénients
· De nombreuses conditions doivent être
réunies pour que la gouvernance puisse
fonctionner.
- Avantages
· Mise en œuvre d’une politique commune et
d’objectifs partagés ;
· Prise de décisions en concertation et
exécution facilité et + rapide ;
· Partage des risques, des charges et des
gains entre les différentes parties prenantes ;
· Prise en compte des populations et des
spécificités locales.

EN PRÉAMBULE…
GOUVERNANCE & BONNES PRATIQUES
½ DÉCISION = BORDEL2

EN PRÉAMBULE…
Théorie du triple CON d’Olivier Bas :
Nous faisons des CONcessions
dans l’espoir de faire CONsensus
et finalement nous ne produisons que de la CONfusion.

DÉFINITION
_ La nécessité de coordonner les acteurs du
territoire entre eux pousse à la mise en place d’une
gouvernance.
- La gouvernance renvoie à des formes
intermédiaires de régulation, qui ne sont ni
marchandes, ni étatiques, et qui articulent les
intérêts privés et les intérêts publiques, les
aspects sociaux et les aspects économiques. -
Benko (1992)
- La gouvernance est l’ensemble des
arrangements et relations formels et
informels entre intérêts publiques et
intérêts privés à partir desquels sont prises et
mises en œuvre des décisions. - Le Galès
(1995)
è La gouvernance est au service d’un projet de
territoire et relève de la « guidance »
publique et de la coopération entre les
acteurs publics et privés.

ENJEUX & OBJECTIFS
Enjeux à prendre en compte pour créer un
tourisme d’intelligence territoriale :
- Renforcer la transparence au sein du collectif ;
- Veiller à un équilibre des pouvoirs entre les
différentes structures ;
- Améliorer la performance grâce à un processus
décisionnel efficace ;
- Faciliter et inciter l’implication de tous ;
- Favoriser une cohérence à l’échelle des territoires
impliqués.
è METTRE EN ŒUVRE LA STRATÉGIE ET LES
PLANS D’ACTIONS DÉFINIS PAR LE COLLECTIF

IL FAUT
« PLONGER DANS
LA BOÎTE NOIRE DES
STATIONS DE SKI »
- E. GEORGE

Chaque station a sa propre
« boîte noire » composée de
trois sphères.
AUTORITÉ
ORGANISATRICE
SPHÈRE
ÉCONOMIQUE
SPHÈRE
CIVIQUE
LOCALE

LES ÉTAPES DE LA MISE EN
PLACE D’UNE
GOUVERNANCE
1. Choisir un modèle
2. Etablir le périmètre géographique
précis
3. Décider les sujets et/ou thèmes à
traiter et ceux à évincer
4. Définir les modalités de
fonctionnement: règles de vote,
participants, financements, fréquence
de réunion, lieux de réunion, etc.
5. Déposer les statuts
6. Lancer les premières réunions de
travail
7. Communiquer sur les projets (site web,
newsletters, etc.)

LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DU
FONCTIONNEMENT AU QUOTIDIEN DE
LA GOUVERNANCE
- Le respect des 5 principes de base : ouverture, participation,
responsabilité, efficacité & cohérence ;
- L’agilité (ex : capacité à déployer en 24 heures un panel d’offres
d’activités hors neige l’hiver et en seulement 2h en cas de mauvais temps
l’été) ;
- Approche « better done than perfect » & stratégie des petits pas
pour conduire des grands projets : il faut décomposer les grands projets
en plus petits projets ou actions et les mener l’un après l’autre en mode
« sprint » avec des dates butoirs très courtes (2 à 3 semaines max.) ;
- Être le plus concret possible pour éviter le « décrochage » des
participants ;
- Former l’ensemble de parties prenantes et leur fixer des objectifs
ambitieux ;
- La participation financière de l’ensemble des parties prenantes pour
garantir leur implication et financer les projets en autonomie ;
- Communiquer, communiquer et C.O.M.M.U.N.I.Q.U.E.R !
- Partager ses bonnes pratiques et ses retours d’expériences
avec ses confrères/concurrents : on ne peut élever le niveau que
collectivement !

LES FACTEURS CLÉS DE
SUCCÈS D’UN(E) BON(NE)
DIRECTEUR/RICE DE
GOUVERNANCE
- Ne pas être originaire de la station et ne pas
vivre sur place, mais dans un village en fond de
vallée, permet au Directeur de préserver une certaine
distance qui dépassionne les débats et de garder une
attitude professionnelle.
- Être charismatique et avoir une vision claire de la
stratégie.
- Ne pas se tromper d’indicateur de succès : ce
qui compte n’est pas d’augmenter le nombre de nuitées,
mais d’augmenter la capacité d’investissement
des parties prenantes dans leurs propres outils
de travail (hôtels, restaurants, magasins, etc.). Le
nombre de nuitées n’est qu’une conséquence et un
élément d’explication.

FONCTIONNEMENT :
- 20 Personnalités représentent les parties prenantes,
incluant 180 entreprises locales (hébergeurs,
restaurateurs, commerçants, entreprises non liées au
tourisme, etc.).
- Ce ne sont pas uniquement les acteurs du tourisme qui
ont voix au chapitre, mais l’ensemble des parties
prenantes locales qui s’expriment et
s’autodéterminent.
- Les élus politiques n’y sont pas majoritaires è leur
poids et éventuellement leurs visées à but purement
électorales sont compensées par la présence des autres
participants.
- L’objectif est de construire une politique pérenne
dédiée au développement du territoire à très
long terme.
FACTEURS CLÉS MAJEUR RÉUSSITE :
- des réunions très régulières ;
- La discipline de tous les participants, qui concourent
avec efficacité à la mise en œuvre des décisions, y
compris celles avec lesquelles ils ne sont pas d’accord !
ETUDE DE CAS : TRYSIL, NORVÈGE

ETUDE DE CAS : ISCHGL, AUTRICHE
PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT :
- Chaque hébergeur et certains commerçants de la station
sont actionnaires de la société mixte d’exploitation
des remontées mécaniques + la Commune reste
l’actionnaire principal, sans être majoritaire pour autant ;
- Les décisions relatives au devenir et à la gestion
de la station sont prises dans le cadre d’une
gouvernance mixte entre acteurs publics et privés.
RÉSULTATS :
- 395 millions € d’investissements en 15 ans ont été
réalisés pour améliorer le domaine skiable et pérenniser
250 emplois supplémentaires à l’année.
- Les actionnaires de la société d’exploitation des remontées
mécaniques n’ont touché aucun dividende pour
permettre ces investissements.

ETUDE DE CAS : GRÄCHEN, SUISSE
PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT DE LA SOCIÉTÉ DE TOURISME GRÄCHEN SA
TABLE RONDE
Présidence : Christof Biner, Maire de la Commune
CONSEIL D’ADMINISTRATION
Président : Adrian Dennler
Meinrad Brigger, Vice-Président
Hannes Schalbetter, Président Grächen Tourisme
Christof Biner, Maire de la Commune
Christoph Kalbermatter
Hans-Ruedi Mooser
Kurt Ruppen
DIRECTION
CEO
Dr. Berno Stoffel
Assistante de direction/
QM
Katia Williner
Resp environnement
Reto ImeschExpertise matériel
Thomas Brantschen
Sécurité de travail
Thomas Brantschen
Conseil
communal
STG SA
CA & Dir
Grächen
Tourisme
Comité
Ecoles de ski
Comité - CA
Association
des apartments
Comité
Association
des
Restaurateurs
Comité
Association
des hôteliers
Comité
Association
des Résidents
secondaires
Comité
Agence de location
Tatjana Schaller
Vente
Katia Williner
Finances
Berno Stoffel
Pistes – Construction
– IT
Reto Amstutz
Technique
Reto Imesch
Restauration
Anaflavia Gisiger
Marketing
Beatrice Meichtry

DONNÉES
- Marcelpoil, E., & Boudières, V. (2006). Gouvernance touristique des grandes stations et durabilité. Une
lecture en termes de proximité. Développement durable et territoires. Économie, géographie, politique, droit,
sociologie, (Dossier 7). https://doi.org/10.4000/developpementdurable.2648
- Bouhaouala, M. (2017), Le tourisme sportif de montagne français : un écosystème social et économique
spécifique, Juritourisme, 198, 23-27
- SWiTCH, Étude État & Futur des stations de montagne dans le monde, Juillet 2007 (mise à jour annuellement)
: http://www.switchconsulting.fr/publications/
- Armelle Solelhac & Christopher Hautbois, Management & Marketing des Stations de Montagne, Ed.
Territorial, Coll. Presse Universitaires du Sport, 2019
- Olivier Bas, #Like ton Job, Ed. Dunod, 2018
PHOTOS & VISUELS
- Robert Bösch, Mammut/REX
- Castle Mountain, https://www.staycastle.ca/
- Temple Basin, https://templebasin.typepad.com/temlebasin/2011/08/spring-is-here.html
- Robert Redford, Vanity Fair, 30 Janvier 2016
SOURCES & CRÉDITS

Tel. + 33 (0) 675 705 859
infos@switchconsulting.fr
www.switchconsulting.fr
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CA 92506
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