PB Consulting Group, restitue la synthèse de son étude sur les enjeux et tendances RH.

1. CONTACT
Julien PAVILLON
Directeur associé
+33 6 79 77 94 01
julien.pavillon@pbcg.fr
Aurélien FERRARI
Consultant
+ 33 6 19 75 34 47
aurelien.ferrari@pbcg.fr

2. Ressources Humaines, l’équipe PB Consulting Group prend le pouls
 Pourquoi faire une étude sur les enjeux et tendances de la fonction Ressources Humaines ?
 Plus proche des Directions Opérationnelle, la Direction des Ressources Humaines s’implique davantage dans la
stratégie et exerce un rôle de conseil auprès de la Direction Générale
 Cette évolution de la fonction vers le rôle de Business Partner soulève de nouvelles questions :
 Dans quelle mesure participe-t-elle à la définition et la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise ?
 De quelle manière accompagne-t-elle les changements engagés dans l’entreprise ?
 Quelles sont les pratiques des Directions des Ressources Humaines ?
 Quels sont les chantiers prioritaires des DRH ?
Les objectifs du baromètre :
 Identifier les modes d’organisation et les pratiques des
Directions des Ressources Humaines
 Qualifier les thématiques prioritaires des DRH
 Permettre aux acteurs RH d’effectuer un benchmarking sur
leurs enjeux et pratiques
2

3. Sommaire
 Méthodologie de l’étude 4
 Perception et pratiques des Directions des Ressources Humaines
 Ce qu’il faut retenir 5
 La perception de la fonction RH et de ses missions par les salariés 6
 L’étude des charges des Directions des Ressources Humaines 7
 Les indicateurs RH, outils managériaux au service de la performance 8
 Les Directions des Ressources Humaines : Vecteurs du changement 9
 Les enjeux de la fonction Ressources Humaines
 Les priorités & projets des Directions des Ressources Humaines 10
 Les risques identifiés et qualifiés 11
 Nous connaître 12
3

4. Méthodologie de l’étude
Composée d’une vingtaine de question, cette étude a été réalisée auprès d’un échantillon de plus de 50
professionnels de la fonction RH.
65% des répondants de l’étude occupent un poste de généraliste RH.
Taille des structures Secteurs d’activités
24% 19%
28% 17%
8%
6%
3%
11%
27% 8%
24%
25%
Moins de 50 salariés Entre 50 et 499 salariés Autre Banque/Finance
Commerce/Distribution Industie
Entre 500 et 1999 salariés Entre 2000 et 4999 salariés
Informatique/Telecom Secteur Public
Plus de 5000 salariés Services aux entreprises
4

5. Ce qu’il faut retenir
 Si d’après les professionnels RH, les collaborateurs ont une bonne connaissance de leur champ
d’actions, la Direction des Ressources Humaines est encore perçue comme « l’experte
administrative ».
Pourtant, elle est aussi vecteur du changement en participant à la quasi intégralité des projets de
transformation de l’entreprise (92%).
 L’accompagnement du changement est d’ailleurs l’une de ses 3 priorités avec la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) et le recrutement et la fidélisation des
talents. Ces priorités font écho aux 2 risques majeurs qu’elle identifie, qui sont la fuite des talents
et la perte des compétences consécutives du départ en retraite des papy boomers.
 Afin de réaliser des gains de productivité et de se recentrer sur ses activités à forte valeur ajoutée
(accompagnement du changement et développement du capital humain), la DRH a développé
l’externalisation d’une partie de ses activités (1 entreprise sur 2 a externalisé la fonction paie) et
la décentralisation de certaines de ses tâches vers d’autres acteurs (collaborateurs et managers).
 La tenue, le suivi et la communication d’indicateurs de performance de ses processus est une
pratique permettant d’asseoir sa crédibilité auprès de ses partenaires (Direction Générale et
Directions Métiers) à généraliser.
5

6. Perception et pratiques des Directions des Ressources Humaines par les salariés
La perception de la fonction et de ses missions
 D’après les collaborateurs de la fonction RH, les salariés discernent assez distinctement les
4 grandes missions des Direction des Ressources Humaines.
 Les missions historiques telles la gestion des relations sociales et l’administration du personnel demeurent
les missions les mieux identifiées.
 Les missions à plus forte valeur ajoutée telles que le développement du capital humain (détection des hauts
potentiels, gestion des carrières, politique de mobilité…) et l’accompagnement des changements sont, à ce
jour, moins bien connues des collaborateurs.
Les missions de la DRH vues par les salariés
L'accompagnateur des
L'interlocuteur privilégié des changements
partenaires sociaux 16%
27%
Le développeur du capital
humain de l'entreprise
23%
L'expert administratif
34%
La Direction des Ressources Humaines est encore insuffisamment perçue comme créatrice de
valeur et partie prenante de la stratégie de l’entreprise.
6

7. Perception et pratiques des Directions des Ressources Humaines
L’étude des charges des Directions des Ressources Humaines
 Les activités des Directions des Ressources Humaines les plus consommatrices de ressources
sont :
 La paie et la gestion administrative
 Le recrutement
 La gestion des relations sociales
Dans une recherche d’optimisation des ressources et de réorientation de la fonction vers des
activités à plus forte valeur ajoutée, la pratique de l’externalisation et la décentralisation de
certaines tâches vers de nouveaux acteurs se sont développées.
 Activités visées par l’externalisation et la décentralisation
Activités confiées à des prestataires Activités RH déléguées aux managers et collaborateurs
 La paie (47%)
Gestion des congés
 L’ingénierie de formation (13%)
Gestion des demandes de formation
 Le recrutement (13%)
Gestion du CET
Gestion des demandes d'attestation
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 7

8. Perception et pratiques des Directions des Ressources Humaines
Les indicateurs RH : outils managériaux au service de la performance
 Largement répandus dans les Directions des Ressources Humaines (83%), les indicateurs RH
portent sur plusieurs dimensions. Ils leur permettent de :
 Assurer le pilotage économique de la politique RH  Mesurer le climat social (41%)
(57% des cas)
 Mesurer la performance du capital humain (24%)
 Suivre les risques psychosociaux (RPS) (52%)
 Mesurer l’efficacité des processus RH (24%)
La tenue d’indicateurs de mesure de l’efficacité des processus RH, pratique répandue dans
moins d’un quart des entreprises permet d’améliorer la qualité de service offerte aux clients
internes de la Direction des Ressources Humaines. Une bonne pratique à généraliser !
Utilisation d'indicateurs RH
Pilotage économique
Risques psychosociaux
Climat social
Perfomance du capital humain
Efficacité des processus RH
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
8

9. Perception et pratiques des Directions des Ressources Humaines
Les Directions des Ressources Humaines : vecteurs du changement ?
 Malgré une implication quasi systématique des Directions des Ressources Humaines dans les
projets de transformation de l’entreprise (92%), leur niveau de contribution reste faible
pour plusieurs raisons :
 Un dimensionnement insuffisant des Directions des Ressources Humaines
 Un manque d’expertise réel ou perçu en conduite du changement de la DRH (communication, suivi et
assistance des personnes concernées par le changement…)
 Un manque de considération des Directions Générales des aspects humains des changements au profit d’enjeux
industriels ou économiques
 Un faible impact (perçu ou réel) de certains projets sur les collaborateurs
Rôle des DRH dans l’accompagnement du changement
N'est pas consultée
8% Pilote le changement
Rend un avis consultatif 19%
19%
Contribue à
l'accompagnement du
changement
54%
9

10. Les enjeux de la fonction Ressources Humaines
Les priorités & projets des Directions des Ressources Humaines
 Les sujets prioritaires des Directions des Ressources Humaines en 2012 sont :
 L’ accompagnement du changement  La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences
 Le recrutement et la fidélisation des talents
 La prévention des risques psychosociaux
 La maîtrise des coûts des Ressources Humaines
 Ces priorités se concrétisent par des projets que les Directions des Ressources Humaines
mettent en œuvre ou auxquels elles contribuent
Projets mis en oeuvre par les DRH en 2012
Réorganisation
Mise en place d'un référentiel métiers
Définition d'indicateurs de performance RH
Mise en place d'un ou plusieurs CSP RH
Nouvelle politique de reconnaissance
Décentralisation d'une partie des tâches administratives
Informatisation de la fonction
Externalisation d'une activité de la fonction
Autre
0% 10% 20% 30% 40% 50%
10

11. Les enjeux de la fonction Ressources Humaines
Les risques identifiés et qualifiés par les Directions des Ressources Humaines
Matrice des risques
Probabilité
 La matrice fait apparaître 2 risques
du risque
Fuite des talents
majeurs auxquels sont exposées les
Directions des Ressources Humaines Perte de compétences
(papy boom)
 La fuite des talents
 La perte de compétence causée par les
départs en retraites des papy boomers
Contentieux avec des salariés
Risques psychosociaux
Pénalités financières liées au non
respect d’obligations légales
Conflit social Impact
Fiabilité du SIRH du risque
 Les pistes d’actions pour réduire ces risques sont :
 La maîtrise du climat social
 La connaissance des besoins et motifs d’insatisfaction des collaborateurs en vue d’adapter la politique de
ressources humaines (compensation & benefit, gestion des carrières…)
 La mise en place de plans de succession et du tutorat
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12. Nous connaître
PB Consulting Group
 PB Consulting Group est un cabinet de conseil en organisation et conduite du changement
 Nos valeurs
 Écoute  Esprit d’équipe  Pragmatisme
 Adaptabilité  Sens de la performance  Innovation
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13. « Toute utilisation ou reproduction intégrale ou partielle faite sans le consentement
de la société PB Consulting Group est illicite. Les solutions évoquées dans le cadre du présent
document resteront la propriété exclusive de PB Consulting Group. Cette représentation ou
reproduction par quelque procédé que ce soit constituerait une contrefaçon et un préjudice, et de
manière générale porterait atteinte aux droits de la société PB Consulting Group ».
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