Facteurs de motivation de l'employé béninois: Cas du Port Autonome de Cotonou

ETUDE DES FACTEURS DE MOTIVATION DE L’EMPLOYE AU BENIN : CAS DU P.A.C.
Réalisé et soutenu par BOSSOU Bénédicte & GOMEZ Florian
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Introduction
Le perfectionnement de la technologie et l’éclatement des frontières
commerciales ont contribué à l’évolution de l’environnement socio-économique
des organisations. Ainsi, tout bon gestionnaire ayant une vision prédéfinie de ses
objectifs se doit-il de se conformer au changement des normes dans l’optique de
la fructification de son chiffre d’affaires et de l’élargissement de sa clientèle.
Depuis le début du siècle, de nombreuses études ont permis
d’approfondir et d’enrichir la notion d’organisation, qui, pour S.P. Robbins
(2006) est « un ensemble de moyens structurés constituant une unité de
coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continue en vue
d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants ».
Pour atteindre son objectif, l’organisation se dote de moyens techniques,
financiers et humains qu’elle organise en un certain nombre de fonctions.
L’ensemble structuré de tous les moyens mis en œuvre par l’organisation lui
sont donc indispensables pour son bon fonctionnement. On peut ainsi dire, que
l’organisation est un système à l’intérieur duquel plusieurs personnes
interagissent et collaborent afin d’atteindre un objectif commun d’où
l’importance et l’indispensabilité des Ressources Humaines. Ces dernières sont
qualifiées par Allan R. Cohen de « l’avoir le plus riche » de l’organisation.
Le Port Autonome de Cotonou (PAC) n’échappe pas à cette réalité. Etant
le « poumon de l’économie nationale », puisqu’il est le plus grand port dans la
sous région il représente un objet de fierté pour le gouvernement Béninois. Afin
de conserver sa renommée et son prestige, le Port Autonome de Cotonou se doit
de maximiser ses efforts et de motiver son personnel pour une atteinte effective
des objectifs visés.
Il apparait nécessaire de valoriser les Ressources Humaines en passant
par la motivation qui est indispensable pour le bon fonctionnement de toute
entreprise.

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C’est ce qui explique notre choix de travailler sur le thème : « Etude des
facteurs de Motivation de l’employé au Bénin : cas du Port Autonome de
Cotonou ».
Ce mémoire est le fruit de nos observations, de nos acquis, de nos
recherches au sein des différents services de la Direction des Ressources
Humaines et apporte des recommandations au P.A.C en vue d’un meilleur
fonctionnement.
Pour aborder ce thème, le présent travail se structure en trois parties :
La première partie traite des généralités et porte sur la découverte du
P.A.C.
La deuxième partie quant à elle, met en exergue l’étude en rapport avec le
stage effectué.
Et la troisième partie comportera la présentation et l’analyse des résultats,
ainsi que les recommandations formulées.

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CHAPITRE 1er
:
Cadre institutionnel de
l’étude et déroulement du
stage

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Le Cadre institutionnel étant la présentation du lieu du stage, il sera
question ici de décrire le P.A.C.
Section 1 : CADRE INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE
Avant de présenter le P.A.C. dans son ensemble, il convient de donner
une explication sur les conceptions de Port de Cotonou et Port Autonome de
Cotonou, afin d’éviter toute confusion.
Le port en tant qu’interface de la chaine des transports maritimes, est un
espace aménagé ou le mode de transport maritime est relié à toutes les formes de
transport terrestre (rail, route, fleuve). Le port de Cotonou est un espace
géographique et économique regroupant l’ensemble des infrastructures, les
superstructures et plusieurs entreprises chargés d’assurer les opérations
nécessaires au passage des navires, des personnes et des marchandises. Port en
eau profonde à accumulation de sable, le port de Cotonou offre le grand
avantage de fournir aux navires un plan d’eau abritée, pouvant leur permettre
d’effectuer des opérations commerciales et de ravitaillement dans d’excellentes
conditions.
Par contre, le Port Autonome de Cotonou est une société d’état et désigne
l’autorité portuaire. Il a été créé pour gérer et servir l’autorité de régulation du
domaine portuaire (Il faut noter que le port de Cotonou fait partie intégrante du
port Autonome de Cotonou).
Le port Autonome de Cotonou (P.A.C) est une entreprise publique à
caractère industriel et commercial. Doté de la personnalité civile et de
l’autonomie financière, le P.A.C. est pris en compte, en tant que structure sous
tutelle par le décret N°2001-349 du 06 septembre 2001 (portant attribution,
organisation et fonctionnement du Ministère des travaux Publics et des
Transports), qui détermine ses attributions et son mode de fonctionnement.

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 Paragraphe 1 : GENERALITES SUR LE P.A.C. :
Situé au Sud-est de la ville de Cotonou, capitale économique de la
République du Bénin et grand repère de contacts entre l’Amérique, l’Europe et
le Golf de Guinée, le port Autonome de Cotonou (P.A.C.) est une plateforme
d’échange très importante de la sous-région.
A. HISTORIQUE :
Avant la création du Port Autonome de Cotonou et jusqu’à la fin du XIX
siècles les échanges commerciaux maritimes se faisaient sur deux points du
Littoral, à savoir Grand-Popo et Ouidah.
Le déchargement et le chargement des marchandises s’effectuaient sur des
pirogues mouillant en rade foraine et le rivage. Autrefois, beaucoup de pertes et
d’avaries étaient enregistrées. En 1891, le wharf fut construit à Cotonou.
C’était une passerelle métallique de 400 mètres avancée dans la mer jusqu’au
delà de la zone perturbée par la barre, pour permettre aux opérations de se
réaliser dans une eau relativement calme.
Signalons que ce wharf a bénéficié de modifications successives en raison de
l’importance du trafic et de la rapidité des transactions. C’est de là qu’est alors
née l’idée de la construction de la première partie du port dont les travaux
s’étendaient de Novembre 1959 à juin 1965. Les besoins d’extensions s’étant
avérés nécessaire dès 1972 eu égard au trafic sans cesse croissant du port de
Cotonou, l’étude de l’agrandissement a été confiée au Bureau Central d’Etudes
des Equipements d’Outre Mer (B.C.E.O.M.). Les ouvrages issus de cette étude
ont été implantés sur les terrains précédemment gagnés à l’ouest du port. Les
travaux de l’extension commencés en mars 1979 prirent fin en 1983.

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B. NATURE JURIDIQUE
Le port autonome de Cotonou a été crée le 31 Décembre 1964 par la loi
N°64-39, avec un capital social de 16.571.060.000 FCFA divisé en 1.657.106
actions de 10.000 FCFA. Mais ses activités n’ont réellement démarré que le 1er
Aout 1965. Cette loi a été modifiée par l’ordonnance N°76-35 du 12 Octobre
1976. Le P.A.C. a été réorganisé par le Décret N°89-306 du 22 Juillet 1989 qui
détermine ses attributions et son mode de fonctionnement. Il a pour objet social :
De gérer le domaine portuaire ;
D’en assurer l’entretien et l’exploitation ;
D’exécuter tous travaux, notamment ceux d’amélioration et d’extension
du domaine portuaire ;
D’exécuter toutes opérations se rattachant de façon directe ou indirecte à
l’objet social, telles que la gestion des installations frigorifiques et
énergétiques.
Le P.A.C est une entreprise semi publique, ceci étant elle est autonome alors
l’Etat s’y implique à travers un président du conseil d’administration qui
représente le ministre de tutelle.
Le P.A.C est administré par un conseil d’administration investi des pouvoirs
les plus étendus pour agir en toutes circonstances en son nom. Néanmoins
certains de ses pouvoirs sont délégués au Directeur Général. La nomination par
le Gouvernement du Directeur Général chargé de la gestion quotidienne du
P.A.C. se fait sur avis du conseil d’administration. La même procédure est suivie
pour la nomination du Directeur Général Adjoint qui a pour mission d’assurer de
plein droit la suppléance du Directeur Général.
C. IMPORTANCE ECONOMIQUE :
Le port Autonome de Cotonou (PAC), tributaire de la presque totalité des
flux de trafic générés par les échanges économiques aussi bien du Bénin que de

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ceux des autres pays voisins (en partie), est qualifié, et à juste titre de Poumon
de l’économie béninoise.
Mis en service en 1965, le P.A.C. fut conçu pour jouer dès ses origines, un
rôle sous-régional et à ce titre appelé à desservir outre le Bénin les pays voisins
du Niger et du Togo (en attendant la construction du port de Lomé).
Cette vocation s’est confirmée plus tard par la desserte du Mali, du Burkina
Faso, du Nigeria et du Tchad.
Le Port de Cotonou se révèle être le débouché à la mer le plus rapide pour
desservir l’Est du Burkina Faso et du Mali, pays enclavés de la sous-région. Les
liaisons entre Cotonou et les principales villes de ces pays sont les plus courtes :
Niger : Cotonou-Niamey : 1.058km
Mali : Cotonou – Ansongo : 1.417 km
Mali : Cotonou – Gao : 1.516 km
Burkina : Cotonou – Fada N’gourma : 801 km
Toutes les autres voies d’accès possibles à la mer pour ces pays sont en
général plus longues, parfois très accidentées et certainement plus couteuses.
Le rôle moteur du port de Cotonou vis-à- vis du développement économique
du Bénin s’illustre entre autres par le fait que l’Etat dont le budget est
essentiellement fiscal, tire plus de 90% de ses recettes à travers l’activité
portuaire. Celle-ci constitue la base de l’existence d’un secteur tertiaire centré
autour des importations de marchandises.
Plus de 25 000 emplois directs sont attachés à l’activité portuaire. Mieux,
avec le développement de nouveaux trafics comme les véhicules d’occasions et
les conteneurs, on assiste à une forte croissance de création d’emplois connexes
sur la plate-forme portuaire.
Le port de Cotonou joue enfin un rôle de moteur de l’activité financière et
bancaire en relation avec le développement des échanges du Bénin avec le reste
du monde. Au total, il est plausible d’affirmer que le port de Cotonou représente

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le principal pool de développement économique et social du Bénin puisqu’il
contribue à réduire le chômage et la pauvreté, condition sine qua non de la
préservation de la paix et de la stabilité sociale.
 Paragraphe 2 : ORGANISATION STRUCTURELLE ET
FONCTIONNEMENT DU P.A.C :
A. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE :
Comme l’indique l’organigramme fonctionnel du Port Autonome de Cotonou
(présenté en annexe), l’autorité de tutelle du PAC est actuellement le Ministère
Délégué Auprès du Président de la République, Chargé de l’Economie Maritime
des Transports Maritimes et Infrastructures Portuaire (MDCEMTMIP-PR). Le
Directeur General est nommé par un décret sur proposition du MDCEMTMIP-
PR et après avis du conseil d’Administration.
La Direction Générale est chargé de centraliser les informations sur les
activités des Directeurs Techniques et d’exercer un contrôle de régularité sur
toutes les opérations au sein de l’entreprise. L’organigramme du PAC comprend
les structures rattachées au Directeur Général et six (6) Directions techniques.
Structure Rattachée au Directeur General :
- La Direction Générale Adjointe (DGA) ;
- Le secrétariat Particulier (SP) ;
- Le secrétariat General (SG) ;
- Le collège des chargés de Mission (CM) et des conseillers Techniques
(CT) ;
- La cellule de Passation des Marchés Publics (CPMP)

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Les autres structures rattachées au DG sont :
* le département des Affaires Juridiques et du Domaine (DAJD) ;
* le Département de l’Audit et du Control de Gestion (DACG) ;
* Le Département de Gestion de l’Environnement (DGE) ;
* La cellule de Communication et de la Coopération (CCC) ;
* Le service des Relations Publiques (SRP).
Direction Techniques :
1- La Direction des Ressources Humaines (DRH) ;
2- La Direction Financière Comptable (DFC) ;
3- La Direction Commerciale et du Marketing (DCM) ;
4- La Direction des Operations Maritimes et de la Sécurité (DOMS) ;
5- La Direction Technique (DT) ;
6- La Direction des Systèmes d’Information et de la Qualité (DSIQ)
B. FONCTIONNEMENT :
Le fonctionnement du port Autonome de Cotonou est assuré par les six (06)
Directions Techniques citées plus haut conformément à leur attribution.
 La Direction des Ressources Humaines (DRH)
La DRH a pour mission entre autres :
- Assurer l’administration générale du PAC ;
- Gérer les ressources humaines de l’entreprise ;
- Concevoir et assurer le suivi et l’exécution du plan de recrutement selon la
réglementation en vigueur ;
- Planifier la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;
- Organiser les recrutements et l’accueil des agents ;
- Gérer et orienter les demandes de stage dans l’entreprise ;

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- Gérer la carrière du personnel du PAC selon les textes en vigueur ;
- Organiser les départs à la retraite du personnel ;
Elle comporte les services ci-après :
Service du personnel et de la Solde (SPC)
Il a pour charge de :
- Exécuter toutes les tâches administratives relatives à la gestion du
personnel ;
- Mettre à jour le dossier du personnel ;
- Programmer les congés et préparer les décisions de congé et les dossiers
de retraite ;
- Déclarer les accidents de travail ;
- Elaborer les états de paie des agents ;
- Mettre à jour les déclarations et cotisations sociales ;
- Prélever les retenues ;
- Etablir les états réguliers des créances du PAC sur ses agents ;
Service de l’Emploi et de la Formation (SEF)
Il est chargé entre autres de :
- Gérer les emplois, la carrière du personnel et le développement des
compétences des Ressources Humaines ;
- Suivre la carrière du personnel du PAC dans le temps et à travers les
structures et projeter son évolution au sein de l’entreprise ;
- Procéder au recensement et veiller à l’adéquation des effectifs avec les
besoins des structures en Ressources Humaines ;
- Suivre les performances du personnel ;
- Assurer la planification du personnel suivant les besoins du PAC ;

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- Elaborer et mettre en œuvre le mécanisme d’évaluation des performances
du personnel ;
- Elaborer les plans de formations et suivre leur exécution ;
- Rechercher le partenariat en matière de formation et gérer les relations
avec les différents centres de formations nationaux et étrangers ;
Service des affaires sociales et de la prévoyance (SASP)
Il est chargé entre autre, de :
- Suivre et gère les dossiers sanitaires du personnel et de sa famille ;
- Gérer l’infirmerie ;
- Recenser et analyse les revendications sociales en vue des propositions
pertinentes à faire à la Direction Générale ;
- Ecouter et suivre chaque agent dans ses problèmes sociaux en liaison avec
ses performances au travail et dresser un rapport circonstancié appuyé de
propositions ;
- Analyser le cadre de travail offert par l’entreprise et proposer des
améliorations conséquentes ;
- Assurer le secrétariat du Comité d’Hygiène et de Sécurité au Travail
(CHST) ;
- Elaborer, suivre et évaluer les activités du CHST ;
 La Direction Financière et Comptable (DFC)
Elle a pour mission la gestion financière, comptable, budgétaire et fiscale de
l’entreprise.
Elle comprend les services ci après :
- Service de la Comptabilité Générale (SCG)
- Service de la Comptabilité Analytique (SCA)
- Service Gestion des Sticks (SGS)

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- Service Recouvrement et Trésorerie (SRT)
- Service Budget (SB)
 La Direction Commerciale et du Marketing (DCM)
Elle a pour mission entre autres :
- Définir et mettre en œuvre la politique de marketing et de promotion
commerciale du Port de Cotonou
- Définir et mettre en œuvre la politique tarifaire du PAC ;
- Exécuter toutes opérations de facturations et veiller au bon fonctionnement
du Guichet Unique ;
- Participer à toutes les rencontres à caractères promotionnel (exposition,
foires, salons, etc...)
- Assurer le contrôle des Operations Commerciales ;
- élaborer les statistiques et réaliser les études économiques et
d’exploitations ;
- Attribuer les agréments aux operateurs portuaires ;
- Suivre les indicateurs de performances commerciale du Port et de veiller à
leur amélioration ;
La direction commerciale comprend les services suivants :
- Services des Statistiques, des Etudes, des Performances et de l’Apurement
des manifestes (SESPAM)
- Service Marketing (SM)
- Service de la facturation (SF)
- Service du Contrôle des Operations commerciales (SCOC)

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 La Direction Technique (DT)
Elle a pour mission de :
- Assurer l’inspection régulière des ouvrages et équipements portuaires ;
- Programmer et exécuter ou faire exécuter tous les travaux relatif à la
réalisation, à la réhabilitation et à la maintenance des infrastructures et
équipements portuaire ;
- Initier les actions dans le cadre de l’exécution du budget d’entretien ;
- Suivre et contrôler l’exécution des travaux, d’entretien et de maintenance
des infrastructures et ouvrages ;
- Veiller au développement des installations et infrastructures en fonction de
l’évolution du trafic et des techniques en matière de transports maritimes ;
- Procéder à l’actualisation périodique du plan directeur de développement
du port ;
- Appuyer le département des Affaires Juridiques et du Domaine dans la
gestion du domaine portuaire en relation avec le DAJD ;
- Gérer le pool de véhicules ;
- Assurer la maintenance du matériel roulant du Port Autonome de Cotonou,
- Etablir les ordres de missions impliquant l’utilisation des véhicules
La Direction Technique se compose de :
- Service des Etudes Techniques et Projet (SETP)
- Service de la Maintenance des Installations Electriques, Phares et Balises
(SMIEPB)
- Service des Etudes Topographiques, Hydrographiques et
Océanographiques (SETHO)
- Service du Matériel (SM)
- Service de la Maintenance des Ouvrages (SMO)

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 La Direction des Operations Maritimes et de la Sécurité (DOMS)
Elle est chargée de :
- Assurer la sécurité de la navigation et des installations portuaires ;
- Assurer la police du port à terre et sur les plans d’eaux ;
- Assurer le placement des navires ;
- Assurer la communication radio et le service d’information nautique ;
- Assurer l’exploitation technique, l’entretien et la maintenance du matériel
flottant (remorqueur, pilotin, vedettes d’Amarrages, etc..) ;
- Appuyer le département de la gestion de l’environnement dans la mise en
œuvre des conventions environnementales (MARPOL, Londres) et dans
l’assurance de la police environnementale ;
- Mettre en œuvre le code ISPS.
La Direction des Operations Maritimes et de la Sécurité se compose des
services ci-après :
- Service accueil et Pilotage des Navires (SAPN)
- Service Matériel Flottant (SMF)
- Service Police, Sécurité Incendie et Calamité (SPSSIC)
- Service des Formalités et Accès (SFA)
 La Direction des Systèmes d’information et de la Qualité (DSIQ)
Dans un environnement fortement concurrentiel, les entreprises dépendent
directement de la valorisation de l’information concernant leur environnement et
leur processus interne.
La DSIQ est chargée de :
- Veiller à la culture de l’entreprise avec les innovations en conduisant les
changements organisationnels et structurels utiles avec sérénité ;

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- Mettre œuvre des systèmes d’informations à la fois normalisés, flexibles et
stables ;
- Aligner les systèmes d’informations à la stratégie de l’entreprise ;
- Augmenter la productivité des équipes informatiques et des différents
services de l’entreprise à travers une formalisation des processus de
gestion ;
- Maitriser les enjeux et outils de pilotage, d’évaluation des systèmes
d’informations ;
- Proposer, évaluer et gérer des projets complexes, transverses et
interculturels ;
- Améliorer la compréhension de la gestion des innovations technologiques
entre utilisateurs ;
- Initier et conduire véritablement tout projet informatique ;
- La mise en œuvre de la gouvernance informatique.
La DSIQ est composée de cinq services à savoir :
- Service des Processus Organisationnels et du Suivi (SPOS) ;
- Service du Réseau, système et sécurité informatique (SRRSSI) ;
- Service support et Application (SSA) ;
- Service des Etudes Informatiques et de l’intégration (SEII) ;
- Service de la qualité (SQ)
Pour assurer son fonctionnement, le port autonome s’appui sur les ressources
humaines. La répartition de l’effectif du PAC par sexe et par direction au 30
Janvier 2011 se présente comme suit :

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Tableau : Effectif du Port Autonome de Cotonou
DIRECTION
CADRES
SUPERIEURS
CADRES
MOYENS
AGENTS
DE
MAITRISE
AGENTS
D’EXECUTION TOTAL
Hom-
mes
Fem-
mes
Hom-
mes
Fem-
mes
Hom-
mes
Fem-
mes
Hom-
mes
Fem-
mes
DG 36 07 04 07 13 11 13 00 91
DRH 04 04 01 00 06 03 06 01 25
DFC 06 01 05 03 08 06 03 00 32
DCM 08 04 12 02 25 06 06 00 63
DSIQ 03 00 03 02 01 00 02 00 11
DT 09 01 03 02 18 03 14 00 50
DOMS 19 00 07 01 103 06 78 00 214
TOTAL 85 17 35 17 174 35 122 01 486
TOTALGENERAL 102 52 209 123 486
Source : DRH, SFP, P.A.C. MARS 2011
Ainsi, trois Directions (Générale, Techniques et Opérations maritimes et
de la sécurité) sur sept, totalisent 368 employés sur les 486 que compte
l’entreprise : la DOMS, 214 soit 44,03% ; la DG, 91 soit 18,72% et la DCM, 63
soit 12,96%. Les cadres (supérieurs et moyens) représentent 32% et les agents
(de maitrise et d’exécution) 68% du personnel la base est relativement plus large
que le sommet.
La décomposition de cet effectif montre également, largement plus
d’hommes que de femmes et donc une répartition inégale des sexes. Sur un
effectif de 486 employés au P.A.C, 416 sont hommes pour seulement 70
femmes soit 14,4%.

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Section 2 : DEROULEMENT DU STAGE
 Paragraphe 1 : TACHES EXECUTEES
Le stage s’est déroulé le lundi (4 juillet au vendredi 02 septembre 2011) à
la Direction des ressources Humaines plus précisément au service des Affaires
Sociales et de la Prévoyance et au service du personnel et de la Solde.
Le service du personnel et de la Solde a pour tâches essentielles, le traitement
de la paie du personnel, l’établissement des états de salaires, la programmation
des congés, la préparation des décisions de congés de retraite.
Ainsi, au cours du stage, les tâches exécutées se résument au classement des
dossiers par catégories socioprofessionnelles, au remplissage des fiches
individuelles et au calcul du salaire de certains agents. .
Compte tenu de la délicatesse des tâches et de la confidentialité des dossiers
du service des affaires Sociales et de la Prévoyance, notre utilité se résume au
classement de dossier sanitaire de certains agents.
Par ailleurs, le service du Personnel et de la solde n’a pu être suffisamment
parcouru comme prévu pour des raisons de planning et d’effectif trop important
de stagiaires
 Paragraphe 2 : DIFFICULTES RENCONTREES
Bien que le stage se soit déroulé dans un bon cadre et dans de bonnes
conditions, les quelques problèmes auxquels nous étions confrontés méritent
d’être ressortis. Il s’agit :
- De la disponibilité très limitée des agents de l’institution et plus
particulièrement des responsables occupés par leurs tâches quotidiennes ;
- De la réticence de certains agents vis-à-vis des stagiaires car ils estiment
que la divulgation de certaines informations pourraient leur porter
préjudice ;
- De la lenteur administrative ;
- Des mauvaises conditions de travail dues à l’étroitesse des bureaux

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CHAPITRE II :
CADRE THEORIQUE ET
METHODOLOGIE DE L’ETUDE

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La notion de motivation, au regard de son caractère généralement
indissociable de la gestion des ressources humaines, a souvent suscité beaucoup
d’intérêt et d’étude de la part de plusieurs auteurs.
Section 1 : CADRE THEORIQUE
Considérée autrefois comme un simple facteur de l’organisation ou les
Hommes étaient utilisés essentiellement pour accroitre les gains et la
productivité, la gestion des Ressources Humaines (G.R.H.) propose une vision
différente en imposant des notions nouvelles comme la flexibilité, l’innovation,
la motivation du salarié…
Récemment développée à partir des années 1930 en France, la motivation du
salarié reposait uniquement sur le respect du règlement intérieur, dont l’enfreinte
pouvait entrainer des sanctions plus ou moins lourdes. L’avènement du
management paternaliste et directif a révélé la tendance à l’autonomie réactive
et au travail en équipe.
 Paragraphe 1 : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET
INTERET DE L’ETUDE
A. PROBLEMATIQUE
L’environnement économique du Bénin est animé par plusieurs entreprises
dont le nombre et le statut ont évolué en fonction du régime politique en vigueur
mais aussi et surtout en fonction de la qualité des stratégies de gestion
appliquées par les dirigeants de ces entreprises. « On constate de nos jours que
le nombre d’entreprises publiques est allé décroissant du fait de la privatisation »
(Fatiou L. ADEKOUNTE ; (1996) La Descente Aux Enfers : Entreprises
Publiques Béninoises). Cet état de chose est surement dû à :

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- La mauvaise gestion, résultat de la cupidité et de la recherche de l’intérêt
personnel des dirigeants.
- Le recrutement anarchique du personnel causé par le népotisme.
- La non-motivation de l’employé qui peut avoir des incidences négatives
sur le rendement de l’organisation.
Au P.A.C comme dans bon nombre d’entreprise on constate que certains
agents ne viennent pas à l’heure au travail, font mal leur travail ou alors ne font
juste que le stricte minimum cela traduit une démotivation de cette partie du
personnel; ainsi un individu démotivé perçoit son travail simplement comme une
contrainte et ne s’y intéresse que superficiellement. De même, l’absence de
motivation au sein d’une entreprise peut être source de malaise ; car les employé
sont réservés, tendus, calmes, soucieux, cela crée un climat social peu propice à
l’épanouissement professionnel, et social il règne alors une ambiance de
suspicion, ce qui peut parfois influer sur le psychique amenant ainsi l’employé à
commettre l’irréparable c'est-à-dire se donner la mort comme ce fut le cas pour
les employés de France Télécom en 2009 pour des raisons de trop fortes
pressions exercées sur ces derniers. C’est dire ainsi toute l’importance que
revêt la motivation du personnel dans le développement d’une organisation.
Personnel qui représente le pilier de toute entreprise et qui contribue à sa
pérennité ou à sa perte ; car un travailleur motivé considère les objectifs de
l’entreprise comme les siens, et réalise plus de performance.
Dans ces circonstances comment les travailleurs béninois en général et les
travailleurs du P.A.C. en particulier vivent ils la motivation cette réalité
inhérente à la vie d’une entreprise ?
Autrement dit quel sont les différents systèmes de motivation appliqués au
P.A.C. pouvant impulser les agents portuaires afin de les faire participer à
l’édification de l’entreprise ?

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B. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
1- Objectif Général
L’objectif général de cette étude est d’évaluer les facteurs de motivation des
employés du Port Autonome de Cotonou
2- Objectifs Spécifiques
 Identifier les facteurs de motivation spécifiques aux employés du
P.A.C.
 Dégager les sources de démotivation du personnel et favoriser une
meilleure politique de motivation.
C. INTERÊT DE L’ETUDE
La présente étude vise à contribuer à l’amélioration des pratiques de gestion
des ressources humaines, notamment les politiques motivationnelles adoptées
par le P.A.C en vue de permettre à cette organisation de tirer un meilleur profit
de ses ressources humaines et ce, en vue de les faire participer à l’édification du
P.A.C. et aussi être plus performant.
 Paragraphe 2 : REVUE DE LA LITTERATURE
A. CLARIFICATION DU CONCEPT:
Le concept de motivation est, dans un organisme vivant, la composante ou le
processus qui règle son engagement dans une action ou une expérience. Elle en
détermine le déclenchement et l’élan dans une direction donnée, avec l’intensité
souhaitée et en assure la prolongation jusqu’à l’aboutissement. Le terme
« motivation » sert à designer les forces qui poussent une personne à se
conduire d’une manière spécifique, ou qui l’orientent vers un objectif.

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Elle peut donc provenir d’impulsions internes et aussi être provoquée par la
présence d’excitants externes de l’environnement agissant sur le cerveau ; ce qui
permet de dégager deux concepts de motivation :
o Motivation intrinsèque : c’est lorsque l’impulsion d’un acte est d’ordre
interne (par exemple, la satisfaction interne qui découle d’une prestation
réussie)
o Motivation extrinsèque : C’est lorsqu’une action est faite dans le but
d’obtenir une récompense extérieure (une augmentation, des avantages
sociaux…), ou pour éviter une sanction ou la privation d’un plaisir.
*Selon la théorie de Maslow, la motivation peut se définir comme étant la
sensation d’un manque ou d’un besoin dont la satisfaction constitue une source
de stimulation.
*Selon Herzberg, la motivation « est un ensemble de facteurs qui consiste en
une amélioration des performances des employés en leur accordant plus de
responsabilités et en les impliquant dans la prise des grandes décisions de
l’entreprise »
*La théorie de MC Clelland quant à elle, définit la motivation comme étant
« une tension qui réside en l’employé et qui l’oblige à avoir une volonté
démesurée et une acceptation facile du risque dans l’accomplissement de sa
tâche ».
*D’après la théorie des attentes de Vroom, la motivation se définit comme
« l’ensemble des sentiments qui animent l’employé du fait qu’il exerce son
activité dans le but d’en tirer plus tard un intérêt » ; en d’autres termes elle vise
l’intérêt personnel.

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En définitive, de ces quatre théories, il convient de retenir que la motivation est
tout facteur capable d’impulser le travailleur, en l’amenant à s’intéresser
davantage à ses responsabilités en vue des résultats visés.
B. LES THEORIES DE MOTIVATION :
Les ressources humaines sont indispensables au bon fonctionnement de
l’entreprise. Il importe par conséquent que leur gestion soit une priorité. Ainsi,
la motivation du travailleur est nécessaire vu qu’elle responsabilise ce dernier
davantage et l’amène à donner le meilleur de lui-même au travail. Elle peut
émaner d’une augmentation de salaire, revendication constante qui semble avoir
pour but une plus grande autonomie sociale et un épanouissement. Le plaisir au
travail et la quête du sens du travail deviennent prédominants.
Différentes théories de motivation tentent d’expliquer les facteurs qui, chez
une personne, imposent, dirigent le comportement. Ces théories sont les
suivantes :
 La théorie de la motivation par la satisfaction
 La théorie des besoins de Subsistance, de Relations, de Progression
 La théorie de la motivation par l’accomplissement
 La théorie de la motivation et des facteurs d’hygiènes de vie.
1. La théorie de la motivation par la satisfaction
La motivation par la satisfaction est prônée par Maslow. Cette théorie part du
principe que l’ensemble de nos comportements seraient guidé par la satisfaction
à des degrés divers de besoins qui caractérisent tous les êtres humains. Il
distingue 5 grands groupes de besoins :
- Besoins physiologiques, qui visent à assurer la survie (faim, soif…)
- Besoins de sécurité, de protection (contre les dangers, maladies…)
- Besoins sociaux (appartenir à un groupe, avoir des amis…)

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- Besoins de reconnaissance (estime des autres, respect …)
- Besoins d’accomplissement (réalisation personnelle, liberté…)
2. La théorie des besoins de Subsistance, de Relations, de Progression
La théorie de Subsistance, Relation, Progrès (S.R.P.) d’Alderfer soutient quant à
elle que l’individu a 3(trois) besoins de base à savoir :
- Les besoins de subsistance, ou besoins matériels sont satisfaits par la
nourriture, l’air, l’eau, le salaire, les avantages sociaux et les conditions de
travail.
- Les besoins de relation se rapportent au désir d’établir et d’entretenir des
relations interpersonnelles avec des collègues, des supérieurs, des amis et
de la famille.
- Les besoins de progression sont les besoins qu’exprime un individu en
cherchant toute occasion de progresser personnellement, à sa propre façon
en apportant une contribution créatrice et productive à son travail.
3. La théorie de la motivation par l’accomplissement
A l’instar d’Alderfer, la théorie de motivation par l’accomplissement prônée
par David MC Clelland déclare que tout le monde ressent 3(trois) besoins
particulièrement importants :
1. Besoin d’accomplissement
2. Besoin d’appartenance
3. Besoin de pouvoir
Quand une personne éprouve très fortement l’un de ces besoins, l’effet sera de
pousser la personne à adopter des comportements en vue de satisfaire un tel
besoin. MC Clelland mesure la force de motivation chez une personne, en
utilisant les tests d’aperception thématique (T.A.T.).

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4. La théorie de la motivation et des facteurs d’hygiènes de vie
Du point de vue de F. Herzberg., deux séries différentes de facteurs affectent
les sentiments que les employés éprouvent envers leur travail ; il s’agit des
facteurs de motivation et des facteurs d’hygiène de vie.
La première série de facteurs comprend le travail lui-même, la considération
dont bénéficie l’employé, l’avancement et la responsabilité.
Ils sont associés aux sentiments positifs qu’éprouve l’individu envers le travail
et sont liés au contenu du travail en soi. Ils subsistent de façon durable et ne sont
pas liés de manière éphémère à l’exécution d’un travail donné.
La deuxième série de facteurs, les facteurs d’hygiène de vie, comprend la
politique générale de l’entreprise et son administration, les modalités de
supervision, les rémunérations, les conditions de travail et les relations
interpersonnelles. Ces facteurs sont associés aux sentiments négatifs qu’éprouve
un individu envers son emploi et son liés au contexte ou à l’environnement dans
lequel le travail est réalisé. Ce sont donc des facteurs extrinsèques ou extérieurs
au travail.
Les quatre théories de la satisfaction mettent l’accent sur diverses notions
importantes : besoins motivationnels de base, facteurs de motivation et
facteurs d’hygiène de vie ; motivation par l’accomplissement.
La figure suivante indique les rapports qui existent entre ces théories.

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Tableau du rapport entre les théories de la satisfaction des besoins
Théorie des facteurs de motivation Théories de la
Et d’hygiène de vie motivation par
Hiérarchie des besoins Théorie S R P l’accomplissement
Sources : Management des organisations (Hellriegel. Slocum. Woodman)
5. Méthodes actuelles de la motivation
Pendant longtemps, les théories de motivations ont été fondées sur des
approches universalistes, soit liées à l’individu soit à la nature de l’organisation
(contenu des tâches, style de management, ambiance de travail, etc.…). Aucun
modèle ne peut prétendre synthétiser à lui tout seul, les dimensions du processus
motivationnel. Mais chacun l’éclaire en partie. C’est pourquoi beaucoup de
recherches récentes ou en cours sont pleines d’enseignement car elles permettent
d’affiner :
 Les modèles de contenus, dont elles enrichissent les typologies, soit dans
un registre psychologique (Macoby, 1990), soit dans une dimension
sociologique et culturelle (Hofstede, 1987 ; Sainsaulien, 1987 …)
Auto réalisation
Estime
Appartenance
Sécurité
Besoin physiologique
Progression
Besoins de relations
Subsistance
Factures de motivation
- Promotion
- Progression
- Accomplissement
Facteurs d’hygiène de vie :
- Sécurité de
l’emploi
Besoin
d’appartenance
Besoin
d’accomplissement
Besoin de pouvoir

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 Les modèles de processus motivationnel (voir sur le plan psychologique
Francès, 1987 ; sur un plan psychologique et psychanalytique Enriquez,
1992).
Certains auteurs se proposent d’aborder la motivation à partir d’éléments
liés à des modes de gestion tels que l’identification, l’implication, l’emprise,
l’engagement ou la mobilisation. La motivation étant un champ cognitif trop
vaste et complexe, nombre de modèles précisent les rapports entre motivation et
apprentissage, en particulier grâce à l’idée de développement (Bernard, 1992 ;
Bujold, 1989). D’autres traitent des liens entre motivation et attachement à
travers le concept d’implication dont Thévenet (1992) a montré le double
intérêt, d’une part ce qui est assez réaliste l’identification socio affective
(l’adhésion à des valeurs par exemple) s’y mélange aux logiques plus
rationnelles de l’intérêt calculé (la recherche d’opportunités, l’attente de
rétribution), d’autre part, c’est un état dont les effets sont ambigus, tant pour
l’organisation que pour l’individu.
Pour Levy leboyer, la motivation n’est pas un trait de caractère, mais
plutôt un processus qui permet de faire des efforts importants pour une action
précise. Pour motiver les salariés, il faut communiquer en interne, définir des
objectifs précis et donner un retour grâce à l’évaluation. Les valeurs et la culture
d’une organisation peuvent être des facteurs de motivation.
Aussi cet auteur émérite, affirme que les entreprises aujourd’hui ont
tendance à utiliser le « management par la peur », souvent inconsciemment. En
effet, le contexte actuel du marché du travail réduit la mobilité. Les salariés sont
souvent insatisfaits et démotivés. Mais la peur du chômage les motive à
travailler. Ce mode de management est à la portée de tous. Il suffit d’informer

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la personne concernée des conséquences de son action. Mais pour qu’il soit
efficace, l’individu doit croire à la menace.
Il ressort de l’analyse des nouvelles tendances de management que cinq
(05) grands principes permettent de mieux motiver les collaborateurs :
 Communiquer
Pour Levy Leboyer (2000), la communication est la base de toute
stratégie motivationnelle : le manager doit savoir communiquer avec ses
collaborateurs. La communication fait l’objet d’une planification : au quotidien
(à travers des échanges opérationnels), à moyen terme (par exemple sur
l’organisation et les priorités à venir du service) et à long terme (exemple :
stratégie globale de l’entreprise). La culture de communication doit permettre à
tous les acteurs de l’organisation de pouvoir s’exprimer à travers différents
canaux de communication tels que les réunions, les lettres d’informations,
intranet, l’entretien individuel, la conversation informelle.
 Faire confiance
Pas de motivation sans confiance ; tous les spécialistes de la psychologie
du travail s’accordent sur ce constat. On dit souvent de la confiance qu’elle se
mérite. C’est dire alors que celui à qui l’on fait confiance déploie suffisamment
d’efforts pour mériter cette confiance qu’on lui porte. Plus il cherchera à
maintenir ce climat de confiance, mieux il sera motivé (toutes choses étant
égales par ailleurs).
Si vos collaborateurs disposent de leur champ d’action propre à eux et
bénéficient de votre confiance relative à ce champ, leur degré de motivation ne
se trouvera que dopé.
Levy-Leboyer (2000) pense qu’en faisant confiance à votre équipe,
vous avez toutes les chances que votre équipe vous respecte. Il s’agit d’un cercle
vertueux en matière de motivation.

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 Responsabiliser
Responsabiliser quelqu’un revient à lui confier une responsabilité. Or la
responsabilité se trouve être la capacité de prendre une décision sans en référer
préalablement à une autorité.
Le management par la responsabilisation vient en complément du
management par objectifs (l’employé identifie mieux sa tâche, son rôle) en ce
sens qu’il permet d’offrir aux employés une autonomie de décision dans un
champ d’action précis. L’individu a besoin de se sentir responsable des résultats
de son travail.
De facto, l’atteinte des objectifs apparaît comme une raison
supplémentaire de satisfaction.
Evidemment la responsabilisation passe forcément par une délégation,
une façon de transmettre au passage sa propre motivation. Mais déléguer
présente en réalité des enjeux (valeur, risque, irréversibilité, ce qu’on peut
gagner etc.) à ne pas sous-estimer. N’importe quelle organisation publique ou
privée, a beaucoup à gagner à prôner l’exercice de la délégation. A contrario,
elle a aussi beaucoup à perdre si cette délégation est mal ou pas exercée.
 Orchestrer
Il est évident qu’un travail routinier inhibe le degré de motivation
d’une équipe. Tel un chef d’orchestre, le manager doit pouvoir susciter
l’émulation chez ses employés en initiant des projets qui représentent un
challenge pour ces derniers.
 Soigner l’ambiance
L’environnement du travail peut être une source de motivation ou de
démotivation. Le manager doit veiller à l’existence d’une bonne ambiance au
sein de sa troupe en s’attaquant et en anticipant sur les problèmes susceptibles
de réduire le niveau de motivation de ses collaborateurs. Il pourra s’en sortir
grâce à l’organisation de certaines activités fédératrices (réunion, séminaire,

Page 30
etc.). Aussi l’image que renvoie le manager est un maillon essentiel de la chaîne
qui l’ambiance au travail. Le leader doit être loyal.
Reste que la motivation est un phénomène pluriel, qui prend racine
dans différents éléments de la vie professionnelle. D’après une étude récente
menée, via internet, sur les paramètres qui influencent le plus la motivation
professionnelle, il apparaît aux yeux des managers que sept grands facteurs
influencent directement la motivation avec en tête, la rémunération (71,9% des
suffrages). On notera également que pour 61,6% des cadres, la qualité du
management joue un rôle déterminant. Viennent ensuite, par ordre décroissant
de suffrages obtenus :
 L’intérêt intellectuel, l’apprentissage, l’innovation ;
 Le travail en équipe, l’ambiance de l’entreprise ;
 La reconnaissance de mon travail, de mes apports ;
 L’indépendance, la responsabilisation ;
 L’évolution de carrière.
En conclusion partielle, la motivation est au cœur de la vie
professionnelle. A elle seule, elle concerne presque toute les facettes du monde
de l’entreprise. Rémunération, développement de carrière, confiance, ou encore
responsabilisation sont autant de facteurs qui nourrissent la motivation, parfois
en bien, parfois en mal.
Ainsi, divers problèmes se posent aux dirigeants quant à la motivation
de leur personnel. Le P.A.C. n’échappe pas à cette règle.
C. Facteurs De Motivation En Vigueur Au PAC
Il est vrai que la réussite d’une entreprise passe par l’efficacité des
ressources humaines chargées de l’animer.
Une autre vérité reste évidente, « on ne peut mobiliser les hommes que sur la
base de leurs intérêts » C’est dans cette optique que le Port Autonome de

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Cotonou a instauré dans sa convention, un certain nombre de facteurs
d’impulsion pouvant s’énumérer de façon suivante :
1. Les mesures de motivation financière
La rémunération est, d’après nos constats, de mise comme stimulant de
l’employé dans l’accomplissement des taches qui lui sont confiées. Ainsi le
travailleur réagit plus promptement face au salaire et aux primes. A ce propos,
les indemnités, primes et autres avantages viennent s’ajouter au salaire de base.
L’accord de prime et indemnité à tous les agents varie selon la catégorie,
l’activité et le niveau de responsabilité. Il s’agit de :
o Les frais pour travaux spéciaux
o Les primes d’électricité et d’eau
o L’indemnité de départ à la retraite qui s’élève a un million (1
million) de francs CFA
o Les primes de risques.
Comme autres avantages on pourrait énumérer la mise à la disposition des
travailleurs d’un bus pour faciliter leurs déplacements lors d’événements
exceptionnels, la construction d’une cantine pour la restauration du personnel et
biens d’autres, soulignés par certains articles précis de la convention à savoir :
2. Indemnisation du travailleur malade
Le travailleur en congé maladie, conserve son salaire dans les conditions ci
après :
 S’il a une ancienneté inférieure ou égale à 12 mois consécutif de service :
- L’intégralité du salaire de base pendant 12 mois
- La moitié du salaire de base pendant les 6 mois suivants
 S’il a une ancienneté de plus de 12 mois consécutifs de service :
- L’intégralité du salaire de base pendant 12 mois

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- La moitié du salaire de base pendant les 6 mois suivants
Le travailleur peut également bénéficier sur proposition du conseil consultatif de
santé, d’un congé de longue durée, consécutif au congé de convalescence dans
les cas suivants :
- Tuberculose ;
- Maladie mentale ;
- Affection cancéreuse ;
- Affections poliomyélitiques ;
- Affections lépreuses ou séquelles graves provenant de maladies
cardiovasculaires et des maladies du système nerveux central d’origine
non-alcoolique ;
- Maladie des yeux ;
- Tous autres cas de maladie considéré comme étant de longue durée par le
conseil consultatif de santé.
Dans cette position le travailleur conserver pendant les trois (3) premières
années l’intégralité de son traitement
Pendant les deux (2) années suivantes, il subit une retenue de la moitié de son
traitement.
3. Décès du travailleur retraité
Pour rendre les derniers hommages à un travailleur retraité décédé, le P.A.C.
participe au nom du personnel aux frais funéraires pour un montant égal à celui
octroyé pour le décès d’un travailleur en activité.
4. . Motiver par une bonne gestion de carrière
L’une des composantes de la gestion des carrières est l’avancement, elle se
caractérise par le passage d’un échelon inférieur à un échelon supérieur dans les

Page 33
mêmes catégories. Cet avancement remplace la prime d’ancienneté prévue au
code du travail.
Chaque catégorie comprend dix-sept (17) échelons. La progression des
travailleurs se fait automatiquement à l’ancienneté tous les deux (2) ans.
Apres le dix-septième échelon de sa catégorie, le travailleur bénéficie tous les
deux ans d’une augmentation de salaire de base suivant le taux de progression
entre l’avant dernier et le dernier échelon de sa catégorie. Tout travailleur ayant
accomplit 25 années de service au sein de l’entreprise bénéficie de 07% de
bonification sur son salaire de base.
Le transfert de compétence qui est également une pratique de la gestion des
carrières se fait par le positionnement du remplaçant de l’employé partant à la
retraite au moins deux (2) ans à l’avance afin de permettre à ce dernier de
bénéficier de l’expérience acquise par son prédécesseur, afin que ses
compétences et ses savoirs ne soit pas perdus mais contribuent à une meilleure
efficacité de son suppléant.
5. Motivation par les primes de rendement et d’assiduité
A la fin de chaque année il est attribué à l’ensemble du personnel du port
Autonome de Cotonou une prime de rendement annuelle, calculée en fonction
du salaire de base destinée à encourager et récompenser la valeur
professionnelle. Le coefficient de la prime pour chaque travailleur dépend de sa
note de mérite annuelle déterminé par les éléments ci-après :
Groupe I :
1. Personnel d’exécution
a) Connaissances professionnelles ;
b) Ponctualité ;
c) Soins dans l’exécution du travail ;
d) Conduite et discipline ;

Page 34
Groupe II :
2. Personnel de maitrise
a) Connaissances professionnelles et culture générale ;
b) Sens de l’organisation du travail ;
c) Efficacité dans l’entreprise ;
d) Sens du service et du bien public.
Groupe III:
3. Personnel d’encadrement
b) Esprit d’initiative et d’organisation ;
c) Aptitude au commandement ;
d) Sens du service et du bien public
Groupe IV :
4. Cadre supérieurs
b) esprit d’initiative et d’organisation ;
c) Aptitude au commandement ;
d) Sens du service et du bien public
6. Prime de l’an sur mer
Elle consiste à attribuer aux enfants des travailleurs âgés de 18 ans au plus, au
31 décembre de l’année en cours, une allocation par enfant dans la limite de six
(6) enfant par travailleur.
7. Organisation médicale et sanitaire, hospitalisation
Le travailleur, son conjoint et ses enfant bénéficient gratuitement des
consultations et soins d’urgence données par l’infirmerie du P.A.C. dans les
conditions prévues par la réglementation en vigueur.

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Le P.A.C rembourse au travailleur les frais occasionnés par son traitement dans
les limites et conditions ci-après :
 Consultation sur autorisation du médecin agrée : 80% pour le travailleur,
son conjoint et ses enfants ;
 Hospitalisation dans les hôpitaux d’Etat et les cliniques privées agréées
par les P.A.C : 80% pour le travailleur, son conjoint et ses enfants ;
 Frais d’analyse ; frais chirurgicaux, frais de soins médicaux : 80% pour le
travailleur, son conjoint et ses enfants ;
 Les frais des verres médicaux : 85% pour le travailleur, son conjoint et ses
enfants ;
 Les frais pharmaceutiques : 80% pour le travailleur, son conjoint et ses
enfants.
8. Retraite complémentaire
Elle est financée par un mécanisme paritaire de prélèvement dont les
modalités sont arrêtées d’accord parties entre la direction Générale du P.A.C.
et le syndicat.
Le port partage avec l’employé les 5% retenus de son salaire (75% pour le
P.AC. et 25% pour le travailleur) pour la retraite. Et à son départ à la retraite
une prime d’un (1) million est versé au salarié et ceci quelque soit sa
catégorie socio professionnelle.
9. Contribution du P.A.C. aux œuvres sociales
Les œuvres et activités sociales du P.A.C.ont pour objet de :
 Secourir les travailleurs du P.A.C. en cas d’événements heureux ou
malheureux ;
 Assister les associations professionnelles et sportives du P .A. C ;

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 Participer au financement de bourses d’enseignement secondaire du
second cycle et au-delà pour les enfants exceptionnellement doués des
travailleurs défavorisés du P.A.C ;
 Apporter la contribution du P.A.C à toute institution sociale d’intérêt
général (mutuelles, établissement de repos ou de retraite, colonies de
vacances,…) ;
 Faciliter le transport du personnel entre le domicile et le lieu de travail.
En ce qui concerne la formation, nous dirons qu’il s’agit de l’ensemble des
dispositions pédagogique proposées aux salariés afin de leur faciliter
l’adaptation aux changements structurels et aux modifications de l’organisation
du travail et de favoriser leur épanouissement professionnel. S’agissant de la
formation au P.A.C., elle s’accomplit par l’organisation de séminaires, de
formation continue à l’intérieur ou à l’extérieur du pays
Comme centres de formation internes on a :
Le CEBELAE (Centre Béninois de Langues Etrangères) ;
Le CENAFOC (Centre National de Formation Comptable) ;
Le CEPAG (Centre de Perfectionnement et d’Assistance en Gestion)
Le P.A.C. bénéficie aussi des compétences des centres de formation externes
tels que :
IPER : France (Institution Portuaire du Havre)
CEBOC : Sénégal (Cabinet d’expertise Comptable, Etude Formation et de
Conseil)
CAMPC : Cote d’Ivoire (Centre Africain de Management et de
Perfectionnement des Cadres)
Perfectum – Afrique : Burkina-Faso.
Pour ce qui est des employés qui sont formés, ils bénéficient de frais de mission
et sont même bien rodés pour répondre aux nouvelles technologies propres à la
gestion du P.A.C ; en effet, en matière de technologie, le mérite revient aux

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dirigeants de l’organisation car le P.A.C est doté de matériel de pointe. De
même, la politique de motivation implique la distribution de fournitures diverses
aux travailleurs.
10.Justice et sanction : Source de motivation et d’équité au travail
S’occuper des ressources humaines d’une organisation c’est aussi pouvoir
sanctionner en cas de mauvaise conduite.
Les fautes jugées lourdes sont les suivantes :
- Refus d’exécuter un travail ou un ordre entrant dans le cadre des activités
normales relevant de l’emploi.
- La violation caractérisée d’une prescription concernant l’exécution du
service et régulièrement portée à la connaissance du personnel ;
- La malversation ;
- La violation du secret professionnel ;
- L’état d’ivresse caractérisée
La suspension d’un travailleur entraine la suppression de son salaire ainsi que
les indemnités attachées à ses fonctions pendant la période considérée.
Toutefois, il lui sera accordé des avantages sociaux
La convention a ainsi prévu des sanctions négatives à des degrés diverses
1er
degré :
- Avertissement,
- Blâme
2ème
degré :
- Mise à pied de 1 à 8 jours,
- Licenciement avec ou sans préavis.
En dépit de tous ces efforts, bien de choses restent à améliorer dans le système
de motivation des travailleurs du port autonome de Cotonou.

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D. HYPOTHESES
 La politique de rémunération telle que pratiquée actuellement au P.A.C.
semble être une source de motivation du personnel.
 Les relations interpersonnelles, le climat social et les conditions de travail
constituent une source de démotivation des employés du P.A.C.
Section 2 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE
 Paragraphe1 : PRISE DE CONTACT, DECOUVERTE DU
TERRAIN :
A. PRISE DE CONTACT ET DECOUVERTE DU TERRAIN :
Cette étape a permis la confrontation avec la réalité du monde de l’entreprise.
En effet, il y a eu des entretiens avec les responsables des structures ainsi que
leurs collaborateurs pour assouvir notre soif de connaissances. Cela nous a
permis de connaitre le fonctionnement des différents services. L’accueil fut
chaleureux et cordial ; l’ambiance de travail était agréable, l’intégration fut un
peu difficile, mais cela n’a pas été un obstacle, nous avons ainsi pu aborder des
questions de fond, plus spécifiquement celles relatives aux facteurs de
motivation des employés et les problèmes y afférents.
B. ECHANTILLON
Le groupe ciblé ici est celui avec lequel s’est déroulé l'essentiel des
entretiens à savoir : les fonctionnaires du Port Autonome de Cotonou (employés,
cadres, syndicalistes), les acteurs portuaire. Le choix des enquêtés s’est faite au
hasard et n’a pas suivi une technique d’échantillonnage prédéfinie. Ainsi, la
taille de l'échantillon ici est de 107 enquêtés.

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 Paragraphe 2 : OUTILS DE COLLECTE DE DONNEES
A cette étape nous avons pris connaissance des documents de travail
notamment l’organigramme, la Convention Collective du Travail applicable au
personnel du PAC, la politique sociale, les divers actes administratifs, les revues
officielles et autre informations relatives à la société. De même, nous avons eu
accès à la Bibliothèque du Port dotée d’une quantité d’archives impressionnante.
A. LA RECHERCHE DOCUMENTAIRE :
Au cours de notre séjour au Port Autonome de Cotonou (P.A.C.), nous
avons, avec l’accord et l’entrain des responsables, pu consulter certaines
archives et documents à la Bibliothèque du Port qui nous ont servi de repère
pour notre rédaction. En dehors des ouvrages exploités dans l’enceinte portuaire,
nous avons également eu recours à des livres à caractère scientifique, propre à la
gestion des ressources humaines ; sans oublier le secours inestimable fourni par
le réseau télématique international (Internet). De même, il nous est arrivé
d’improviser des entretiens avec certains agents, dans le but d’obtenir des
informations sincères sur leurs préoccupations et d’en déduire leurs réelles
motivations.
Ainsi, nous avons retenu que pour les agents d’exécution en particulier le
travail est conçu à peu près comme un gagne-pain et que la rétribution constitue
la première source de motivation. Par contre, chez les Cadres et Agents de
maitrise, c’est l’inverse. Certes, la rémunération est stimulante (ayant eu accès à
quelques fiches de paie, il est évident que les agents portuaires sont mieux
rémunérés que ceux de la fonction publique), mais l’origine de leur engagement
réside dans l’attention, la dévotion et la confiance qui devrait être accordée à ces
derniers.

Page 40
B. QUESTIONNAIRE D’ENQUÊTE :
Afin d’approfondir nos recherches et de mieux nous rendre compte de la
motivation des employés du Port Autonome de Cotonou, l’établissement d’un
questionnaire fut indispensable. Ainsi, ce questionnaire portait sur :
 La promptitude et l’attitude des employés face au travail
 L’ambiance, les conditions de travail et la sécurité
 L’intéressement et la promotion
 Les impressions personnelles
Les données ainsi recueillies ont fait l’objet d’un dépouillement et d’une
analyse.
C. DIFFICULTES ET LIMITES :
Au cours de cette étude nous avons été confrontés à de nombreuses difficultés.
Nous citerons entre autres :
Le manque de disponibilité des agents du P.A.C. pour remplir notre
questionnaire de recherche ;
Les réticences de certains agents à répondre à certaines de nos
préoccupations.

Page 41
CHAPITRE III :
PRESENTATION ET ANALYSES
DES RESULTATS,
RECOMMANDATIONS

Page 42
Section 1 : PRESENTATION, ANALYSE DES RESULTATS ET
VERIFICATION DES HYPOTHESES
La présente recherche a pour support empirique une enquête d’opinions
réalisée auprès des agents du P.A.C. Les données recueillies au moyen d’un
questionnaire nous ont permis de mieux appréhender les divers problèmes de
gestion des ressources humaines (GRH) auxquels se trouve confrontée cette
institution.
Il est important de souligner que sur 107 personnes prévues pour notre
échantillon, 59 se sont rendues disponibles à notre enquête, soit un taux de 55%.
Cela s’exprime par la mauvaise volonté de certains agents (ils ont égaré à
maintes reprises le questionnaire, ou disent ne pas avoir le temps pour le
remplir) d’une part, et d’autre part certains agents trouvent inadéquat la
question des facteurs de motivation.
 Paragraphe 1 : PRESENTATION DES RESULTATS
Cette partie est consacrée à la présentation des résultats de notre enquête.
L’élaboration du questionnaire s’est fait sur la base de certains facteurs de
motivation telle que : La promptitude et l’attitude des employés face au travail,
L’ambiance, les conditions de travail et la sécurité, L’intéressement et la
promotion.

Page 43
Tableau n°1 : répartition de l’échantillon, selon le sexe
Sexe Effectif Pourcentage (%)
Féminin 30 28,04
Masculin 77 71,96
Total 107 100
Source : Elaboré par nous même sur la base des données recueillies sur le
terrain
Les résultats du tableau n°1 laissent apparaître que environ 71,96% (soit
approximativement 3/4) des enquêtés sont de sexe masculin, les femmes ne
représentant que 28,04% des enquêtés, cela est conforme à la population mère
qui est l’ensemble des employés du P.A.C.
Tableau n°2 : Répartition des enquêtés selon la catégorie professionnelle
Catégories Effectif Pourcentage (%)
Cadres supérieurs et
Cadres moyens
60 56,07
Agents de maitrises 17 15,89
Agents d’exécutions 30 28,04
Total 107 100
Source : élaboré par nous même sur la base des données recueillies sur le terrain
La répartition des agents compris dans notre échantillon est représentatif
des différentes catégories socioprofessionnelles du P.A.C.
Il s’agit ici de recueillir des informations sur les conditions de travail au niveau
des employés du P.A.C.

Page 44
Le résultat de l’étude se présente comme suit :
Vous pensez être
rémunéré ?
correctement A jute titre En dessous de vos
efforts
89,83% 71,18% 28,81%
Source : Résultats de nos recherches, 2011
Graphique 1 : Appréciation de la rémunération
Comment
qualifiez-vous
votre travail ?
Gagne pain Occasion
d’épanouissement
contrainte
50 ,84% 27,11% (le plus
souvent chez les
cadres)
22,03%
0.00%
50.00%
100.00%
150.00%
200.00%
250.00%
300.00%
350.00%
400.00%
Ajuste titre en dessous de vos
efforts
correctement
convenance de rémunération
convenance de rémunération

Page 45
Source : Résultat de nos recherches
Êtes-vous satisfait de la
façon dont vos
supérieurs vous traitent ?
OUI NON
45,77% 54,23%
Source : Résultat de nos recherches
Graphique 2 : Appréciation du travail
Vous sentez-vous à l’aise
à votre travail ?
OUI NON
54,24% 45,76%
Sources : Résultat de nos recherches
considération envers le travail
gagne pain
Occasion d'épanouissement
Contrainte

Page 46
Votre travail est-il ce
dont vous avez rêvé ?
OUI NON
35,6% 64,40%
Êtes-vous satisfait de vos
relations avec vos
collègues ?
OUI NON
75,58% 25,42%
Êtes-vous victime
d’injustice quelconque ?
OUI NON
22,03 77,97%
 Paragraphe 2 : ANALYSE DES RESULTATS ET
VERIFICATION DES HYPOTHESES
A. ANALYSE DES RESULTATS :
Toute étude scientifique nécessite une méthodologie donnée. Ainsi, dans le
but d’étayer nos recherches, nous avons élaboré un questionnaire. Pour la
conception dudit questionnaire, nous avons opté pour une technique
d’échantillonnage par hasard simple et avons jugé bon de prendre en compte
toutes les catégories professionnelles à savoir : les cadres, les agents de maitrise
et les agents d’exécution. Le questionnaire comporte seize questions dont
certaines sont à choix multiple. Ces questions sont relatives à : la nature du
travail, la rémunération, la sécurité, les impressions personnelles, les relations

Page 47
interpersonnelles, la formation et les promotions. La distribution du
questionnaire n’a pas été facile compte tenu de l’indisponibilité de certains
cadres prétextant qu’ils sont trop occupés. Munis de l’intention de vérifier la
variance de l’information, nous avons parcouru presque toutes les directions ;
ainsi, l’interprétation des résultats était basée sur les questions remplies et
récupérées ayant trait aux défaillances de l’organisation. Ainsi, sur 107
questionnaires distribués, nous n’avons pu en récupérer que 59 soit un sondage
basé sur environ 12,13% des agents portuaires. On peut alors déduire que :
o Concernant la rémunération, la grande majorité (89,83%) soit 53 des
enquêtes est satisfaite ; cependant, 42 soit 71,18% des enquêtés disent
être rémunérés à juste titre et 17 soit 28,81% en dessous de leurs efforts.
o A la question « comment qualifierez-vous votre travail ? » et suite aux
propositions suivantes : Un gagne –pain ; Une contrainte ; Une occasion
d’épanouissement professionnel, nous avons respectivement obtenu les
pourcentages suivants : 30, soit 50,84% ; 13 soit 22,03% ; et 16, soit
27,11%. On peut en déduire que le niveau de salaire n’est pas une entrave
à la motivation du personnel.
o De même, 38 soit 64,40% de la population choisie ne considèrent pas leur
travail comme celui qu’ils auraient voulu exercer, ce qui pourrait
expliquer le fait que certain qualifient leur travail de gagne-pain ou même
de contrainte.
o Pour ce qui est de leur aise au travail 27 soit 45,76% ont répondu par la
négation et ont évoqué le manque de considération et le retard de la paie ;
les bureaux trop exigus ; la non reconnaissance du travail abattu …
o Sur notre échantillon, concernant les formations, 33, soit 55,93% disent
en avoir bénéficié, ce qui favorise l’efficacité des travailleurs dans
l’accomplissement de leurs taches ; mais ces formations bien que se
faisant sur la base des besoins exprimés par le PAC ne sont pas toujours
nécessaires et profite souvent à des personnes n’en n’ayant pas besoins

Page 48
o En ce qui concerne les relations interpersonnelles, 32, soit 54,23% de nos
enquêtés ne sont pas contents de la façon dont ils sont traités par leurs
supérieurs hiérarchiques, ce qui doit donner matière à réfléchir aux
dirigeants afin qu’ils revoient la politique de collaboration avec leurs
employés. Dans la même optique, 15 (25,42%) d’individus estiment que
les relations entre collègues « ont du plomb dans l’aile » ; ce qui
constitue un sérieux handicap pour la bonne marche du travail et donc un
frein à la motivation du travailleur. Tout ceci sans tenir compte des
individus qui se disent victime de mauvais traitements de la part de la
Direction Générale du P.A.C (11,86%), suivi de remarques telles que « ils
ne défendent pas notre cas » ou « on ne nous considère pas » ce qui
certainement serait susceptible d’instaurer une mauvaise ambiance
o D’autres, (22,03% de notre échantillon) disent être victimes d’injustices
sans pour autant nous en donner des exemples.
o Environ 20% de notre échantillon affirme avoir été employé au P.A.C.
sans suivre la procédure habituelle (c'est-à-dire sans passé par les tests
organisé par le P.A.C) ; Ce qui pose le problème de compétences et de
mérite.
o Nous avons aussi eu à constater que les agents portuaires régis par la
convention du P.A.C ne sont que 500 comparé à des dizaines de milliers
d’APE et nous avons observé que la situation de ces agents portuaires est
fortement enviable comparé à celle des APE car ces derniers bénéficient
de bon nombres d’avantages ce qui engendre une certaine frustration car
la règle « à qualification égale, rémunération égale n’est pas observée » ;
De tout ce qui précède, il apparait que malgré des aspects de gestion efficace des
ressources humaines et une politique de motivation enviable, le P.A.C. couve
néanmoins des insatisfactions muettes de la part des employés ; ce qui nous
mène à l’analyse critique des résultats observés.

Page 49
 ANALYSE CRITIQUE DES RESULTATS :
1. Relations interpersonnelles
Ce terme désigne les rapports, les échanges entre les individus ou groupes
d’individus, en dehors des questions de production, de salaire, de sécurité, etc.
De façon technique, il s’agit des actions mises en œuvre par la Direction
Générale du P.A.C. afin de créer une ambiance agréable au sein de l’entreprise
et faire en sorte que le travailleur s’y plaise. Nous constatons de ce fait qu’au
Port Autonome de Cotonou, les employés se plaignent en très grande majorité
du climat social dont l’origine pourrait être le style de gestion appliquée au sein
de l’organisation. En effet tout donne à penser que le style directif en vigueur est
celui autoritaire. Suite à ceci, nous avons noté que les travailleurs sont stressés
du fait qu’il leur est attribué des tâches ne relevant pas de leur responsabilités et
qui souvent exigent d’eux le maximum de compétences et de sacrifices d’heures
de pause dont, pour comble, le mérite ne leur serait pas reconnu par les
supérieurs hiérarchiques ; ce qui est la cause de désinvolture et de réticence au
travail chez certains employés. Il règne une certaine méfiance dans les
comportements, développant ainsi un individualisme.
Après analyse, nous déduisons que cette situation affecte les objectifs propres
aux relations interpersonnelles au P.A.C. ainsi, l’ambiance de travail dans
laquelle évolue le travailleur n’est pas favorable à son épanouissement. Cet
aspect de gestion du personnel, au lieu d’être un gage d’investissement de la
personne, affecte plutôt son dévouement et son rendement.
2. Le recrutement au P.A.C
Ce terme désigne l’ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un
candidat correspondant aux besoins d’une organisation pour un poste donné. De
façon concrète il s’agit des actions mises en place par le P.A.C en vue

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d’attribuer un poste vacant à une personne ayant les compétences et les
qualifications pour l’occuper. Nous constatons de ce fait qu’au P.A.C certains
employés ne sont pas embauchés sur la base de la procédure normale à suivre
mais arrive à un poste de par leur relation ou affinités avec une autorité
supérieure, et dans la plupart des cas toujours sur la base des informations
collectés ces derniers n’ont pas toujours les compétences requises pour le poste,
cette situation provoque une certaine frustration à l’égard des employés essayant
de prouver leur valeur en vue de gravir les échelons. Cela représente une
nouvelle source de démotivation.
3. La formation
Ce terme désigne l’ensemble des actions mises en œuvre par une entreprise en
vue de permettre à ses employés d’acquérir de nouvelles compétences ou de se
perfectionner en vue d’être plus performant dans l’exercice de leurs fonctions.
Nous constatons qu’au P.A.C les départs en formation se font apparemment sur
la base des besoins exprimés par le port autonome de Cotonou, mais le constat
fait en pratique est que ces formations ne profitent pas toujours à ceux qui en
ont besoin et sont attribués parfois de façons préférentielles et cela au détriment
de ceux qui en ont vraiment besoin, cela représente une source de
mécontentement de démotivation pour les employés lésés.
4. Les problèmes d’ordre matériel :
Le défaut à signaler dans cette partie sera accentué sur le matériel destiné
au travail, ainsi que l’exiguïté de certains bureaux. Si dans certains bureaux,
notamment ceux des cadres le problème ne se pose pas, dans d’autres, la réalité
n’est pas la même. On remarque le manque de fournitures de bureau ce qui
incite à la lenteur dans l’exercice de leurs activités et le mécontentement des
agents victimes de cette sélection.

Page 51
La gestion relative aux Ressources Humaines, bien qu’étant complexe n’est
pas pour autant impossible à solutionner. Ceci nous permet de proposer certaines
recommandations.
B. VERIFICATION DES HYPOTHESES :
Au terme de l’analyse des résultats et sur la base des hypothèses émises au
départ, il ressort que :
 La première hypothèse intitulée « La politique de rémunération telle que
pratiquée actuellement au P.A.C. semble être une source de motivation du
personnel » est confirmé chez la majorité des employés de P.A.C., en
effet 89,83% des employés affirment être satisfaits et motivés par la
rémunération qu’ils obtiennent en contrepartie de leur rendement.
Toutefois, cette hypothèse reste mitigée du faite qu’environ 28,81% des
employés ne trouvent pas pleine satisfaction dans leur rémunération.
 Il ressort des résultats de notre enquête que 47,76% des employés
n’aiment pas le climat social, tandis que 54,23% avouent ne pas être
satisfaits de la façon dont ils traités par leurs supérieurs, et que 25,42%
confient ne pas être satisfaits des relations interpersonnelles, chose qui est
une source de démotivation de ces derniers : hypothèse confirmée.
Section 2 : RECOMMANDATIONS
L’étude réalisée au P.A.C. portant sur les facteurs de motivation en
vigueur dans ladite organisation s’est révélée utile en vue de la détection de
certaines insuffisances auxquelles nous proposons des recommandations allant
dans le sens de l’évolution positive des techniques de motivation du personnel.
Ces recommandations sont d’ordre :

Page 52
Technique
- Faire tous les trois mois un sondage d’opinion portant sur la motivation
des employés.
- Instaurer une politique de gestion participative (style démocratique) au
niveau de chaque employé afin de leur inculquer des valeurs de
coopération et de solidarité pour le bon fonctionnement ,l’augmentation
du rendement de l’organisation(autrement dit il peuvent commencer à
mettre en place des processus décisionnels participatifs pour que les
employés puissent avoir leur mot à dire, si se n’est qu’un début cela
permet de commencer à exploiter les talents, compétences, connaissances,
et aptitudes de l’ensemble des employés de l’organisation)
Social
- Redéfinir les critères de rétribution des employés en la liant au mérite,
notamment les primes afin d’encourager d’avantage les plus travailleurs
parmi ces derniers,
- Restructurer le service « Formation professionnelle » et le doté de moyens
adéquats afin qu’il définisse un plan de formation qui s’adapte aux
besoins des agents et de l’entreprise, afin de permettre un accès équitable
aux formations.
- Procéder à une revalorisation de l’employé en lui reconnaissant son
efficacité. Par exemple en élisant l’employé du mois ou de l’année en se
basant sur les critères de ponctualité, de régularité et de rendement.
- Créer des groupes semi-autonomes facilitant le contact et améliorant les
relations interpersonnelles étant donné que l’affection et la considération
sont d’une importance majeure dans la motivation des travailleurs
béninois. Ceci permettra la décentralisation du pouvoir à chaque niveau
de la hiérarchie et évitera ainsi les abus du pouvoir.

Page 53
- Instaurer une meilleure politique de communication d’entreprise.
Matériel
- Veiller à la distribution en temps opportun des fournitures de bureau afin
d’accélérer l’exécution des tâches ;
- Sensibiliser le personnel en cas de pénurie et/ou à une utilisation
efficiente.
- Penser à un agrandissement des locaux en vue de palier à la promiscuité
en vue de favoriser de meilleures conditions de travail.

Page 54
CONCLUSION
La motivation des employés au travail reste un facteur important de
développement pour une organisation qui se veut compétitif, performante et
rentable, le développement de toute organisation passe par la ressource humaine
qui représente le pilier de cette dernière.
Au terme de notre analyse portant sur la problématique de la motivation des
travailleurs au Port Autonome de Cotonou, il ressort que la politique
d’impulsion en vigueur, quoique plus enviable que celle de la fonction
publique, nécessite cependant une révision quant à la généralité de sa mise en
application. En Effet, le Port Autonome de Cotonou a déjà consenti de grands
efforts pour répondre aux aspirations de ses salariés ; mais beaucoup de
paramètres peuvent être améliorés, notamment le système de communication,
afin de faire régner dans la société un climat social plus convivial et établir des
relations plus détendues.
Outre ce fait, certaines insuffisances aussi bien d’ordre technique que social
dans l’organisation et le fonctionnement de cette entreprise pourraient constituer
un frein à son évolution.
Pour palier ces problèmes, nous avons proposé quelques solutions visant à
rendre plus performants et plus efficaces les facteurs de motivation des
employés du Port Autonome de Cotonou. Ainsi, il urge que les dirigeants
prennent des dispositions pour : Eviter les incidences négatives dues au stress, à
la monotonie des tâches, la routine, la désinvolture et l’indifférence.
Créer les conditions adéquates de travail afin de mettre l’employé en confiance
et améliorer de cette façon son rendement et lui permettre de participer à
l’édification de l’organisation.
Mis à part la problématique étudiée dans ce document, la gestion des
Ressources Humaines regorge de thèmes différents à explorer tel que : la
formation, l’évaluation annuelle, la rémunération, le recrutement, etc.

Page 55
Nous espérons que ce travail, fruit de la contribution et de la réflexion tant
du personnel que de nous-mêmes, constituera une étape dans la marche vers la
recherche des meilleurs systèmes de motivation et que ce travail sera bénéfique
afin d’orienter le P.A.C dans l’atteinte de ses objectifs. Car on ne le dira jamais
assez, la motivation est un processus difficile à cerner. On se retrouve dans ce
que les anglo-saxons appellent : « The mooving target game » c’est-à-dire un
jeu à cible mouvant.

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