Version_complete_avancée_professiinnelle_080402.ppt

PROGRAMME DE FORMATION
EN HYGIÈNE ET SALUBRITÉ
2007

Chapitre 1: Rôle de formateur

Chapitre 1
1.1 Caractéristiques de
l’apprenant adulte

A- Principes andragogiques
Caractéristiques générales de la mentalité
des adultes
 Le réalisme
 La grande capacité d’organisation de l’acquis
 L’importance des rôles sociaux
 L’existence d’un certain équilibre défensif
 L’importance des motivations personnelles

 Respect de l'apprenant
 Réceptivité
 Interactivité
 Facilité d'apprentissage
 Acquisition, Intégration et Maintien des
connaissances

B - Principes andragogiques dans
sa pratique
 La formation des formateurs
- Les problèmes humains
- La motivation
- Le choix de l’animateur

 Faire une analyse psychosociologique de la
situation professionnelle à maîtriser
 Faire une analyse psychologique de la
demande de formation
 Prendre en compte la culture générale et la
créativité des apprenants dans la démarche de
formation
 Favoriser l’engagement et la responsabilisation
personnels des apprenants lors de la formation
 Tenir compte des problèmes humains liés à la
formation
 Modifier la relation formateur-apprenant

Texte d’accompagnement
Voir texte sous la rubrique
 Annexes – Textes d’accompagnement
– Chapitre 1 – Rôle du formateur
• 1.1 Caractéristiques apprenant adulte

Chapitre 1
1.2 Types d’apprenants

 1. Objectifs
 2. Agenda de présentation
 3. Déroulement
 4. Références utiles

1. Objectifs
1. Identifier les facteurs d’influence de
l’apprenant adulte
2. Identifier les styles d’apprenants

2. Agenda de présentation
A. Les facteurs d’influence individuels
B. Les facteurs de situation
C. Les types d’apprenants
D. Quelques préceptes d’apprentissage
E. Les comportements problématiques

A. Facteurs d’influence
individuels
Il existe plusieurs facteurs individuels qui
influencent les apprenants. Entre
autres:
 L’expérience
 Le sens du temps
 La conscience des besoins
 Les dons et les aptitudes

 Les motivations personnelles
– Le caractère (routine ou changement)
– La curiosité et le besoin de savoir
– Le succès personnel et l’avancement
– La performance
– Le défi (compétition)
– Le sentiment d’appartenance au groupe de travail
(conformité)
– Etc.

L’image de soi
Moi réel Moi idéal
Idéal des
autres
Miroir
des autres
Image de soi

B. Facteurs de situation
 L’environnement physique: lieu
d’apprentissage, lieu de travail,etc.
 L’environnement social: les autres
apprenants, les autres intervenants, etc.
 La perspective temporelle: le moment de
l’année ou de la journée, la pression du
temps, etc.
 Le rôle des individus: emploi, responsabilités,
etc.
 Les états propres aux individus en situation:
l’humeur, la fatigue, etc.

C. Types d’apprenants
 Établir des catégories peut être
dangereux mais cela simplifie souvent
les choses et constitue un exercice de
réflexion intéressant.
 Il existe beaucoup de classifications
possibles.

Quelques clichés
 Le décidé
 Le sceptique
 Le bougon
 L’argumenteux
 L’inquiet
 L’expert
 Le réfléchi
 Le silencieux

Typologie
Source: Adaptée de Jouer son rôle de coach, Groupe Conseil CFC, Montréal, 2001, page 27.
 Type 1: L’engagé
 Type 2: L’observateur
 Type 3: L’analytique
 Type 4: L’explorateur

Type 1 : L’engagé
Caractéristiques Importance Formule
 Exprime
spontanément
ses sentiments.
 Ouvert aux
nouvelles
expériences.
 Participe
activement à
différentes
activités.
La pratique  Par des
échanges
interpersonnels.
 Par des
activités de
groupe, activités
supervisées, etc.
 Par des
mandats
nouveaux.

Type 2 : L’observateur
 Écoute et
observe
attentivement.
 Analyse avant
d’agir.
 Est calme et
réservé.
L’observation et la
discussion
 Par des
démonstrations.
 Par des
pratiques
dirigées.
 Par des
contacts avec
des experts.

Type 3 : L’analytique
 Réfléchit,
analyse et
évalue.
 Développe des
modèles, des
théorie.
 Se questionne.
 Aime les idées.
La
conceptualisation
 Par des lectures
et des recherches
personnelles.
 Par des
conférences et des
interventions
d’experts.

Type 4 : L’explorateur
 Aime essayer
de nouvelles
choses.
 Court des
risques calculés.
 S’engage dans
des projets
pilotes.
L’expérimentation  Par les groupes
de travail.
Par des mises
en situation, des
simulations, des
jeux de rôles et
des études de
cas.

D. Quelques
préceptes d’apprentissage
 La situation influence les apprentissages (climat
positif et directif).
 Les apprenants sont des êtres humains qui ont
des styles d’apprentissage qui leur sont propres.
 On apprend plus facilement si on comprend
l’utilité des apprentissages et on perçoit
clairement le but.
 On retient généralement plus facilement ce
qu’on a fait, puis ce qu’on a vu et finalement ce
qu’on a entendu.

On retient 10 % de ce qu’on lit
On retient 20 % de ce qu’on entend
On retient 30 % de ce qu’on voit
On retient 50 % de ce qu’on voit et entend en même
temps… et encore davantage quand on pratique…

J’entends et j’oublie
Je vois et je me souviens
J’expérimente et je comprends
Confucius

E. Comportements problématiques
des apprenants
 Les comportements
agressifs:
Transgression des règles;
Dénigrement;
Demandes incessantes;
Etc.
 Les comportements
de fuite:
Retard;
Retrait;
Etc.

Exercice
 Identifier d’autres comportements
problématiques.
 Identifier les raisons de ces
comportements.
 Identifier des pistes de solutions.

4. Références utiles – module 1
 Gérer, c’est créer au quotidien, Normand Wener et
Solange Cormier, Presses de l’Université du
Québec, Montréal, 2006.
 Réussir la conception et l’animation de formations,
Nathalie Lavielle-Gutnik et Fabrice Gutnik, Librairie
Vuibert, Collection Lire Agir, Paris, 2005.
 Jouer son rôle de coach, Groupe Conseil CFC,
Montréal, 2001.

• 1.2 Types d’apprenants

Chapitre 1
1.3 Déroulement d’une session
de formation

A. Préparation d’une session
de formation
1. Les objectifs d’une formation
2. Le contenu de la formation
3. Les stratégies de formation
4. Les mécanismes d’évaluation

1. Objectifs de la formation
 Enrichir les connaissances des employés;
 Mettre à jour leurs habiletés;
 Les préparer à des changements de carrière;
 Combler leurs lacunes en matière d’habiletés et
de connaissances;
 Susciter des attitudes positives à l’égard de leur
emploi et de l’organisation;
 Accroître le rendement des employés;
 Accroître la flexibilité et l ’adaptabilité des
employés;
 Améliorer le statut des employés.

2. Contenu de la formation
Le diagnostic des besoins
 Recherche d ’informations pour poser un
jugement sur ce qui est par rapport à ce
qui devrait être. Cette recherche peut être
faite à partir de différentes sources:
– Une analyse fondée sur l’organisation
– Une analyse fondée sur les tâches
– Une analyse fondée sur l’individu
– Une analyse du rendement

Types de besoins
 Connaissances de base d’ordre général
 Habiletés techniques reliées à un travail
 Habiletés dans les relations
interpersonnelles
 Habiletés d’intégration conceptuelle

Formulation du plan de formation
 Identifier les priorités
 Identifier les participants
 Déterminer le contenu général et les
contenus spécifiques
 Déterminer les budgets
 Choisir les personnes ressources
 Choisir les méthodes et techniques de
formation
 Déterminer le lieu de formation

3. Stratégies de formation
Avant la formation
- Préciser les comportements attendus à la
fin ou à certains moments durant la
période de formation;
- Indiquer le niveau de rendement minimal
jugé acceptable;
- Énoncer les conditions selon lesquelles le
rendement sera mesuré après la
formation.

Pendant la formation
 Utiliser une terminologie et un langage clairs et
accessibles;
- Donner une rétroaction à l’employé en formation le plus
tôt possible après avoir observé son comportement;
- S’assurer que la relation entre la rétroaction et le
comportement est claire;
- S’assurer que la quantité d’information donnée et le
contenu de la rétroaction soient proportionnels à l’étape
d’apprentissage de l’employé;
- Donner le plus souvent possible une rétroaction
positive;
- Enrichir la rétroaction en utilisant une variété de
renforcements
- Soigner le contenu du matériel.

Méthodes de formation
 La rotation de postes
 L’entraînement ou « coaching »
 L’apprentissage ou la formation sur le
tas
 Le mentorat
 Le cours théorique
– La formation en vestibule

4. Stratégies d’évaluation
 Niveaux d’évaluation
– Réactions des participants
– Transfert des acquis au travail
– Vérification des connaissances et des
apprentissages
– Impacts organisationnels
 Rencontre de suivi

B. Déroulement d’une session
de formation
1. La préparation et la mise en place
2. L’accueil des participants
3. La prestation de l’activité
4. L’évaluation de l’activité

1. Préparation et la mise en place
de la formation
- Toujours se rappeler des objectifs de la
formation
- Créer et inspirer une vision organisationnelle
- Prendre en considération les caractéristiques
des participants en regard des principes
andragogiques
- Guider et aider les futurs participants dans
l’analyse des situations de travail et dans la
définition de leurs besoins

2. Accueil des participants
 Contexte
 Buts
 Objectifs

3. Prestation de l’activité de
formation (les éléments qui affectent la
prestation)
 L’induction dans les situations
pédagogiques
 L’environnement physique
 Les différents statuts sociaux

 Les contenus verbaux et non verbaux
 Les méthodes utilisées
 Les comportements causés par d’autres
aspects de la situation globale vécue
(l’idée même de formation,
l’environnement socio-historique, les
conditions de vie des personnes).

Climats pédagogiques
 Le climat autoritaire
 Le climat démocratique
 Le climat de laisser-faire

Motivations individuelles
 Les sources liées au caractère des
individus
 Les sources liées aux complexes
 Les aptitudes et les dons individuels

Motivations communes générales
 La curiosité et le besoin de savoir
 Le succès personnel
 La mise à l’épreuve de soi (performance
auto-évaluatrice, compétition avec soi-même)
 Le besoin de réalisation de soi (niveau
d’aspiration)
 La compétition
 La présence du groupe

Motivations communes spécifiques
des adultes
 L’utilité (la perception de l’utilité pour soi, pour
ceux dont on est responsable, pour le travail à
faire, pour l’atteinte des objectifs, etc.)
 La perception claire du but (savoir où on va)
 La facilité (succès proportionnel aux efforts)
 La pression de conformité (idéologie du
groupe)
 Le prestige social (amélioration du statut
social)

4. Évaluation de l’activité de
formation
 L’organisation des feed-backs
- La conformité au plan de la session de formation
- Les aménagements à introduire dans l’élaboration
du plan
- Les aménagements à introduire dans l’exécution de
la formation
 Les feed-backs immédiatement utiles
– Les évaluations des contenus et des méthodes par
les apprenants à l’intention du formateur

Feed-backs à moyen et long
termes
Les suites à donner aux feed-backs
 le niveau des apprenants
 le perfectionnement pédagogique des
formateurs
 les contraintes externes de la formation

Quelques mises en garde
Le danger de dépenser sans former
 La formation récompense
 La formation conventionnée
 Le saupoudrage de la formation
 La formation d’urgence
 La formation miracle
 La formation sociale

Création des équipes
 La « création d’équipes » et le « travail
d’équipe »
 Considérer les équipes comme des systèmes
ouverts
 Entreprendre une formation d’équipe sans en
avoir évalué les besoins
 Inviter les membres de l’équipe à suivre la
formation individuellement plutôt qu’en équipe
 Supposer que toutes les équipes de travail
sont semblables

Création des équipes
 Penser que la formation peut suffire. Un
suivi des équipes doit être fait et
différentes mesures doivent être
adoptées pour renforcer les effets de la
formation.

• 1.3 Déroulement session formation

Chapitre 1
1.4 Pièges du formateur

Quels sont les pièges auxquels
vous êtes confronté?

Mauvaise connaissance du contenu
Mauvaise connaissance de soi
Manque de confiance en soi
Ignorance de ses peurs et de ses limites
Mauvaise préparation
Objectifs irréalistes
Isolement
Contraintes physiques: encombrement…

Besoins non satisfaits: équipement,
horaire, etc.
Manque de collaboration
Groupe récalcitrant : les autres
intervenants
Mauvais « timing » : fêtes – C difficile

8 règles pratiques pour l’action
des formateurs
1. Éviter les longues énumérations et les
longues explications.
2. Apprendre le nom des outils au fur et à
mesure de leur emploi.
3. Faire répéter les exercices séquentiels
autant de fois que nécessaire.
4. Ne pas passer à un nouvel
apprentissage avant que le précédent
ne soit maîtrisé

5. Une seule chose nouvelle à la fois.
6. Éviter que l’intérêt tombe.
7. Les apprenants doivent exercer un
contrôle par eux-mêmes.
8. Créer une ambiance de confiance et
de plaisir.
Adapté de: Les méthodes actives dans la pédagogie des adultes,
ESF éditeur, 2006

Chapitre 2
2.1 Apprendre à devenir un bon
leader

Définition
 Les termes leader et leadership ont été adopté en
français par Binet en 1990.
 Le terme Leader désigne « toute personne, à la fois les
hommes et les femmes, qui a une influence marquante
sur les membres de son équipe, qui contribue à la
cohésion de l’équipe, à la satisfaction des besoins de ses
membres et à la réalisation des objectifs communs. »
 Qu’il ait ou non un titre ou un rôle de direction, les
membres de l’équipe considèrent le leader comme une
ressource, une référence.
 Le leadership signifie l’utilisation de cette influence par le
leader et la reconnaissance de cette position par les
membres de son équipe.

Sens du leadership
 Pour persuader, être convaincant.
 Pour être convaincant, être crédible
 Pour être crédible, être sincère
(Edward Murrow, in Kouzes, J. et al. 2004)

Différentes stratégies de
développement d’un leadership
pratique

Stratégie 1: Ne perdez pas de vue votre
but ultime et, consacrez votre énergie à
la poursuite de vos objectifs à court
terme
 Soyez prêts à trouver une nouvelle idée
 Tâchez de voir plus loin que vos besoins, afin
d’agir
 Surmontez l’incertitude au moyen d’une
structure
 Créez des engagements distrayants
 Faites quelque chose!

Actions
 Quelle est votre vision personnelle de
leadership?
 Quelles qualités et quels comportements seront
utiles pour bien diriger votre équipe en contexte
difficile?
 Quels objectifs d’excellence votre équipe doit-
elle chercher à atteindre?
 Quelles sont les mesures que vous pouvez
prendre afin de donner aux membres de votre
équipe le sentiment d’être sur une lancée et
d’aller d’avant?
 Comment évaluez-vous votre progression?

Stratégie 2 : Donnez l’exemple au moyen
de symboles et de comportements
observables et mémorables
 Tenez le bon discours
 Ayez recours à des symboles marquants
 Restez en vue : permettez aux gens de
vous voir diriger

Actions
 Si vous considérez ce que votre équipe doit
faire pour atteindre l’excellence, quelles sont
les priorités ?
 Comment ces priorités peuvent-elles être
mises en évidence ?
 Avez-vous tenu le «bon discours» pour
mobiliser toutes les énergies de l’équipe ?
 Quel est votre «plan de visibilité» ?
 Que faites-vous pour assurer que votre
exemple est observable en tant que leader ?

Stratégie 3 : Insufflez l’optimisme et
l’assurance, tout en demeurant réaliste
 Cultivez l’optimisme en vous-même
 Répandez l’esprit d’optimisme
 Créez chez votre équipe une “base
d’optimisme ”
 Sachez comment recadrer une situation
difficile
 Garder les deux pieds sur terre

 Habituellement, comment réagissez-vous
lorsque vous êtes confronté à une situation
difficile, à une défaite potentielle ?
 Quel monologue intérieur tenez-vous ?
 Que faites-vous pour insuffler l’optimisme à
votre équipe ?
 Les gens se sentent-ils à l’aise de vous
communiquer de mauvaises nouvelles ou des
points de vue différents?

Stratégie 4 : Prenez soin de vous : faites fi
du sentiment de culpabilité
 Veillez sur vous-même et sur votre
équipe
 Trouvez des exutoires pour vos
propres sentiments
 Laissez aller la culpabilité tout en tirant
des leçons de ses erreurs

Actions
 Prenez du recul et faites le point sur votre
santé. Que pouvez-vous faire pour préserver
votre résistance physique, mentale et
psychologique en tant que leader ?
 Face à un changement auquel vous êtes
présentement confronté, que pouvez-vous
faire pour garder une bonne perception des
choses et éviter la “ fièvre des sommets ” ?
 Évaluez votre bien-être émotionnel et votre
résistance au stress.
 Identifiez une personne, une démarche ou une
activité qui vous permet d’évacuer le stress.

Stratégie 5 : Renforcez le message de
l’équipe
 Établir une identité commune
 Entretenir des liens de communication
 Garder tout le monde informé, engagé et
en réflexion par rapport à des solutions
 Mettez à profit les talents de tous
 Régler les problèmes de performance de
manière constructive

Actions
 Qu’avez-vous fait pour promouvoir un sentiment
d’identité commune au sein de l’équipe ?
 Les valeurs de votre équipe sont-elles explicites et
comprises de tous ?
 Que faites-vous pour garder le contact avec les
membres de votre équipe ?
 Comment évaluez-vous la qualité de la communication
entre les membres de l’équipe ?

 Y a-t-il des occasions où l’équipe est
capable de se rassembler pour discuter
franchement ensemble ?
 Est-ce que tous les membres de l’équipe
saisissent clairement les défis auxquels
cette dernière est confrontée ?
 Chacun est-il conscient de son rôle dans
la réussite de l’équipe ?

 Comment évaluez-vous votre capacité de
régler efficacement les problèmes de
performance individuelle ?
 Y a-t-il des questions que vous devriez
régler, mais que vous évitez de traiter ?
 Y a-t-il des personnes au sein de votre
équipe qui sont actuellement isolées ou
prises comme boucs émissaires ? Si c’est
le cas, que pouvez-vous faire pour les
rallier à l’équipe afin qu’elles puissent
s’investir pleinement ?

Stratégie 6 : Minimisez les différences de
statut social et insistez sur le respect et la
courtoisie
 Insistez sur le respect mutuel et
la courtoisie

Actions
 Existe-t-il des procédures ou des politiques qui
favorisent la fragmentation? Si oui, sont-elles
vraiment nécessaires ?
 Comment peut-on les réduire?
 Si vous demandiez aux membres de votre équipe
d’évaluer votre leadership, vous décriraient-ils
comme “ au dessus de la tâche ”, un « observateur »
ou « sur la ligne de feu » avec eux ?
 Y a-t-il des barrières psychologiques ou physiques
entre vous et votre équipe ? La culture de l’équipe
renforce-t-elle le respect mutuel et la courtoisie.

Stratégie 7 : Sachez maîtriser les conflits
 Désamorcez la colère au fur et à mesure
 Ralliez les dissidents
 Évitez les épreuves de force inutiles

Actions
 Quelles sont les règles à observer par rapport aux
conflits inhérents à votre équipe ?
 Les membres de l’équipe communiquent-ils
franchement leurs opinions ?
 Existe-t-il des sujets tabous qui affectent le
fonctionnement de l’équipe mais qui ne sont jamais
abordés?
 Comment agissez-vous habituellement avec les
mécontents, les dissidents ? Les amenez-vous à
participer de façon productive ou les repoussez-vous ?

Stratégie 8 : Trouvez des raisons de
célébrer
 Trouvez des raisons de célébrer

Actions
 Célébrez-vous les principales réussites de
votre équipes ?
 Trouvez-vous des occasions de célébrer les
petites réussites lorsqu’elles se produisent ?
 Que pouvez-vous faire pour favoriser une
atmosphère détendue malgré le contexte
difficile?

Stratégie 9 : Soyez prêt à prendre le Grand
Risque
 Ne jamais prendre de risque
inutilement et ne pas hésiter lorsque le
risque se justifie

Actions
 Réfléchissez à un risque que vous
pouvez prendre pour améliorer
l’efficacité de votre équipe. Quels sont
les résultats que vous anticipés ?
 Y a-t-il un risque que vous pouvez
prendre pour améliorer votre propre
efficacité en tant que leader ?

Stratégie 10 : N’abandonnez jamais, il y a
toujours un autre pas à faire
 En situation difficile, favorisez une
créativité à toute épreuve

Actions
 Pour vous, les problèmes se présentent-ils toujours
comme de mauvaises surprises ou vous attendez-vous à
ce qu’ils surgissent ?
 Comment réagissez-vous habituellement quand les
choses vont mal ?
 Quel est votre seuil de tolérance aux événements
potentiellement frustrants ?
 Faites-vous participer tous les membres de l’équipe à la
recherche de solutions créatives ?

Les dix pratiques des leaders
mobilisateurs
(Kouzes, J. et Posner, B. « Les dix pratiques des leaders mobilisateurs »
Traduit et adapté par Lalanne, J.Actualisation, 2004)
A. AMÉLIORER SANS CESSE LES PROCESSUS
 1. Rechercher les défis.
 2. Expérimenter de nouvelles méthodes.
B. INSPIRER UNE VISION À PARTAGER
 3. Projeter un avenir engageant.
 4. Mobiliser ses collaborateurs.

C. INCITER LES AUTRES À COLLABORER
 5. Favoriser la collaboration.
 6. Appuyer ses collaborateurs.
D. TRACER LA VOIE
 7. Être un exemple.
 8. Planifier de petites réussites.
E. ENCOURAGER
 9. Reconnaître les contributions individuelles.
 10. Fêter les réalisations d’équipe.

 « Il n’est jamais trop tard pour
être ce qu’on aurait pu être »
(George Eliot )

– Chapitre 2 – Rôle de leader
• 2.1 Apprendre devenir bon

Chapitre 2
2.2 Communication persuasive

Plan de la séance
1. Objectifs
3. Déroulement
4. Références utiles

1. Objectifs
1. Se sensibiliser à l’importance de la
communication persuasive en situation
de leadership.
2. Comprendre l’importance des outils de
communication.
3. Identifier les styles de communication
et leurs implications sur les relations
interpersonnelles.

A. Types de communication
B. Véhicules de communication
personnalisée
C. Obstacles à la communication
D. Votre comportement global
E. Votre style de communication
F. Votre plan de match

A. Types de communication
 Consommatoire
 Incidente
 Instrumentale
 Interactive

Processus de communication
 Émetteur
 Récepteur
 Message (codage et décodage)
 Canal (média)
 Rétroaction (réponses)
 Bruit (distorsion perceptuelle)

B. Véhicules de communication
personnalisée
 Le verbal
 Le non-verbal
 Dans une communication « claire » les
composantes sont en harmonie

 Pour être entendu, au plan vocal il faut
soigner l’intensité (force), la fréquence
(hauteur et modulation) et l’articulation.
 Pour être écouté, il faut soigner les
mots, la ponctuation, les silences, le
débit et le relief des mots.
 Pour être compris, simplicité et clarté
s’imposent.

C. Obstacles à la communication
 Les préjugés, l’intimidation, le silence
ou l’excès de paroles, l’entêtement, le
moi d’abord, l’excès d’émotions,
l’environnement physique, l’urgence et
les peurs.

D. Votre comportement global
 Non affirmatif?
 Agressif?
 Affirmatif?

Non Affirmatif Agressif Affirmatif
Langage verbal Les excuses Le « Vous » Le « Je »
Posture Infériorité Supériorité Égalité
Voix Faible, distante Forte et
autoritaire
Ferme, confiante
Regard Fuyant ou
absent
Froid et
menaçant
Sincère et direct
Gestes Figés Mouvements
brusques
Mouvements
d’accompagnement
au verbal

Instruments de communication
 Les mots:
– Qui rassurent;
– Qui tuent;
– Qui figent;
– Négatifs;
– Parasites;
– Etc.

 Les gestes
– Gestes de barrières et de dérivation;
– Gestes ouverts ou fermés;
– Gestes féminins ou masculins;
– Gestes parasites;
– Gestes d’auto contact ou d’hétéro contact;
– Gestes réflexes (tremblement, sudation,
etc.);
– Gestes hauts ou bas;
– Gestes ronds ou pointus;
– Etc.

 La distance
– Intime
– Personnelle
– Sociale
– Publique
Distance de collaboration, de coopération,
de confrontation, etc.

 La posture
– Soumission
– Dominance
– Rejet
– Évitement
– Accueil
– Partage
La posture globale: raconteur, idéologue,
pragmatique, etc.

 Le contexte de la communication
– Discussion: observation, écoute.
– Information descendante: objectifs, faits.
– Information montante: écoute,
questionnement.
– Formation: apprentissage, interaction
dirigée.
– Résolution de problème: méthode, analyse.
– Créativité: flexible, non directif, non
évaluatif.

E. Votre style de communication
 Analytique?
 Directif?
 Aimable?
 Expressif?
 TEST

Quelques préceptes de
communication
 Pour se perfectionner, il faut savoir reconnaître ses
défauts, ses faiblesses et chercher à s’améliorer.
 Toujours bien préparer ses interventions.
 Avoir un désir ardent de communiquer : pour
intéresser et convaincre, il faut soi-même être
intéressé et convaincu.
 S’intéresser aux autres (et les écouter).
 Parler simplement et illustrer ses propos avec des
exemples concrets.
 S’exprimer par son corps, ses gestes (et sourire).

F. Votre plan de match - formation
 Préparation mentale, physique et
technique
 Prise de contact - Approche
 Engagement
 Argumentation
 Conclusion

4. Références utiles – Chapitre 2
 Vidéo « L’art de communiquer: Le facteur non
verbal », Owen Stewart Performance Ressource Inc.
(20 minutes).
 C’est la première impression qui comporte, Ann
Demarais et Valérie White, Les Éditions
Transcontinental, Montréal, 2006.
 Les mots qui polluent, les mots qui guérissent, Joseph
et Caroline Messinger, Flammarion, Paris, 2005.
 La communication et la gestion, Solange Cormier, Les
Presses de l’Université du Québec, Sainte-Foy, 2002.
 Le guide de la communication, Jean-Claude Martin,
Marabout, 1999.

– Chapitre 2 – Rôle de leader
• 2.2 Communication persuasive

Chapitre 3: Rôle de consultant

Chapitre 3
3.1 Une équipe gagnante

Plan de la séance
1. Objectifs
2. Thèmes
3. Déroulement
4. Auto diagnostic des compétences

1. Objectifs
 Comprendre le rôle du coach.
 Identifier les fonctions du coach.
 Se sensibiliser à l’importance du suivi
pour la motivation et la mobilisation des
ressources.

2. Thèmes
 A. Un coach, c’est quoi!
 B. Différentes formes possibles
 C. Quelles sont ses compétences d’un
coach
 D. Les modes de coaching

A. Un coach, c’est quoi?
« Un coach est quelqu’un qui s’engage dans une
relation de partenariat avec un joueur, un artiste, un
collaborateur, et qui crée des conditions aptes à
permettre à cette personne de dépasser les niveaux
antécédents de jeux et de rendement.»
Roger Evered et James Selman
«Le coaching, c’est l’accompagnement d’une
personne à partir de ses besoins professionnels pour
le développement de son potentiel et de ses savoir-
faire.» Société française de coaching

 Essence du coaching de groupe:
Disponibilité, responsabilisation, esprit d’équipe.
 Équipe « idéale »:
Entraide et aptitude à coopérer
Confiance et flexibilité
Patience et compréhension
Engagement et implication
Enthousiasme et plaisir
Respect et altruisme

B. Différentes formes possibles
 Coaching:
– D’intégration (accueil)
– De performance
– De croissance
– De maintien
 Coaching:
– Individualisé
– De groupe

C. Quelles sont les compétences
d’un coach
 Compétences pédagogiques:
Enseignement et apprentissage.
 Compétences relationnelles:
Il crée des liens de confiance (rassurance) et
de collaboration.
 Compétences stratégiques:
Il transmet une vision et il mobilise.
 Compétences opérationnelles:
Il aide à résoudre des problèmes.

Capacité d’écoute: Exemples
d’attitudes
 J’accepte que les problèmes n’aient pas
de solution
 Je prends le temps d’écouter
 Je prépare ma réplique pendant que
l’autre parle
 J’écoute pendant que je fais autre chose
 Je donne l’impression que j’écoute même
si je ne suis pas vraiment à l’écoute
 Je tiens à sortir gagnant(e) d’une
discussion
 J’évite souvent les sujets qui me font
réagir émotivement
 J’accepte que les propos de l’autre
m’influencent
 Je n’aime que les propos clairs qui vont
droit au but
 Tolérance à l’ambiguïté
 Disponibilité
 Écoute distraite
 Non disponibilité
 Écoute simulée
 Difficulté à accepter les différences
 Présence à soi
 Valorisation de l’autre
 Intolérance à l’ambiguïté

D. Modes de coaching
 Mode Expert: Tu me regardes faire et je te dis
comment. Il répond aux questions.
 Mode Guide: Nous faisons ensemble. Il
accompagne et encourage.
 Mode Facilitateur: Je te regarde faire et
j’utilise tes erreurs comme occasions
d’apprendre.

Source: Adaptée de Jouer son rôle de coach, Groupe Conseil CFC,
Montréal, 2001, page 39.
EXPERT GUIDE FACILITATEUR
Faire des
démonstrations
Soutenir
régulièrement
Observer pour
corriger
Donner des
explications
Accompagner et
encourager
Intervenir après
l’action
Vulgariser les
contenus
Participer au
processus
Favoriser la prise de
conscience
Répondre aux
questions
Résoudre les
problèmes
Utiliser les erreurs
comme occasions
d’apprentissage
Donner du feedback Donner du feedback Donner du feedback

4. Auto diagnostic de compétences

 Vidéo: « Le coaching: mode passée ou passage
obligé? », Groupe Conseil CFC, Montréal, 2001.
 Jouer son rôle de coach, Groupe Conseil CFC,
Montréal, 2001.
 Manuel de coaching, Bernard Hevin et Jane Turner,
Dunod, Paris, 2002.
 Coacher, Olivier Devillard, Dunod, Paris, 2001.
 Les nouvelles stratégies de coaching, Pierre J.
Gendron et Christiane Faucher, Éditions de l’homme,
Montréal, 2002.

– Chapitre 3 – Rôle de consultant
• 3.1 Équipe gagnante

Chapitre 3
3.2 Accueil du nouveau
personnel

Partager une vision
 Les normes, attentes, traditions et
politiques de l’organisation
 Le comportement social accepté, le
climat de travail et les relations avec les
superviseurs et les collègues
 Les aspects techniques du travail

Besoins du nouvel employé
 Connaître les comportements
compatibles avec les attentes de
l’organisation
 Amortir le choc culturel
 Se familiariser avec le milieu de travail
 Apprendre comment marche la « famille »
organisationnelle
 Atténuer son niveau de stress

Formule gagnante
 Première partie (représentant de la direction)
– Expliquer la philosophie de l’organisation
– Décrire les obligations de la direction à l’endroit de
son personnel
– Décrire ce que la direction attend de son personnel
– Expliquer les politiques et pratiques de l’organisation,
les avantages sociaux, les procédures de sécurité de
prévention en matière de SST, les relations employé-
direction et syndicat-direction
– Remettre une trousse d’orientation

Formule gagnante
 Seconde partie (représentant du service du
nouveau)
– Expliquer l’organisation du service
– Expliquer les interactions avec les autres services
– Expliquer les politiques et procédures du service
– Expliquer les fonctions, normes de rendement et
responsabilités du poste
– Faire visiter le service et présenter le nouveau
personnel à ses collègues

Éléments à éviter
 Mettre l’accent sur la paperasse (limiter
l’accueil au remplissage de formulaires)
 Se limiter à donner une vue générale des
tâches (ça passe ou ça casse)
 Donner des tâches insignifiantes et
inintéressantes
 Étouffer le nouveau (excès d’informations)

Autres éléments d’un programme
d’accueil
 Assurer le suivi de l’accueil
 Évaluer périodiquement le programme

• 3.2 Accueil nouveau personnel

• Test coach

Version_complete_avancée_professiinnelle_080402.ppt

Contenu connexe

Similaire à Version_complete_avancée_professiinnelle_080402.ppt

Version_complete_avancée_professiinnelle_080402.ppt