L’un des impacts de la complexité grandissante dans les projets est l’augmentation du stress. Connaissez-vous l’impact de celui-ci sur vos projets ? La méthode How NASA Builds Teams a été développée par Charles Pellerin pour améliorer la communication, la performance et le moral au sein des équipes. Le PMI-Montréal a eu la chance de présenter le conférencier en 2009, lors de la sortie de son livre. Dans ce webinaire de 60 minutes, la conférencière résumera les éléments importants de la méthode et présentera comment le gestionnaire de projet peut améliorer concrètement la performance de son équipe. Depuis 2004, Anne Choquette a développé une pratique internationale (Canada, Etats-Unis, Chine, France). Elle détient une maîtrise en Consulting and Coaching for Change de HEC Paris en collaboration avec Saïd Business School (Oxford). Elle est certifiée Professional Certified Coach (PCC) de l’International Coach Federation (ICF). Elle accompagne principalement les esprits cartésiens passionnés par leur profession, leur industrie respective. Elle compte parmi ses clients la NASA (depuis 2009), EDF (depuis 2010), l’Agence spatiale canadienne (depuis 2011), Deloitte, Lundbeck Canada, Kronos Canada.

1. 1
Huit comportements clés essentiels
au bon fonctionnement des
équipes
Source: 4-D Systems (How NASA Builds Teams)
Anne Choquette, M. Sc., PCC et coach certifiée 4-D Systems
2009-2015

2. L’approche 4D
2

3. Seul on va plus vite;
ensemble on va plus loin!
3
Démarche 4D

4. Qu’est-ce que ces équipes ont en commun ?
4
Challenger Korean AirlinesTélescope spatial Hubble
Normalisation des déviances
Leadership déficient
Culture contaminée

5. L’enjeu: créer un contexte d’engagement
5
Trop de
« plaisir » -
peu productif
Équipe
dysfonctionnelle
et sans
« plaisir » -
peu productif
« Plaisir à
travailler
ensemble »
et productivité
Pas de
« plaisir »,
mais productif

6. Leçons apprises
6
Même les meilleurs éléments ne peuvent réussir dans un milieu toxique

7. L’approche 4D
Le système 4D s’inspire de 18 années
de recherche au sein de la NASA visant
à améliorer la performance des leaders
et de leurs équipes.
Les données ont permis de confirmer
que huit comportements clés suffisent
pour propulser les leaders et leurs
équipes et les aider à atteindre un
nouveau niveau de performance.
7
Charles Pellerin
Auteur de
« How NASA Build Teams »

8. Qu’est-ce qu’une équipe 4D ?
8
Partager ouvertement Collabrer spontanément Être productifs et
contribuer librement
Faire confiance Être une équipe performante!Écouter avec respect

9. Personnalités innées
Huit
comportements
clés!
2 outils essentiels pour créer un contexte sain
9

10. Chassez le naturel, il reviendra au gallop
(surtout en période de stress)
10
Intuitif
Factuel
Décideur
émotionel
Décideur
logique
Altruiste Visionnaire
Inclusif Directif

11. Huit comportements essentiels
11
Apprécier avec
authenticité
Identifier des
intérêts
communs
Communiquer un
optimisme
réaliste
S’engager
pleinement et
personnellement
Inclure de façon
adéquate
Respecter tous
ses engagements
Clarifier les rôles,
responsabilités et
pouvoirs
Éviter de blâmer
et de se plaindre

12. Merci,
j’apprécie…
Savoir dire merci, savoir apprécier
En faire une habitude.
Être sincère et authentique.
Être réactif sans oublier qu’il n’est jamais trop tard pour dire merci.
Que le merci soit proportionnel à l’action.
Inclure des détails spécifiques que vous avez sincèrement
appréciés, plutôt qu’un merci générique.
Savoir varier son appréciation :
• Formelle et informelle
• Orale et écrite
• Publique et privée
12
Apprécier avec
authenticité

13. Les intérêts communs passent par la
communication informelle
13
Sociometric Solutions (2012)
Intérêts
communs

14. Savoir inclure de façon adéquate
Inviter les bonnes personnes aux bons meetings
Communiquer l’information pertinente aux bonnes
personnes.
Déléguer de façon adéquate.
Partager la reconnaissance et mettre de l’avant l’effort
collectif et individuel.
Faciliter votre inclusion
Attention de ne pas trop inclure ou exclure!!!
14
Intégrer les
autres de façon
adéquate

15. Savoir respecter ses engagements
Être conscient des engagements implicites et
explicites.
« Livrer » ce qui est demandé.
Apprendre à négocier incluant apprendre
à dire non.
Négocier l’engagement avant de le briser!
Un engagement renégocié n’est pas un engagement brisé!!!
15
Respecter
tous ses
engagements

16. L’innovation passe par un optimisme réaliste!
Oser faire face à la réalité aussi désagréable soit-elle.
Reconnaître les faits et relativiser.
Se poser les questions difficiles.
Trouver une solution créative et 10 options.
Partager sa vision et son engagement.
Motiver les gens!
16
Communiquer
un optimisme
réaliste

17. S’engager pleinement demande…
Croire que c’est suffisamment important pour moi.
Croire que c’est suffisamment urgent pour que j’en fasse
une priorité.
Croire que les efforts à investir vont générer le résultat
désiré.
17
S’engager
pleinement

18. 18
Éviter de blâmer
et de se plaindre
Éviter de blâmer et de se plaindre
Les aider à reconnaître
LEUR RESPONSABILITÉ
Distinguer
ventiler et se plaindre

19. Clarifier les rôles, responsabilités et pouvoirs
Éviter la redondance.
Déléguer en précisant le champ d’autorité et la
responsabilité.
19
Clarifier les rôles,
les responsabilités
et les pouvoirs

20. Merci
Anne Choquette, M.Sc., PCC
Canada – France – USA
+1 514 578 7373
Seul on va plus vite; ensemble on va plus loin.
20