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Rédigé par Stefano Cossignani en septembre 2014
Ce document est sous licence Creative Commons
Etude et synthèse d’Employ...
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Sommaire
Liste des figures................................................................................................
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8.4 [Outil] Le service intelligent en ligne..............................................................................
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Liste des figures
Figure 1 - Enjeux et défis : vision macro...............................................................
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1. Contexte d’émergence de l’innovation EFCS (Employees first,
customers second)
En 2005, HCL Technologies (une société ...
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Figure 1 - Enjeux et défis : vision macro
3. Raison d’être de l’innovation
La raison d’être d’EFCS est de se concentrer ...
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EFCS correspond à la description donnée plus haut et peut donc être qu...
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Il est à noter qu’HCLT se positionne comme un partenaire avec ses clients et grâce à une
solution nommée portail de vale...
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Face au défi de la transformation, 3 profils apparaissent.
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6.3 Zone de création de valeur
La zone de création de valeur concerne la manière dont les technologies sont combinées et...
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Etapes associées au concept de « Point A, point B, chemin » :
Voir le point A,
Créer un point B source d’aspiration au c...
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Avant une importante réunion devant le top 100 des responsables d’HCLT, 2 options
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7.4 Communiquer sur son environnement
Exposer 5 faits relatifs au marché d’HCLT permet de prendre conscience de son
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- proposer un grand changement.
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Face aux perspectives de changement, parmi le ...
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La transparence est un catalyseur de la confiance. Libérer le talent passe par l’implémentation
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Permettre de poser des questions augmente la possibilité que des individus puissent donner
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qu’HCLT était en compétition avec les 4 grands fournisseurs de technologie). Le secteur
remarque cet évènement, le Buzz...
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Dans la pyramide traditionnelle, la zone création de valeur des entreprises industrielles est
constituée par la R&D et ...
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L’employé qui reporte à un manager qui n’ajoute pas de valeur n’a pas de sens. (Une pers qui
ne crée pas de valeur n’a ...
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Renverser la responsabilité entre les fonctionnels et les personnes de la zone de création de
valeur est possible grâce...
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8.5 Un système d’évaluation
8.5.1 [Outil] 360 degrés
Le contrôle est obtenu par certains par la peur et non par le resp...
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9. Transférer la responsabilité du changement
9.1 Etoile de mer
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La création de ces communautés portant sur des passions spécifiques permet d’intégrer la
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10.2 EFCS génère des progrès quel que soit le contexte
Inverser les responsabilités dans l’entreprise, permet d’obtenir...
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Enfin, changement, courage et vision partagée sont liés comme l’indique Vineet Nayar :
« Il faut du courage pour s’enga...
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Bibliographie
Jean-Christophe Saunière, Sébastien Leroyer (2012) Innovation collaborative et propriété
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Implementer l innovation participative - etude et synthese d Employees First Customers Second

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Etude et synthèse de l’innovation participative Employees first, customers second implémentée au sein de la société indienne de services informatiques HCL Technologies.

Ce document expose comment :
– avoir plus d’opportunités pour orienter la transformation et accélérer la croissance,
– devenir une organisation attractive, passer à un management moderne et innovant,
– associer des employés engagés et un management responsable pour générer de la valeur pour l’entreprise et les clients,
– se concentrer sur les employés (et la valeur créée dans l’interaction employés clients) en définissant comment l’entreprise génère de la valeur unique et différenciée pour ses clients (faire passer l’employé en 1er est bénéfique pour le client car il en retire des avantages)
– accélérer afin de passer de suiveur à leader.

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Implementer l innovation participative - etude et synthese d Employees First Customers Second

  1. 1. i Rédigé par Stefano Cossignani en septembre 2014 Ce document est sous licence Creative Commons Etude et synthèse d’Employees first, customers second
  2. 2. ii Sommaire Liste des figures.......................................................................................................................................iv Liste des tableaux....................................................................................................................................iv 1. Contexte d’émergence de l’innovation EFCS (Employees first, customers second)........................... 1 2. Enjeux et défis ..................................................................................................................................... 1 3. Raison d’être de l’innovation .............................................................................................................. 2 4. EFCS, type d’innovation....................................................................................................................... 2 4.1 Innovation participative, définition............................................................................................... 2 4.2 Innovation collaborative, définition et considérations diverses................................................... 3 5. Comment ? 4 phases et principes fondamentaux............................................................................... 4 6. Le changement.................................................................................................................................... 5 6.1 Miroir et besoin de changement................................................................................................... 5 6.2 Recommandations et observations relatives au changement...................................................... 6 6.3 Zone de création de valeur............................................................................................................ 7 6.4 Pyramide inversée......................................................................................................................... 7 6.5 Aspiration au point B..................................................................................................................... 7 7. Culture du changement....................................................................................................................... 8 7.1 Où aller ? Comment y parvenir ?................................................................................................... 8 7.2 Définir les options stratégiques..................................................................................................... 8 7.3 Influencer pour changer................................................................................................................ 9 7.4 Communiquer sur son environnement....................................................................................... 10 7.5 Donner les facteurs clés de succès et les objectifs clés............................................................... 10 7.6 Prendre en compte différents profils.......................................................................................... 11 7.7 Construire grâce à la confiance et à la transparence.................................................................. 11 7.8 [Outil] Faciliter la communication et résoudre les problèmes : le portail U&I........................... 12 7.9 Développer la relation client....................................................................................................... 13 7.10 Evaluer la progression ............................................................................................................... 13 7.10 Les catalyseurs et la culture du changement............................................................................ 14 8. Pyramide organisationnelle et construction du changement........................................................... 14 8.1 Pyramide traditionnelle............................................................................................................... 14 8.2 Tendances et opportunités ......................................................................................................... 15 8.3 Structure hiérarchique et création de valeur.............................................................................. 15 8.3.1 Structure « collaborative »................................................................................................... 16 8.3.2 Responsabilité inversée........................................................................................................ 16
  3. 3. iii 8.4 [Outil] Le service intelligent en ligne........................................................................................... 17 8.4.1 Le fonctionnement des dossiers........................................................................................... 17 8.4.2 Lancement de l’outil : communication et sponsors............................................................. 17 8.4.3 Etre plus proactif .................................................................................................................. 17 8.5 Un système d’évaluation............................................................................................................. 18 8.5.1 [Outil] 360 degrés................................................................................................................. 18 8.5.2 [Outil] Happy feet................................................................................................................. 18 8.5.3 Sphères d’influence et zones de contrôle............................................................................ 18 8.5.4 [Outil]Feedforward............................................................................................................... 19 8.5.4 Dialoguer .............................................................................................................................. 19 8.6 Inversion de la pyramide............................................................................................................. 19 9. Transférer la responsabilité du changement .................................................................................... 20 9.1 Etoile de mer ............................................................................................................................... 20 9.2 Transfert des responsabilités dans U&I....................................................................................... 20 9.3 Créer des communautés de passions.......................................................................................... 20 9.3.1 [Outil] Identifier les sources de la passion : l’évaluation EPIC ............................................. 20 9.4 [Outil] Portail de valeur – échange clients, employés................................................................. 21 9.5 Transfert de responsabilité : définition de la stratégie............................................................... 21 9.5.1 [Outil] MyBlueprint (2009)................................................................................................... 21 9.5.2 Partage de responsabilité appliquée aux fusions acquisitions............................................. 21 9.5.3 Avantages du transfert de responsabilité ............................................................................ 22 9.5.4 Rôle du P-DG et interactions avec les employés.................................................................. 22 10. Les forces d’EFCS............................................................................................................................. 22 10.1 EFCS source de solutions pendant les crises............................................................................. 22 10.1.1 [Outil] Smart Response....................................................................................................... 22 10.2 EFCS génère des progrès quel que soit le contexte .................................................................. 23 10.3 EFCS génère de la valeur pour les clients.................................................................................. 23 10.4 Initiatives à grande échelle non nécessaires............................................................................. 23 10.5 Excellents résultats générés...................................................................................................... 23 11. Points clés........................................................................................................................................ 23 Références............................................................................................................................................. 25 Bibliographie...................................................................................................................................... 25 Webographie..................................................................................................................................... 25
  4. 4. iv Liste des figures Figure 1 - Enjeux et défis : vision macro.................................................................................................. 2 Figure 2 - Innovation participative : les effets......................................................................................... 3 Figure 3 - Pyramide inversée................................................................................................................... 7 Figure 4 - Point A, point B, chemin.......................................................................................................... 8 Figure 5 - Influencer son top 100 qui influence son top 100 etc ............................................................ 9 Figure 6 - Sphères d'influence et value centricity ................................................................................... 9 Figure 7 - Pyramide traditionnelle......................................................................................................... 14 Liste des tableaux Tableau 1 - Profils face au défi de la transformation.............................................................................. 6 Tableau 2 - Pour aller où et comment ?.................................................................................................. 8 Tableau 3 - Profils face au changement ................................................................................................ 11
  5. 5. 1 1. Contexte d’émergence de l’innovation EFCS (Employees first, customers second) En 2005, HCL Technologies (une société indienne de services informatique) se trouve dans une situation de déclin progressif avec : - une baisse de ses parts de marché, - une baisse de notoriété, - ses employés doués qui partent chez la concurrence, - une organisation non adaptée aux changements rapides de l’industrie et un rythme de progrès insuffisant. Un changement s’impose. Dans une économie basée sur le savoir le style de management doit évoluer. L’entreprise doit accélérer, agir plus vite, se transformer, fonctionner différemment. L’idée est qu’accélérer permettra de dépasser la concurrence et d’avoir plus d’espace pour manœuvrer (telle une voiture sans les freins dans la course, pour reprendre la métaphore de Vineet Nayar). Une transition rapide de l’entreprise permettra d’avoir plus d’opportunités pour orienter la transformation et accélérer la croissance. 2. Enjeux et défis Dans le contexte évoqué, HCLT doit répondre à plusieurs enjeux et défis. HCLT doit : - avoir plus d’opportunités pour orienter la transformation et accélérer la croissance, - pour devenir une organisation attractive, passer à un management moderne et innovant, - associer des employés engagés et un management responsable pour générer de la valeur pour l’entreprise et les clients, - se concentrer sur les employés (et la valeur créée dans l’interaction employés clients) en définissant comment l’entreprise génère de la valeur unique et différenciée pour ses clients (faire passer l’employé en 1er est bénéfique pour le client car il en retire des avantages) - accélérer afin de passer de suiveur à leader.
  6. 6. 2 Figure 1 - Enjeux et défis : vision macro 3. Raison d’être de l’innovation La raison d’être d’EFCS est de se concentrer sur les initiatives, décisions et actions favorisant tous processus permettant la création de valeur différenciée et renouvelée auprès des clients de la part des employés dans la zone de création de valeur en leur donnant un support efficace, adapté (sur tous les axes pertinents : managérial, services fonctionnels, organisationnel, communication, outils informatique…) et flexible. 4. EFCS, type d’innovation 4.1 Innovation participative, définition D’après innovacteurs.asso.fr : L’innovation participative est une démarche de management structurée qui vise à stimuler et à favoriser l’émission, la mise en œuvre et la diffusion d’idées par l’ensemble du personnel en vue de créer de la valeur ajoutée et de faire progresser l’organisation. (…) Parce qu’elle permet à chaque membre d’une organisation d’être reconnu comme « potentiel » d’innovation, quel que soit son poste, son statut ou sa fonction, dans son champs de responsabilité comme au-delà, l’innovation participative (IP) apporte une réponse efficace aux challenges que les organisations doivent aujourd’hui relever. (…)
  7. 7. 3 Figure 2 - Innovation participative : les effets1 EFCS correspond à la description donnée plus haut et peut donc être qualifiée d’innovation participative. 4.2 Innovation collaborative, définition et considérations diverses Par ailleurs, selon Miles, Ketchen, Miles et Snow (2005), Ireland et Snow (2007), « Collaborative innovation is the creation of innovations across firm (and perhaps industry) boundaries through the sharing of ideas, knowledge, expertise, and opportunities.»2 D’après l’INPI (Institut National de la Propriété Industrielle) : Quelle que soit sa déclinaison, l'innovation collaborative repose sur un principe essentiel : favoriser l'innovation à travers le partenariat, et non plus en se reposant uniquement sur des ressources internes. Elle est nécessairement multiforme, selon la finalité de la démarche, que celle-ci s'inscrive dans une optique de valorisation, d'intégration de connaissances externes ou encore de coconstruction et de mise en commun. Les spécificités sectorielles - niveau de maturité, durée des cycles, innovation tirée par l'offre ou portée par la demande...- ont bien entendu une influence sur les modalités de sa mise en œuvre.3 L’INPI associe par ailleurs l’innovation collaborative, dans sa forme conjointe correspond à : La structure [qui] collabore de façon interactive avec des partenaires, par un échange de connaissances pour mettre au point une innovation.4 1 Source : innovacteurs.asso.fr 2,3,4 Jean-Christophe Saunière, Sébastien Leroyer (2012) Innovation collaborative et propriété intellectuelle - Quelques bonnes pratiques - Source : inpi.fr
  8. 8. 4 Il est à noter qu’HCLT se positionne comme un partenaire avec ses clients et grâce à une solution nommée portail de valeur, des échanges sont réalisés entre les clients et les employés afin que les employés puissent proposer des idées créatrices porteuses de valeur pour les clients. En se basant sur cette considération et les informations mentionnées plus haut, on peut dire qu’EFCS propose une architecture organisationnelle qui permet de supporter l’innovation collaborative dans la création de valeur située dans l’interaction clients employés. 5. Comment ? 4 phases et principes fondamentaux Phase 1 : Miroir, mon beau miroir : créer le besoin de changement Cette phase vise à : Se regarder tous les jours, chercher ce que l’on n’aime pas, Se représenter ce qu’on peut être avec le changement (image appelée : romance de demain), Faire émerger la perception du besoin de changer. Phase 2 : La confiance à travers la transparence : créer une culture du changement Entre l’intention de changer et l’action il existe un fossé Cette phase vise à instaurer la confiance entre le management et les employés ; pour se faire il est indiqué de repousser les limites de la transparence par la circulation libre de l’information (la reconnaissance publique des problèmes engendre un sentiment d’appartenance des employés). Phase 3 : Inverser la pyramide organisationnelle : construire une structure du changement Cette phase vise à : Traiter des failles structurelles (comme détaillée plus bas), Soutenir les employés dans la zone de création de valeur (là où la valeur est créée pour le client) - à l’interface clients employés (pour l’entreprise de service dans l’économie du savoir). Pour se concentrer sur la zone de création de valeur : L’organisation doit être renversée, les postes fonctionnels (RH, finance, formation,…) doivent rendre des comptes aux créateurs de valeur, Des changements structurels source de durabilité doivent être réalisés. Phase 4 : Redéfinir le rôle du P-DG : transférer la responsabilité du changement Cette phase vise à : Traiter la faille structurelle de l’entreprise : le pouvoir trop important du dirigeant constitue un frein à la démocratisation et à la liberté de l’entreprise, Générer le changement, par une solution qui consiste à : penser aux autres, transmettre la responsabilité de la croissance à de nouveaux leaders (ceux proches de la zone de création de valeur), de sorte que l’entreprise deviennent autonome et autogérée afin que les employés
  9. 9. 5 dans la zone de création de valeur se sentent aux commandes, épanouis, focalisés sur le changement et l’innovation, Libérer le pouvoir de la majorité, réduire l’emprise de la minorité pour innover et décider plus vite et mieux dans la zone de création de valeur. Vineet Nayar surnomme certaines pratiques les « gouttelettes de l’océan bleu ». Ces pratiques correspondent à des catalyseurs qui sont de « petites idées » qui provoquent de grands changements et permettent d’atteindre de nouveaux niveaux de performances. 6. Le changement 6.1 Miroir et besoin de changement Avant de choisir sa destination il est important de déterminer son point de départ. Ce point de départ correspond à une évaluation de la situation de l’entreprise et du contexte dans lequel elle est positionnée. A partir d’un point de départ « A » on peut imaginer un point d’arrivée et un chemin pour y accéder. Une des premières phases sera donc de déterminer ce à quoi correspond ce point A. Lorsque l’environnement dans lequel évolue HCLT est observé, on remarque qu’il a changé : - la technologie informatique est au cœur de la stratégie d’entreprise (pour Amazon, Ebay, Dell…), - depuis 2005, le rôle de la technologie est de plus en plus important avec le développement des télécommunications, des services web, des médias sociaux, - la place de la technologie est centrale dans la stratégie des modèles économiques (existants et nouveaux ; ex : revenus en ligne Google) Dans une hiérarchie traditionnelle, l’IT a peu d’interaction avec la direction. Dans ce type de modèle, la direction définit la stratégie qui est appliquée par les opérationnels sous forme d’action supportée par l’IT qui doit être efficace et avoir des coûts optimisés. Aujourd’hui le CIO (Chief Information Officer) propose des méthodes meilleures, plus rapides, moins chères et différenciantes par rapport à la concurrence. Il est proactif, accompagne ou anticipe le changement, favorise la souplesse et dirige les opérations cruciales. Se regarder dans le miroir est un exercice : - de communication avec les employés pour reconnaître de façon honnête et précise les problèmes publiquement, - de face à face qui consiste à parler avec un maximum de personnes.
  10. 10. 6 6.2 Recommandations et observations relatives au changement Face au défi de la transformation, 3 profils apparaissent. Catégorie : « Transformeurs » « Ames perdues » Attentistes Face au « navire du changement » il y a : Ceux qui montent Ceux qui ne montent pas Ceux qui hésitent Attitude : Pour un changement rapide ; attente du signal départ Négative, pollue, pessimiste Observation, attente Points déterminants : Leur rôle est déterminant dans la transformation. Ce sont des moteurs qui ne doivent pas être étouffé par la hiérarchie Certaines de leurs observations peuvent être utiles. Leur position peut changer Besoin de preuves et d’explications. Dire « tous à bord » et formuler des promesses est insuffisant Tableau 1 - Profils face au défi de la transformation Vineet Nayar préconise de se concentrer sur les transformeurs pour que les attentistes les suivent puis que les âmes perdues fassent de même. L’objectif est que tout le monde soit dans le « navire entreprise » pour avancer dans la même direction. La culture de l’excuse est un facteur défavorable à proscrire, il faut accepter la réalité sans excuse et reconnaître ses responsabilités. Il est important d’écouter les critiques, elles représentent une opportunité de changer en mieux. Lorsque dans l’entreprise : - le passé est associé au plaisir et au réconfort, - le présent est frustrant et - le futur est considéré comme incertain, proposer une vision alternative (plus forte que l’image du passé tout en le respectant) permet de susciter aspiration et engagement. Converser avec les clients permet d’apprendre que les employés sont considérés comme la source des réussites et la hiérarchie comme la source des échecs. La génération Y est constituée de transformeurs dont l’attitude vise à collaborer, apprendre et partager. Cette génération compose la zone de création de valeur, elle doit donc être placée au centre de l’organisation. Le management gène parfois la création de valeur (ex : rapports et présentations inutiles demandés), la soutenir est pourtant fondamental. Il faut à la fois tenir le miroir devant les employés et l’organisation (ces deux types d’entités sont à distinguer.
  11. 11. 7 6.3 Zone de création de valeur La zone de création de valeur concerne la manière dont les technologies sont combinées et implémentées (elle porte sur le comment plus que le quoi). Afin de servir la zone de création de valeur, il faut passer du quoi de l’offre au comment de la production de valeur. La zone de création de valeur n’est pas dans les technologies elles-mêmes dans la mesure où les clients ont le choix. Pour supporter la zone de création de valeur, il faut respecter et soutenir les transformeurs (et non les détenteurs du pouvoir hiérarchique). (La pyramide archaïque définit comme prioritaire la R&D (conception des produits) et la fabrication (création de produits)). 6.4 Pyramide inversée La pyramide inversée est un moyen pour : - se différencier, - pour créer de la valeur originale pour le client, - avoir un avantage concurrentiel, - générer un engagement supérieur auprès des employés, - stimuler leur imagination La pyramide inversée est une architecture organisationnelle innovante qui permet la construction d’une transformation. Sa structure est la suivante : Employés d’abord Clients ensuite Direction en 3ème place Figure 3 - Pyramide inversée 6.5 Aspiration au point B L’aspiration au point B ouvre les champs des possibles aux employés. (Vineet Nayar nomme l’aspiration au point B « la romance de demain ».) Pour que les employés s’approprient le changement, il est important de discuter. Transformer la façon de penser des personnes signifie : parcourir les routes, rencontrer gens, parler, tenir le miroir en face des gens (pour leur permettre de comprendre ce qui ne va pas), aider à comprendre dans le respect du passé et des réussites qui y sont associées. (Vouloir changer ne signifie pas dénigrer le passé et les personnes.) Lieu privilégié
  12. 12. 8 Etapes associées au concept de « Point A, point B, chemin » : Voir le point A, Créer un point B source d’aspiration au changement qui combine insatisfaction, fierté et enthousiasme, Après avoir définis A et B, un chemin doit être tracé Le procédé « Miroir mon beau miroir » est un élément d’un cycle permanent. Figure 4 - Point A, point B, chemin 7. Culture du changement 7.1 Où aller ? Comment y parvenir ? « Où aller ? » et « Comment y parvenir » sont 2 questions en relation à la culture du changement. Questions Relève de A prendre en compte Où aller ? Stratégie Leviers, influences, actions à développer Comment y parvenir ? Pragmatisme Ne pas avoir ni toutes les questions, ni toutes les réponses, réunir les gens Tableau 2 - Pour aller où et comment ? 7.2 Définir les options stratégiques Définir les options stratégiques nécessite de : Déterminer que faire ensuite et ensemble, Déterminer un chemin entre A et B, Trouver en équipe plusieurs options stratégiques et retenir les meilleures.
  13. 13. 9 Avant une importante réunion devant le top 100 des responsables d’HCLT, 2 options stratégiques sont retenues : - Option 1 : faire concurrence aux acteurs mondiaux en prenant des engagements clients plus importants (option audacieuse), - Option 2 : amélioration progressive (option modeste) Dans la mesure où les grandes idées attirent les personnes qui ont le plus de talent et les incitent à se dépasser, l’option 1 sera présentée lors de la réunion évoquée. 7.3 Influencer pour changer Pour changer l’entreprise : 1 personne influence son top 100 qui influence son top 100 etc. (C’est ainsi qu’a débuté le processus de changement initié par Vineet Nayar au sein de HCLT.) Figure 5 - Influencer son top 100 qui influence son top 100 etc Pour changer, il est important de dialoguer, écouter, faire simple et efficace. De manière plus large, EFCS promeut et supporte les initiatives créatrices de valeur proposée par les employées. La value centricity est au cœur des échanges. Une sphère d’influence qui croît peut en retour générer de nouveaux échanges multidirectionnels. Figure 6 - Sphères d'influence et value centricity
  14. 14. 10 7.4 Communiquer sur son environnement Exposer 5 faits relatifs au marché d’HCLT permet de prendre conscience de son environnement : 1. le marché de la sous-traitance IT est de 500 milliards de dollars ; il est dominé par les géants du secteur (comme IBM, Accenture et EDS), 2. le top 5 des sociétés indiennes a 6 milliards du marché (ce qui équivaut à 1% d’un marché, colossal et représente une part minuscule des sociétés indiennes positionnées sur un segment étroit), 3. les sociétés indiennes se contentent de 1 % ; ce modèle économique très étroit peut être revu, 4. les clients veulent plus de transparence, plus de flexibilité, plus d’attention et sont de moins en moins satisfaits par des prestations qui ne concluent pas le travail demandé, 5. le modèle de la sous-traitance totale fort en 1990 est dépassé aujourd’hui, Les clients veulent plus de contrôle et non laisser des sociétés externes s’occuper de tout avec des contrats engageants sur de trop longues durées. HCLT est positionné sur un marché où les 200 premières sociétés sont traitées par les 4 grands. Il y a donc la possibilité de s’occuper des 800 suivantes. Intégrer les services, gérer leurs cycles de vie complets et être un partenaire plutôt qu’un fournisseur représente une opportunité de centaines de millions de dollars. 7.5 Donner les facteurs clés de succès et les objectifs clés Pour remporter un marché : L’idée est d’offrir des différences stratégiques basées sur : 1. une flexibilité et une transparence jamais vues, 2. la concentration sur la « value centricity » (qui correspond à la convergence des efforts sur la production de valeur. [le customer centricity porte sur les efforts pour la satisfaction clients] ; se concentrer sur la valeur créée pour le client et non le volume d’affaires), 3. Implémenter de nouveaux critères de valeur qui seront délivrés, C’est ici qu’intervient EFCS afin de libérer l’énergie et l’enthousiasme des employés dans la zone de création de valeur qui sera l’atout principal de la différenciation. HCLT doit devenir un partenaire stratégique de services IT et un investisseur de propriété en 5 ans. (HCLT était avant pour ses clients, un fournisseur sous-traitant et un développeur de technologie.) Les objectifs clés sont de : - soutenir l’enthousiasme des employés, - améliorer les méthodes dépassées, - construire des partenariats stratégiques, - développer de nouveaux produits et services, - ne pas perdre son temps et son énergie avec de petites opportunités faciles à obtenir mais peu stratégiques, continuer à croître, - demander aux employés leur avis sur la stratégie, - se dire la vérité,
  15. 15. 11 - proposer un grand changement. 7.6 Prendre en compte différents profils Face aux perspectives de changement, parmi le top 100 des Managers, 3 profils apparaissent : Catégories Les transformeurs Les attentistes les managers « oui, mais » (et non les d’âmes perdues) Caractéristiques Pro changement Questions, inquiétudes, pèse pour et contre Pessimiste Objection Voit changement comme risque trop grand pour eux et l’entreprise Tableau 3 - Profils face au changement Après débat : - Les transformeurs sont plus tempérés et plus réalistes, - Les attentistes se forment une opinion, - les managers « oui, mais » ont formulés des objections qui sont acceptées ou non, - un consensus émerge : la proposition courageuse (qui consiste à faire concurrence aux acteurs mondiaux en prenant des engagements clients plus importants) est acceptée, les prestations de services sont intégrées, les principes de transparence, flexibilité, value centricity et EFCS sont adoptés. 7.7 Construire grâce à la confiance et à la transparence Une fois l’accord sur la stratégie recueillit, il est possible d’engager les démarches pour exécuter un changement organisationnel. Pour se faire il est nécessaire d’instaurer la confiance (confiance sur la capacité de l’autre à réussir qui faisait défaut) entre chacun. D’après Maister (dans The trusted advisor), la confiance a 4 dimensions : - la crédibilité (qui vient de l’expertise professionnelle) - la fiabilité (révélée par les actions et réalisations) - l’intimité (qui touche l’émotionnel et qui est en relation au ressenti instinctif qui guide les décisions relatives à certains échanges et interactions) - les motivations personnelles (ce qui tient à cœur). Bâtir un climat de confiance dans toute l’entreprise est le 1er travail à réaliser. Le modèle familial peut se manifester de différentes façons : L’option 1 est basée sur le commandement et le contrôle (avec l’obéissance ou la punition), Dans l’option 2 les parents sont des amis, mentors et conseillers (cette option est basée sur la confiance et l’indépendance). Sans confiance, le conflit puis l’éclatement apparaissent.
  16. 16. 12 La transparence est un catalyseur de la confiance. Libérer le talent passe par l’implémentation d’une culture participative, elle-même basée sur une culture de la confiance qui suppose de répondre au besoin de transparence. La transparence produit de la confiance de 5 manières (et la confiance permet) : 1. la connaissance des objectifs de l’entreprise ; savoir en quoi ses contributions jouent sur l’atteinte des objectifs, 2. l’engagement des parties prenantes dans la poursuite des objectifs de l’entreprise, 3. de se raconter ouvertement (comme la génération Y qui s’attend à la même approche de la part de l’entreprise), 4. l’expression de la volonté que les clients soient transparents leurs idées, leurs visions d’avenir, leur stratégie (; la transparence est nécessaire pour créer des solutions techniques source de croissance et/ou de consolidation de leur business), 5. l’efficacité avec des consultants externes (par le partage d’information,la transparence sur les processus, forces et faiblesses ou problématiques et inquiétude) L’exercice du miroir est un exercice de transparence (de grandes fenêtres ou une maison transparente incitent à rester propre et donc à se débarrasser de la saleté visible). Ouvrir la fenêtre de l’information suppose : - la transparence sur les données financières de l’entreprise (qui permet une prise de conscience de la situation financière), - des informations non financières avec des tableaux de bords accessibles à tous. Connaître les performances des autres est source d’émulation pour améliorer ses performances et prendre des mesures basées sur l’information disponible. La transparence permet d’accélérer la réaction du bas de la hiérarchie et des équipes performantes qui voient leurs réussites reconnues et sont motivées pour exceller et rester les meilleurs. Avoir des objectifs et orientations claires pour les équipes permet d’être concentré sur l’exécution (et non la recherche d’information pour connaître son niveau de performance). 7.8 [Outil] Faciliter la communication et résoudre les problèmes : le portail U&I U&I, prononcé « You and I » est un forum en ligne permettant aux employés de poser toutes les questions à la direction. U&I donne un support à la culture de la conversation libre. U&I contribue à réduire les rumeurs et les fausses informations et à créer de la confiance. Les questions et réponses peuvent y être consultées par tout le monde dans une logique de transparence et de confiance. Grâce à U&I, les gens se sentent écoutés et ils savent qu’ils ont la possibilité d’avoir des réponses bien que la direction n’ait pas la prétention d’avoir toutes les réponses et solutions.
  17. 17. 13 Permettre de poser des questions augmente la possibilité que des individus puissent donner des réponses. Etre ouvert et reconnaître les problèmes réoriente les débats vers qui peut être réalisé (au lieu de se limiter à parler sur ce qui ne va pas). Grâce à U&I ce ne sont pas seulement les dirigeants et le P-DG à qui sont destinées les résolutions des problèmes, cette responsabilité est transférée aux employés (bien que cela n’ait pas été prévu à l’origine). U&I permet de savoir où on en est et quels problèmes doivent être traités. 7.9 Développer la relation client Rechercher de nouveaux marchés en s’imposant face aux principaux concurrents et développer une stratégie et des solutions pour les clients sont des axes de travail importants. Bien que les clients semblent être en 2eme position, ils sont au centre de toutes les préoccupations. EFCS crée plus de valeur pour les clients et HCLT. EFCS vise à construire et conserver la création de valeur dans les partenariats et penser au-delà des solutions techniques. La réussite est basée sur la façon d’intégrer une solution et le maintien des bénéfices. Le concept du miroir est utilisé avec les clients, ils sont challengés et un chemin pour la création de valeur est recherché. L’implication active des clients est nécessaire, elle permet de tirer profit au mieux de la nouvelle approche proposée par HCLT. La transparence est aussi utilisée avec les clients. A ce titre, la retransmission visible par les employés d’HCL, d’une réunion avec les représentants de 300 clients aura permis que de nombreux attentistes d’HCL deviennent des transformeurs. 7.10 Evaluer la progression La progression est évaluée avec les 4 éléments de la confiance de David Maister. Les axes d’évaluations sont donc : La fiabilité (aider par un outil en ligne), L’intimité (les conversations ont un rôle positif), La motivation personnelle (les dirigeants sont plus attentifs à leur entourage), La crédibilité (doit être améliorée). Le modèle EFCS centré sur la création de valeur et les employés dans l’intérêt des clients, l’approche du partenariat et la transparence du modèle engagement permettent à HCLT de se faire remarquer. Les analystes de l’industrie IT parlent au monde entier de la réussite d’HCLT. 12 mois après la réunion Blueprint (où Vineet Nayar réunissait le top 100 de ses Managers) : 5 contrats importants sont remportés pour une valeur de 700 millions de dollars (alors
  18. 18. 14 qu’HCLT était en compétition avec les 4 grands fournisseurs de technologie). Le secteur remarque cet évènement, le Buzz est généré. (Quand Dixons signe un contrat de 236 millions de dollars avec HCLT, c’est le plus grand marché de service IT en sous-traitance signé en Inde.) 7.10 Les catalyseurs et la culture du changement Associer un schéma stratégique global à l’improvisation a été très efficace. Toutes les conséquences des initiatives ne peuvent être anticipées. Avoir des initiatives peut permettre de réaliser des transformations qui dépassent certaines intentions (qui émergent en début de projet). Les initiatives génèrent bien plus que des changements positifs, elles sont, comme le dit Vineet Nayar, des « catalyseurs de changements à venir, au-delà de l’intention de départ ». Les initiatives relatives à la volonté de changement provoquent des réactions en cascade puissantes et inattendues. Vineet Nayar formule 3 convictions : -« miroir mon beau miroir » doit s’inscrire dans les esprits et dans la durée, - la confiance (basée sur la transparence) est indispensable pour exécuter la stratégie, - quelques catalyseurs peuvent déclencher de nombreux changements. Les catalyseurs sont des actions simples, sources de transformations (ils font partie intégrante de la culture d’évolution constante). 8. Pyramide organisationnelle et construction du changement Ne pas se satisfaire d’une situation telle qu’elle est, remarquer que les clients sont insatisfaits des fournisseurs IT et utiliser l’insatisfaction comme une source d’opportunités permet d’évoluer. Evoluer suppose d’avoir une structure organisationnelle performante et bricoler de nouveaux procédés ne change pas une organisation archaïque. L’approche EFCS doit donc être intégrée à la structure de l’organisation, devenir vitale pour elle et empêcher toute régression. 8.1 Pyramide traditionnelle Cadres seniors Management intermédiaire (couche épaisse) Postes fonctionnels (finance, RH, formation…) Travailleurs de 1erre ligne Figure 7 - Pyramide traditionnelle
  19. 19. 15 Dans la pyramide traditionnelle, la zone création de valeur des entreprises industrielles est constituée par la R&D et les sites de production (le reste ne crée pas d’avantage compétitif et ne favorise pas le succès sur le marché). Pendant longtemps l’industrie IT a eu le même fonctionnement. La zone de création de valeur se situait donc aux niveaux de la conception et de la fabrication de matériel informatique. L’économie du savoir change la donne. La zone de valeur n’est plus dans technologies (hard et soft) dans la mesure où les clients ont un large choix pour potentiellement arriver à la réalisation souhaitée. La différence se fait sur la manière dont les technologies sont combinées et implémentées pour le client (en plus de la manière de proposer les services). 8.2 Tendances et opportunités Changer le comment passe par une réflexion sur la réalité du monde IT et la conception d’une stratégie adaptée aux évolutions. Avant d’implémenter EFCS, les tendances sont repérées, il y en a 4 : 1. les affaires sont plus complexes et les technologies sont de plus en plus importantes dans la stratégie d’entreprise ; le CIO a donc plus de pouvoir et de poids dans les organisations, 2. l’industrie IT génère plus de valeur avec l’innovation (source d’amélioration de la vitesse d’exécution, de coûts plus bas, d’une accessibilité plus grande et d’analyses utiles à la prise de décision), 3. les projets client sont plus sophistiqués ; il y a plus de solutions plus complexes (les clients doivent s’investir dans l’implémentation et l’exécution) ; les clients recherchent des solutions sur mesure constructibles à partir de recherches technologiques standard. La zone de création de valeur est cruciale (elle constitue l’espace des solutions à proposer). Les attentes sont plus fortes auprès des intégrateurs. Des changements doivent être opérés contre les freins liés aux hiérarchies et aux équipes hétérogènes et différentes. Les opportunités sont dans les tendances. HCLT se positionne comme une société qui fournit des solutions alignées aux stratégies des clients. La technologie et les outils d’innovation permettent de proposer des solutions répondant aux processus les plus importants plus rapidement. Se focaliser sur la contribution au résultat client (et non le service vendu) laisse le champ libre aux initiatives créatrices de valeur avec un recul adapté sur les formes de management où les décideurs sont loin de la zone de création de valeur et de la réalité qui est associée. 8.3 Structure hiérarchique et création de valeur Vineet Nayar soutient que le pouvoir doit être proportionnel à la capacité d’un individu à générer de la valeur et non à sa position dans une hiérarchie.
  20. 20. 16 L’employé qui reporte à un manager qui n’ajoute pas de valeur n’a pas de sens. (Une pers qui ne crée pas de valeur n’a pas à avoir tant de pouvoir). Dans la pyramide inversée : - le patron doit rendre autant de comptes aux employés que les employés à lui, - le patron rend des comptes à son équipe et au-delà de son équipe, aux personnes de la zone de création de valeur que le patron peut influencer. C.K. Prahald dans Fortune at the Bottom of the Pyramid : Eradicating poverty through profits ; prédit que « le bas de la pyramide va devenir la plus belle opportunité d’innovation pour les modèles économiques » (il fait ici référence aux économies émergentes à fortes populations mais l’idée est applicable à l’entreprise). Les clients changent de fournisseurs car ils sont attirés par 1 des 4 « P » du Marketing : Meilleur Produit, Prix, Promotion, Placement (emplacement). Le 5ème P est celui des Personnes (associé à une relation forte et durable, à l’engagement et aux réalisations). 8.3.1 Structure « collaborative » Observer le modèle familial permet de tirer des conclusions utiles sur le plan organisationnel. A ce titre on remarque que la famille est passée d’un modèle de « commandement et contrôle » à une structure collaborative (basée sur la confiance et l’indépendance). Ce passage : - ne doit pas être un changement brutal et global source de déstabilisation, - n’abandonne pas la hiérarchie source de discipline et fiabilité nécessaire pour être efficace, - nécessite d’inoculer de petits changements aux effets importants et durables, - nécessite la responsabilisation des individus qui constituent l’organisation. 8.3.2 Responsabilité inversée La responsabilité inversée a pour conséquence que certains responsables rendent plus de comptes aux personnes dans la zone de création de valeur. 3 types de postes sont visés dans la responsabilité inversée : les fonctionnels, la chaine de commandement jusqu’au P-DG et les influenceurs sans pouvoir hiérarchique mais au rôle déterminant dans la zone de création de valeur. Le pouvoir des postes fonctionnels (finance, RH, R&D, Qualité…) est revu. Le pouvoir de régler ou non l’embouteillage administratif par exemple ne génère pas de création de valeur. Il y a une perception négative des postes fonctionnels qui n’aident pas à créer de la valeur.
  21. 21. 17 Renverser la responsabilité entre les fonctionnels et les personnes de la zone de création de valeur est possible grâce à un SSD (service intelligent en ligne). 8.4 [Outil] Le service intelligent en ligne Le SSD est basé sur système de gestion de problème. Un dossier électronique sur un problème entre les fonctionnels et les employés est créé pour réaliser un suivi de la demande jusqu’à la résolution et la clôture du dossier. Cet outil donne la possibilité d’ouvrir un dossier pris en compte par le service concerné de manière transparente (sur le contenu et l’avancée) avec une date limite de résolution. L’employé à l’origine de l’ouverte de la demande détermine si la solution est satisfaisante ou non et si le problème est bien résolu. Les managers « oui, mais » n’étaient initialement pas favorables à l’idée d’utiliser cet outil mais après en avoir discuté avec leurs équipes, l’idée a été adoptée. Le système de dossier permet au manager de mesurer leur performance, de la montrer aux autres, de modifier la représentation que certaines personnes pourraient en avoir. 8.4.1 Le fonctionnement des dossiers SSD classe les dossiers par types : problème, demande de renseignements, requête de travail. Les dossiers peuvent être adressés à tous les services fonctionnels (RH, fin, administration, R&D,…) et à la direction. Les critères utilisés sont notamment le délai, la complexité et l’urgence. Si le problème n’est pas résolu par le responsable dans les temps prévus, le dossier est escaladé. Si l’employé n’est pas satisfait par la résolution, le dossier peut ne pas être pas fermé. L’employé peut émettre une évaluation qualitative sur le service réalisé par le supérieur. Le responsable de l’employé a accès aux informations relatives au dossier. A l’ouverture du problème certains responsables souhaitent creuser et comprendre s’il y a d’autres problèmes liés. Le dossier est un catalyseur source de changement au-delà de l’objectif d’origine. 8.4.2 Lancement de l’outil : communication et sponsors L’outil, soutenu par les leaders, a été lancé avec une campagne de communication qui exposait les avantages et les liens aux objectifs d’entreprise. 8.4.3 Etre plus proactif Résoudre vite c’est bien, ne rien avoir à résoudre c’est mieux. Empêcher que les problèmes se reproduisent et de passer de la réactivité à la proactivité sera encore plus bénéfique. SSD permet de collecter les données, de les analyser, de voir ce qui est récurrent, de chercher des solutions aux problématiques fréquentes. L’analyse des problèmes permet de trouver les causes et les résolutions (les procédures doivent être améliorées, la communication doit progresser, les processus doivent changer). Quelques années après la mise en place de SSD , HCL s’est positionné à la première place dans les études relatives à la satisfaction du personnel.
  22. 22. 18 8.5 Un système d’évaluation 8.5.1 [Outil] 360 degrés Le contrôle est obtenu par certains par la peur et non par le respect. La confiance et l’indépendance sont source de développement pour les individus. 360 est un outil qui permet à un cercle plus large d’individus et de personnes en dehors de la zone de contrôle d’évaluer une personne dans une logique de développement. 360 permet aux participants de voir les résultats et l’évaluation du manager évalué. Les feedbacks sont utiles pour les performances. 360 est déconnecté des RH (les RH continuent à diriger l’appréciation des performances et des primes managers). 360 est dirigé par une entité nommée transformation des talents et de développement intrapreunarial (les managers ne sont pas obligés d’y participer). Un groupe d’audit et de certification de l’évaluation est intégré au processus. Les Managers ne sont pas obligés à rendre l’évaluation publique mais ils y sont encouragés. Vineet Nayar donne l’exemple en rendant public son évaluation. Par la suite d’autres managers feront eux aussi le choix d’être évalués. Dans la culture de la confiance et de l’adhésion au changement, un feedback négatif est une opportunité pour s’améliorer. Avant toute action, il y a la discussion du processus avec les dirigeants. 360 est un outil pour insuffler un changement de style de management, ce qui en soit est une des clés du succès. 8.5.2 [Outil] Happy feet Happy feet est une évolution du système d’évaluation et de développement qui se base notamment sur l’idée qu’avec un nombre important de personnes qui évaluent, les extrêmes ne fausseront pas les résultats (c’est en ce sens qu’on parle de grandeur de la foule). Elargir le nombre de personnes pouvant évaluer les managers (toute personne potentiellement sous l’influence d’un manager) est donc opportun et pertinent. Dans les questionnaires d’évaluation, la contribution à la zone de création de valeur est prise en compte. Avec Happy Feet, la hiérarchie traditionnelle est affaiblis, les employés qui créent de la valeur sont reconnus, encouragés et récompensés. 8.5.3 Sphères d’influence et zones de contrôle L’accent est mis sur les sphères d’influence basées sur le réseau et non les zones de contrôle traditionnelles basées sur des structures. On peut citer comme exemple le cas d’un responsable qui a plusieurs centaines de personnes qui lui rendent des comptes mais très peu
  23. 23. 19 d’entre elles qui l’évaluent, la sphère d’influence ne correspond pas à une zone de contrôle. C’est la sphère d’influence qui compte, non la zone de contrôle. 8.5.4 [Outil]Feedforward En 2009, 360 est perfectionné et nommé Feedforward. Les noms des évaluateurs restent confidentiels. On procède à l’identification de 3 compétences cruciales qui sont classées en « forces» ou en « zone de développement » et on suggère des étapes pour s’améliorer. Feedforward est une méthode de développement et non un jugement (basée sur la confiance, l’équilibre, l’appréciation des compétences et des actions réalisées dans la zone création valeur) 8.5.4 Dialoguer La diffusion, le dialogue et la communication sont importants de même que la prise en compte du fait que les employés s’intéressent à ce qui les concernent vraiment et non au quoi de la transformation. L’obsession de ce qu’on peut apporter peut laisser croire que c’est ce dont les gens ont besoin ou qu’ils veulent mais ça peut ne pas être le cas. Il est important de comprendre ce que les gens veulent et non de se focaliser sur soi et ce qu’on veut apporter. L’organisation de réunions nommées « Perspectives » est une source de progrès dans l’inversion de la pyramide. Quelques principes utilisés lors de ces réunions : - un évènement unique et peu conventionnel marque plus les mémoires, - écouter et discuter des besoins des employés, - construire la confiance dans la transparence. 8.6 Inversion de la pyramide Elever les personnes dans la zone de création de valeur alors que certains anciens responsables qui n’y sont pas restent dans l’ombre est un fait qui témoigne que la pyramide commence à s’inverser. Par ailleurs, les catalyseurs, les messages qu’ils envoient et leurs effets secondaires sont importants. Le message envoyé par le SSD est que les nouvelles responsabilités ne sont plus déterminées par la position dans une pyramide archaïque. Le message envoyé par 360 est qu’un manager (P-DG inclus) est reconnu grâce à sa sphère d’influence et non sa zone de contrôle hiérarchique. Les effets de SSD, de 360, de U&I, de la communication et de la transparence et des différentes initiatives sont : - des craintes qui s’effacent, - une confiance qui augmente (avec une baisse des inquiétudes et des appréhensions), - une atmosphère plus détendue, - une tolérance supérieure aux échecs.
  24. 24. 20 9. Transférer la responsabilité du changement 9.1 Etoile de mer Dans The starfish and the spider : the unstoppable power of leaderless organizations ,Ori Brafman et Rod A. Beckstrom écrivent : « Couper une patte de l’araignée, vous aurez dans les mains une créature à 7 pattes ; coupez lui la tête et vous aurez une araignée morte. » (…) « Mais coupez une branche de l’étoile de mer, et une nouvelle branche repoussera. Bien plus, la branche sectionnée peut développer un corps entièrement nouveau. L’étoile de mer est capable de cette prouesse parce que, à l’inverse des araignées, elle est polycentrique ; tous les organes vitaux sont présents dans chaque branche. » Pour ressembler à une étoile de mer et non une araignée, HCL doit transférer les responsabilités du changement aux employés et cela passe par la redéfinition du rôle de P-DG. Le P-DG n’est pas la source du changement, il en est un stimulateur, un facilitateur. Il faut donc redéfinir le rôle du changement et accélérer le transfert de la prise en charge du changement. 9.2 Transfert des responsabilités dans U&I Vineet Nayar reçoit beaucoup de questions car les personnes ont pour habitude de solliciter les responsables dans une organisation. S’inscrire dans une logique de « commandement et contrôle » peut révéler chez certains employés la volonté de ne pas avoir la totalité de la responsabilité de la réponse ou du résultat mais il est préférable que cela cesse et que les employés assument leurs propositions et actions. La transparence de U&I a renforcé l’idée de P-DG omniscient, tout puissant, qui assume tout. Une nouvelle section dans U&I nommée « Mes problèmes » regroupe les problèmes auxquels Vineet Nayar ne peut répondre. La responsabilité des solutions de changement est désormais orientée vers d’autres personnes dans l’entreprise. Des sondages sont réalisés et affichés, ce qui a pour effet de promouvoir l’échange et de générer l’écoute. Si la direction est en désaccord avec l’opinion majoritaire, il y a communication. 9.3 Créer des communautés de passions L’engagement et la passion dans le travail sont des critères différenciant pour les clients au- delà des technologies que tout le monde maitrise. Ces critères jouent un rôle déterminant. 9.3.1 [Outil] Identifier les sources de la passion : l’évaluation EPIC L’EPIC (Employee Passion Indicative Count qui signifie évaluation indicative de passion des employés) porte sur 3 thèmes qui sont soi-même, le social, le monde. L’enquête a pour but de déterminer quelles valeurs incitent les personnes à agir avec passion sur les plans personnel et professionnel. Les ateliers post-EPIC permettent quant à eux de personnaliser les opportunités pour comprendre les indicateurs de passion et les exploiter.
  25. 25. 21 La création de ces communautés portant sur des passions spécifiques permet d’intégrer la passion à l’organisation. Ces communautés sont basées sur une communication virtuelle sans frontière organisationnelle avec un représentant élu. Les effets de ces communautés sont notamment l’apprentissage et un engagement motivé dans la culture d’entreprise. Les communautés de passions liées à l’entreprise permettent d’avoir de nouvelles idées (qui s’appliquent dans certains cas au management), de développer des projets, de générer de nouvelles propositions, d’obtenir de nouveaux revenus. 9.4 [Outil] Portail de valeur – échange clients, employés Le portail de valeur est une solution permettant l’échange entre le client et les employés. Les employés peuvent proposer des idées créatrices de valeur aux clients (la participation des employés est récompensée). En peu de temps, plus de 100 clients rejoignent le portail et les employés réalisent des projets sources de centaines de millions d’économie pour les clients. 9.5 Transfert de responsabilité : définition de la stratégie Vineet Nayar souhaite que tous les employés soient impliqués dans la définition de la stratégie et dans la construction de leur futur. 9.5.1 [Outil] MyBlueprint (2009) 300 directeurs font un plan stratégique et l’enregistre au format audio déposé sur le portail MyBlueprint. Au lieu d’avoir un jugement par le bas, une évaluation peer-to-peer est réalisée afin de rapprocher la planification de la zone de création de valeur et d’éloigner la responsabilité du bureau du P-DG. Comme les directeurs savent que l’audience est plus large, leur analyse est plus approfondie et leur stratégie meilleure, les appréciations des challenges et opportunités sont plus honnêtes, plus centrées sur l’action pour atteindre des résultats plutôt que des espoirs d’accomplissements. Cette initiative remporte le succès, le buzz est généré, des échanges ont lieu, le partage se réalise au-delà des niveaux hiérarchiques, de nouvelles relations entre managers se nouent, les commentaires des employés évaluent la pertinence et dans quelle mesure les propositions sont réalisables, des perspectives et idées sont proposées avec des objectifs d’équipes accessibles. Par ailleurs, dans la mesure où les informations sont stockées et accessibles, pouvoir disposer d’informations claires est pratiques pour les employés qui intègrent un nouveau groupe est utile et pratique. Cette approche permet : - à tout le monde de contribuer au processus de réflexion et de planification stratégique. - que les challenges et le plan stratégique soient mieux compris et l’alignement en résulte bien meilleur qu’avant. 9.5.2 Partage de responsabilité appliquée aux fusions acquisitions Le principe de partage de responsabilité avec les employés s’applique aussi aux fusions acquisitions (comme dans le cas de l’acquisition d’Axon en décembre 2008). L’objectif est
  26. 26. 22 d’agir pour faciliter la réussite d’Axon (ce qui est différent d’un processus d’intégration à l’organisation). EFCS est appliqué aux acquisitions. Les résultats sont : une hausse de la croissance de l’activité, une hausse de la valeur de l’action et que HCL Axon se développe en tirant profit « du bilan, de la marque, des objectifs, des clients, des solutions et du cadre innovant de HCLT ». 9.5.3 Avantages du transfert de responsabilité Une bonne partie de la responsabilité du changement d’entreprise est à transférer aux employés : - car le P-DG est trop loin de la zone de création de valeur pour la comprendre et c’est la zone de création de valeur qui doit avoir le pouvoir, - car trop de hiérarchie ralentit un changement qui doit se produire vite ( ; pour supprimer hiérarchie, il faut redéfinir le rôle du P-DG qui doit devenir celui qui pose les questions plutôt que celui qui y répond, puis le reste de la hiérarchie cédera) - pour le savoir, la complexité du savoir et des économies de service est tellement grande que nul individu ou secteur de l’entreprise ne peut la maitriser. 9.5.4 Rôle du P-DG et interactions avec les employés Le P-DG doit permettre à ceux qui ont le savoir de l’utiliser et non décider seul en utilisant des connaissances insuffisante et potentiellement dépassée. Le P-DG doit permettre aux employés : de se dépasser, de faire émerger leurs propres qualités, d’exercer leur activité avec engagement, qu’ils s’approprient la responsabilité du changement. Ressentir passion et responsabilité permet de changer une organisation mais aussi de se changer soi-même. Plus que redéfinir le rôle de P-DG, il s’agit de créer une entreprise autogouvernée et autogérée. Il faut avoir foi et passion dans les employés. 10. Les forces d’EFCS 10.1 EFCS source de solutions pendant les crises 10.1.1 [Outil] Smart Response EFCS intègre un programme nommé Smart Response. Cet outil a permis de collecter les réponses et idées relatives au comportement à adopter dans le contexte de crise de 2008. A cette occasion, 15 initiatives ont été sélectionnées, perfectionnées, implémentées et d’énormes économies ont été réalisées bien que l’impact sur l’augmentation du chiffre d’affaire ait été plus important que celui sur la réduction des coûts.
  27. 27. 23 10.2 EFCS génère des progrès quel que soit le contexte Inverser les responsabilités dans l’entreprise, permet d’obtenir la croissance et l’amélioration des performances. Que la situation soit négative ou positive, EFCS reste utile. Dans une situation négative, EFCS génère des opportunités. Dans une situation positive, EFCS reste une source de progression. L’important est de se concentrer sur le capital humain. C’est ainsi qu’une entreprise peut dépasser ses espérances et celles de ses clients. 10.3 EFCS génère de la valeur pour les clients Les clients voient la valeur avant les dirigeants. 10.4 Initiatives à grande échelle non nécessaires La mise en place d’EFCS ne nécessite pas d’initiatives technologique ou organisationnelle à grande échelle, il faut compter sur des catalyseurs, l’amélioration des systèmes existants par leur révision et la communication. Il n’est pas nécessaire qu’une solution soit complexe, implémentée à grande échelle, avec des initiatives importantes pour que des résultats significatifs soient atteints. 10.5 Excellents résultats générés Les performances générées par EFCS de2005-2009 (4 premières années de transformation) sont les suivantes : - 70% contrats les plus importants remportés malgré concurrence avec 4 grands de l’industrie IT, - le nombre de clients a été multiplié par 5, - le taux de départ volontaire a connu une baisse d’environ 50%, - la satisfaction des employés a connu une hausse de 70% (selon une étude externe), - le chiffre d’affaire a été multiplié par 3 et - le résultat d’exploitation a été multiplié par 3. 11. Points clés L’implémentation d’EFCS passe par différentes étapes qui consistent à : - regarder dans le miroir, - créer la confiance à travers la transparence, - inverser la pyramide et - donner à chacun la responsabilité du changement. Il est par ailleurs important : - de renouveler le cycle du changement, - d’être dans un cercle d’action continue, - de repousser les limites, - de toujours trouver de nouveaux catalyseurs, - d’expérimenter et de tirer des leçons.
  28. 28. 24 Enfin, changement, courage et vision partagée sont liés comme l’indique Vineet Nayar : « Il faut du courage pour s’engager sur un chemin différent, mais quand vous franchirez le pas, vous vous rendrez compte que vous n’êtes pas seul ; nombreux sont ceux qui veulent avancer à vos côtés. Je remercie ceux qui croient aux chemins différents. C’est le fait de marcher, pas la réussite au bout du chemin qui fait que cette marche en vaut la peine. »5 5 Vineet Nayar (2011) Les employés d’abord, les clients ensuite
  29. 29. 25 Références Bibliographie Jean-Christophe Saunière, Sébastien Leroyer (2012) Innovation collaborative et propriété intellectuelle - Quelques bonnes pratiques Le reveil de la Marne N°ISBN : 978-2-7323-0006-1 Source : inpi.fr (Institut National de la Propriété Industrielle) Vineet Nayar (2011) Les employés d’abord, les clients ensuite Les éditions Diateino ISBN : 978-2-35456-031-7 Webographie www.innovacteurs.asso.fr www.inpi.fr

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