La décadence d’une culture
d’entreprise
Sommaire
Introduction
Présentation de l’entreprise, historique et chiffres clés
I - UNE CULTURE DEFENSIVE ET AGRESSIVE
A -...
Présentation de l’entreprise :
En 1789, avec la Révolution Française, nait le besoin de communication rapide et sécurisée....
France Télécom est ainsi devenue un géant mondial des télécommunications. L'ancienne
entreprise publique est présentée com...
Un management inadapté
Les évolutions de cultures et de pratiques différentes ne sont pas facilement assimilables:
• La cu...
B - Le plan NExT
Objectifs
En juin 2005, Didier Lombard, PDG de France Télécom à l’époque, présente le plan NExT
(Nouvelle...
Les impressions des salariés
Un cabinet d’analyse a réalisé une étude sur le stress et le management chez France
Télécom. ...
Suicides au travail
Il aura fallu attendre février 2008 pour que la direction de
France Télécom accepte de prendre en comp...
Témoignages
« Jamais tranquille » Michel, cadre, Orange Mobile
« Nous sommes dans l’impossibilité d’amender et même de com...
techniques. Maintenant c’est : « L’équipe a facturé telle somme, toi t’as fait combien ? » La
boîte s’est déshumanisée. »
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Il est néanmoins évident que l'essaimage se présente comme une solution pour diminuer la
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Conclusion
France Télécom vient de vivre une épreuve de longue durée, une chirurgie lourde qui a fait
d’un service public ...
Dossier réalisé par :
LEMERCIER Victoire,
SEON Alexia,
FAUVEAU Pierre,
Et GERARD Alexandre
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Etude d'une culture d'entreprise: France télécom

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Impact sur les conditions de travail des salariés
Erreurs managériales
Analyses des origines de la souffrance au travail
Analyse de l’évolution de la culture d'entreprise

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Etude d'une culture d'entreprise: France télécom

  1. 1. La décadence d’une culture d’entreprise
  2. 2. Sommaire Introduction Présentation de l’entreprise, historique et chiffres clés I - UNE CULTURE DEFENSIVE ET AGRESSIVE A - Les effets de la privatisation : apparition des 5M B - Le plan NExT C - Les conséquences d’une telle culture d’entreprise II - UN CHANGEMENT DE CULTURE EN VUE Conclusion
  3. 3. Présentation de l’entreprise : En 1789, avec la Révolution Française, nait le besoin de communication rapide et sécurisée. Pour mieux répondre aux besoins de la société bouleversée par la guerre, la télégraphie optique et ensuite le téléphone ont étés inventés. Le premier ministère des Postes et Télégraphes élu en 1878 annexe les services de téléphonie. En 1988, la Direction Générale des Télécommunications devient France Télécom pour entrer dans le droit public avec une identité juridique propre et distincte de l'Etat. En 1998, le secteur est ouvert à la concurrence et l'entreprise publique devient une société anonyme. En 2003, la structure rachète l’entreprise Orange et lance, à partir de cette marque, une filiale regroupant ses activités, dont le secteur des mobiles. Après d'autres rachats, France Telecom devient le quatrième groupe mondial de par sa taille. En 2004, l'entreprise fusionne l'ensemble de son offre : fixes, mobiles et Internet. Elle devient aussi une société privée, car l'Etat revend des actions et passe sous le seuil des 50% de part. Depuis 2006, la commercialisation de l'ensemble des produits et services se fait sous la marque emblématique Orange qui est un opérateur téléphonique incontournable au niveau international, notamment concernant le mobile et l'accès Internet ADSL. Orange tient également un rang de leader sur la segmentation des entreprises avec Orange Business Services. La structure axe aussi son activité autour de la recherche et des énergies durables. France Telecom est aujourd’hui appelée Orange, une S.A (Société Anonyme) à conseil d'administration, dirigée par Stéphane Richard dont le siège social est basé à Paris. Chiffres clés d’Orange en France : • 105 000 salariés • 7,4 millions de LiveBox • 9 millions de clients équipés haut débit, soit 46,3% de part de marché Grand Public • 26,2 millions de clients mobiles dont 14,6 clients haut débit mobile • 1200 boutiques Orange • 736 000 clients Orange TV • 380 000 clients ont signés pour la Fibre (644 000 foyers connectables) Date 31/12/2012 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007 CA (en millions) 43 515 € 45 277 € 45 503 € 45 944 € 53 488 € 52 959 € Résultat net 1 104 € 3 828 € 4 877 € 3 465 € 4 492 € 6 819 € Stéphane Richard, PDG d’Orange
  4. 4. France Télécom est ainsi devenue un géant mondial des télécommunications. L'ancienne entreprise publique est présentée comme le modèle d'une privatisation réussie, dans un secteur qui connaît une extraordinaire mutation technologique. Mais il y a un important revers à cette médaille, beaucoup moins médiatisé que les profits record de la firme : parmi ses 100 000 salariés hexagonaux, deux sur trois se déclarent stressés. Un mal-être généralisé qui a pour symptômes la banalisation du recours aux anxiolytiques, la progression des arrêts maladie de longue durée, l'augmentation des démissions et la multiplication troublante de suicides. Nous allons dans ce dossier, tenter de décrire l’évolution de la culture d’entreprise de la société France Télécom à travers ses différentes mutations, et analyser l’impact de cette évolution sur ses salariés. I - UNE CULTURE DEFENSIVE ET AGRESSIVE A - Effets de la privatisation : apparition des 5 M Depuis la privatisation en 2004, les fonds de pension se partagent l’essentiel du capital de l’entreprise, désormais gérée « à l’américaine ». France Télécom n’est plus un service public. Après l’ouverture du capital en 1997 et l’achat d’Orange en 2000, l’entreprise a été privatisée en septembre 2004. Actuellement, l’essentiel du capital se partage entre l’État français (26,7 %) et des « actionnaires institutionnels », pour beaucoup des fonds de pension (65 %). On vise à commercialiser les produits et les services dans le monde entier sous la marque Orange, à réduire les coûts du groupe lourdement endetté (38 milliards en 2007) en mettant en place un nouveau management et en réduisant, par un système avantageux de préretraite, le nombre d’agents ayant conservé leur statut de fonctionnaire pour les remplacer par des contractuels de droit privé. De 2002 à 2005, France Télécom a dû chaque année rembourser entre cinq et quinze milliards d’euros. Face à cette situation, France Télécom a allégé ses charges et en particulier celles de la masse salariale. Ainsi durant la période 2001 à 2005 les effectifs sont passés de 146900 à 121000.
  5. 5. Un management inadapté Les évolutions de cultures et de pratiques différentes ne sont pas facilement assimilables: • La culture d’ingénieur (forme d’arrogance, volonté de tout contrôler, technocratie) • La loyauté du fonctionnaire (exécution, pas de discussion des directives, bon élève, peu d’autonomie, conscience de l’intérêt public), • La culture administrative (directives écrites, autocratie, absence de concertation réelle) • La culture du chiffre et boursière • La culture Internet (dématérialisation, déterritorialisation, virtualisation, complexité) • La culture poussée de gestion du client (le script à dicter au client) Pour les experts, une des conséquences de cette « dérive » bureaucratique et technique est un déni normal d’évidences qui se traduirait par le fait de ne pas voir la réalité telle qu’elle est, la privation collective de la parole et du droit de critique et de contestation, la non reconnaissance de l’unicité des salariés et de « l’autre », l’annihilation du côté « vivant » du travail ainsi la non reconnaissance de l’humain et de ses efforts. Les « 5 M » L'Observatoire du stress et des mobilités forcées de France Télécom a été créé en 2007 par les syndicats CFE-CGC (Confédération française de l'encadrement - Confédération générale des cadres) et Sud-PTT (Postes, Télégraphes et Télécommunications). Leur objectif est simple, réaliser plusieurs études internes avec l'aide d'un comité scientifique composé de psychologues et de médecins du travail. Ils ont mis en évidence que cinq éléments constituaient la stratégie managériale de cette entreprise. Ces 5 éléments sont appelés les "5 M" :  Management par le stress  Mobilités forcées  Mouvement perpétuel  Mise au placard  Mise en condition de retraite forcée Ces "5M" sont en rapport avec la culture d'entreprise. Celle-ci est axée sur la rigueur, une recherche d'efficacité et de respect des normes au détriment du bien être des salariés. Les décisions sont arbitraires, prises par une hiérarchie se fiant plus aux statistiques qu'à leurs intuitions. Ces différents facteurs pris en comptes, cette culture d'entreprise semble se rapprocher du « Jardin à la française » de M. BURKE.
  6. 6. B - Le plan NExT Objectifs En juin 2005, Didier Lombard, PDG de France Télécom à l’époque, présente le plan NExT (Nouvelle Expérience des Télécom) plan destiné à couvrir la période 2006-2008. Le plan NExT est le plan de redressement de la société France Télécom qui vise entre autres à réduire les coûts, essentiellement salariaux de la société et à mener une politique de produits et services convergents, en regroupant toutes les enseignes du groupe sous une marque unique (Orange), sauf pour les activités téléphonies fixes qui restent sous la dénomination France Télécom. Ceci entraîne donc la disparition de nombreuses marques (Wanadoo, Equant…). La mise en place du plan NExT prévoit de diminuer les effectifs de 10 %, soit 22 000 employés. Le plan NExT a été une réussite financière, le groupe s’est désendetté, les dividendes versés aux actionnaires et le chiffre d’affaires ont augmenté, et les coûts ont diminué. En termes d’effectif, les objectifs fixés ont été atteints, 22450 départs définitifs, 14000 mobilités internes et 5110 recrutements externes. Lorsqu’une entreprise supprime 22000 emplois, et fait changer de métier 10000 personnes, elle s’inscrit normalement dans un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE). Ce dispositif garanti qu’un salarié ne sera pas muté sans son accord. Or cela n’a pas été mis en œuvre au sein de l’entreprise. En absence d’accord, le groupe France Télécom a donc mise en œuvre de façon unilatérale les mesures prévues dans l’accord de mobilité et en particulier, l’obligation de reclassement et d’adaptation au poste pour le salarié ayant muté de poste. Cette mise en œuvre a été facilitée notamment parce que les 2/3 des salariés sont des agents de la fonction publique. Un fonctionnaire n’as pas de contrat de travail et rien n’interdit à son employeur, sous réserve de lui conserver son grade, son échelon et sa rémunération, de le changer d’emploi. Le plan NExT introduit parallèlement un management violent. Ainsi, en 2004, plus de 4 000 employés sont formés durant dix jours afin d'accomplir sur le terrain le plan NExT : la réduction des effectifs est une priorité, de nouvelles techniques de managements sont introduites, la méthode est de dégrader les conditions de travail, afin de pousser psychologiquement une partie des employés au départ volontaire, réduisant ainsi les indemnités à payer. Ce changement de culture peut s’avérer dévastateur dans une entreprise dont la moyenne d’âge frôle les cinquante ans. Une méthode de terreur, qui provoque chez les salariés des troubles psychologiques graves, allant jusqu’au suicide.
  7. 7. Les impressions des salariés Un cabinet d’analyse a réalisé une étude sur le stress et le management chez France Télécom. Technologia est un cabinet d’évaluation et de prévention des risques professionnels, qui a fait ressortir de son enquête un management confus dans la société :  Les objectifs assignés, quote-part des ventes qui s’ajoute à la rémunération et la comparaison de ces ventes individuelles conduises à de l’inquiétude ;  L’entretien individuel est vécu comme un manque de loyauté ;  Outils de contrôle des managers jugés excessifs et non appropriés ;  Les managers ne sont pas suffisamment conscients des conséquences humaines ;  Aucune logique de prévention des risques psychosociaux n’est mise en œuvre en amont ;  Encadrement perçu comme autoritaire ;  Les salariés doutes (avenir professionnel, responsabilités, perte d’autonomie) « Les personnels de France Télécom semblent plus que jamais orphelins de sens, de leaders » C - Les conséquences d’une telle culture d’entreprise Souffrance au travail Nous avons pu analyser différents rapports d’expertises du CHSCT (Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail) entre 2006 et 2009. Ces rapports d’expertises mettent en évidence de façon plus ou moins importante les problématiques suivantes : • Une dégradation des conditions de travail et l’apparition de souffrances, arrêts maladie et congés sabbatiques récurrents et importants ; • Des évolutions contraintes qui appellent à des adaptations forcées et lourdes psychologiquement ; • Une souffrance des salariés liée à une perte d’identité ; • Une baisse de la qualité très mal vécue qui détériore l’estime de soi ; • Des projets imposés et non anticipés, vécus comme un non-choix, mettant en doute les salariés les plus âgés ; • Un déni de la culture passée et des changements brutaux, avec une perte des repères qui atteint l’identité même des salariés.
  8. 8. Suicides au travail Il aura fallu attendre février 2008 pour que la direction de France Télécom accepte de prendre en compte les drames qui se jouent dans ses murs. Elle évoque désormais « la prévention des risques psychosociaux ». L’important dans ce dernier terme, c’est bien le mot social. Il faut toujours une détresse personnelle pour mettre fin à ses jours et aucune ne ressemble à une autre. Mais il serait bien aveugle de n’y voir qu’une succession de drames individuels. La liste noire est trop longue et souvent ces morts sont conçues comme des actes d’accusation. Dans un communiqué, la direction de France Télécom explique qu’elle est « pleinement consciente de la nécessité de renforcer la prévention des risques psychosociaux », promettant également le « renforcement des équipes de médecine du travail et l’amélioration du réseau des assistantes sociales ». Selon Guy Antoine, syndicaliste de chez France Télécom : « dans les faits, la direction se refuse à mettre en cause son organisation de travail, son modèle de management » et « à reconnaître un lien concret entre les restructurations en cours et la souffrance au travail ». La direction parle en effet de « drames individuels », renvoyant le motif des suicides à des problèmes personnels, expliquant qu’aucun suicide n’a été qualifié en accident du travail à France Télécom. Années 2000 2001 2002 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Nombre de suicides chez France Télécom 28 - 29 - - 12 19 27 11 Taux annuel pour 10 000 employés 2,15 - 2,49 - - 1,20 1,90 2,30 1,32 Manifestation contre la dégradation des conditions de travail
  9. 9. Témoignages « Jamais tranquille » Michel, cadre, Orange Mobile « Nous sommes dans l’impossibilité d’amender et même de commenter les ordres reçus qui sont des objectifs de vente souvent inatteignables. Mais ce qui créé beaucoup d’angoisse parmi les cadres, c’est le manque de perspective : nous ne savons pas quoi répondre à nos équipes sur l’avenir de l’entreprise. Il y a aussi une individualisation de plus en plus poussée des carrières par le biais des primes ou de la mobilité. On ne vous laisse jamais tranquille, c’est même lorsque tout va bien qu’il faut se méfier car à tout moment on peut alors vous changer de service, voire de métier. » « La dictature de la PVV » Serge, conseiller clients « Je suis stressé dès que j’arrive au boulot car très souvent mon ordinateur ne marche pas, ce qui est quand même un comble à FT. Je dois répondre à 6,3 appels à l’heure en moyenne pour être dans le taux de productivité demandé. C’est-à-dire que j’ai huit minutes pour convaincre le client d’acheter quelque chose, c’est contrôlé par ordinateur. Le salaire de base est merdique, alors tout dépend de la part variable, en jargon interne, la PVV, la prime variable de vente. C’est calculé en fonction de ce que tu as vendu. Un mois je suis en dessous des 6,3 appels, on me retire 20 % de mes ventes, ce qui se répercute ensuite sur ma PVV. Un autre mois, si je me défonce je peux doubler mon salaire. On nous demande sans arrêt d’être plus agressifs alors je sacrifie mes pauses, en principe dix minutes toutes les deux heures. Sur la centaine de « casques » de mon plateau (centre d’appels - NDLR), 70 % ont du mal à tenir la cadence et se croient en situation d’échec. C’est dur à vivre. » « Sous pression pour faire du fric » Étienne, dépanneur ADSL « On me pousse à partir vers une administration pour me remplacer par un jeune qui sera embauché avec un contrat de droit privé. Je fais partie de la dernière espèce des fonctionnaires travaillant dans une société cotée en Bourse. On ne peut pas me licencier économiquement mais on me met la pression pour faire du fric et me pousser à la faute. J’ai dix-sept minutes par client pour comprendre son problème et surtout lui placer des prestations payantes. Mon temps de présence au travail est contrôlé par ordinateur, à la seconde près. Les gens craquent. Dans mon service il y a eu l’an dernier plus de 1 500 jours d’arrêts maladie. J’ai vu des collègues venir au boulot en pleurant. » « Chacun fait partie d’une équipe de dépanneurs gérée par un manager qui établit chaque semaine un classement entre nous à partir d’un PIC, un plan individuel de comparaison. À la fin d’un trimestre on te convoque pour examiner ton classement. Si tu es le dernier de la classe, tu le prends très mal quand on te conseille de changer de métier ! Tu te sens en situation d’échec et c’est dur. Depuis qu’on est plus service public, l’esprit du dépannage a été tué. Nous, on aime s’acharner sur une panne, la réparer quitte à y passer la journée. Maintenant on a une heure par client, déplacement compris, et il faut suivre à la lettre un script (questionnaire type - NDLR). Après il faut facturer (de 99 euros à 149 euros par intervention) parfois à des gens modestes pour un simple branchement de prise. Quand on est fonctionnaire, ce n’est pas évident. Avant, dans les briefings, on discutait de problèmes
  10. 10. techniques. Maintenant c’est : « L’équipe a facturé telle somme, toi t’as fait combien ? » La boîte s’est déshumanisée. » « Punition collective » Monique, conseillère client « Nous sommes parfois à la limite de la vente forcée. On vend aux gens des options dont ils n’ont pas toujours l’utilité. Tous les matins, le manager dit une « messe ». Des objectifs sont fixés : un jour, il faut faire du téléphone, un jour c’est du Borloo (1), un jour c’est du foot… Dès qu’une vente est faite, le manager envoie un SMS de victoire. Il y a aussi souvent des SMS d’engueulade, le harcèlement est permanent. Une fois par semaine, un cadre assiste à l’entretien avec le client et note tout. Beaucoup vivent cela très mal. La fin du mois est souvent angoissante : si je n’ai fait que 10 ventes de tel produit alors que je devais en faire 13, adieu la PVV ? Je réalise des heures supplémentaires que je ne me fais pas payer. J’ai toujours en mémoire l’histoire d’une cadre qui bossait douze heures par jour pour atteindre les objectifs. Un jour en rentrant à la maison elle a manqué un virage par inattention et s’est tuée, elle n’avait pas quarante ans. » II - UN CHANGEMENT DE CULTURE EN VUE Un accompagnement des salariés La culture d'entreprise pendant cette période est donc assimilée au "Jardin à la française", cependant, peu de temps après le plan NExT, et voyant ses conséquences sur ses salariés, France Télécom met en place une stratégie d'essaimage L’essaimage est ici un essaimage à chaud, ou social. Dans ce cas de figure, la société essaimante met en place un dispositif fortement incitatif pour résoudre un sureffectif ou mener une restructuration par exemple. C'est la forme d'essaimage la plus répandue L'essaimage a pour but d'accompagner un maximum de salariés dans la création d'entreprise grâce à des formations et un accompagnement personnalisés dans les démarches administratives. Ils sont accompagnés par des conseillers tout au long de leur projet (appui méthodologique, conseils, réseau relationnel) et la société leur accorde des aides financières avec notamment des primes d'aide au démarrage. Les salariés voyant leur projet retenu se font accorder des congés à long terme afin de créer ou de reprendre une entreprise. De plus, en cas d'échec du lancement du projet, le salarié peut à tout moment revenir dans la société en se voyant réintégrer avec les mêmes avantages qu'à son départ. Cette initiative serait à associer à une culture d'entreprise dite "Visionnaire" et à l'identité culturelle "Aquicole" de M. BURKE, dans le sens où ce qui est recherché ici est le bien être des salariés et leur proposer un avenir professionnel accompagné et sécurisé.
  11. 11. Il est néanmoins évident que l'essaimage se présente comme une solution pour diminuer la masse salariale comme il était prévu avec le plan NExT. De nouvelles bases de management Dorénavant, la direction et les ressources humaines prendront obligatoirement en compte les éléments suivant avant tout changement de poste :  Vérifier préalablement l'adaptation possible du salarié au poste avant de proposer des entretient en mobilité interne  Respecter la législation du travail en matière de mobilité (consultation de la médecine du travail, etc...) Au niveau des ressources humaines, la société a créé un réseau de médiateurs entre la direction et les salariés. Autrement dit, court-circuiter la DRH, censée justement assurer le dialogue. Une partie de ces médiateurs seraient des intervenant extérieurs à France Telecom pour une parfaite neutralité et confidentialité des informations. D'ailleurs, la direction des ressources humaines se voit rebaptisée « direction des relations humaines » de manière symbolique. Des mesures sont ainsi prises pour les salariés, mais les managers sont également concernés. France Télécom favorise ainsi les pratiques de coaching individuel pour les managers « à risque ». Mentalités et socio types Sur la base de la supposition et des précédents éléments recueillis, il est possible d'associer à la culture d'entreprise « Défensive » et plus spécifiquement à l'identité culturelle « Jardin à la Française » des mentalités et socio types. Nous pouvons imaginer que la culture d'entreprise est à l'image de sa hiérarchie, le management peut ainsi être représenté dans la tribu «Consuls » de la mentalité « Travail Devoir ». Des personnes très exigeantes envers eux-mêmes et les autres et qui apprécient l'ordre et l'autorité. Pour ce qui est des salariés, ce sont des personnes qui veulent la stabilité et qui se sentent méprisés et exploités. Une majorité de ces derniers sont d'anciens fonctionnaires ayant intégrés la société avant sa privatisation. Ils qui correspondent donc aux « Inconstants » de la mentalité « Travail Protection ». Ils ont également peur (et à juste titre) du chômage et à cause d'une peur constante deviennent fatalistes et ont une perte de confiance en leurs capacités. Ce qui correspond dans ce cas aux « Taciturnes » de la mentalité « Travail Destin ».
  12. 12. Conclusion France Télécom vient de vivre une épreuve de longue durée, une chirurgie lourde qui a fait d’un service public performant une entreprise privatisée qui n’évoque plus des usagers mais des clients et a substitué à l’intérêt social de froides logiques de rentabilité. Ceux des salariés qui sont restés fonctionnaires vivent dans une contradiction permanente. Le management a suivi et imposé avec le zèle des nouveaux convertis à la libre concurrence. C’est le travail même qui est malade, parce que les aspirations à se réaliser sont niées et la dignité bien souvent malmenée. Accroître encore et toujours la productivité, abaisser de nouveau et sans trêve le coût du travail, ce sont les ressorts qui ont permis d’engranger 4 milliards d’euros de profits en 2008. Un changement managérial tardif se fait sentir dès 2010 avec de nouvelles méthodes permettant une meilleure intégration des salariés et leur donnant un environnement de travail plus sain. Espérons que ces changements interviennent assez rapidement afin de tourner la page d'une période sombre de l'histoire de cette entreprise.
  13. 13. Dossier réalisé par : LEMERCIER Victoire, SEON Alexia, FAUVEAU Pierre, Et GERARD Alexandre

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