Emag Assurance en mouvement janv 2016

JANVIER 2016
L’ASSURANCE EN MOUVEMENT
SPÉCIAL
TDAY
& RÉVOLUTION
NUMÉRIQUE

ÉDITO
L’économie du partage désigne généralement les nouveaux modes de « consommation » permettant de parta-
ger entre consommateurs l’usage ou la consommation de biens, équipements ou services. Le partage ou prêt
peut être gratuit ou payant. Cependant, qui saurait donner une définition unique de l’économie du partage.
Au sens large, le terme recouvre « tout système socio-économique reposant sur le partage d’actifs humains et
matériels », indiquait le magazine Forbes. La spécialiste Rachel Botsman préfèrant la circonscrire au « partage
d’actifs sous-utilisés » comme des appartements, des voitures ou même des compétences. Il est à préciser
que bons nombres d’experts pensent que l’économie du partage est une économie de l’attente du retour
au plein-emploi et de la sortie de crise, et que ce modèle n’est pas un choix mais une contrainte ! Il est
nécessaire de rappeler que peu de ce que nous appelons « économie du partage » est du partage au sens
« désinteressé » du terme. Rien de grave en soi, si ce n’est qu’il s’agit d’un terme dont nous sommes tous tentés
d’abuser. Mais, la formulation ne continue t’elle pas de nous tromper ?
Parler plutôt de consommation ou d’économie collaborative ?
Terme inventé en 1978 par M. Felson et J. L. Spaeth , la consommation collaborative, elle, désignait à l’ori-
gine, les « événements dans lesquels une ou plusieurs personnes consomment des biens ou des services écono-
miques dans un processus qui consiste à se livrer à des activités communes ». Le développement des technolo-
gies numériques et des plateformes collaboratives assimilées au Web 2.0 faisant renaître des comportements de
consommation centrés sur l’accès, la mise en commun et le partage de biens et de services. Le terme économie
collaborative est employé par OuiShare depuis début 2012 et recouvre une grande variété de thématiques, de
formes d’entreprises et de modèles économiques. Le point commun de ces initiatives, et le point de départ de
la définition chapeau de l’économie collaborative, est le caractère P2P (pair à pair) des systèmes mis en place.
Rappelons néanmoins qu’une des principales contributions est qu’elle « transmet une culture de l’utili-
sation efficace des biens durables ».
N’est-ce pas finalement qu’une nouvelle économie de la location ?
On peut questionner le fait de rassembler sous la même bannière de l’économie du partage ou de l’économie
collaborative, des acteurs comme Airbnb qui lève des centaines de millions de dollars sur un modèle capitalis-
tique on ne peut plus classique, et des projets ouverts, contributifs à valeur et/ou propriété partagée ! Certains
se présentant même comme des « communautés » alors qu’elles sont en fait des « places de marché ».
La nécessité de transparence, me semble t’il, nécessite de les distinguer et probablement, dans l’intérêt
collectif, à « séparer » les entreprises à but lucratif des autres. Elles ne partagent pas de la même façon
et les capacités de décisions et revenus sont répartis différemment entre les propriétaires et les autres… .
Bonne lecture de ce nouvel emag.
Jean-Luc Gambey.
3
L’économie du partage n’est-elle pas aujourd’hui
qu’une nouvelle économie de la location ?
SOMMAIRE
SPÉCIAL RÉVOLUTION NUMÉRIQUE
La révolution numérique, l’affaire de tous ! P.5
L’accessibilité numérique pour tous P.6-7
La révolution numérique accélère la prévention P.9
Les métiers de l’assurance à l’heure de la révolution numérique P.10
La violente mutation des compétences P.11
La blockchain impacte l’assurance P.12
TDAY du 12 Avril 2016 : Un hub d’intelligences et de contenus / Thèmes P.13
TDAY du 12 Avril 2016 : Les contenus P.14
Focus TDAY : La conférence débat des visionnaires P.15
Focus TDAY : Les espoirs et les talents du numérique / Le battle de 8 startups P.16
Remerciements aux partenaires et aux soutiens du TDAY P.17
REVUE DE PRESSE
Sébastien BAZIN P.20
Nicolas ROUSSELET P.21-23
Prendra-t-on demain sa complémentaire santé chez Google ? P.24-25
Stéphane RICHARD P.26
Philippe WAHL P.27
QUELQUES INITIATIVES NUMÉRIQUE P.30-31
LES TROPHÉES DE L’ASSURANCE 2016 P.32-33
E-RÉPUTATION
Classement E-Réputation janvier 2016 P.35
La e-réputation des dirigeants un élément essentiel P.36
PERTE D’AUTONOMIE
La loi relative à l’adaptation de la société au vieillissement rentre en vigueur P.38
Le 8ème
débat OCIRPAutonomie a eu lieu/ Les chiffres clés du Baromètre P.39
LES OBJETS CONNECTÉS
Les objets connectés et l’assurance P.41
Objets connectés, les nouveaux acteurs de votre parcours de santé ! P.42
April lance les motos connectées P.43

NEWS
Le Big Data révolutionne l’assurance : exemples à l’étranger P.45
Les assurances affinitaires vues par les Français / L’immortalité à vie ? P.46
After Work P.47

5
La révolution
numérique, l’affaire
de tous !
Un vent nouveau se lève sur notre
économie et notre société. La péné-
tration croissante de technologies
est telle qu’il n’est plus exagéré
de parler aujourd’hui de révolu-
tion. Les effets, chaque jour plus
sensibles, tant sur les individus,
que sur les organisations, néces-
sitent d’aborder, pour l’industrie de
l’assurance, cette révolution. Ré-
volution dans les attentes des
consommateurs, dans les prises
de décisions et les processus de
production, dans les organisa-
tions et les métiers, dans les pro-
duits et services, dans les relations
commerciales, dans la quantifi-
cation et la gestion des risques,
dans les modèles d’affaires,… .
Ces évolutions technologiques
modifient la chaîne de valeur du
secteur de l’assurance et en recom-
posent l’écosystème.
Devant cette déferlante technolo-
gique et numérique, notre industrie
a saisi l’urgence du changement,
pour transformer de potentielles
menaces en véritables opportunités,
les objets connectés, le digital et le
big data participant à l’élaboration
pléthorique de nouveaux scéna-
rios et produisant une multitude de
« fantasmes ».
Ces technologies numériques sont
des outils au service de la trans-
formation et de nouvelles propo-
sitions de valeurs pour l’ensemble
de l’industrie de l’Assurance,
et permettent de faire évoluer signi-
ficativement : l’analyse des risques,
les offres, les services, la distribu-
tion, la qualité de la relation client,
la rentabilité, … et les modèles
d’affaires.
Un écosystème de compétences
au service de la révolution numé-
rique de notre industrie !
La révolution numérique est
naturellement sous l’influence de
startups qui inventent de nouvelles
applications, de nouveaux services
et de nouveaux business models.
Mais ces startups indispensables,
dont certaines ont une obsolescence
programmée, qui nourrissent et
accélèrent cette révolution numé-
rique, ne doivent pas en être les
seuls acteurs ! La révolution numé-
rique de notre industrie est l’affaire
de tous : des dirigeants/décideurs
de notre industrie et de leurs col-
laborateurs, de certains experts, de
personnalités, des chercheurs, des
collectivités, des startups, des so-
ciétés de services, du législateur, du
personnel politique, des assurés, …
.
SPÉCIAL
RÉVOLUTION
NUMÉRIQUE

76
L’accessibilité
numérique pour
tous !
L’accessibilité numérique est une
notion simple qui a pour but de
permettre l’accès aux contenus
numériques sur Internet, pour tous.
Loin d’avoir un rôle accessoire,
l’accessibilité numérique concerne
80 millions de personnes en
Europe pour qui l’accès au numé-
rique et aux contenus sur Internet
reste difficile. Pire, « 60% de la
population mondiale reste exclue
d’une économie numérique en
constante expansion », selon le
« Rapport sur le développement
dans le monde 2016 : les dividendes
du numérique », que vient de
publier la Banque Mondiale.
Mais l’Etat, qui a compris l’im-
portance de l’accessibilité numé-
rique, voudrait aller plus loin. Il a
donc proposé en 2015 un projet de
loi République Numérique. Une
consultation participative sur une
plateforme dédiée avait été mise
en place avant que le processus
parlementaire reprenne son cours.
Ce projet de loi République Numé-
rique est actuellement à l’étude à
l’Assemblée Nationale depuis le 19
janvier dernier.
L’article 30 de cette loi impose
de maintenir le service d’accès à
Internet, en cas d’impayé, jusqu’à
ce que le Fonds de solidarité pour
le logement (FSL) ait statué sur
la demande d’aide financière du
ménage. Par ailleurs, l’article 29
devrait renforcer l’accessibilité des
sites Internet des services de l’État,
des collectivités locales et des éta-
blissements publics. Ils seraient
tenus d’afficher une mention préci-
sant le niveau de conformité de leur
site aux règles d’accessibilité, sous
peine de sanction pécuniaire. Autre
nouveau devoir : élaborer un sché-
ma pluriannuel de mise aux normes
de leurs sites, de leurs applications
mobiles et de leurs progiciels.
Si l’Etat s’engage à essayer de fa-
voriser l’accessibilité numérique, le
secteur « privé » ne fait pas excep-
tion. Certains assureurs mettent en
place un certain nombre d’actions
notamment pour faciliter l’accessi-
bilité numérique pour les personnes
en situation de handicap. Quelques
exemples :
• MACIF : Par le biais de la visio-
interprétation, la Macif propose un
service de contact permettant aux
sourds et malentendants de commu-
niquer avec un conseiller en langue
des signes française (LSF) ou par
la transcription instantanée de la
parole (communication par écrit
adapté). Un service accessible, sur
le site www.macif.fr, onglet « Nous
contacter », icône Macif Sourds.
• ALLIANZ : L’assureur accom-
pagne ses clients sourds et malen-
tendants pour déclarer leur sinistre
et les guider dans leurs démarches
avec « Contact en Langue des
Signes ». Depuis le site allianz.fr,
en quelques clics, le client sourd
ou malentendant peut accéder à
la solution Contact en langue des
signes et être mis en relation avec
un vidéo-conseiller par webcam ou
tchat.
• MAIF : La mutuelle équipe pro-
gressivement l’ensemble de ses
sites d’un matériel spécifique faci-
litant l’échange entre personnes
malentendantes. La présence de
cet équipement est identifiée par un
pictogramme « oreille barrée ».
• OCIRP : L’OCIRP, son associa-
tion Dialogue & Solidarité, et la
société Révolution 9 ont animé un
retour d’expérience autour de la
récente mise en ligne du site web,
accessible et adapté à toute taille
d’écran, dialogueetsolidarite.asso.fr.
• MATMUT : La Matmut com-
munique sur ses offres auprès des
sourds et des malentendants. Grâce
à plusieurs vidéos sur sa chaîne
YouTube, elle présente certaines
de ses offres (protection juridique,
assurance habitation, assurance
scolaire) en s’exprimant en langage
des signes.
• CAISSE D’EPARGNE : Les
assurances de la Caisse d’Epargne
permettent aux personnes sourdes
ou malentendantes d’accéder par
téléphone à leurs établissements
et services. Deux modes de com-
munication sont disponibles : LSF
(Langue des Signes Françaises), et
TIP ((Transcription Instantanée de
la Parole). Pour cela, un espace est
dédié sur le site Internet.
Comme nous pouvons le constater,
les assureurs s’engagent pour faci-
liter l’accessibilité numérique des
personnes handicapées notamment
pour les sourds et les malenten-
dants. Mais l’accessibilité numé-
rique ne concerne pas que cette
partie de la population. L’accessibi-
lité numérique c’est aussi permettre
l’accès au web à des personnes à
faibles revenus, ou situés dans des
zones isolées à faible connexion.
Favoriser l’accessibilité numé-
rique à tous : une démarche
citoyenne des assureurs !
Favoriser l’accessibilité numé-
rique à tous c’est :
• Appliquer un principe de non
discrimination : Permettre l’accès
à son site de recrutement pour des
futurs profils ou l’accès aux outils
internes à ses collaborateurs est un
principe de non-discrimination.
• Valoriser son image de marque :
Intégrer la notion d’accessibilité à son
entreprise est une démarche citoyenne
qui montre qu’on est un acteur socia-
lement responsable.
Or, les assureurs que ce soit en
interne ou externe ont la volonté
d’être des entreprises citoyennes
et responsables, où le respect des
valeurs humaines est essentiel.
C’est pourquoi, beaucoup ont mis
en place, par exemple, des fonda-
tions qui oeuvrent pour les per-
sonnes handicapées, ou pour la
recherche médicale contre certaines
maladies.
L’engagement dans l’accessibilité
numérique : un message fort des
assureurs envers ses différents
publics.
Développer l’accessibilité numé-
rique au plus grand nombre est un
enjeu majeur pour les entreprises et
donc les assureurs d’aujourd’hui.
Que ce soit en interne (salariés) ou
en externe (prospects, clients, par-
tenaires), si un assureur permet une
forte accessibilité numérique de ses
outils (sites institutionnels, sites
marchands, réseaux sociaux..) à un
maximum de ses cibles, il en tirera
aussi un certain nombre de béné-
fices :
• Une audience accrue des sites :
Accès facilité à tous : personnes en
situation de handicap, personnes
isolées, … .
• Viralisation et fidélisation fa-
vorisée : Un utilisateur satisfait
revient plus souvent sur un site,
communique sur son expérience
positive et permet la diffusion du
site à l’ensemble de son réseau.
• SEO optimisé : Améliorer le
contenu web en privilégiant le
respect des règles sémantiques et
syntaxiques permet de préparer
la base pour un référencement de
qualité.
• Equipes fortifiées : Introduire
l’accessibilité dans les méthodes
web amène les équipes (déve-
loppeurs, intégrateurs, chefs de
projet, etc.) à acquérir de nouvelles
compétences. C’est aussi attirer des
profils de qualité.
• Motivation des salariés : Le fait
de développer des outils acces-
sibles à tous les salariés même à
ceux en situation de handicap per-
met de fédérer les équipes et donc
d’améliorer leur productivité et leur
motivation.
• Une meilleure image auprès
des clients/prospects/partenaires :
c’est avec ce type d’initiatives de
n’exclure aucun public que les assu-
reurs vont renforcer leur image po-
sitive que ce soit auprès des clients,
prospects ou partenaires.
L’assureur interagit dans son envi-
ronnement avec un certain nombre
d’acteurs : salariés, partenaires,
prospects, clients. Il est primordial
de n’exclure aucune catégorie parmi
ces différentes populations. L’assu-
reur qui mettra en place une poli-
tique d’accessibilité numérique
renforcera aussi l’audience de
ses outils numériques, la motiva-
tion de ses équipes, et son image
auprès de ses cibles commerciales
et partenaires. C’est un message
fort que peut envoyer l’assureur
à l’ensemble de ses publics.
Les assureurs doivent donc favo-
riser l’accessibilité numérique
pour pleins de raisons et pour
l’ensemble des populations. L’ac-
cessibilité numérique pour tous,
sera un des thèmes du TDAY.
Si vous voulez favoriser l’accessi-
bilité numérique pour tous,
signez la pétition ICI !

La révolution
numérique accélère
la prévention
La prévention est un sujet primor-
dial pour les assureurs qui veulent
anticiper les risques auxquels sont
exposés leurs assurés. En terme de
prévention santé, les assureurs in-
terviennent à la fois en prévention
primaire (ensemble des actes visant
à diminuer l’incidence d’une mala-
die dans une population et à donc
réduire, autant que faire se peut les
risques d’apparition de nouveaux
cas), ou en prévention secondaire
(ce stade recouvre les actes destinés
à agir au tout début de l’apparition
du trouble ou de la pathologie afin
de s’opposer à son évolution ou en-
core pour faire disparaître les fac-
teurs de risque). Les assureurs inter-
viennent également sur tous types
de prévention, outre la prévention
santé, la prévention des risques rou-
tiers, la prévention liée aux risques
de l’habitat, la prévention en entre-
prise,… .
La révolution numérique trans-
forme tous les secteurs, l’assurance
et la prévention n’y font pas excep-
tion. Mais si la révolution numé-
rique va faire évoluer les dispositifs
de prévention mis en place par les
assureurs, elle ne va pas remplacer
l’ensemble des actions existantes
depuis des années. Le numérique
va permettre aux assureurs de com-
pléter et d’accélérer les dispositifs
existants.
Les assureurs s’engagent dans
un certain nombre d’actions qui
allient numérique et prévention.
Par exemple, la MGEN a déployé
Vivoptim un programme de
e-santé inédit pour prévenir et
accompagner le risque cardio-
vasculaire. Vivoptim propose un
ensemble de services individualisés,
grâce aux outils numériques et aux
objets connectés, qui se déclinent
en 3 programmes d’accompagne-
ment et 13 parcours de prévention
adaptés à la situation, aux attentes
et aux besoins de chacun, de la
prévention pour les personnes en
bonne santé à la gestion de la mala-
die chronique. CNP Assurances a
lancé Lyfe, sa nouvelle plateforme
digitale de services dans le domaine
de la santé et de la prévoyance. Lyfe
a pour ambition d’accompagner ses
utilisateurs à chaque moment de
leur vie, en proposant des services
de prévention, de coaching, d’accès
à la santé et d’aide aux aidants.
Harmonie Mutuelle quand à
elle, a lancé un guide de la santé
connectée. Totalement indépen-
dant, il permet de trouver l’objet
connecté le plus adapté aux besoins
de santé grâce à des informations
objectives, et une méthodologie
d’évaluation transparente. Le choix
d’un objet connecté doit se faire
au-delà des aspects technologiques,
et se baser sur des tests exigeants
et impartiaux, indispensables à un
achat adapté.
La prévention évolue significati-
vement grâce à la révolution nu-
mérique, les assureurs s’engagent
d’ailleurs dans des dispositifs
innovants à fortes valeurs déga-
gées. « La révolution numérique
accélère la prévention » sera un
des thèmes du TDAY.
RENDEZ-VOUS POUR :
www.les-trophees-de-l-assurance.com
B U
9

Les métiers de
l’assurance à l’heure
de la révolution
numérique
Fin octobre, l’Observatoire de
l’Evolution des Métiers de l’Assu-
rance a publié une étude sur l’im-
pact du digital dans les métiers de
l’assurance. Quelques tendances.
La prise de conscience de la
digitalisation de l’entreprise
d’assurance.
La « digitalisation » des entre-
prises d’assurances est désormais
une réalité largement partagée. Les
assureurs ont changé leur approche
client. Abandonnant une logique
antérieurement basée sur l’offre,
tournée vers les produits, toutes ont
aujourd’hui adopté une logique de
la demande, considérant le client
comme point de départ de leur
chaîne d’activités. Pour accompa-
gner cette stratégie, et permettre
l’atteinte des objectifs nouvelle-
ment définis, elles ont utilisé les
technologies successivement dispo-
nibles, déclinées en différentes poli-
tiques de distribution, de gestion, de
communication,… .
Des métiers révolutionnés
Les métiers de l’assurance ont été
révolutionnés en partie à cause des
usages et à l’exigence d’immédia-
teté que le numérique et le digital
induisent dans les relations avec la
clientèle, mais aussi par la générali-
sation du mode projet et, surtout, du
travail collaboratif :
• La conception de l’offre se pense
aujourd’hui dans des logiques
transverses et pluridisciplinaires.
La finalité du contrat d’assurance
se situe toujours dans le même
cadre réglementaire contraint, mais
se conçoit dorénavant en termes
de services, avec des prestations
le plus souvent en nature, de type
« assistanciel ».
• La distribution n’est plus simple-
ment multicanale, elle s’articule
elle aussi selon les moyens de com-
munication disponibles, non pas en
superposition ou concurrence des
uns par rapport aux autres, mais
dans une logique de complémenta-
rité. Les commerciaux doivent donc
s’adapter, que ce soit au niveau des
gammes de produits mises à leur
disposition, des modalités de mise
en œuvre des contrats vendus (com-
paraison et souscription en ligne),
ou encore dans les nécessaires inte-
ractions entre acteurs concernés,
c’est-à-dire en utilisant les mêmes
outils et modes de communica-
tion que les clients d’aujourd’hui
(réseaux sociaux, applications mo-
biles..).
• La gestion des contrats ou pres-
tations se place désormais dans
une logique globale de service au
client. Aux pré-requis incontour-
nables des savoirs techniques et
juridiques s’ajoutent dorénavant
les dimensions relationnelles et
commerciales. Plus techniques et
complexes, ces métiers doivent
aussi s’inscrire dans des modes de
fonctionnement qui, à la faveur
des technologies informatiques
déployées, reposent davantage sur
un travail d’équipe, en coopération.
Tous les métiers de l’assurance sont
donc appelés à collaborer entre eux.
La fonction RH 2.0
Tous ces changements des métiers
de l’assurance ont également des
conséquences sur la fonction RH.
On évolue vers une fonction RH
2.0. En effet, la révolution numé-
rique interroge pareillement les
métiers des ressources humaines
dans leur positionnement et leur
rôle à jouer au sein des organisa-
tions : en matière de recrutement
(de salariés, d’indépendants, via
les réseaux sociaux ?), d’adminis-
tration du personnel, de forma-
tion (à distance, individualisée,
par compagnonnage, avec des
serious games ?), de parcours
professionnels (toujours dans des
logiques « métier » et/ou par les
compétences ?), d’intermédiation
dans les projets transverses, vis-à-
vis du management… .
Le monde de l’entreprise change
avec la révolution numérique. Le
secteur de l’assurance n’échappe
pas à la règle. Les salariés du
secteur doivent donc avoir une
forte adaptabilité que ce soit en
termes de compétence ou de tra-
vail collaboratif. Les salariés des
différentes branches travailleront
de plus en plus en équipes, ce tra-
vail collaboratif étant facilité par
l’utilisation des nouvelles techno-
logies.
La violente mutation
des compétences
Assurément, la révolution indus-
trielle ne repose pas seulement
sur l’énergie « vapeur », mais elle
a commencé avec elle. Source
d’énergie capable de mettre en
mouvement les machines, la vapeur
est à l’origine de l’essor de la pro-
duction de charbon. Elle a permis
de produire à volonté des quantités
énormes d’énergie. La révolution
industrielle s’est accompagnée,
entre autres, de la création d’une
multitude de métiers et d’emplois
mais aussi d’une exploitation sans
limite du travail des enfants et d’une
pollution monstrueuse des grandes
métropoles. De plus, la transforma-
tion des structures économiques et
sociales, l’essor des grands foyers
d’industrie moderne, avec leurs
concentrations ouvrières, ont clai-
rement bouleversé les hiérarchies
régionales et sectorielles. Les
contemporains ont eu conscience
de vivre une ère de mutations d’une
violence sans précédent.
La révolution numérique est au-
jourd’hui un « marché » non sta-
bilisé et en forte croissance.
Dans ce contexte, la boulimie
d’expansion de certaines marques
(exemple Google) n’est pas sans
rappeler les glorieuses épopées
d’Edison et de General Electric,
explorant le moindre recoin de
l’énergie électrique, des turbines de
barrage aux ampoules, en passant
par les réseaux électriques et les
machines-outils,… . Tout comme
il a fallu plusieurs décennies pour
faire de la machine à vapeur le mo-
teur de la révolution industrielle, il
faut du temps pour perfectionner les
« machines » numériques. La révo-
lution numérique nous fait vivre au-
jourd’hui une période, une époque
de progrès extraordinaire. La numé-
risation rapide et accélérée, produit
également de nouveaux défis qui
devraient se traduire moins par des
difficultés environnementales que
par des « désordres » économiques,
annonciateurs de moultes évolu-
tions significatives.
La déferlante numérique pourrait
laisser sur le bord de sa route cer-
taines personnes et même un grand
nombre d’entre elles. Notre époque
n’a jamais été aussi défavorable aux
personnes ayant reçu une formation
ou une qualification de type « post
révolution industrielle » mais n’a
jamais été aussi favorable aux per-
sonnes dotées d’une formation ou
de compétences adéquates capables
de se servir de la technologie pour
créer ou capturer de la valeur. Ce-
pendant certains « experts » sont
très optimistes comme le prospec-
tiviste américain Jérémy Rifkin
qui précise que cette déferlante
numérique va aboutir à la consti-
tution d’un véritable « Internet de
l’énergie » et nécessitera la création
de nombreux emplois pendant plu-
sieurs dizaines d’années. Aussi bien
pour les salariés non qualifiés que
fortement diplômés. « Il y aura du
travail pour tout le monde, large-
ment ! » évoquait t’il récemment.
Cependant de multiples questions
se posent !
Sommes-nous entrés, à nouveau,
dans une violente mutation des
compétences ? quels seront les
bassins d’ « emplois » de demain ?
comment les « emplois » seront-ils
rémunérés et dans quels cadres ré-
glementaires ? ou seront-ils locali-
sés ? quels seront les qualifications
et les métiers de demain ?
Les compétences nouvelles et
nécessaires à notre industrie
vont également émerger, muter,
se structurer. Dans le cadre du
TDAY, nous évoquerons égale-
ment l’impact de cette révolu-
tion numérique sur la mutation
des compétences et les métiers de
demain. Rendez-vous le 12 Avril
2016.
1110

La blockchain
impacte l’assurance
Le secteur de l’assurance comme
d’autres repose sur la présence d’un
tiers de confiance pour effectuer les
transactions. La blockchain assure
ce rôle de tiers de confiance entre
des individus. La blockchain per-
met de garantir qu’une chose est
bien ce qu’elle est, grâce à la mu-
tualisation des contrôles. Il est donc
possible de « garantir » des place-
ments, des risques, des dépôts de
fonds, des virements, des noms, des
dates, des contrats, et bien d’autres
choses encore… . Tous les métiers
qui se fondent sur la présence
d’un tiers de confiance peuvent
être disruptés par la blockchain,
celle-ci fonctionnera aussi long-
temps qu’il y aura des ordinateurs
connectés. Si les banques ont com-
mencé à s’intéresser fortement à
cette innovation, les assureurs ne
sont pas en reste avec notamment
Axa qui s’intéresse à cette techno-
logie notamment au niveau du mar-
ché des transferts. Mis à part l’uti-
lisation du Bitcoin dans le marché
des transferts, AXA via ses filiales
Axa Factory et Axa Strategic Ven-
ture, étudie la façon dont la tech-
nologie blockchain pourrait être
utilisée dans des domaines tels que
l’immobilier, la gestion de patri-
moine, la propriété intellectuelle
et bien sûr l’assurance. Aucun sec-
teur ne semble pouvoir s’échapper
de la révolution de la technologie
blockchain, et surtout pas les sec-
teurs financiers comme la banque et
l’assurance.
D’ailleurs, signalons l’initiative
du groupe Caisse des Dépôts qui a
lancé en décembre 2015 une initia-
tive sur la blockchain avec 11 par-
tenaires. Les partenaires sont AXA,
BNP Paribas, Blockchain Solu-
tions, le Groupe BPCE, Cellabz, le
CNAM, CNP Assurances, le Crédit
Agricole, Croissance Plus, Pay-
mium, et le Pôle de Compétitivité
« Finance Innovation ». L’objec-
tif est de mutualiser les démarches
d’exploration et d’évaluer in fine
le potentiel des usages concrets de
cette technologie. Il s’agira égale-
ment de poser les termes des débats
éthiques, réglementaires ou nor-
matifs suscités par cette approche
innovante du « consensus décen-
tralisé ». Concrètement, chaque
partenaire mettra à disposition des
ressources pour développer et pro-
totyper des scénarii d’usages de
cette technologie dans différents
métiers notamment ceux de la
banque-finance et l’assurance.
La blockchain sera également au
programme du TDAY.
TDAY du 12 Avril
2016 : Un hub
d’intelligences
et de contenus
Le TDAY du 12 avril 2016 est un
congrès centré autour de différents
thèmes (Digital, Objets connec-
tés, Big data) liés à la révolution
numérique dans le secteur de
l’assurance. Mais le TDAY va
un peu plus loin qu’un congrès
classique !
Au-delà des conférences, des
workshops, des quartiers théma-
tiques,… les participants auront des
privilèges en ayant accès à un cer-
tain nombre de publications :
• les résultats d’une grande enquête
nationale effectuée auprès des Fran-
çais
• 1’ouvrage « 50 personnalités fa-
briquent l’assurance de demain »
• 1 supplément grand public « votre
assurance demain » 8 pages - diffu-
sion 80 000 exemplaires
• les actes du congrès, qui seront
une retranscription de tous les
contenus du congrès (conférences,
workshops, ….)
A l’arrivée, il sera également re-
mis aux congressistes, le guide du
congrès avec le programme détail-
lé. Les organisateurs du TDAY, très
attentifs à la qualité des nombreux
contenus délivrés, pour ses parte-
naires et pour les participants, et
souhaite faire de cet événement un
rendez-vous unique et différent.
Les thèmes :
Lors du TDAY, les participants
pourront assister à un certain
nombre de conférences. A l’heure
actuelle, voici les thèmes qui seront
abordés lors de cette journée :
• Conférence des visionnaires :
« La révolution numérique : quelles
ruptures et visions majeures pour
notre industrie ? »
• Comment la révolution numérique
transmute la relation clients/assurés ?
• La révolution numérique au
service de la protection sociale et du
bien vieillir.
• Digital : La (r) évolution du
consommateur.
• Quand les datas de santé feront les
nouveaux services de demain !
• Battle : 8 startups qui vont
bousculer le secteur de l’assurance
• La révolution numérique à l’étran-
ger : un tremplin pour l’assurance
française
• Quand le Numérique révolutionne
l’offre et les services de demain !
• La Révolution Numérique accé-
lère la prévention
• Big Data au service de l’optimisa-
tion des portefeuilles épargne
• Big - Data - Open » : le triptyque
avisé
• Des leaders disruptés, kodakisés ?
• L’accessibilité numérique pour
tous !
Au-delà de ces conférences, des
quartiers thématiques : Star-
tups, Objets connectés, Talents et
Espoirs du numérique, Business
et des Workshops…
1312
INSCRIVEZ-VOUS
VITE EN LIGNE !
« EARLY BIRD »
JUSQU’AU
31/01/2016

1514
TDAY du 12 Avril
2016 : Les contenus
En participant au TDAY, en plus
de l’accès aux conférences, quar-
tiers thématiques, workshops,
vous bénéficierez de ces contenus.
L’ouvrage : 50 personnalités fa-
briquent l’assurance de demain.
Nos partenaires évoqueront leurs
visions de l’assurance de demain.
Le supplément grand public Silex
Id « Votre assurance demain »,
supplément de 8 pages qui sera
en kiosques, et distribué à 80 000
exemplaires, dans des aéroports ou
des lieux d’innovation. Nos parte-
naires participeront à la rédaction
de ce supplément.
Et l’enquête exclusive « révolu-
tion numérique et assurances »
effectuée en partenariat avec GN
Research. L’objectif de cette en-
quête est d’interroger les Français
afin de mesurer leurs perceptions,
leurs ressentis et leurs appé-
tences sur les impacts concrets de
la révolution numérique (objets
connectés, applications, gestion des
données personnelles, …) sur leurs
assurances (offre, service, expé-
rience client, prévention, anticipa-
tion, distribution…).
Focus TDAY : La
conférence débat
des visionnaires
La technologie, de l’échelle nano
à l’échelle macroscopique, pour-
suivra ses progrès rapides, la durée
de la vie va continuer de s’allon-
ger, l’urbanisation de progresser,
le contexte de compétition inter-
nationale s’amplifier, la taille des
ménages de diminuer, le dévelop-
pement de l’économie circulaire de
s’accélérer, … et tout cela sur fond
de changement climatique, d’aspi-
ration à un bien-être individuel et
d’évolutions sociétales de fond. Le
numérique continuera à révolu-
tionner les entreprises, comme
notre vie quotidienne, transfor-
mant notre rapport au réel et
facilitant la démocratisation des
technologies. Dans ce contexte,
l’innovation, qui se traduit néces-
sairement par une certaine accep-
tation du risque, est indispensable
pour rester dans la course aux mul-
tiples mouvements, devant per-
mettre également la conservation
de notre niveau de vie et de notre
modèle social.
Nos dirigeants voient la société
changer, ils captent et prélèvent
les signaux faibles, émis parfois
dans un brouhaha général, mais
qui éveillent un intérêt certain
pour notre futur. Quel que soit
l’industrie concernée, nos dirigeants
sont exposés à une forte pression,
qu’il s’agisse d’implanter des stra-
tégies novatrices, de développer de
nouveaux marchés, de rehausser la
productivité ou de mobiliser leurs
collaborateurs.
Durant cette période de transforma-
tion massive, de conjoncture éco-
nomique morose, de nouvelles évo-
lutions fiscales et réglementaires,
nous rêvons d’anticiper, d’avoir
une vision de l’avenir, d’avoir une
idée révolutionnaire, d’inventer
le produit de demain ou le service
dont les Français ne pourront
plus se passer, …, bref de parti-
ciper à la création de l’assurance
de demain.
Les assureurs ont l’ambition
de s’inscrire, avec leurs marques
dans cette révolution numérique.
Mais comment articulent-ils
le passé et le futur dans le
présent ? Quelles sont leurs am-
bitions pour l’avenir de leurs
marques et de notre secteur ?
Quels types de rupture ou de
disruption notre industrie pour-
rait-elle subir ? Quelles visions
ont-ils de l’assurance ?
La conférence des visionnaires
réunira, le 12 Avril 2016,
des dirigeants du secteur de
l’assurance : Amélie Oudéa-
Castera, Catherine Touvrey,
Pascal Demurger, Hamid Bena-
mara, Bernard le Bras, Bruno
Rousset… qui partageront avec
vous leurs convictions et traite-
ront de : La révolution numé-
rique : quelles ruptures et quelles
visions majeures pour notre
industrie ?

Focus TDAY : Les
espoirs et les talents
du numérique
La révolution numérique (objets
connectés, applications, utilisation
des données, digital de manière gé-
nérale) touche le secteur de l’assu-
rance. Si les assureurs ne doivent
pas rester au bord de la route, ils
ne peuvent mener cette révolution
numérique seuls. Cette révolution
numérique repose sur une logique
entre les acteurs du secteur et des
spécialistes du digital comme les
startups. Axa s’est par exemple
associé à Withings, startup spécia-
lisée en objets connectés liés à la
santé. L’assureur a offert un boîtier
connecté de Withings à un échan-
tillon d’assurés volontaires, pour
permettre aux plus gros marcheurs
d’empocher des bons de réduc-
tion pour des séances de médecine
douce. Allianz a aussi lié un par-
tenariat avec la startup américaine
Nest pour proposer dans le cadre
de l’assurance habitation à ses nou-
veaux clients un détecteur de fumée
et monoxyde de carbone à prix
réduit.
La révolution numérique est natu-
rellement sous l’influence de star-
tups qui inventent de nouvelles
applications, de nouveaux services
et de nouveaux business models.
Cependant la révolution numé-
rique de notre industrie est
l’affaire de tous : des dirigeants/
décideurs de notre industrie et de
leurs collaborateurs, de certains
experts, de personnalités, des cher-
cheurs,descollectivités,desstartups,
des sociétés de services, du légis-
lateur, du personnel politique,
des assurés,… . La révolution
numérique ne se fait pas sans les
talents et les espoirs du numé-
rique. Ils occuperont donc une
place importante au sein de ce
congrès.
Focus TDAY :
Le battle de
8 startups qui vont
bousculer le secteur
de l’assurance
Depuis quelques temps, les acteurs
traditionnels du secteur, contraints
par leurs organisations, s’engagent
massivement auprès de plusieurs
nouveaux acteurs, principalement
des startups qui se lancent pour
apporter leurs solutions et qui
deviennent des cibles de choix
pour les assureurs. Les startups,
beaucoup plus agiles, prennent da-
vantage en compte les attentes des
consommateurs et proposent des
produits et des services innovants,
mais également plus personnali-
sés. Les assureurs sont désor-
mais convaincus que les startups
peuvent bouleverser leur secteur
et comptent bien les « utiliser »
pour accélérer leur mutation nu-
mérique.
Aujourd’hui, la grande majorité des
cadres dirigeants du secteur de l’as-
surance pensent que les acquisitions
de startups permettent d’accélérer
leur transformation numérique,
managériale et entrepreneuriale.
Ces startups représentent une valeur
ajoutée indéniable pour l’industrie
de l’assurance en quête d’innova-
tion et d’accélération de ses pro-
cessus, de partage de coûts tout en
permettant d’allier l’agilité d’une
jeune société à l’assise financière
d’un groupe.
Cependant la problématique des as-
sureurs, réside dans le fait de bien
identifier ces startups, assez en
amont, de les approcher de manière
pertinente, et de les appréhender au
mieux, au bénéfice de leur organi-
sation.
Lors du TDAY, une battle de
startups d’1 heure, 8 startups pré
sélectionnées qui vont « bousculer
» le secteur de l’assurance pitche-
ront devant vous. Vous pourrez
les soutenir, les noter et bien sûr
les rencontrer.
Remerciements
aux partenaires et aux soutiens
du
Le TDAY se construit grâce à nos partenaires et soutiens qui seront actifs lors de cette journée, en animant
par exemple certaines de nos conférences. Nous tenons donc à remercier l’ensemble de nos partenaires :
Axa, Carte Blanche Partenaires, FG2A, GN Research, Hannover Re, Harmonie Mutuelle, ITN GFI,
Klesia, Les Furets, MAIF, MGEN, OCIRP, Optimind Winter, Société Générale Insurance, Suadéo,
Teleperformance et d’autres qui nous rejoindront bientôt.
Ainsi que nos nombreux soutiens : Le Centre des Professions Financières, Digital Business News,
Digital Insurance Espace Social Européen, France Fintech, France Info, IESEG, Institut des Actuaires,
La Revue du Digital, La Tribune de l’Assurance, Les Echos, News-Assurances Pro, l’Orias, Silex ID,
Socialter, Syntec Numérique, Toutsurmesfinances.com… .
1716

12
AVRIL
2016
PALAIS BRONGNIART
VOUS SOUHAITEZ
VOUS INSCRIRE ?
Profitez de notre offre
« EARLY BIRD »
EN PAYANT
INSCRIVEZ-VOUS SUR LE SITE !
www.tday-insurance.com
690 € AU LIEU DE 990 € !*
REVUE DE PRESSE :
La grande bagarre de la disruption ? Des exemples à suivre ?
*pour participer à l’intégralité du congrès
AVANT LE 31/01/2016

Sébastien BAZIN
Président-Directeur Général
du groupe ACCOR.
« J’aurais adoré participer
à AirBnB », avoue Sebastien
Bazin, PDG d’Accor.
Le PDG d’Accor rappelle la vio-
lence de la vague numérique pour
son secteur et son groupe. Il a
pointé l’immobilisme de ces der-
niers et précisé la nouvelle vision
de l’entreprise. Fini le duo gagnant
produit/marque, Sébastien Bazin
veut attaquer les acteurs numé-
riques sur leur terrain et identi-
fier ceux qui vont venir l’attaquer
dans 10 ans. Accor Hotels fait sa
mue digitale. Et c’est au Digiworld
Yearbook du Digiworld Institute,
à Paris le 16 juin, que Sébastien
Bazin, PDG du groupe, est venu en
témoigner. Preuve que les thèmes
de prédilection de l’ancien Idate,
les TIC, les télécoms et les médias
sont eux aussi en train de se mettre
aux services. Et le patron du groupe
hôtelier français n’a pas mâché
ses mots. Pour lui, le secteur s’est
contenté depuis les années 1950,
de répondre aux besoins basiques
de confort, d’hygiène et de sécu-
rité des clients. Et surtout, il n’a
réagi à aucune des trois vagues
numériques qui ont tout renversé
sur leur passage : les agences en
ligne (Expedia, Booking), puis les
métamoteurs (Kayak, Trivago…)
et enfin, en attaque frontale, les
« disrupteurs » (AirBnB).
Anticiper la 4e
vague numérique.
Sébastien Bazin, administrateur
du groupe durant dix ans, raconte
avoir hurlé « Il faut arrêter d’être
spectateur ! Nous devons anticiper
la 4e
vague ! » quand il a pris la
tête de l’entreprise il y a presque
deux ans. 2015, 2016 ne sont pas
un problème pour lui. L’homme
s’interroge à bien plus long terme,
sur ce qui pourrait arriver en 2020,
voire 2025. « Le problème ne sera
plus AirBnB. En revanche, il y a
sûrement trois crétins, peut-être
en Asie, qui sont en train d’inven-
ter un service qui va me casser les
pieds ! » Voilà pourquoi le patron
d’Accor passe la moitié de son
temps à imaginer des solutions
pour trouver ce qui pourrait bien
arriver à son secteur dans le futur.
« Car j’aurais adoré participer à
AirBnB », avoue-t-il.
Lecauchemardelarelationclients.
D’autant que ces perturbateurs
venus d’Internet - des centaines,
selon lui - ont délibérément choisi
de ne pas faire son métier. Comme
dans de nombreux secteurs - dont
les télécoms très prisées du Di-
giworld Institute - les opérateurs
du tourisme hôtelier courent le
risque de se voir relégués au rôle
d’installateur et de gérant d’infras-
tructure. « C’est moi qui dois faire
le mauvais boulot : l’entretien,
l’application de la législation,
etc. » Il faut remettre le client au
centre, souffleraient les Gafa…
Le patron d’Accor les a entendus.
« Les entreprises du Net ont un fort
attachement des utilisateurs, par
viralité. Nous, notre relation client
a lieu deux, trois, quatre fois par
an. C’est un cauchemar ! »
Durant 60 ans, selon lui, l’hôtelle-
rie s’est contentée d’accueillir ses
clients dans ses établissements et
de dire «ouf» quand ils repartaient.
Plutôt que de les suivre avant,
pendant, après leur séjour comme
c’est aujourd’hui indispensable.
Sa volonté pour le groupe, c’est de
changer complètement de modèle
de pensée et d’oublier l’historique
combinaison produit/marque. « Ce
n’est pas le modèle de demain ! »
L’erreur du site web marchand.
Sébastien Bazin raconte par
exemple comment l’entreprise
s’est trompée de stratégie avec son
site Web. Ciblant un maximum de
visiteurs certes, mais seulement
20 % devenaient prospects, et en-
core seulement 20 % de ces der-
niers se transforment en clients.
Un site Web purement marchand,
centré sur les prix et les promo-
tions, qui a oublié le principal :
les clients. « 70 % des voyageurs
vont sur le Web avant de partir en
voyage. La moitié réserve en ligne
et dans cette moitié, 70 % ne vont
le faire qu’après avoir lu les «
reviews » de Tripadvisor. » Accor
veut se positionner sur les 7 étapes
squattées par les acteurs du numé-
rique : la consultation du voyage,
la sélection, la réservation, l’agré-
gation avec d’autres services, le
séjour, le partage avec les autres
internautes et la fidélisation.
Sur fond de conflit de génération.
« C’est un problème de généra-
tion, a soudain asséné Sébastien
Bazin. 90 % des gens qui ont créé
des entreprises dans mon monde
du voyage ont moins de 35 ans. Et
chez moi, les décisions sont prises
par des plus de 50 ans. » Pour
Sébastien Bazin, les premiers sont
plus agiles, plus agrégateurs d’in-
formations et ont besoin d’espace,
d’innovation. Ils pensent en savoir
plus et respectent moins leurs aînés.
« Il faut que les deux générations
se rencontrent. Car je ne veux pas
que les plus jeunes s’en aillent. » Il
faut changer les comportements et
les process. Et les marges ou le taux
d’occupation, qui indexaient un
tiers des rémunérations des cadres,
ne représenteront plus qu’un tiers.
Le reste ? Les revues sur Tripadvi-
sor. « Les groupes hôteliers n’ont
pas évolué car ils se sont dits :
je ne suis ni la Fnac ni Virgin.
Mon métier n’est pas démateria-
lisable, continue Sébastien Bazin.
C’est vrai mais c’est complètement
idiot ! Car on aura le client, mais
ni la marge ni la relation client. »
Contrer l’hyperchoix de Booking.
En rupture complète avec son sec-
teur, Sébastien Bazin veut le bous-
culer : « Je deviens le premier hôte-
lier à devenir une plate-forme pour
les établissements indépendants.
Et bien sûr nous serons sélectifs. Je
veux contrer l’hyperchoix de Boo-
king ! 80 % des décisions se font
sur la première page du site. Inu-
tile d’en avoir 4, 5 ou 6. » Alors,
les hôtels Accor, la revanche ?
Article de l’usine digitale fait
par Emmanuelle Delsol
@edelsol
NB : Le groupe Accor sera
présent au TDAY.
Nicolas ROUSSELET
du groupe G7.
Comment le roi des taxis compte
contrer Uber.
Vendredi 6 février, dans un restau-
rant près de la place de la Bourse,
à Paris, Nicolas Rousselet, souriant
mais méfiant, a apporté force gra-
phiques et documents. « De toute
façon, quoi que je dise, il est de-
venu à la mode de descendre les
taxis ! » s’agace-t-il. Ce patron
discret de 49 ans dirige le Groupe
G7, une affaire familiale bâtie par
son père André. Il est intarissable
sur l’excellence de ses voitures
haut de gamme, avec réseau wi-
fi et 4G, mais il se montre beau-
coup plus fuyant à propos de son
quasi-monopole sur la réserva-
tion de taxis à Paris ou le taux de
rentabilité extravagant de cette
activité. Pas étonnant : comme le
prouvent ses comptes, le Groupe
G7 a transformé son marché en
« machine à sous ».Son système
bien huilé et très opaque fonc-
tionne au détriment des Parisiens,
de l’emploi, et même, in fine, du
métier de chauffeur de taxi. Car en
protégeant sa rente, le groupe a
ouvert un boulevard à ses concur-
rentes : les plateformes de voitures
de transport avec chauffeurs ou
VTC, autorisées en France depuis
2009. Démonstration.
Acquisition secrète.
Flash-back : quand, en 1981,
André Rousselet devient directeur
de cabinet du président François
Mitterrand, il possède déjà la
compagnie G7, développée à par-
tir d’une filiale déficitaire de 150
taxis, reprise en 1960 à Simca.
Financier habile et charismatique,
redoutable négociateur, Rousselet
père redresse l’activité et rachète
les parts de ses associés. Il devient
seul maître à bord d’une affaire qui,
dès 1982, aligne 2.000 voitures.
En 1984, il part se consacrer à
son autre bébé, Canal+, et délègue
pendant dix ans l’opérationnel à
un directeur général, Jean-Jacques
Augier, à qui il demande aussi de
« coacher » son fils, qui prend la
succession en 1997. Aujourd’hui
Nicolas est seul aux commandes
d’un groupe familial, possédé à
parts égales par André, 92 ans, et
ses trois enfants. Leur fortune est
évaluée à 200 millions d’euros,
ce qui en fait la 273e
fortune
française, selon le classement
« Challenges ».
La montée en puissance du Groupe
G7 s’est faite graduellement. En
1993, la société avale son principal
concurrent, les Taxis bleus. Mais
cette transaction reste secrète pen-
dant plus de dix ans ! Pas une ligne
dans la presse, pas un mot non plus
dans une biographie fouillée d’An-
dré Rousselet, publiée en 2001.
Pour éviter une enquête anti-trust ?
« A l’époque, les deux compagnies
étaient petites », se défend Nicolas
Rousselet.
Plus maintenant ! Les centrales
radio des deux enseignes comptent
10.000 taxis affiliés, sur un total de
17.500 voitures à Paris. Soit 57%
du parc. Mieux : de la formation ou
des costumes des chauffeurs aux
lumineux et taximètres, des assu-
rances professionnelles à la vente
ou la location de voitures et de li-
cences, ses filiales ont investi tous
les créneaux du business. Pour-
tant, à ce jour, les Taxis bleus reste
introuvable dans les brochures du
Groupe G7...
Dans ses comptes consolidés, que
nous avons pu consulter, la seule
trace de cette filiale est sa centrale
de réservation Allo Taxis : une pe-
tite ligne dissimulée dans une liste
de quelque 180 holdings et socié-
tés financières, immobilières ou
opérationnelles, dont une luxem-
bourgeoise. Un maquis touffu, qui
entretient l’opacité des affaires.
Lobbying efficace.
L’acquisition en catimini des
Taxis bleus illustre le pouvoir
d’influence pérenne de cette fa-
mille sur les administrations et
les politiques de gauche ou de
droite. Nicolas Rousselet se
récrie : « Lobbying ? En la
matière, je suis un amateur
comparé à Uber, qui paie 160
professionnels. »
C’est que G7 dispose d’autres
moyens. Comme la colère des
chauffeurs et le blocage du périph,
que le PDG affirme ne pas encou-
rager, mais dont il joue habilement.
Il y a aussi une proximité histo-
rique avec le ministère de l’Inté-
rieur et sa Préfecture de Police.
Ainsi, fin 2007, le gouvernement
Fillon demande un rapport sur les
taxis au préfet Pierre Chassigneux,
président du groupe Sanef. Coïn-
cidence ? Ancien directeur des
Renseignements généraux puis
directeur de cabinet de François
Mitterrand, l’homme est une vieille
connaissance d’André Rousselet
via le corps préfectoral. Son tra-
vail, publié en avril 2008, est si
conservateur que la presse le quali-
fie de « contre-rapport Attali », qui
vient, lui, de prôner une véritable
libéralisation du métier. Mieux :
ce même Pierre Chassigneux de-
vient ensuite… président des Taxis
bleus, poste qu’il occupe encore à
ce jour !
Pour casser cette connivence avec
la Place Beauvau, les partisans de
la réforme demandent à ce que la
tutelle de la profession soit transfé-
rée, comme celle des VTC, au mi-
nistère des Transports. « Le régula-
teur en vient toujours à ménager le
secteur qu’il contrôle. C’est aussi
vrai du Trésor avec les banques,
et du ministère de la Santé avec
les industries pharmaceutiques »,
explique Jacques Delpla. Ancien
membre de la commission Attali,
cet économiste préconise, lui, « la
multiplication par deux en cinq ans
du nombre de taxis en France ».
Surtout, Nicolas Rousselet est in-
contournable en tant que président
de l’Union nationale des industries
du taxi (Unit), le lobby de la pro-
fession. C’est à ce titre - et non
comme patron de G7 - qu’il a été
officiellement auditionné par la
mission Thévenoud, qui a accou-
ché fin 2014 de la loi du même
nom. Résultat : depuis cinq ans, le
lobby des taxis est arrivé à durcir
2120

les contraintes imposées aux VTC
(formation, délais, tarification,
prise en charge…).
Pénurie de taxis...
Hep taxi ! Zut, déjà pris… Aux
heures de pointe ou les soirs de
week-end, la capitale souffre d’une
pénurie de taxis largement docu-
mentée. Pourquoi ? A Paris, c’est
la Préfecture de police qui donne
les autorisations de stationnement,
alors qu’en province, ce sont les
mairies. Seule cette précieuse li-
cence - gratuite mais distribuée au
compte-gouttes - autorise la ma-
raude, prérogative exclusive des
taxis, dont les tarifs sont en contre-
partie réglementés. Les VTC, elles,
n’ont pas le droit de stationner sur
la voie publique ni de se faire héler
dans la rue, aux abords des gares
ou des aéroports.
Or entre 1990 et 2002, aucune
nouvelle licence de taxi n’a été
attribuée, alors que le PIB de la
région Ile-de-France augmentait
de 16,9%, et le nombre des passa-
gers d’Aéroports de Paris de 49% !
Il y a 4 à 5 fois moins de chauffeurs
pour le transport de particuliers
à Paris qu’à Londres ou à New
York, explique l’Autorité de la
Concurrence, dans son avis du 13
décembre 2009. Et, selon le cher-
cheur Richard Darbéra, « les Pari-
siens font en moyenne 6 voyages
par an en taxi, les Londoniens 14
et les New-Yorkais 17 ». A cause,
en partie, de cette pénurie qui se
maintient, même en comptant les
VTC.
Autre preuve d’un numerus
clausus trop serré, selon l’Auto-
rité de la concurrence : l’inflation
incontrôlée du prix de la licence de
taxi sur le marché secondaire. Ce
Graal du métier a doublé de valeur
depuis le début des années 2000,
pour atteindre actuellement entre
200.000 et 230.000 euros à Paris !
« Cette cote traduit simplement la
valeur d’un fonds de commerce »,
estime Nicolas Rousselet, qui pré-
fère attribuer la difficulté à trouver
un taxi, « aux embouteillages pari-
siens et à l’insuffisance de couloirs
de bus... »
...Pénurie opportune.
Le Groupe G7 a construit son
business model sur ce déséquilibre
offre-demande. Car le manque de
taxis dans les rues oblige les usa-
gers à faire massivement appel aux
centrales de réservation G7, les
Taxis bleus, et de leur seul petit
concurrent parisien Alpha Taxis
(1.500 voitures). Pire : en plus du
prix des courses, les entreprises
et les particuliers pressés doivent
payer de coûteux abonnements
G7 (Club Affaires, Service +, Ser-
vice)… juste pour s’assurer un taxi
en priorité. Le Club Affaires coûte
à l’entreprise cliente 1.500 euros
annuels, plus une course majorée
de 25% et 30 centimes la minute
pour les frais d’attente.
Du coup, pour capter les clients,
les chauffeurs indépendants
doivent, eux aussi, s’affilier à
cette centrale ultra-dominante. Or,
par contrat, les courses radio sont
systématiquement prioritaires…
d’où la désertion de la rue. «Les
affiliés Taxis G7 font 90% de leurs
courses sur appel, contre 10% en
maraude», confie un ex-chauf-
feur de taxi devenu VTC. Nicolas
Rousselet, lui, assure : « La moitié
de nos 17 millions de courses sont
effectuées pour le grand public. »
Mais quel pourcentage échappe
vraiment à sa radio ? Mystère. Il
s’est en tout cas installé un cercle
vicieux pour le Parisien, mais très
vertueux pour les comptes de G7.
La centrale radio est la vraie poule
aux œufs d’or du groupe. Entre les
cotisations des chauffeurs affiliés
et les abonnements des clients, elle
présente, selon nos calculs, une
rentabilité nette extravagante de
25% en 2013, alors que le groupe
familial, diversifié dans la location
de voitures et la logistique, affiche
une rentabilité globale déjà très ho-
norable de 7%. Le secret le mieux
gardé de Nicolas Rousselet, c’est
qu’il réalise 97% de son bénéfice
(23,1 millions d’euros en 2012),
à travers seulement deux activi-
tés qui pèsent un petit tiers de son
chiffre d’affaires : la centrale radio
et la location de licences.
Chauffeurs paupérisés.
Pour vivre heureux, vivons
caché ! Effectuée via six socié-
tés aux noms abscons (Copagau,
Copagly, Taxitel…), la location de
licences de taxi dégage elle aussi
une marge nette hors norme de
14%. Un taux de profit qui devrait
ulcérer les 763 locataires de G7
Taxi Service. Pourtant, « atteints
du syndrome de Stockholm, peu
d’entre eux sont prêts à critiquer
publiquement le Groupe G7 », re-
marque Marie-Xavière Wauquiez,
auteure d’un essai sur la profes-
sion. Il est certes plus facile, pour
ces « forçats du métier », de pas-
ser leur colère sur les VTC, que
de mordre la main qui les nourrit.
Seul ou presque, Djillali Ouanfouf
crie au scandale. Le secrétaire gé-
néral du Syndicat de défense des
conducteurs du taxi parisien (1.700
adhérents, dont 60% de locataires),
estime que « la situation des loca-
taires tient de l’esclavage moderne.
Il s’indigne : « Ces chauffeurs, aux
deux tiers d’origine étrangère,
paient environ 4.500 euros men-
suels au siège de G7. »
S’y ajoutent quelque 400 euros
pour ceux qui prennent la radio (50
euros supplémentaires la nuit). Et
25 à 30 euros par jour de gazole.
Djillali résume : « Avant même
d’avoir roulé, ils ont déboursé 200
euros chaque matin… Avec moins
de 10 courses quotidiennes, contre
plus de 20 autrefois, il triment 11
heures par jour, 7 jours sur 7, juste
pour rester la tête hors de l’eau. »
Pour lui, G7 défend surtout
ses propres intérêts : « Nicolas
Rousselet mange avec le loup et
pleure avec le berger ! » Rares
sont les locataires qui osent se ré-
volter. Indigné par les coûts et les
contraintes imposés aux affiliés
de la centrale radio, un chauffeur
locataire, Monsieur Mohammed
Bahtiti, a cependant attaqué le
groupe G7 en justice, et obtenu
en 2010 la requalification de son
contrat de location de matériel en
contrat de travail. Même les arti-
sans taxis, propriétaires de leur
licence, doivent passer sous les
fourches caudines du groupe, s’ils
veulent bénéficier de sa centrale de
réservation.
En guerre contre l’open data.
Ceux qui ont amorti leur licence
depuis longtemps arrivent à ga-
gner plusieurs milliers d’euros par
mois. Mais les locataires ou les en-
dettés souffrent. D’abord parce que
le contrat drastique de Taxis G7
leur impose une espèce de « per-
mis à points » : une note sur 20 qui
diminue à chaque écart constaté par
un client mystère de G7. De plus,
ils avaient aussi, jusqu’ici, l’inter-
diction écrite de « s’affilier direc-
tement ou indirectement à aucun
autre service de mise en relation
de transports de passagers à titre
onéreux (centrale de réservation,
service de commande par télé-
phone, par internet ou par smart-
phone). » Une clause d’exclusi-
vité que la loi Thévenoud vient
de supprimer. Nicolas Rousselet
se résigne à « vivre avec cette
brèche » dans son contrat radio.
En revanche, il est en guerre totale
contre le projet d’« open data » de
ce même texte, qui permettra aux
taxis volontaires d’ouvrir au public
leurs données de localisation, dis-
ponibilité et tarifs, facilitant ainsi
la mise en contact avec des usagers
via de nouvelles applications pour
smartphone. Une vraie menace
pour sa rente !
D’ailleurs, au Salon des taxis le
31 janvier dernier, des chauffeurs
cannois ont dévoilé Offwigo.
« Cette application de réservation
pour smartphone démarrera, si
on arrive à recruter 15.000
membres », explique Georges
Marchand. Sur son dépliant qui
exhorte ses collègues à créer
ensemble « le plus grand réseau
de taxis indépendants de France »,
un petit codicille en dit plus long
que de grands discours : « Indé-
pendant ou affilié, propriétaire ou
locataire, personne ne peut vous
l’interdire. »
Client de base négligé.
Nicolas Rousselet, lui, ne supporte
pas qu’on lui donne des leçons
de modernité. Il a même attaqué
en diffamation Nicolas Colin, un
entrepreneur du numérique qui a
publié sur le web un billet le qua-
lifiant de « fossoyeur de l’innova-
tion ». Outré, le roi du taxi vante
l’avance technologique de son
groupe : « Pionnière des voitures
à moteur contre les fiacres à la
fin du 19e
, la compagnie G7 est à
présent championne de la French
Tech », affirme-t-il. Il cite ses
« 100 millions d’euros d’investisse
ment depuis dix ans », ses « 40
informaticiens, ses cadres poly-
techniciens », sa « gamme éten-
due d’offres : GreenCab, Break,
MaxiCab, Horizon, FamilyCab,
chauffeurs anglophones…»
La compagnie a, certes, amé-
lioré ces dernières années la qua-
lité de ses prestations. Mais elle
a bel et bien négligé le client
de base. Du coup, le « système
Rousselet » commence à se fis-
surer, sous l’assaut brutal d’Uber
et de ses émules (Le Cab, Chauf-
feur privé, SnapCar…). L’ad-
versaire californien est redou-
table : créé en 2010 et financé
par Google et Goldman Sachs,
Uber est aujourd’hui valorisé 40
milliards de dollars Présent dans
70 villes sur la planète, cette pla-
teforme de VTC a déjà enregistré
4.000 chauffeurs professionnels à
Paris et plus un millier de conduc-
teurs occasionnels sur son ser-
vice UberPop. Rousselet tempête
« Uber, qui ne respecte aucune
règle et ne paie pas d’impôts en
France grâce à l’optimisation
fiscale, progresse en grande
partie grâce à une concurrence
déloyale ! »
Contre-attaque mondiale
Il est vrai que la société améri-
caine conteste en justice toutes
les entraves réglementaires, et
qu’elle continue à développer son
service Pop, illégal en France de-
puis le 1er janvier dernier. Mais
le vrai handicap commercial de
la compagnie G7 par rapport aux
plateformes VTC, c’est bien son
modèle d’affaire qui impose au
client un coût de réservation de 5
euros aux heures de pointe, plus les
« frais d’approche » au compteur.
Un familier du système explique :
« Dans une zone donnée, son sys-
tème de distribution de courses ne
sert pas le taxi le plus proche du
client, mais celui qui a attendu le
plus longtemps. Cela permet aux
chauffeurs de compenser un taux
d’occupation des voitures qui n’est
pas optimisé. »
Et tant pis pour le client, qui doit
régler une note déjà salée, quand il
embarque ! Mais G7 lance à pré-
sent sa contre-offensive : « On va
construire le contre-Uber mon-
dial du taxi ! », explique Nicolas
Rousselet, qui parcourt la planète
pour rallier les leaders locaux
du taxi, sous la bannière de son
appli pour smartphone eCab. Il
détaille : « Le système est déjà
opérationnel en France, en
Belgique et aux Pays-Bas. On
négocie avec Dublin, Manches-
ter, Berlin, Toronto, Vancouver, un
gros acteur italien et douze villes
en Inde… »
Objectif : constituer un réseau de
38.000 taxis, dans 54 villes de 9
pays. Il y a encore trois ans, cette
initiative aurait pu couper l’herbe
sous le pied d’Uber... Mais face à
la puissance de frappe acquise par
les « Huns » de la Silicon Valley, le
combat sera rude.
Article du nouvel observateur
fait par Dominique Nora
@domnora
NB : Le groupe G7 sera
présent au TDAY.
2322

2524
Prendra-t-on
demain sa
complémentaire
santé chez Google ?
L’assurance et la banque font par-
tie des tout premiers secteurs d’ac-
tivité a s’être emparés du numé-
rique, avant même l’invention par
Alan Turing et son équipe du pre-
mier ordinateur électronique dans
les années 40, bien avant, du temps
de la mécanographie, au tout début
du XXe
siècle, une période où le
secteur naissant de ce qui devien-
dra pas la suite l’informatique était
représenté par IBM et Bull. Il n’est
du coup pas surprenant que ces pro-
fessions, avides de calculs et très
gourmandes en données, fassent
parti de celle à qui la vague à ve-
nir de la big data, combinée à des
innovations telles que le wearable
computing, de la voiture connec-
tée et l’internet des objets, promet
une disruption fracassante. L’une
des grandes questions en suspend
est de savoir si cette disruption
redistribuera les cartes au profit de
nouveaux entrants issus des GAFA
ou si elle confortera des acteurs
en place qui auront su, mieux que
d’autres, anticiper et profiter de la
« révolution numérique ».
Le Big data va repenser la
relation assureur-assuré.
L’assurance - et dans une moindre
mesure la banque - repose en
grande partie sur une science : les
statistiques. L’apparition conco-
mitante de ces deux disciplines
au XVIIIe siècle montre à quel
point leurs destins sont liés, et le
destin des statistiques est en train
de connaitre un bouleversement
d’une amplitude sans précédent
avec la Big Data. Les statistiques
permettant d’appréhender de façon
rationnelle le risque relatif à un
client, en s’efforçant de le faire
entrer dans une case. Un modèle
somme toute assez grossier qui
pourrait bénéficier d’une person-
nalisation extrême, synonyme à la
fois de marges (plus) confortables
coté assurance et de prix plus adap-
tés à chaque situation coté assurés,
voir d’un renouvellement en pro-
fondeur de l’offre - assurance à la
demande, à la volée, pour quelques
jours, voir quelques heures :
tout est imaginable, il suffit de
voir comment l’offre en matière
d’hôtellerie a été redéfinie par
Airbnb pour s’en convaincre.
Le rythme avec lequel la plupart
des consommateurs disséminent
une multitude de données person-
nelles, consciemment ou pas, est
de plus en plus frénétique, et ne
peut que s’accélérer avec l’arrivée
des objets, voitures et autres vête-
ments connectés, pour partie orien-
tés vers le « quantify self », les
données de santé, et la surveillance
des modes de vie - et par extension
de la prise de risque au quotidien
de leurs utilisateurs. Cela laisse
entrevoir un renouveau en profon-
deur de la relation assureur-assuré,
basée sur un contrat consistant à
responsabiliser l’assuré face au
risque, renforcé par un monitoring
permanent de celui-ci, en échange
d’un contrat plus adapté, et certai-
nement bien moins couteux.
Facebook s’est (presque) lancé
dans le credit rating.
La Big Data permettra de son côté
de personnaliser chaque police
d’assurance ou chaque emprunt
bancaire en fonction d’une estima-
tion individualisée du risque bien
plus fine que ce que l’assurance
est en mesure de faire aujourd’hui.
Témoin Facebook, qui a récem-
ment annoncé la mise au point
d’une mesure assimilable à un
credit rating basé sur les activités
que vous pouvez déployer sur leur
plateforme, ou Google, qui vient
d’investir dans une start-up, « Os-
car Health », déjà valorisé à plus
d’un milliard de dollars, et qui pro-
met de révolutionner l’assurance
santé. Pour arriver à cela, il faudra
lever quelques réticences et proba-
blement quelques freins légaux -
ce qu’une communication adaptée
et un lobbying forcené devraient
être en mesure de faire, particu-
lièrement dans un pays comme la
France, ultra conservateur face aux
mutations induites par les techno-
logies et dont les législations sont
lourdement influencés par le poids
des lobbies.
Promettre une mutuelle de santé
bien moins couteuse en échange
d’une surveillance de l’assuré face
aux risques qu’il fait encourir à sa
santé au quotidien - alimentation,
pratique sportive régulière, cycles
de sommeil respectés, etc - n’a rien
d’invraisemblable, et le monito-
ring précis de tous ces paramètres
n’a rien d’irréaliste. On remplace
un « contrat de confiance » maté-
rialisé par un bout de papier par
un échange entre des données per-
sonnelles et un service amélioré,
un deal sommes toutes banal de
nos jours, auquel la plupart des
consommateurs ne trouvent finale-
ment pas grand-chose à redire. On
pourrait même y voir un progrès à
travers un accent mis sur une plus
grande responsabilisation des assu-
rés, qui profiterait à la communau-
té dans son ensemble en réduisant
de façon significative le budget de
la santé à travers la responsabilisa-
tion et la prévention - un domaine
dès à présent abordé par Google à
travers une pilule connectée mise
au point par son « X-Lab », en
mesure de détecter aussi bien un
cancer qu’une attaque cardiaque
imminente, ou ses lentilles de
contact destinées à soigner le dia-
bète, mis au point en collaboration
avec Sanofi.
Des offres sur-mesure grâce au
quantified self.
Il en va de même pour tout un tas
d’autres domaines relatifs à l’assu-
rance des particuliers - votre télé-
phone, équipé d’un GPS, est dès
à présent en mesure de savoir si
vous respectez les limitations de
vitesse au volant, et peut d’ores
et déjà avoir une idée précise de
votre activité sportive. Certains as-
sureurs ont d’ores et déjà misé sur
des boites noires installées à bord
des automobiles, mais celles-ci
devenant de plus en plus connec-
tées, cette « barrière à l’entrée »
aura vite fait de sauter au profit
d’un smartphone disposant de ses
propres capteurs et pouvant au
besoin interroger la voiture pour
obtenir des données complémen-
taires.
Demain, votre montre connectée
en saura bien plus encore, et un
assureur pourra prendre en compte
ces données afin de réajuster, en
temps réel au besoin, votre assu-
rance. Une mutuelle avec un prix
cassé en échange d’une alimenta-
tion saine, d’une pratique sportive
régulière, d’un rythme de sommeil
respecté et d’une intrusion perma-
nente dans votre intimité ? C’est
parfaitement possible - les barrières
technologiques sont pour ainsi
dire inexistantes, quant aux freins
psychologiques, la facilité avec
laquelle la loi sur la surveillance
est passée en France laisse penser
qu’il n’y aura qu’un petit groupe
de résistants pour s’opposer à ce
que la plupart des consommateurs
prendront comme une augmenta-
tion de leur pouvoir d’achat, négli-
geant de prendre en considération
la dimension liberticide d’une telle
proposition. Après tout, Android,
avec Google Now, vous propose
dès aujourd’hui un service d’assis-
tance dans vos déplacements d’une
qualité remarquable, en contre-
partie d’une intrusion à peine
plus prononcée dans vos données
personnelles.
Le problème (pour AXA ou la
BNP), c’est que les champions de
cette intrusion dans l’intime, de sa
monétisation et de la fourniture, en
contrepartie de ces données haute-
ment personnelles, de services plus
ou moins gratuits, sont aujourd’hui
des acteurs qui ne sont pas - pour
l’instant - dans le monde de l’assu-
rance et de la banque. Google et
Facebook, pour ne citer qu’eux,
excellent dans l’Art et la manière
de mettre en place une relation
avec leurs utilisateurs consistant
à échanger leur intimité contre un
service immatériel.
Quelle place pour les assureurs
traditionnels ?
Google - qui est sans doute la plus
grande menace qui plane sur le
monde de la banque assurance, en
dehors d’un possible et imminent
crash financier mondial - est le
plus grand employeur de statisti-
ciens dans le monde, et a démon-
tré par le passé à quel point cette
maitrise des statistiques lui per-
mettait de réaliser des services -
comme la traduction en ligne ou
la correction orthographique - très
éloignés de l’usage traditionnel
des statistiques. Tabler sur une
assurance Google demain n’a rien
d’ahurissant, la firme de Montain
View maitrise les mathématiques
propres au métier d’assureur
mieux que quiconque, et dispose
de capacités de calcul que même
la NSA lui envie, ainsi que d’une
réserve de trésorerie suffisante
pour s’improviser assureur ou
banquier du jour au lendemain.
Qu’en est-il du monde de la
banque/assurance ? Est-il en
mesure de parcourir la distance
qui le sépare de ces hypothétiques
polices d’assurance ultra person-
nalisées ? De renouveler la relation
qu’il a établit de longue date avec
ses assurés pour devenir bien plus
intrusif et omniprésent ? D’obtenir
de leur part un blanc seing sur leur
intimité et de se comporter comme
un prescripteur sur leur mode de
vie ?
A ceux qui pensent que ce
scénario d’une disruption totale
du monde de l’assurance par des
acteurs du numérique est fantai-
siste, il conviendra de faire remar-
quer qu’Apple est passé avec brio
du marché de l’informatique à
celui de la musique et de la télé-
phonie avant de s’attaquer à l’hor-
logerie et par son intermédiaire à
la santé, que Google, parti d’un
moteur de recherche est en passe,
lui aussi, de devenir un acteur de
la santé et des objets connectés,
ou qu’Amazon, initialement un
commerçant en ligne, est le leader
mondial incontesté du marché du
cloud computing, et propose dé-
sormais à ses clients d’abriter dans
leur foyer un curieux objet baptisé
« Echo », écoutant en permanence
les conversations au sein de leur
habitat de façon proposer un ser-
vice d’assistance qui fait passer
Big Brother pour un vieux transis-
tor dont le seul tord, au fond, est
de n’avoir jamais su trouver une
valeur d’usage qui fasse passer la
pilule de la mise à mort de la vie
privée qui allait avec.
Les capacités à muter et à se
diversifier des géants de la Silicon
Valley, combinée à leur puissance
financière et technologique, re-
présentent sans nul doute le plus
grand danger que l’on puisse ima-
giner pour le monde de la banque
et de l’assurance, qui ferait bien
de réfléchir dès à présent sur ses
propres capacités à muter en pro-
fondeur et à faire évoluer de façon
radicalesarelationaveclesassuréset
d’explorer toutes les pistes, même
les plus fantaisistes.
Article de Fabrice Epelboin,
@epelboin expert Frenchweb.

2726
Stéphane RICHARD
du groupe ORANGE.
Le PDG d’Orange a annoncé au
printemps dernier son intention de
lancer une banque en France en
2016. L’opérateur télécoms veut
générer 400 millions d’euros de
revenus supplémentaires d’ici à 5
ans grâce aux services financiers.
C’est une incursion qui promet de
capter l’attention du secteur finan-
cier français dans son entier. Sté-
phane Richard, le PDG d’Orange
a annoncé au printemps dernier
son intention de lancer une banque
en France . Ce sera la pièce maî-
tresse de son incursion dans les
services financiers, qui doivent lui
permettre de générer 400 millions
d’euros de revenus supplémen-
taires d’ici à 5 ans. Cette ambition
est significative puisque ce mon-
tant représente deux fois le revenu
annuel de Boursorama, leader de la
banque en ligne dans l’Hexagone.
Initialement fixé au début de l’an-
née, ce lancement devrait finale-
ment intervenir dans la seconde
moitié de 2016, le choix du par-
tenaire bancaire étant en cours
de finalisation. « Cela sera une
banque de complément, celle que
vous utilisez avec votre commu-
nauté d’amis et qui va permettre de
faire des petites opérations totale-
ment sécurisées instantanément »,
a expliqué Stéphane Richard aux
« Echos » il y a quelques mois .
Ce nouvel acteur devrait res-
sembler peu ou prou à « Orange
Finance », une application mobile
lancée fin 2014 en Pologne et qui
a déjà convaincu plus de 100.000
clients et en vise un million dans
trois ans. Montée en partenariat
avec mBank, troisième établisse-
ment bancaire du pays, Orange
Finance permet de payer, de trans-
férer de l’argent, d’en retirer ou
encore de souscrire un crédit en
quelques minutes.
Les concurrents d’hier sont les
alliés d’aujourd’hui.
L’incursion d’Orange dans les ser-
vices financiers est d’autant plus
intéressante que, plutôt que de se
lancer seul, l’opérateur s’associe
à un acteur bancaire existant. Elle
illustre ainsi un mouvement de
fond qui voit les concurrents d’hier
devenir de nouveaux alliés. En
piste pour faire affaire avec Orange
via sa filiale Boursorama, la
Société Générale « se doit d’être en
constante évolution pour s’adap-
ter à un monde dans lequel les
frontières traditionnelles entre les
métiers bougent. Alors que les re-
venus de la banque de détail seront
sous pression à l’avenir, la priorité
est de créer de la valeur et, pour
ce faire, il peut être bon d’oublier
son intérêt immédiat pour créer
plus de valeur à deux. Les parte-
nariats établis par Boursorama en
sont la meilleure démonstration »,
expliquait le 6 novembre dans
« Les Echos » Bernardo Sanchez
Incera,directeurgénéraldéléguéde
Société générale.
Une telle analyse est de plus en
plus largement partagée parmi
les banques, en témoignent les
récentes annonces d’alliance
entre des groupes bancaires ayant
pignon sur rue et des start-up de
la finance. Crédit Mutuel Arkéa a
ainsi acquis la FinTech Leetchi.
com tandis que BPCE a, dans les
semaines qui ont suivi, mis la main
sur le PotCommun.fr , une autre
cagnotte digitale. Mais contrai-
rement à ces « FinTech » très
spécialisées, qui apportent une agi-
lité et une culture disruptive aux
banques en échange de moyens
financiers pour développer leur
service de niche, un acteur comme
Orange est moins complémentaire
pour une banque. De par son poids
financier et ses quelque 24 millions
de clients sur le mobile, l’opérateur
risque même de prendre des clients
à sa banque partenaire. D’ailleurs
les accords signés avec mBank
en Pologne prévoient qu’à terme
Orange puisse lui racheter les
clients. « Toute la question est de
savoir comment on partage cette
valeur supplémentaire » créée par
le partenariat, reconnaissait en no-
vembre Bernardo Sanchez. C’est
sans doute la raison pour laquelle
Orange met plus de temps que
prévu à trouver son partenaire ban-
caire.
Article de @NinonRenaud Chef
du Service Finance des Echos
Philippe WAHL
du groupe LA POSTE.
La Poste riposte aux assauts des
géants du colis.
Nouveaux services, acquisitions
de start-up, applications mobiles :
pour contrer des concurrents dé-
sormais mieux armés, l’entreprise
publique innove dans la livraison
de paquets, activité dynamique et
rentable.
Une grande première à La Poste :
dimanche 20 décembre, une cen-
taine de facteurs enfourcheront
leurs vélos électriques pour livrer
des paquets au pied des sapins de
sept métropoles françaises. Un
dimanche, une hérésie ! C’est qu’il
y en a des colis à écouler en cette
période d’avant Noël. Xavier Mal-
let, le directeur général adjoint de
la branche services-courrier-colis,
explique : « Colissimo distribue
habituellement 1 million de colis
par jour, mais passe à 2 millions
les lendemains de week-end de
décembre ! »
Ce doublement de trafic est une
aubaine pour l’entreprise publique
qui peine sur le marché du cour-
rier, dont les volumes chutent
de 6% par an. Les paquets, eux,
explosent, dans le sillage de l’e-
commerce. Jusqu’à 8% de pro-
gression pour les expéditions les
plus pressées. Mieux, la croissance
y est profitable, avec une marge
d’exploitation d’environ 9%. Les
perspectives sont alléchantes :
« Les Anglais envoient 2,5 fois
plus de colis que les Français,
les Allemands, 2 fois plus », rap-
pelait le PDG Philippe Wahl lors
de la présentation de sa stratégie
numérique, début octobre. La
Poste met donc le paquet.
Offensive américaine.
Et pour cause : elle n’est pas la
seule à avoir flairé le bon filon. Il
y a dix ans, l’entreprise jouissait
d’une position ultra dominante
avec ses Colissimo et Chronopost.
Mais en 2012, lorsque le leader
mondial UPS s’est emparé d’un
petit acteur, Kiala, elle s’est inquié-
tée. Ce n’était que le début. L’an
dernier, c’est Amazon qui a mené
l’offensive : en achetant 25% d’un
autre petit livreur, Colis privé, le
champion du monde de la vente en
ligne entre en scène. L’américain
est même monté à 100% mi-oc-
tobre. « C’est sûr, ce n’est pas une
bonne nouvelle », admet Philippe
Wahl, qui se félicitait jusqu’alors
de ce formidable faire-valoir
qu’était Colis privé. Avec Amazon
aux manettes, le petit rival fragile
et désorganisé va vite monter en
compétence.
Pour contrer l’offensive de son
premier client, La Poste a engagé
un bras de fer : durant la très haute
saison de Noël, l’américain a be-
soin d’elle. « Cela fait donc l’objet
d’âpres négociations », dit le PDG
français. Si Amazon réserve ses
colis à plus forte marge à Colis
privé, La Poste durcira les condi-
tions commerciales de son service
hivernal. Mais déjà l’entreprise a
une nouvelle raison de frémir. En
avril, FedEx, autre mastodonte
américain, a jeté son dévolu sur le
néerlandais TNT. Une fois le géant
FedEx dans ses murs, TNT, le pre-
mier rival de La Poste en Europe,
qui était au bord du gouffre finan-
cier, se rétablira vite en appliquant
les méthodes du géant américain.
Bruxelles devrait autoriser en jan-
vier prochain la fusion, ouvrant
une autre brèche dans la vie pai-
sible de La Poste.
Philippe Wahl le sait : la guerre
des colis ne fait que débuter. D’au-
tant que les messageries viennent
d’être condamnées par l’Autorité
de la concurrence pour entente
sur le prix du transport. Et malgré
cette moindre concurrence arran-
gée, Colissimo a perdu 1 point de
part de marché par an depuis dix
ans. C’est maintenant qu’il faut
donner le coup de collier. « Nous
ne lancerons pas de guerre des
prix, prévient Xavier Mallet.
La bonne dynamique est d’innover
pour faire grossir le marché. »
Drones en test.
Le nouveau service lancé cet au-
tomne, le colis dans la boîte aux
lettres, le prouve : il facilite le
retour d’un paquet à l’envoyeur,
et inversement. Et depuis quinze
ans, La Poste investit 250 millions
d’euros chaque année en acqui-
sitions et développements indus-
triels et informatiques. Elle a ainsi
pris, fin octobre, une participation
minoritaire dans Stuart, une start-
up française de courses urbaines
urgentes qui s’appuie sur des li-
vreurs autoentrepreneurs, comme
les VTC d’Uber. « Une façon
de transformer l’« ubérisation »
rampante de nos métiers en op-
portunité », précise Paul-Marie
Chavanne, le président de
GeoPost, filiale mondiale des colis
de La Poste. Pour ne pas se laisser
distancer par Amazon, La Poste
essaieaussilesdrones.Jean-Claude
Sonet, le directeur marketing de
GeoPost, raconte : « Nous ne pen-
sons pas que cela sera massif, mais
nous testons pour apprendre. Cela
peut s’avérer efficace pour des
zones inaccessibles ou des livrai-
sons très urgentes. » L’entreprise
travaille donc depuis un an avec
Atechsys, PME experte en concep-
tion de drones et seule habilitée
au vol par la direction générale de
l’aviation civile (DGAC).
Discrète révolution en interne.
Enfin, La Poste multiplie les
applis : Predict, l’an dernier, pour
avoir un créneau de deux heures
de livraison du jour pour le len-
demain ; ou Follow my parcel
en 2016, pour suivre minute par
minute son colis et savoir quand
passera le livreur.
Outre ces innovations visibles,
La Poste opère aussi une révo-
lution plus discrète en interne.
Comme la double tournée, une le
matin, une le soir, testée à Angers
et à Lyon, qui fait chuter le taux
d’échec de réception de 14 à 3%.
Ou la livraison le dimanche, testée
le 20 décembre. Histoire d’habi-
tuer les 90.000 postiers à l’idée…
Des nouveautés discrètes mais
révolutionnaires.
Article d’Alice Mérieux pour
Challenges.

QUELQUES INITIATIVES NUMÉRIQUES
“ Les assureurs ne veulent plus rien assurer sans
avoir l’assurance que le risque qu’ils garantissent
est devenu inexistant. ” (Philippe Bouvard)
Les marques, les dirigeants & leurs collaborateurs vivent une véritable
révolution qui remet profondément en question le modèle des agences,
leurs métiers, leurs méthodologies et leurs compétences.
Notre proposition de valeurs s’appuie sur l’innovation, la performance,
sur des expertises métiers et sur la connaissance des sujets traités.
www.mouvoo.com
contact : emmannuelle@mouvoo.com

3130
Groupago : L’achat groupé
d’assurances.
Groupago, site belge qui permet
d’effectuer un achat groupé d’assu-
rances est un « concept de solida-
rité qui permet de profiter d’avan-
tages non négligeables en matière
d’assurance ». Concrètement, le
site propose des achats groupés
en assurance c’est-à-dire qu’avec
Groupago, les internautes ont l’op-
portunité incontestable de s’allier
en famille, entre amis et avec des
milliers d’autres personnes dans le
but commun d’offrir des privilèges
de groupe et des prix attractifs.
Mais concrètement comment cela
fonctionne-t-il pour l’internaute ?
Il existe quatre étapes :
• L’internaute remplit un formu-
laire en quelques clics.
• Dans les 48h, le site propose la
meilleure offre selon le profil de
l’internaute.
• L’utilisateur du site est invité à
faire la promotion du site auprès de
ses contacts et verra sa prime d’as-
surance diminuer selon le nombre
d’inscrits.
• Au bout de 15 jours, l’offre est
validée et l’internaute peut y sous-
crire.
Hospitalidée : Le partage des
avis sur les établissements médi-
caux.
Lorsqu’on doit s’adresser à un éta-
blissement médical (hôpital, cli-
nique), le choix est souvent diffi-
cile. Comment choisir ? Sur quels
critères ? Souvent on se base sur
l’avis d’un proche. Mais choisir
un établissement médical sur un
ou deux seuls avis est-ce vraiment
raisonnable ?
C’est pour répondre à cette
problématique qu’est né le site
Hospitalidée. Le principe de ce
site est simple. L’objectif est de
centraliser les avis et les idées
des internautes sur les établisse-
ments médicaux. Les internautes
déposent sur le site des avis sur les
hôpitaux et cliniques qu’ils ont fré-
quenté de manière anonymisée. De
ce fait, quand le futur patient hésite
entre plusieurs établissements, il
peut se baser sur une multitude
d’avis et pas seulement un ou deux
avis de proches.
Les clients d’Hospitalidée sont les
hôpitaux et les cliniques. Grâce à
cette plateforme, Hospitalidée peut
fournir ensuite aux hôpitaux et aux
cliniques un panorama de la situa-
tion, anonyme. Ils peuvent ainsi :
• Mesurer le niveau de satisfaction
générale, le suivre au fil de l’eau
• Echanger directement avec les
patients si ces derniers le sou-
haitent
• Prendre conscience de dysfonc-
tionnements éventuels, par service
• Et surtout, prendre des décisions
d’amélioration des services à par-
tir de ce que Hospitalidée leur a
suggéré.
Le partage centralisé des avis sur
les établissements médicaux est
quelque chose qui existait déjà aux
Etats-Unis, mais pas en France.
Avec Hospitalidée, les Français
savent maintenant où rechercher
des avis sur les établissements mé-
dicaux.
Budget Insight avec Swiss Life
lancent LaFinBox.
Swiss Life acteur majeur de l’assu-
rance, s’est associé avec Budget
Insight, une start-up déjà active
dans la technologie d’agrégation
de comptes bancaires, pour créer
LaFinBox. LaFinBox est la pre-
mière application du marché, qui
donne à l’utilisateur une vision
globale de son patrimoine finan-
cier en consolidant l’intégralité
de ses comptes en banque, assu-
rance-vie, placements, épargne
salariale de tous ses établisse-
ments financiers. Gratuite, elle
s’adresse à toute personne cliente
de plusieurs établissements fi-
nanciers (banques, compagnies
d’assurance,etc.). L’intérêt de La-
FinBox réside avant tout dans sa
capacité à agréger, sur une même
interface, l’intégralité des comptes
de l’utilisateur : banques, assu-
rance-vie, placements, épargne sa-
lariale… Et ce, quels que soient les
établissements financiers dans les-
quels ils se trouvent. Ainsi, son uti-
lisateur dispose en quelques clics
d’une vision globale et consolidée
de son patrimoine financier. Il peut
suivre au quotidien l’évolution de
ses actifs (détaillés et catégori-
sés) sur chacun de ses comptes ou
contrats.
En résumé LaFinBox c’est :
• Avoir une vision globale de l’en-
semble de ses comptes bancaires et
d’épargne
• Suivre les performances de ses
placements
• Programmer des alertes mails qui
permettent de piloter son épargne
• Profiter d’une vision graphique
simplifiée de son épargne, de ses
recettes et dépenses.
Courant 2016, LaFinBox s’enri-
chira pour délivrer de nouveaux
services à valeur ajoutée à ses uti-
lisateurs, reposant sur l’analyse
de données et le conseil (Robo
Advisor). Cette version optimisée
s’adressera également aux conseil-
lers en gestion de patrimoine indé-
pendants (CGPI) et aux banques
privées, dont le métier est amené
à intégrer de plus en plus d’outils
digitaux. Disponible depuis le
11 décembre dernier en télé-
chargement sur l’App Store,
LaFinBox sera très prochaine-
ment accessible sur Google Play
(mars 2016).
Givesurance : Le courtier
charitable.
Givesurance est un site Internet
américain de courtage qui pro-
pose des contrats d’assurance
en ligne tout en reversant une
partie des revenus de son activité
à des associations caritatives. Le
visiteur n’a qu’à fournir quelques
informations sur son contrat (com-
pagnie, date d’expiration, numéro
de police…) et, si son assureur
fait partie des quelques 200 parte-
naires enregistrés (parmi lesquels
figurent de grands noms, tels que
Progressive, MetLife, Zurich…),
il va pouvoir bénéficier immédia-
tement d’une ristourne, pouvant
atteindre 5% de ses primes men-
suelles, à distribuer à l’associa-
tion de son choix.
L’avantage de Givesurance est
qu’elle a déjà établi des collabo-
rations avec quelques associa-
tions importantes (Habitat for
Humanity, Books for Africa,
PeaceNow.com…), qui se char-
gent de promouvoir (gratuite-
ment) le concept auprès de leurs
membres. De ce fait, en écono-
misant une partie du budget
promotionnel, Givesurance peut
proposer des tarifs attractifs.
Mais comment se passe la relation
contractuelle entre l’internaute et
Givesurance ? Lorsqu’un inter-
naute s’engage avec Givesurance,
celle-ci prend la place de son
ancien intermédiaire, sans requérir
la moindre intervention de sa part
et sans qu’aucune modification
(notamment tarifaire) ne soit ap-
portée à sa police. Cependant, dès
cet instant, l’assuré bénéficie d’une
rétrocession des commissions de
courtage (à hauteur de 30%, à peu
près), dont il peut disposer auprès
d’une ou plusieurs associations
caritatives, grâce à un tableau de
bord en ligne.
Givesurance repose donc sur une
activité de courtage tout en rever-
sant une partie de ses revenus à des
associations, et pourrait révolu-
tionner l’activité de courtage.
I Wheel Share le réseau social
pour les personnes handicapées.
I Wheel Share est une application
mobile à destination des personnes
handicapées, qui délivre une carte
interactive dont l’objectif est de
cartographier les expériences,
bonnes ou mauvaises, rencon-
trées par les handicapés moteurs,
auditifs et visuels. L’objectif est
de donner une meilleure visibi-
lité aux personnes handicapées
et améliorer l’accessibilité des
lieux. Le prototype de l’appli-
cation est téléchargeable sur
Android. Sur une carte interactive,
les utilisateurs pourront signaler
les galères ou les bonnes surprises
de leur vie quotidienne. Via l’ap-
plication, les personnes handicapés
vont ainsi pouvoir savoir qui est
« handi friendly » et qui ne l’est
pas. Les commerces signalés
comme inaccessibles sur l’appli
se verront proposer un carrot
mob, un événement anti-boycott.
Le but ? Organiser une soirée, dont
les recettes serviront à financer les
travaux pour rendre le lieu acces-
sible. L’application I Wheel Share
est actuellement en cours de déve-
loppement. Faciliter l’accès des
personnes handicapées aux lieux
publics et commerces doit être
effectivement une priorité dans
notre société.
Axa Protection Juridique lance
« Mes pires soldes ».
Avec les soldes d’hiver beau-
coup de Français vont sur le web
pour effectuer leurs achats. Mais
les déceptions suites à ces achats
peuvent être fréquentes et des
litiges peuvent survenir. Mais
que font les Français lorsque ces
litiges arrivent ? Le baromètre
d’AXA Protection Juridique sou-
ligne qu’encore près d’un quart
des Français font le choix de ne
pas régler leurs litiges (23%). Et
70% d’entre eux estiment ne pas
avoir le temps nécessaire pour
se défendre par leurs propres
moyens.
Pour aider les Français à résoudre
ces litiges, AXA Protection Juri-
dique a lancé le 21 janvier 2016
la campagne digitale #MesPires-
Soldes. L’opération #MesPires-
Soldes s’est déroulée du 21 au
26 janvier 2016. Elle a incité les
internautes à partager leur «pire»
expérience d’achat en ligne dans le
cadre des soldes. Elle s’est fait en
2 temps :
• du 21 au 25 janvier : avec le
#MesPiresSoldes, les internautes
ont partagé leurs mauvaises aven-
tures d’achat en ligne. Ils ont pu
également poser des questions
liées à celle-ci.
• le 26 janvier : une équipe de
juristes d’AXA Protection Juri-
dique a répondu en live, depuis le
compte @AXAVotreService, aux
questions des internautes pour leur
apporter des solutions.
Tout au long de la campagne, l’opé-
ration a été soutenue par 3 vidéos
mettant en scène des situations
loufoques à la suite d’un achat en
ligne pendant les soldes. Elles sont
postées sur le compte Twitter et
la page Facebook d’AXA Votre
Service ainsi que sur la chaîne
YouTube d’AXA France.
LesFurets.com lancent une
nouvelle campagne de
communication
Le comparateur d’assurances
LesFurets.com lance une nou-
velle campagne de communication
autour de publicités sur le thème :
« partie de pêche ». Quand ils
étaient petits, Hervé & François
les deux Furets égéries du site
adoraient les parties de pêche au
calme... C’était sans compter sur
Monsieur Blindard et son énorme
bateau ! La nouvelle campagne TV
des Furets vous fait voyager dans
le temps jusqu’à leur enfance, là
où sont nées leur vocation et leur
envie de créer LesFurets.com.
Le 1er
spot met en avant le choix
en assurance auto proposé par le
site LesFurets.com.

TROPHÉES DE L’ASSURANCE TROPHÉES DE L’ASSURANCE
Les Trophées de l’Assurance 2016 c’est pour bientôt !
Les Trophées de l’Assurance sont de retour avec l’édition 2016, pour la 15ème
année
de suite. Les Trophées de l’Assurance récompensent les initiatives innovantes du secteur,
quelque soit l’acteur qui porte cette innovation. Nous vous communiquerons bientôt les
principaux éléments sur cette édition 2016 :
• Informations sur les dossiers de candidature
• Composition du jury des Trophées de l’Assurance 2016
• Liste des partenaires 2016 des Trophées de l’Assurance
• Liste des catégories 2016 dans lesquelles vous pourriez concourir
Contactez Emmanuelle Lambijou !
Le jury des Trophées de l’Assurance 2016 en cours de composition !
Comme chaque année, pour désigner les lauréats des Trophées de l’Assurance 2016, un
jury de professionnels du secteur sera composé pour délibérer sur les différents dossiers de
candidature reçus dans les différentes catégories.
Ce jury sera composé de professionnels des différentes familles du secteur de l’assu-
rance (Assureurs, Mutuelles, Courtiers….), pour obtenir une certaine représentativité du
marché de l’assurance français. Comme chaque année, les membres du jury dont leur société
présente une innovation s’abstiendront de voter concernant leur propre dossier de
candidature. La composition du jury des Trophées de l’Assurance 2016 est actuellement
en cours !
Contactez Emmanuelle Lambijou !
33

Classement
E-Réputation
Janvier 2016.
Chaque mois, nous réalisons le clas-
sement e-réputation dirigeants* des
acteurs du secteur de l’assurance.
Le dernier classement paru dans la
tribune de l’Assurance est construit
à partir de l’indice « Scan Perfor-
mance E-réputation » qui calcule la
réputation digitale des dirigeants/
décideurs à partir de leur activité et
leur visibilité numérique. Le focus
a été effectué sur Alain Montarant
qui a obtenu le score de 0.914 et
dont vous trouverez ci-après le texte
paru dans la Tribune de l’assurance.
Alain Montarant, mutualiste
engagé !
Entre la COP21 et le sponsoring
sportif, la réputation numérique
d’Alain Montarant augmente à
mesure qu’il s’engage aux côtés
du groupe Macif qu’il préside.
Porté par les enjeux de la 21e
confé-
rence sur le climat à Paris, Alain
Montarant a multiplié les prises de
position ces dernières semaines, no-
tamment pour faire le lien entre mu-
tualisme et lutte contre le réchauf-
fement climatique. Le président de
la Macif en a profité pour réaffirmer
les valeurs de son enseigne en fa-
veur de la protection de l’environ-
nement, faisant grimper au passage
son identité numérique. Associé à
Terra Eco dans un « Tour de France
pour le climat » depuis octobre der-
nier, « la Macif a le devoir envers la
société, les individus et tout parti-
culièrement les jeunes générations,
qui sont et seront les premières vic-
times, de prendre la parole dans ce
débat », déclarait Alain Montarant
récemment. Mais la e-reputation du
président de l’assureur mutualiste
bénéficie également de l’engage-
ment sportif tout particulièrement
prolifique du groupe Macif, notam-
ment dans la voile, avec la vic-
toire de François Gabart et Pascal
Bidégorry sur le maxi-trimaran
Macif lors de la dernière Transat
Jacques Vabre.
Retrouvez le classement complet
sur le site de :
www.tribune-assurance.fr
et sur Slideshare.
*L’indice Scan Performance E-répu-
tation calcule la e-réputation des diri-
geants/décideurs à partir de leur acti-
vité et leur visibilité numériques. Basé
sur une échelle de 0 à 10, l’algorythme
de l’indice Scan Performance E-ré-
putation intègre les principaux outils
d’expression, de diffusion de contenu,
de réseautage, ainsi que l’analyse de la
visibilité. Cet indice n’analyse pas la
tonalité des contenus numériques.
35
E-REPUTATION

Emag Assurance en mouvement janv 2016

Emag Assurance en mouvement janv 2016

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (19)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Emag Assurance en mouvement janv 2016

Similaire à Emag Assurance en mouvement janv 2016 (20)

Plus de L'Assurance en mouvement

Plus de L'Assurance en mouvement (20)

Emag Assurance en mouvement janv 2016