Université de Tunis

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LES EFFETS DE LA MOTIVATION
SUR LES RESSOURCES HUMAINES
DANS UN CONTEXTE
D’INT...
« Le premier travail d’un manager n’est pas d’apporter
la motivation mais de supprimer les obstacles. »
Scott Adams
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SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE
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LES RESSOURCES HUMAINES
Introduction
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BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE
TABLE DES MATIERES

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INTRODUCTION GENERALE

L’ère de la mondialisation accentue la pression sur l’entreprise qui vivait sous la
protection de l...
collective et ce pour réaliser des gains en compétitivité et des avantages
concurrentiels afin de pouvoir rester en course...
CHAPITRE I : LES EFFETS DE LA
MONDIALISATION SUR LES
RESSOURCES HUMAINES

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Introduction
La mondialisation est un processus planétaire d’ordre économique, social et
culturel qui ne datait pas d’aujo...
Section1 : Définitions de la mondialisation
La mondialisation que nous vivions aujourd’hui n’est pas un phénomène récent
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l’échelle de la planète en influant de façon marquante l’ensemble des réalités
sociales régionales, nationales et locales ...
De même, les entreprises avec la mondialisation sont confrontées au problème
de la coexistence de cultures nationales diff...
2. La mondialisation de la production :
La mondialisation de la production désigne « un processus d’intégration des
systèm...
La performance de l’entreprise se trouve ainsi corrélée avec le savoir faire,
l’engagement et la fidélité des ressources h...
Dans ce contexte de mondialisation plutôt forcé par les pays développés à
travers les instances internationales telles que...
Dans ce nouveau paysage mondial où la survie ne se gagne qu’à travers les
sacrifices, l’entreprise peut si elle a les moye...
Conclusion
L’entreprise qui cherchait avant tout une performance pour exister et se
développer davantage utilise ses resso...
- niveau de la formation reçue ;
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- ancienneté dans l’emploi ;
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CHAPITRE II : LA MOTIVATION DES
RESSOURCES HUMAINES

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Introduction
D’après la revue de littérature, la motivation est une notion très ancienne mais il
est d’après Carriere J. e...
1.1 Définitions de la motivation :
La motivation d’après la littérature est définie comme l’ensemble des conditions
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qui se rapporte tant aux facteurs internes (cognitifs) qu’externes
(environnementaux) qui incitent un individu à adopter u...
des certains avantages comme des salaires acceptables, un environnement
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2. encourager l’initiative et la créativité ;
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- qualités des relations ;
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A l’ère de la mondialisation, caractérisée par de nouvelles démarches de
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D’après les travaux de Vroom, Lawler, Porter et Bergeron, la performance est
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L’enquête que nous allons réaliser par la suite prend comme hypothèse
fondamentale qu’il y ait un profil de préférence des...
CHAPITRE III : LES EFFTES DE LA
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Introduction
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Section 3 : commen...
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CONCLUSION GENERALE
Dans un contexte mondialisé, l’entreprise se trouve dans une situation
concurrentielle et devant un dé...
Ce nouveau modèle met l’accent beaucoup plus sur les compétences
individuelles liées à l’efficacité et la performance au l...
BIBLIOGRAPHIE

1. livres, thèses et articles :
Adams J.S. (1965). Inequity in social exchange. In Berkowitz L. (ED),
Advan...
Deci E.L. et Rayan R.M. 1985. Intrinsic motivation and self-determination in
human behavior, Plenum Press.
Diel P.1970. Ps...
Herzberg F., Mausner B. et Snyderman B.B. 1959. The motivation to work,
New York, John Wiley.
Kanfer C. 1972. Motivation t...
Mbarek E, 2007. Mobilité professionnelle externe et développement des
compétences, Mémoire de mastère en ingénierie de la ...
Taylor F.W. 1911. Scientific Management, Harpers and Brothers, New York,
traduction française : La direction scientifique ...
http://www.cadredesante.com/spip/spip.php?article128
http://rt30.chezalice.fr/documents/textes_RT30/Maugeri_S/Maugeri_theo...
ANNEXES

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QUESTIONNAIRE
Bonjour,
Ce questionnaire entre dans le cadre de la préparation de mon mémoire de fin
d’études supérieures q...
5. Votre catégorie professionnelle :
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:…………………………………..
6.Votre responsabilité professionnelle :

:………………………………………
7. ...
10. La rémunération est-elle pour vous la première source de motivation ?

11. Dans votre travail, utilisez-vous pleinemen...
OTP

Objectifs et
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travail
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travail et
environnement
R...
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BAT
REH
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Qualité de GRH
Bonne ambiance au travail
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statut matrimonial du répondant

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célibat aire
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Tota...
objectifs et teches précis

Valide

sans inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total

Fr...
politiques administratives

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sans inf luence
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
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Les effets de la motivation sur les rh 2009 ezzeddine m'barek

  1. 1. Université de Tunis DOCUMENT DE RECHERCHE LES EFFETS DE LA MOTIVATION SUR LES RESSOURCES HUMAINES DANS UN CONTEXTE D’INTERNATIONALISATION Ezzeddine M’BAREK 2009
  2. 2. « Le premier travail d’un manager n’est pas d’apporter la motivation mais de supprimer les obstacles. » Scott Adams Créateur du personnage Dilbert 2
  3. 3. SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE CHAPITRE I : LES EFFETS DE LA MONDIALISATION SUR LES RESSOURCES HUMAINES Introduction Section 1 : Définitions de la mondialisation Section 2 : Mutations technologiques, managériales et des préférences Section 3 : Nouveaux défis de concurrence et de compétitivité Conclusion CHAPITRE II : LA MOTIVATION DES RESSOURCES HUMAINES Introduction Section 1 : Définitions et théories de la motivation Section 2 : Les différentes formes de motivation Section 3 : La motivation à l’ère de la gestion par les compétences Conclusion CHAPITRE III : LES EFFTES DE LA MOTIVATION SUR LES RESSOURCES HUMAINES Introduction Section 1 : Présentation de l’enquête Section 2 : Analyse statistique des données Section 3 : Résultats et commentaires Conclusion CONCLUSION GENERALE 3
  4. 4. BIBLIOGRAPHIE ANNEXE TABLE DES MATIERES 4
  5. 5. INTRODUCTION GENERALE L’ère de la mondialisation accentue la pression sur l’entreprise qui vivait sous la protection de l’Etat et ce surtout dans les pays en voie de développement pour un but essentiellement de protéger un emploi de faible rendement et de pérenniser en conséquence un climat social déjà fragile. Vers les années 90 du siècle passé et à partir de la chute de l’empire soviétique, le monde connaît une ouverture économique sans précédent concrétisée par la création de l’Organisation Mondiale de Commerce ( OMC) en 1995. Le libre échange et l’abolition des frontières entre nations deviennent enfin une réalité tangible après tant d’années de controverses entre doctrines libérales et protectionnistes. Le commerce international qui se base sur les avantages relatifs et les dotations en facteurs de production se trouve alors au cœur d’une nouvelle économie. Les pays en voie de développement comme la Tunisie qui souffre d’un manque de capitaux et de nouvelles technologies misent beaucoup plus sur ses ressources humaines qui constituent à juste titre une richesse de grande importance. Et c’est à travers l’éducation et la formation qu’un grand nombre de personnes ont développé leurs compétences pour exécuter un travail et produire des biens et services de qualité. L’entreprise qui vit dans un environnement changeant avec une grande vitesse d’ordre managérial, technologique et organisationnel est contraint de lutter acharnement contre les aléas de la concurrence et de la compétitivité. Elle cherche à s’adapter à la nouvelle donne en dotant ses ressources humaines des moyens nécessaires pour améliorer leurs compétences tant individuelle que 5
  6. 6. collective et ce pour réaliser des gains en compétitivité et des avantages concurrentiels afin de pouvoir rester en course. Compte tenu de cette situation où la pérennité ne se gagne qu’à travers la production des biens et service de bonne qualité et à moindre coût, les ressources humaines compétentes et en plus motivées davantage deviennent une donnée fondamentale et incontournable surtout pour les pays émergents comme la Tunisie. Il est alors admis que la motivation des ressources humaines constitue pour l’entreprise dans un contexte mondialisé un premier choix pour plus d’engagement, d’adhésion au projet et d’abnégation au travail. La motivation des ressources humaines qui prend plusieurs formes allant de la rémunération jusqu'à l’estime et la considération est une notion contextuelle et complexe dépendant de plusieurs facteurs quant à ses effets réels sur les résultats escomptés. La perception de la motivation qui se veut subjective varie selon chaque personne, ses caractéristiques et ses préférences propres et individuelles. Notre recherche vise à soulever dans un premier chapitre les effets de la mondialisation sur le devenir des ressources humaines. Ensuite, nous examinons dans un second chapitre l’évolution de la notion de la motivation à travers les théories dominantes. En fin, nous présentons les résultats de l’enquête et les analyses des données y afférentes dans un dernier et troisième chapitre. Cette enquête auprès d’un échantillon de salariés nous renseigne-t-elle sur l’existence d’une échelle de préférences motivationnelles? 6
  7. 7. CHAPITRE I : LES EFFETS DE LA MONDIALISATION SUR LES RESSOURCES HUMAINES 7
  8. 8. Introduction La mondialisation est un processus planétaire d’ordre économique, social et culturel qui ne datait pas d’aujourd’hui. Mais à l’état actuel des choses, on connaît une autre dimension de grande envergure eu égard aux multiples relations entre les pays, les personnes et les communautés à l’échelle mondiale. L’ouverture des différents pays au marché international et la multiplication des échanges et des transactions deviennent alors de la monnaie courante eu égard à l’essor sans précédant des moyens de transport et des télécommunications et de la fluidité de l’information et de la technologie. Dans ce contexte mondialisé et sans frontières, les entreprises nationales se trouvent devant un nouveau défi de concurrence et de compétitivité. C’est déjà fini pour une économie de marché épousée par la plupart des pays en voie de développement l’ère de la protection et des aides venues de l’Etat. Chaque entreprise doit ainsi compter sur ses propres moyens et l’ingéniosité de ses ressources humaines pour gagner le pari de la mondialisation. Le salarié devient alors le moteur du changement dans ce nouveau paradigme puisqu’il peut véhiculer son savoir et savoir faire dans l’organisation à partir de ses compétences acquises. De nouveaux rapports socio-économiques naissent entre l’entreprise et les ressources humaines. L’entreprise cherche principalement la performance pour y pérenniser son existence et le salarié une bonne rémunération dans une ambiance de progrès. Pour que cette relation entre les deux soit fructueuse et durable, l’entreprise cherche à motiver davantage ses lieutenants de parcours pour un plus grand engagement au travail et une solide fidélité dans un monde changeant et une situation pleine d’aléas et d’incertitude. Nous examinons dans ce chapitre introductif quelques définitions de la mondialisation et ses effets sur l’organisation et les ressources humaines. 8
  9. 9. Section1 : Définitions de la mondialisation La mondialisation que nous vivions aujourd’hui n’est pas un phénomène récent comme certains le pensent à tort. Elle existait depuis la diffusion de l’homo sapiens sur les différentes parties de l’espace passant par plusieurs formes en évoluant sous l’impact des facteurs économiques, technologiques, culturels et sociaux. Etant donné que la mondialisation est un phénomène complexe et un concept aux multiples facettes provoquant des désaccords quant à sa signification et sa définition chez les auteurs, on trouve dans la littérature plusieurs définitions. Selon Suzanne Berger (2003), « La mondialisation se définit par tous les changements dans l’économie internationale qui tendent à créer un marché global pour le travail, les capitaux et les services ». Percy Barnevik (1995), président suédois de ABB, multinationale de l’équipement électrique disait « Je définissais la mondialisation comme la liberté pour mon groupe d’investir où il veut, le temps qu’il veut, pour produire ce qu’il veut, en s’approvisionnant et en vendant où il veut, et en ayant à supporter le moins de contraintes possibles en matière de droit de travail et de conventions sociales ». Quant à Jacques ADDA (2000), il définit la mondialisation comme « L’intégration croissante des parties constituant le tout de l’économie mondiale, et qui donne à celle-ci une dynamique propre, échappant de plus en plus au contrôle des Etats et portant atteinte aux attributs essentiels de leur souveraineté, tels le contrôle monétaire et la gestion des finances publiques ». Michel Beaud (1999) définit à son tour le concept de mondialisation comme un cheminement historique en disant qu’ « il s’agit d’un processus dans le cadre duquel des réalités déterminantes se développent de manière organique à 9
  10. 10. l’échelle de la planète en influant de façon marquante l’ensemble des réalités sociales régionales, nationales et locales ». De même, Carlos S. Milani définit en ces termes la mondialisation come « une accélération d’un phénomène mondial d’intégration économique commencé des le XVIème siècle, processus inégal sur le plan géographique et progressif à l’échelle temporelle ». Rocher G. (2001) qualifie la mondialisation d’un phénomène de pluriel en la distinguant de l’internationalisation et de la globalisation en montrant qu’elle prend des formes économiques, culturelles, politiques et juridiques. L’ère de la mondialisation ouvre une nouvelle voie de partage entre les acteurs socio-économiques vivant en harmonie pour réaliser les objectifs du progrès et de la réussite. L’entreprise a de ce fait une responsabilité sociale en plus de sa vocation essentielle de créateur de richesse mais elle ne pouvait être performante et viable sans l’engagement et l’implication de son potentiel humain. Il est alors certain que la motivation du personnel dans le cadre d’une gestion des ressources humaines dynamique et cohérente avec le contexte actuel pourrait être d’une grande importance dans la réalisation des objectifs consentis. Selon Friedman F. et al. (2005), « Les entreprises internationales, les structures organisationnelles et le personnel sont confrontés à une multitude de nouvelles exigences (plus d’autonomie, plus de responsabilité à tous les niveaux de l’encadrement, une vision plus globale du marché et des produits) ». Les enjeux de la mondialisation selon les mêmes auteurs se focalisent autour d’importants axes dont notamment : les relations entre le siège et les filiales à cause de la délocalisation, l’organisation devient plus complexe, changement au niveau des modes de l’autorité et de la prise de décision, nouvelles approches d’évaluation et de contrôle, systèmes de sanctions et des récompenses, communication et flux d’information, manière de pourvoir les postes, identification géographique, de mobilité, etc. 10
  11. 11. De même, les entreprises avec la mondialisation sont confrontées au problème de la coexistence de cultures nationales différentes en matière de gestion, de rémunération et de formation. La gestion de la diversité culturelle et souvent à distance exige de nouvelles compétences pour les managers. Ces auteurs ajoutent ainsi « Le défi de la GRH est de créer un cadre au sein duquel les qualités culturelles et individuelles des membres soient combinées afin de mieux gérer la complexité ». Section 2 : Mutations technologiques, managériales et des préférences Grace aux développements de la technologie de l’information et des communications, des moyens de transport et du commerce extérieur entre les pays, des mutations profondes ont transformé le monde du travail et de l’organisation. Un nouveau contexte mondialisé apparaît alors où les activités économiques et sociales sont devenues de plus en plus liées avec le reste du monde et ce par le biais des technologies de l’information. La mondialisation des échanges avec l’avènement de l’ouverture des frontières et la diffusion de l’innovation et de nouveaux produits dans les économies locales stimulent les préférences des consommateurs et bouleversent les relations des acteurs de la production au sein des entreprises. Selon Crépeau K. (2007), la mondialisation transforme l’environnement économique et social de l’entreprise suivant trois directions importantes : 1. La mondialisation des marchés : L’auteur affirme que la concurrence s’intensifie sur les marchés à cause de la mondialisation en s’inspirant des travaux de Giles (1996) et Boyer (1997) « la mondialisation des marchés se traduit par une intensification de la concurrence internationale sur le marché du produit ». 11
  12. 12. 2. La mondialisation de la production : La mondialisation de la production désigne « un processus d’intégration des systèmes de production et de standardisation des procédés à l’échelle internationale » et ce d’après Giles (1996). Dans ce contexte qui dépasse la rigidité du système fordiste, de nombreux changements organisationnels, productifs et relationnels ont vu le jour. C’est notamment l’idée de Maschino (1992) qui va dans ce sens. 3. Conséquences sur les rapports sociaux de l’entreprise La modernisation de l’entreprise et la diversification des produits conjugués aux nouvelles normes de compétences influent sur les relations sociales liant l’hiérarchie de direction au reste du personnel. Les pratiques de gestion des ressources humaines changent aussi en conséquence et s’orientent vers l’individualisation des carrières, la personnalisation des salaires et l’implication au travail par l’introduction des moyens de motivation (Durand, 1996) . Certains auteurs comme (Tixier, 1998 ; Murray et Verge, 1993), pensent que de nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines apparaissent de nature à laisser au personnel la faculté de participer aux devenirs de leur entreprise pour bien les impliquer et fidéliser davantage. L’entreprise devant un tel défi cherche à s’adapter au mieux pour rester en course et prendre par d’un marché ou le meilleur qui gagne. Mais comme la technologie est presque disponible pour tous, le seul moyen qui fait la différence c’est l’existence des ressources humaines compétentes et motivées. Les normes de qualité sont devenues très exigeantes compte tenu de la diversification de l’offre des biens et services et de l’évolution des goûts des consommateurs. 12
  13. 13. La performance de l’entreprise se trouve ainsi corrélée avec le savoir faire, l’engagement et la fidélité des ressources humaines dont de nouveaux rapports naissent et voient le jour. De nouveaux modes de gestion et de management seront, en conséquence, mis en place pour gérer autrement et surtout efficacement un personnel de plus en plus compétent « Le monde de travail a besoin aujourd’hui d’individus capables d’appliquer leurs connaissances dans des contextes divers et des conditions technologiques différentes et de réagir de manière autonome et pour cela que la notion de compétence est très importante » (Mbarek E. 2007). La compétence d’un individu selon ce dernier auteur est « … la somme de ses connaissances théoriques, pratiques et ses aptitudes cognitives et attitudinales manifestées dans des situations diverses de travail ». Elle se définit en outre par « ….. l’ensemble de savoirs et de savoir-faire intégrés et mobilisés par l’individu en fonction de sa personnalité et son attitude dans un contexte évolutif de socialisation, incertain et dynamique pour accomplir avec succès des tâches ou des missions afin de satisfaire les besoins des clients ». (Chaabouni J. et Jouini K., 2005). Section 3 : Nouveaux défis de concurrence et de compétitivité L’entreprise des pays en voie de développement qui vivait depuis des années sous la protection de l’Etat qui cherchait à protéger l’emploi et de préserver les revenus sans se soucier de la productivité, se trouve confrontée à une nouvelle donne. On vivait justement, depuis les années quatre vingt du siècle passé des changements de grande importance dans le sphère de l’économie nationale des pays en développement. Les programmes d’ajustement structurels se multiplient moyennant une politique axée sur l’économie du marché, le libéralisme économique et l’ouverture sur le monde extérieur. 13
  14. 14. Dans ce contexte de mondialisation plutôt forcé par les pays développés à travers les instances internationales telles que la Banque Mondiale, le Fonds Monétaire International, l’Organisation Mondiale de Commerce, et des organisations régionales, l’entreprise se trouve contraint de compter sur ses propres moyens en optimisant son organisation. L’ouverture des frontières nationales devant les échanges des biens et services et la diffusion des capitaux et de la technologie augmente considérablement les facteurs de concurrence, d’instabilité et de vulnérabilité sur le marché local. D’après Khaterchi A. (2000), l’économie mondiale connaît des mutations profondes et elle est « ….marquée par une dilution des frontières, une internationalisation du commerce, un progrès technique impétueux (baisse des coûts de transport, développement des nouvelles technologies de l’information et des communications (TIC)) ». Les entreprises se trouvent dans un environnement où la concurrence n’épargne personne et la compétitivité constitue l’alternative de sauvetage et de pérennité. Dans ce contexte mondialisé, l’entreprise peut jouer soit sur la compétitivité hors-prix c'est-à-dire en s’imposant sur le marché par le biais de la qualité du produit vendu. De ce fait, la compétitivité de l’entreprise augmente quand la demande exprimée par les acheteurs augmente sans qu’il y ait une variation au niveau des prix. La compétitivité hors-prix est fondée sur la différenciation au niveau des caractéristiques du produit moyennant des démarcations relatives à l’innovation, la qualité et le service après vente et qui prend leur origine dans le savoir faire des ressources humaines. L’entreprise peut en outre compter sur son potentiel financier, son coût de revient et sa politique en matière de rémunération pour faire des prix un atout de compétitivité. Il va sans dire que la compétitivité sur un marché concurrentiel constitue pour l’entreprise la guerre qu’il ne faut pas la perdre absolument. 14
  15. 15. Dans ce nouveau paysage mondial où la survie ne se gagne qu’à travers les sacrifices, l’entreprise peut si elle a les moyens de se délocaliser ailleurs soit en cherchant de nouveaux gains plus importants (délocalisation offensive expansionniste), soit pour sauver sa peau par manque de compétitivité intérieure (concurrence des produits importés à bas prix) et c’est le cas d’une délocalisation défensive. L’entreprise ne peut pas miser sur un Etat qui se désengage de plus en plus du rouage économique et cherche plutôt le rôle du superviseur et contrôleur. Il est en effet le temps de produire des produits de bonne qualité pour pouvoir les vendre à des consommateurs rois dont les choix sont multiples devant eux et les goûts changent d’une période à l’autre. L’enjeu est donc aujourd’hui pour l’entreprise de s’adapter ou de laisser la scène aux plus performantes « Pour les entreprises aujourd’hui, c’est s’adapter ou disparaître » (Lepissier J.C, 2001). El Aoufi N. (1996) disait que « Le nouveau paradigme technologique fondé sur la flexibilité implique une nouvelle réorganisation de l’entreprise au niveau à la fois des modes fonctionnels et des modes opérationnels » en ajoutant que « L’efficacité productive et l’efficacité organisationnelle sont de plus en plus fonction des modes de gestion des relations professionnelles ». Pour cet auteur, « Le profil structurel de la compétitivité est désormais étalonné par le critère de qualité » ce qui rend inadapté l’organisation classique au sein de l’entreprise qui ne tient pas compte surtout des nouvelles aspirations et compétences des ressources humaines voire l’existence d’un système de motivation approprié « ….l’organisation scientifique du travail [OST] peut s’avérer sous-optimale si elle n’est pas prolongée en termes de valorisation des ressources humaines et d’implication du personnel ». 15
  16. 16. Conclusion L’entreprise qui cherchait avant tout une performance pour exister et se développer davantage utilise ses ressources disponibles tant matérielles qu’humaines. Le capital humain comme le montre les recherches dans ce domaine occupe une place privilégiée dans le nouveau contexte mondialisée. En effet, la complexité de la situation et les mutations profondes que connaît le monde des affaires actuellement nécessitent la disponibilité des compétences humaines de haut niveau pour pouvoir s’adapter aux changements fluctuants et arriver à trouver les solutions appropriées à tous les problèmes rencontrés à temps. Le savoir faire des ressources humaines peut ne pas être suffisant pour arriver à une performance optimale compte tenu de l’inadaptabilité par exemple du mode de management en place. Il est en effet primordial qu’il y ait une gestion des ressources humaine dynamique et prévoyante à l’égard des acteurs de la production. Cette gestion pour être efficace et générateur de progrès et de réussite doit comporter des moyens adéquats pour motiver continuellement le personnel. En effet, selon la théorie de l’organisation, chaque personne a une perception donnée de la motivation au travail et il se comporte, en conséquence, positivement ou négativement selon sa satisfaction du moment. Selon Castagnos J-C et Le Berre M. 2005. « La motivation est pour l’organisation, du moins le pensent-elles, le moyen d’obtenir une meilleure productivité ». Ils ajoutent que la performance n’est possible que par l’analyse des caractéristiques objectives des salariés et de leurs attentes. Ces caractéristiques sont : - l’état civil : âge, sexe, état marital, nombre d’enfants, etc.; - milieu socio-économique d’origine ; - niveau de formation acquise ; 16
  17. 17. - niveau de la formation reçue ; - ancienneté dans l’organisation ; - ancienneté dans l’emploi ; - niveau de revenu : - traits de la personnalité ; - facteurs d’émotivité ; - caractéristiques relationnelles durables ; - etc. De ce fait, la motivation constitue alors un moyen incontournable pour fidéliser et engager davantage le personnel pour rentabiliser leur action et promouvoir la performance de la firme. De même, dans ce contexte de plus en plus mondialisé caractérisé par de nouveaux défis devant les entreprises comme la compétitivité, la productivité et la concurrence, nous faisons l’hypothèse que les salariés changent de comportement et de perception envers le système de motivation établi par le management des ressources humaines. Il est donc possible qu’il y aurait un renforcement et une intensification de certaines formes de motivation telles que l’autonomie, la responsabilité, la reconnaissance, l’accomplissement, l’ambiance, etc. et qui sont corrélées plus au moins avec la nouvelle gestion basée sur la démarche compétences. Les résultats de l’enquête auprès d’un échantillon de salariés que nous allons faire pourrait être instructive quant à la confirmation ou à l’infirmation de cette hypothèse. 17
  18. 18. CHAPITRE II : LA MOTIVATION DES RESSOURCES HUMAINES 18
  19. 19. Introduction D’après la revue de littérature, la motivation est une notion très ancienne mais il est d’après Carriere J. et al. (2007) « très difficile de retracer l’histoire du concept général de motivation, du fait qu’il n’a vraiment été étudié entre l’antiquité et le XXème siècle ». Mais la motivation n’a pris de sens propre qu’avec l’histoire de l’organisation. Elle est au moyen âge liée avec la notion du métier que le travailleur exerce dans l’atelier. Les historiens pensent que ce type d’organisation basée sur le savoir faire artisanal donne une grande importance à la motivation intrinsèque. C’est pour plus tard que la motivation prend la forme contemporaine et devient aussi une notion complexe. Le contenu de la motivation a en effet connu une grande transformation au cours de l’histoire et ce compte tenu des mutations des croyances, des modes de vie et des relations sociales surtout dans le sphère du travail (Ellul J.). Depuis les années soixante, les études sur la motivation se sont multipliées et diversifiées à la suite de l’apparition de nouveaux courants et surtout à partir de 1954 où Maslow A.(1943) a démontré sa théorie des besoins. Cloarec C. distingue trois phases distinctes de l’organisation au sein de l’entreprise : - phase taylorienne (19ème siècle): c’est l’ère de la conception unidimensionnelle de l’homme, le travail est découpé en unités élémentaires, travail en chaine, les fonctions de conception et d’exécution sont séparées ; - phase des relations humaines (1930) : les conditions du travail ont des effets sur le rendement (expérience d’Elton Myo) ; - phase contemporaine (à partir des années 1950):plusieurs théories ont vu le jour et qui trouvent leur essence dans la théorie des besoins de Maslow A. Section 1 Définitions et théories de la motivation 19
  20. 20. 1.1 Définitions de la motivation : La motivation d’après la littérature est définie comme l’ensemble des conditions et des incitations qui agissent favorablement sur le comportement des individus pour agir efficacement en milieu du travail afin d’atteindre des buts précis. C’est aussi l’ensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu à agir positivement dans son travail pour le bien de l’organisation. C’est un processus cognitif (lié à la connaissance), elle est immatérielle, intangible et difficilement mesurable. Le grand dictionnaire de la psychologie donne une autre définition de la motivation ( voir http://actupsy.free.fr/motiv.htm ) : « Processus physiologiques et psychologiques responsables du déclenchement, de l'entretien et de la cessation d'un comportement ainsi que de la valeur appétitive ou aversive conférée aux éléments du milieu sur lesquels s'exercent le comportement ». Selon Cloarec C., la motivation confère trois caractéristiques à toute conduite : la force, la direction et la persistance. Pour Francès R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait la somme des résultats attendus, dans un emploi (A), multipliée par la valence (V). A correspond aux attentes de l'emploi et V étant la désirabilité, l'importance, la valence plus ou moins grande des attentes. Pour Vallerand et Till (1993), « le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externe produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ». La motivation est pour Dolan et al. (1996) « l’ensemble des forces incitant l’individu à s’engager dans un comportement donné. Il s’agit donc d’un concept 20
  21. 21. qui se rapporte tant aux facteurs internes (cognitifs) qu’externes (environnementaux) qui incitent un individu à adopter une conduite particulière ». 1.2. Théories de la motivation Pour Carriere J. et al. (2007), il y a deux grandes catégories de motivation au travail à savoir : 1. théories du contenu : ces théories définissent les forces qui guident la personne pour prendre une position donnée dans son comportement au milieu du travail ; 2. théories du processus : ces théories étudient les effets des relations des individus avec l’environnement et leurs comportements. Rivaleau C. (2003) présente la plupart des théories de la motivation en ses termes : a. Le travail à la chaine : Taylor F.W. (1911) Le travail est découpé en des petits gestes élémentaires au sein de chaque poste de travail, c’est le travail à la chaine. Le salaire à cette époque constitue le moteur de la production et de la motivation. Pour Taylor, les ouvriers n’ont pas d’intérêt pour augmenter leur production pour trois raisons : - les ouvriers en augmentant leur production peuvent créer du chômage ; - les salaires ne suivent pas proportionnellement les augmentations supplémentaires des salaires ; - un travail supplémentaire constitue une usure de la force des ouvriers. b. Les relations humaines : Mayo E. (1940) Ce courant pense qu’il faut laisser au travailleur une certaine liberté d’agir et une marge d’autonomie pour lui permettant de comprendre ce qui lui est demandé au travail en lui permettant une sorte de responsabilité et de pouvoir. Mayo complète donc l’idée de Taylor selon laquelle les conditions matérielles et techniques du travail influencent la productivité des travailleurs en y associant 21
  22. 22. des certains avantages comme des salaires acceptables, un environnement agréable, des horaires flexibles, de la sécurité de l’emploi, etc. c. Le modèle hiérarchique de Maslow A. (1954) Maslow pense que les conditions humaines sont dictées par le degré de satisfaction de besoins d’ordre instinctif, biologique et fondamental selon une certaine hiérarchie. Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de certains de ses besoins. Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins humains par ordre d'importance en 5 niveaux : 1 = Besoins physiologiques : se nourrir et se reproduire 2 = Besoins de sécurité 3 = Besoins d’appartenance : besoin d’avoir une famille, des amis … 4 = Besoins d’estime : valorisation sociale, idée de reconnaissance,… 5 = Besoins de réalisation de soi : épanouissement au travail, dans la vie … A la base de la pyramide, on trouve les besoins fondamentaux c'est-à-dire les besoins physiologiques dont dépend la survie de l’être. Toute personne cherche à satisfaire en premier lieu ses besoins avant tous les autres : respiration, 22
  23. 23. alimentation, repos, vie sexuelle, …). Un manque de ces besoins fondamentaux rend presqu’impossible de penser aux autres besoins des étages supérieurs. Au dessus, on trouve les besoins psychologiques de sécurité comme la protection physique, l’emploi, la vie familiale et professionnelle, la propriété des biens propres et le pouvoir d’agir. Le troisième étage est représenté par les besoins sociaux, d’amour et d’appartenance comme ; l’affectivité et la reconnaissance par les autres. Le quatrième niveau est lié à la personne lui-même : c’est le besoin d’estime de soi, d’être utile et considéré en tant qu’une entité positive. Une fois les quatre précédents besoins sont satisfaits, l’individu atteint le sommet de la pyramide en réalisant enfin son épanouissement total en tant qu’être humain, comblé et heureux. d. Le modèle d’enrichissement du travail : Herzberg (1971) Herzberg met en relation la motivation et la satisfaction au travail à travers un postulat connu par les auteurs : la non satisfaction du besoin est une source de motivation pour bâtir sa théorie connue par « la théorie des deux facteurs : Il propose deux sortes de besoins distincts: 1. propres à tous les êtres vivants (les facteurs d’hygiènes) : - L'entreprise, sa politique et son administration ; - Le style de supervision des employés ; - Les conditions de travail ; - Les relations interpersonnelles ; - Salaire, statuts et sécurité (stabilité). 23
  24. 24. 2. spécifiques à l’homme (les facteurs internes, de motivation ou intrinsèque) : - Besoin de s'accomplir ; - Besoin d'effectuer un travail intéressant ; - Besoin de responsabilité et d'initiative ; - Besoin de progression et promotion. Les premiers (facteurs d’hygiènes) ne sont pas de véritables sources de motivation, mais plutôt des sources de satisfaction. Les besoins d’hygiène quand ils font défaut, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et donc de démotivation. Dans ces deux facteurs, nous retrouvons les conditions de travail, les relations d’équipe, la rémunération c’est à dire en rapport avec l’environnement. Seuls les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation est à rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et autonomie. Pour satisfaire ces besoins, l’homme ne se lasse pas d’en faire le plus possible, non seulement pour l’atteindre mais aussi pour dépasser l’objectif qu’il s’est fixé. Pour motiver les ressources humaines à travailler convenablement, Herzberg propose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre pleinement la possibilité de faire une expérience enrichissante (contenu complexe et varié) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités (moins de supervision et de contrôle de l’hiérarchie). Herzberg préconise alors sept recommandations : 1. retirer certains contrôles inutiles ; 24
  25. 25. 2. encourager l’initiative et la créativité ; 3. accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans l’accomplissement de leur travail ; 4. faire le point avec eux périodiquement; 5. introduire des tâches nouvelles ; 6. proposer l’acquisition d’une expertise professionnelle en terme de responsabilisation. La motivation selon Herzberg est à rapprocher avec le contenu des taches du travail, la réussite, la promotion et le progrès, l’indépendance et l’autonomie. Le contexte du travail est à mettre en relation avec la rémunération, les conditions du travail et les liaisons entre les équipes. Certains facteurs comme l’avancement, la responsabilité, la nature du travail, la reconnaissance et la réalisation des compétences jouent un rôle important dans la motivation. e. La théorie X La théorie X épouse la vision des dirigeants et se fonde sur 3 hypothèses : 1. L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort, et fait tout pour l'éviter. 2. A cause de l'hypothèse 1, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et sanctionner. 3. L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu d'ambition, cherche la sécurité avant tout. 25
  26. 26. f. La théorie Y La théorie Y est en quelque sorte l'image inverse de la théorie X, insistant sur les notions de participation, responsabilité et motivation prenant en compte les évolutions sociétales (la théorie X étant une vision passéiste). La théorie Y est fondée sur l'hypothèse que l’efficience du dirigeant est en grande partie fonction de son aptitude à créer un "climat" permettant l’enrichissement et l’épanouissement de chaque individu de l’organisation. En contrepoint de la théorie X, la théorie Y postule également que : 1. L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs. 2. Si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il donnera spontanément le meilleur de lui-même sans qu'il y ait besoin de contrôle ni sanction. 3. L'individu moyen placé dans les conditions adéquates apprend à rechercher les responsabilités. Selon Mc Gregor, le renversement des raisonnements devrait alimenter un système vertueux dans lequel :  la théorie Y fonde le système basé sur la confiance, la délégation et l'autocontrôle  le système permet l'émergence de comportements individuels utilisant les degrés de liberté, se traduisant par une application au travail  les individus prennent des initiatives et acceptent, voire recherchent les responsabilités  ces constats renforcent les dirigeants dans leurs croyances et alimentent le système. 26
  27. 27. g. La théorie V.I.E. des attentes de Vroom (1964) : C’est une théorie qui tient compte des interactions entre l’entreprise et les salariés. Il montre que la motivation est le processus cumulatif et multiplicatif en trois étapes du modèle V.I.E et c’est la V.I.E qui crée la motivation. 1. V = Valence : c’est la valeur positive ou négative attribuée par un individu aux divers résultats attendus dans son emploi, aussi bien externes (salaires, prime, promotion,…) qu’internes (valorisation suite à une réussite) ; 2. I = Instrumentalité : c’est la probabilité d’obtenir un résultat grâce à un comportement au cours d’une mise en œuvre d’une stratégie ; 3. E = Expectation : c’est la probabilité perçue par l’individu qu’une action de sa part engendrera une conséquence ou une réalisation d’un niveau d’objectif précis. h. La théorie E.S.C. d’Alderfer (1972) : Pour Alderfer C., il existe trois logiques non hiérarchisées et en concurrence entre-elles qui déterminent la motivation d’un individu au travail : 1. Le E = Existence : besoin matériel : salaire, patrimoine, pragmatisme, projets concrets. 2. Le S = Sociabilité : personnes pour lesquelles les relations sociales priment. 3. Le C = Croissance : recherche de la progression personnelle, développent de soi, réussite. i. La motivation interne et la motivation externe : El Deci (1975) Selon El Deci, la motivation au travail provient de deux facteurs à savoir : 1. facteur externe : c’est à partir de l’échange entre l’individu et l’organisation à travers les récompenses accordées ; 27
  28. 28. 2. facteur interne : c’est à partir du travail lui-même (contenu et enrichissement). La personne au travail fait intervenir deux centres de contrôle soit interne ou externe respectivement si la tache accomplie est sous sa responsabilité ou s’il obtient des récompenses externes. j. La théorie de la justice organisationnelle : Adams (1965) Cette théorie explique la motivation par la disposition de l’individu à comparer sa situation personnelle et spécifique à celle des autres personnes. La réaction de l’individu en cas de la perception d’une situation d’insatisfaction est de réduire l’iniquité (une sorte de tension). L’individu tend toujours, selon cette théorie à évaluer ses contributions au profit de son organisme de travail en le comparant avec les avantages reçus en contrepartie. Il compare ensuite sa situation avec les autres. Il éprouve un sentiment d’équité s’il perçoit une égalité sinon il nourrit un sentiment d’injustice et de frustration. k. La théorie des besoins de compétences : White 1959 et Harter 1978 White R. part du principe que chacun recherche de manière intrinsèque à interagir efficacement avec son environnement. La maitrise de la relation avec l’environnement procure un plaisir qui conduit chaque individu à acquérir les compétences nécessaires. Harter S. complète cette approche en y ajoutant : les échecs et les renforcements extérieurs à l’individu. l. La théorie des caractéristiques de la tache : Hackman et Aldhan, (1976) Selon ces auteurs, la motivation est liée à certaines caractéristiques du travail. Ils ont proposé une liste de caractéristiques du travail : - variété des activités ; - diversités des compétences ; 28
  29. 29. - signification du travail ; - autonomie de l’acteur ; - information en retour sur le travail. Ils donnent une formulation du score potentiel de motivation (MPS) pour expliquer leur démarche théorique : MPS= [(variété+identité+ signification] x autonomies x informations]/3. MPS = [(V + I + S) x A x F ]/3 m.La Théorie de Mac Clelland (1961) Mac Celland regroupe les besoins en trois familles : -besoin de pouvoir ; - besoin d’appartenance ou d’affiliation ; Besoin d’accomplissement. Il a définit ensuite, les caractéristiques des individus qui ont un haut besoin d’accomplissement : - qui recherchent la prise de responsabilité ; - qui recherche la reconnaissance sociale ; - qui sont plus réceptifs aux idées nouvelles ; -qui prennent des risques calculés ou modérés. Ces caractéristiques vont de pair avec le nouveau contexte mondialisé dont l’organisation se trouve continuellement en situation de concurrence et de compétitivité d’où le besoin aux ressources humaines compétentes, présentant certaines caractéristiques. n. La théorie de l’équité : Adams (1965) Selon la théorie d’Adams (1965), un individu observe, analyse son environnement professionnel afin de déterminer si sa situation est juste en évaluant : 1. sa contribution (C) à l’organisation : temps, énergie, investissement ; 29
  30. 30. 2. la rétribution (R) reçu en retour de l’organisation : rémunération, promotion, formation,… Le score d’équité est alors égal à R/C. o. La théorie des buts de Locke (1968) : Pour Locke (1968), la motivation est dirigée par les buts selon deux principes à savoir : - si le but est atteint, la motivation baisse ; - si le but est trop facile, la motivation est faible dès le départ. Donc, pour maintenir un niveau acceptable de motivation, il faut que le but à atteindre soit à un niveau légèrement supérieur à ce que nous sommes capables de le faire sans grand effort. La motivation varie en ce sens, selon : - les caractéristiques des individus ; - l’époque ou le temps. Les différentes théories modernes de la motivation et leurs auteurs sont résumées dans le tableau suivant : Théories Définition de la motivation Principaux auteurs MASLOW, 1954 Théories des besoins La motivation résulte de la présence de dispositions stables chez la personne. En général, ce type de théories considère qu'une tension psychique interne est à l'origine du déclenchement du comportement. Le besoin produit un état de déséquilibre, et le comportement vise à rétablir l'équilibre. McCLELLAND, 1961 ATKINSON, 1964 ALDERFER, 1969 SCHEIN, 1975 30
  31. 31. La motivation résulte de la compréhension naïve que l'individu se fait de la réalité qui l'entoure, des raisons Théories de qui expliquent, à son avis, les l'attribution événements qui surviennent ou les comportements (instrumentalité) qu'il considère comme désirables (valence). Théorie de l'échange qui considère que la motivation résulte d'une recherche d'équité entre la contribution de l'individu et ce qu'il en retire, compte tenu de ce qu'il perçoit être la ration Théorie de l'équité contribution - rétribution de son groupe de référence. La perception d'iniquité serait à la source d'attitudes aversives et de comportements d'ajustement adoptés au travail. Théories des attentes La motivation résulte de la perception qu'a un individu que ses efforts vont entraîner un résultat, que ce résultat va se traduire par des conséquences (instrumentalité) qu'il considère comme désirables (valence). La motivation est liée à la présence de Théories de l'aménagement du certaines caractéristiques particulières dans le travail. Ces caractéristiques travail contribuent à l'émergence de certains états psychologiques chez l'individu, états qui ont pour conséquence d'influer sur la motivation et le rendement. La motivation est liée à la stimulation de l'attention. Cette dernière est optimale lorsque la tâche est moyennement Théorie de difficile, c'est-à-dire lorsque le rapport l'activation entre la probabilité de succès (PS) et la valeur du succès escompté (1-PS) est le plus élevé. Théories des objectifs Le comportement est intentionnel. La stimulation à agir dans un sens donné résulte d'abord de l'existence d'un 31 HEIDER, 1960 ROTTER, 1966 WEINER, 1986 ADAMS, 1963, 1965 VROOM, 1964 PORTER &LAWLER, 1968 LAWLER, 1973 HERZBERG, 1966 HACKMAN &OLDHAM, 1976, 1980 SCOTT, 1966 GARDNER, 1986 LOCKE, 1968 LOCKE & LATHAM, 1990
  32. 32. Théories béhavioristes Théorie de la modification du comportement organisationnel objectif à poursuivre. La motivation et surtout la performance vont être influencées par la nature des objectifs (clarté, niveau de difficulté, spécificité), la valeur du but pour la personne (niveau d'attraction, niveau d'engagement), la façon suivant laquelle elles sont déterminées (assignation, participation) et l'effet de la progression vers l'atteinte de l'objectif (feed-back). Le comportement est le résultat de sa conséquence. La motivation est un apprentissage associatif résultant de l'apparition d'une conséquence positive à la suite d'un comportement donné. L'absence de renforcement ou un renforcement négatif (punition) devrait conduire à la cessation ou à l'évitement du comportement. Le comportement organisationnel est essentiellement le résultat des contingences de renforcement structurées par l'organisation et la supervision. SKINNER, 1974 LUTHANS & KREITNER, 1975 BANDURA, 1977, 1991 Théorie de l'apprentissage social Théories de la La motivation s'explique par des schémas, c'est-à-dire les représentations cognitives développées par la personne pour comprendre son environnement et guider son action. Certains courants théoriques se préoccupent, entre autres, de la façon suivant laquelle l'individu décode et traite les indices sociaux et cognitifs qu'il reçoit pour interpréter la réalité. La motivation résulte de la confiance 32 DECI, 1975 DECI & RYAN, 1985 NAYLOR & CO, 1980 NEISSER, 1976 NUTTIN, 1980 FESTINGER, 1957 BANDURA,
  33. 33. perception de soi Théorie de la motivation sociale Théories des attitudes et des valeurs Théories des contraintes situationnelles qu'a un individu concernant sa capacité d'accomplir ce qu'on attend de lui. Diverses variables comme le sentiment d'efficacité personnelle, l'estime de soi ou le type de contrôle personnel ont des répercussions sur l'image de soi que se fait la personne. La motivation est influencée en bonne partie par le groupe de référence. Comme la dynamique des groupes entraîne l'émergence de normes sociales et d'une cohésion de groupe, les pressions vers la conformité ou l'imitation sociale auront un effet important sur la structure du comportement individuel. La motivation résulte de la présence de dispositions acquises mais relativement stables chez la personne. 1977 La motivation est influencée par des contraintes situationnelles, c'est-à-dire par des conditions qui facilitent ou restreignent l'habileté individuelle ou la possibilité d'atteindre un résultat. PETERS & O'CONNOR, 1980 ABRAMSON & CO 1978 FERRIS & CO, 1978 MINER, 1979 PETERS & CO, 1985 La motivation est un processus KANFER, 1990 d'autorégulation à caractère cybernétique suivant lequel l'individu compare CARVER & constamment les objectifs poursuivis Théories du SCHEIER, 1981 aux résultats obtenus, et ainsi ajuste en contrôle conséquence tant sa perception que son KLEIN, 1989 action afin de réduire les désaccords HYLAND, 1988 observés. Ce tableau est inspiré de celui proposé par Estelle Morin dans " Psychologies au travail ". ( voir article de Christine CLOAREC in http://actupsy.free.fr/motiv.htm) Pour Francès R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait la somme des résultats attendus, dans un emploi (A), multipliée par la valence (V). A 33
  34. 34. correspond aux attentes de l'emploi et V étant la désirabilité, l'importance, la valence plus ou moins grande des attentes. Section 2 : Les différentes formes de motivation Smith, Kendall et Hulin (1969) (cité dans Maugeri S. 2008) proposent 5 éléments qui entrent dans le cadre de la motivation au travail à savoir ; - le travail, la tache et l’activité ; - les rémunérations ; - les promotions ; - les supérieurs ; - les collègues. Heneman et alii (1989) donnent un résumé de ce qui précède en trois facteurs seulement : - les règles et pratiques organisationnelles : statut, rémunération et promotions ; - l’entourage et les relations sociales (collègues et supérieurs) ; - le travail lui-même. Quant à Francès (1985), il distingue 13 formes qui peuvent influencer la motivation des ressources humaines : - les occasions de développement des relations; - le sentiment d’estime ; - l’indépendance de pensée et d’action ; - l’établissement de buts et d’objectifs ; - l’établissement de méthodes ; - la sécurité de l’emploi ; - les aides aux collègues ; - la rétribution ; - le sentiment de prestige ; 34
  35. 35. - l’autorité attachée à la position ; - le sentiment d’être informé ; - le développement et les progrès personnels ; - le sentiment de réalisation de soi. Selon la théorie des besoins de Maslow A. (1943), les besoins humains sont hiérarchisés en : - besoins physiologiques : besoins primaires de survie : - besoins de sécurité : vêtements, foyer,… ; - besoins de reconnaissance : échange, communication, … ; - besoins d’estime : évaluation positive par les autres ; - besoin de réalisation de soi : affirmation de son individualité, touche personnelle,… Le travail permet en général à l'individu de combler les trois premiers niveaux et de se sentir considéré et reconnu dans la sphère de l’entreprise en tant que tel eu égard à ses relations avec les collègues et les supérieurs.  Survie : Recevoir un juste salaire.  Sécurité : sécurité par rapport aux conditions de travail, stabilité de son emploi, être informé, se sentir soutenu si nécessaire.  Reconnaissance : possibilité de communiquer, d'échanger au sein du travail, de l'entreprise. La satisfaction (ou aussi l’insatisfaction) que rapporte donc le travail pour le salarié peut lui donner des sources de motivation à travers les besoins. Herzberg dégage cinq facteurs de satisfaction :  l'accomplissement,  la reconnaissance de l'accomplissement,  le travail lui-même, 35
  36. 36.  la responsabilité,  la progression sociale. Les facteurs de mécontentement se rapportent beaucoup plus à l'environnement qu'aux relations entre les collègues et les supérieurs : politique de l'administration, comportement du supérieur, rémunération, relations avec les collègues, conditions de travail, etc. Herzberg prend aussi en considération l'enrichissement des tâches, l'autonomie et la responsabilité dans une optique de valorisation pour plus d’implication au travail. Mais tout comme Maslow, il considère la réalisation de soi comme l'objectif le plus important pour le travailleur surtout après tant d’années de travail avec nécessairement un effet de satisfaction (et de saturation) relatif aux autres besoins dits primaires. Selon Locke E.A. (1968), il y a 3 facteurs qui déterminent la motivation à savoir : 1. facteurs externes à l’individu : - reconnaissance sociale ; - évaluation ; - salaire ; - formation ; - etc. 2. facteurs internes à l’individu : -satisfaction ; -estime de soi ; - etc. 3. facteurs liés aux interactions : - compétition ; 36
  37. 37. - qualités des relations ; - etc. Dans la littérature, on trouve aussi deux autres formes de la motivation à savoir : 1. Motivation intrinsèque : Elle se produit quand les individus sont intérieurement motivés pour faire quelque chose parce qu'elle leur apporte un plaisir, une satisfaction morale ou autre. 2. Motivation extrinsèque : Elle se produit quand des facteurs externes interviennent comme l’environnement, la rémunération et les conditions du travail. La motivation selon quelques enquêtes : D’après un sondage de la SOFRES (l’usine nouvelle, 1998, cité dans www.sceco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt). les facteurs de motivation sont : Facteurs de motivation % Travail reconnu et apprécié 54 Avoir des responsabilités 45 Participer à des projets intéressants 43 Avoir des objectifs clairs 40 Une bonne rémunération 29 Des perspectives de carrières 21 Source : L’usine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt.) 37
  38. 38. On peut remarque que les individus préfèrent selon ce sondage la reconnaissance et l’estime qu’une bonne rémunération. D’après le même sondage, les cadres jugent les facteurs les plus démotivants comme suit : Facteurs de démotivation % Voir leur travail mal reconnu 48 Ne pas avoir les moyens d’atteindre 40 leur objectif Ne pas avoir d’objectifs clairs 39 Avoir un supérieur incompétent 34 Ne pas avoir des responsabilités 25 Etre mal rémunéré 20 Avoir un poste mal défini 19 Ne pas avoir de perspectives de 16 carrière Source : L’usine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt) Nous remarquons aussi, que la rémunération n’est pas un facteur important de démotivation et que la méconnaissance du travail vient en tête de liste suivi par la non disponibilité des moyens, l’absence d’objectifs clairs et l’incompétence du supérieur hiérarchique. De même, selon ce sondage, un tiers des cadres interrogés estiment que leur entreprise ne se préoccupe pas de la motivation. Pas du tout peu assez beaucoup 4% 31% 46% 19% Par contre, une étude de Locke E.A. (cité par Sagbohan H.A.,2007) montre que le facteur rémunération monétaire contribue à 70% à la motivation, alors que la 38
  39. 39. fixation d’objectifs, la participation et l’environnement du travail se partagent les 30% restants. Selon Monster Worldwide (leader mondial de la gestion de carrière en ligne fondée en 1967 : www.monsterworldwide.com), les attitudes vis-à-vis du travail ont profondément changé, au fil des années, et pour un grand nombre de salariés, le travail s’inscrit avant dans une logique de survie mais aussi pour des préférences autres que la rémunération mais de moindre importance. Les résultats d’un sondage mené par cet organisme portant sur 16 286 salariés européens dont 1448 français montrent que l’argent constitue le facteur essentiel de motivation pour les salariés français, britanniques et belges. Les français par exemple, ont répondu à la question : pourquoi travaillez-vous ?, de la manière suivante : - 58% pour l’argent ; - 22% pour ma satisfaction professionnelle ; - 10% pour ma famille ; - 4% pour m’arrêter et partir en retraite au plus tôt ; - 3% pour me dépasser. Les européens ont répondu pour la même question comme suit : - 48% pour l’argent ; - 18% pour ma satisfaction professionnelle ; - 16% pour ma famille ; - 5% pour m’arrêter et partir en retraite au plus tôt ; - 13% pour me dépasser. Donc, l’argent constitue un moteur de premier ordre pour la motivation des salariés au travail. Section 3 : La motivation à l’ère de la gestion par les compétences 39
  40. 40. A l’ère de la mondialisation, caractérisée par de nouvelles démarches de gouvernance des entreprises et de nouveaux modes de management des ressources humaines basés sur la gestion par les compétences, l’entreprise utilise de plus en plus des moyens de motivation orientés vers les besoins supérieurs comme l’estime, la considération, la responsabilité, la polyvalence, etc. au lieu des besoins primaires. Pour le Bureau International du Travail (BIT) « le niveau de compétences et la qualité de la main d’œuvre feront de plus en plus de différence dans la course aux débouchés sur un marché mondialisé ». On assiste une évolution significative vers une entreprise orientée vers les clients d’où l’importance de la notion qualité. Selon un document de l’AFNOR et autres (http://ddata.overblog.com/xxxyyy/0/01/94/30/presentationdd.pdf), le continu du travail n’est plus le même qu’auparavant : Hier Aujourd’hui Travail=production quotidienne Travail= production quotidienne +amélioration continue Priorité à l’hiérarchie Priorité au client Obéissance Autonomie/responsabilité Spécialisation Poly compétence Compétence individuelle Compétence collective gestionnaire Leader Chef Coach, coordinateur stabilité Changement permanent L’efficacité du travail (E) est une fonction de la motivation (M), de la communication (C) et de la compétence (C) (par analogie de la fameuse formule d’Einstein) : E = M x C². 40
  41. 41. D’après les travaux de Vroom, Lawler, Porter et Bergeron, la performance est une équation : Performance = Aptitude x Expérience x Motivation x Environnement Si on considère la compétence comme égale à l’aptitude + l’expérience, on aura finalement : Performance = Compétence x Motivation x Environnement Conclusion La revue de littérature nous a montré que la motivation est une notion complexe et difficile à saisir vu qu’elle comporte aussi bien des variables qualitatives que quantitatives. La théorie sur la motivation au travail a montré son importance quant à la performance de l’individu et son efficacité dans la réalisation des objectifs assignés au niveau de l’organisation surtout dans un contexte mondialisé, concurrentiel et compétitif. Les auteurs sur ce terrain de recherche ont montré aussi qu’il existe une liste des facteurs (ou variables) explicatifs qui déterminent la motivation tels que la rémunération, l’estime, la promotion, la responsabilité, etc. La perception de chaque personne envers ces facteurs qui varient selon le contexte, l’époque et le type d’organisation, semble très importante à l’ère de la mondialisation où la compétence des ressources humaines joue pour beaucoup dans la performance de l’entreprise. Chaque individu inconscient ou non, établit un ordre de préférence quant à sa sensibilité aux différentes formes de motivation pour maximiser son utilité. L’entreprise à son tour cherche plutôt, à travers sa politique de motivation, d’impliquer davantage ses ressources humaines pour qu’ils ne pareraient pas ailleurs (concurrence oblige) afin de réaliser ses objectifs et de maximiser son profit. 41
  42. 42. L’enquête que nous allons réaliser par la suite prend comme hypothèse fondamentale qu’il y ait un profil de préférence des salariés eu égard aux différentes facteurs de motivation pris en compte. 42
  43. 43. CHAPITRE III : LES EFFTES DE LA MOTIVATION SUR LES RESSOURCES HUMAINES 43
  44. 44. Introduction D’après la revue de littérature, nous avons constaté que la perception des facteurs de motivation par les salariés au travail a connu un changement de grande importance eu égard aux différentes mutations au niveau de l’organisation, des technologies et de management des ressources humaines. Nous pensons comme hypothèse fondamentale de notre recherche, l’évolution de la perception des facteurs de motivation par les salariés vers un modèle lié avec la compétence individuelle au travail : responsabilité, autonomie, estime de soi, atteinte des objectifs, etc. Pour pouvoir vérifier cette hypothèse, nous avons procédé par enquête auprès de salariés de certaines banques installées à Tunis. Section 1 : Présentation de l’enquête Nous avons choisi au hasard 11 banques pour distribuer 110 copies d’un questionnaire (10 copies par banque) et après plusieurs tentatives nous avons reçu 48 réponses soit un taux de 43,6%. Les résultats des réponses sont résumés dans le tableau suivant : banque Nombre de Copies distribués réponses Taux de réponses en % Amen bank 4 10 40 Zitouna 3 10 30 BFT 3 10 30 NAIB 7 10 70 BT 5 10 50 Attijari bank 6 10 60 BIAT 4 10 40 BNA 5 10 50 44
  45. 45. STB 5 10 50 ATB 3 10 30 UIB 3 10 30 TOTAL 48 110 43,6 Section 2 : Analyse statistique des données L’analyse statistique est faite à partir du logiciel SPSS en utilisant la méthode du tri à plat. Les caractéristiques des répondants montrent les faits marquants suivants : - 62 % de sexe masculin. - 73 % ont un âge qui varie entre 25 et 40 ans. - 56,3 % marié(e)s. - 43,8 % de cadres supérieurs et 45,8 % de cadres moyens. - 45,8 % ont une ancienneté de moins de 5 ans. - 14,6 % occupant une fonction de directeur. - 60,4 % ont un niveau bac+4 et plus. Le niveau global de motivation est très importante chez les répondants de cet échantillon avec 56,3 % de motivés, 35,4 % très motivés et seulement 8,3 % peu motivés. En examinant le score (pourcentage des répondants) pour l’item beaucoup d’influence de chaque question, on peut faire un classement par ordre de priorité des facteurs de motivation comme le montre le tableau suivant : ordre item Score en % 1 Utilisation des 85,4 compétences 2 Bonne ambiance 81,3 3 Evolution de carrière 66,7 45
  46. 46. 3 Rémunération première 66,7 source de motivation 4 Atteinte des objectifs 62,5 4 Conditions et 62,5 environnement au travail 4 Primes et gratifications 62,5 5 Respectabilité par 60,4 l’hiérarchie 6 Qualité GRH 58,3 6 Relation avec les 58,3 collègues 6 Avantage en nature 58,3 7 Opportunité de progrès 56,3 8 reconnaissance 54,2 8 responsabilité 54,2 8 Formation 54,2 professionnelle 9 Rôle du supérieur 52,1 hiérarchique 10 Disponibilité 47,9 d’information 11 Accomplissement et 62,5 réalisation 12 Vie personnelle et 41,7 familiale 13 autonomie 37,5 14 Rémunération variable 35,4 15 Evaluation et supervision 33,3 46
  47. 47. 16 Objectifs et taches précis 29,2 17 Politiques 27,1 administratives 18 Rémunération fixe 18,8 Section 3 : commentaires Les résultats de l’enquête malgré le nombre limité des répondants confirment en partie l’évolution de la perception de la motivation chez les salariés des banquiers. Les salariés ont une préférence pour des facteurs de motivation liés au développement de leur compétence : utilisation des compétences (1), évolution de carrière (3), atteinte des objectifs (4), respectabilité par l’hiérarchie (5) et qualité de GRH (6). Alors que les salariés ont une préférence de faible importance pour la rémunération variable (14), rémunération fixe (18), les politiques administratives (17) et les taches précises (16) qui sont les facteurs liés au poste du travail (modèle classique de gestion des ressources humaines). Conclusion La tendance actuelle vers une nouvelle perception de la motivation basée sur les compétences individuelles en conformité avec le contexte mondialisé est assez confirmée par l’avis des répondants. Il est alors certain qu’on est en présence d’un nouveau paradigme qui dépasse le coté matérielle (rémunération) et la motivation collective et globalisante pour enfin gérer individuellement, selon la démarche compétences, les ressources humaines, partie intégrante du succès et de performance. 47
  48. 48. Ainsi, les firmes doivent tenir compte de cette nouvelle tendance pour pouvoir motiver davantage ses salariés en misant sur la responsabilité, l’implication aux grandes décisions et projets, la respectabilité etc. La rémunération (surtout la partie fixe) est une donnée devenue peu motivante eu égard à son évolution de petite cadence ces dernières années. 48
  49. 49. CONCLUSION GENERALE Dans un contexte mondialisé, l’entreprise se trouve dans une situation concurrentielle et devant un défi de vivre ou de disparaitre. L’Etat ne peut lui offrir ni la sécurité ni la pérennité dans un monde en perpétuelles mutations. Elle ne peut que vivre sur ses propres moyens en utilisant son savoir faire (ressources humaines), ses ressources et ses capacités d’adaptation au contexte. Le rôle des ressources humaines est manifestement le plus important à l’heure actuelle pour gagner ce pari et surmonter les défis. La lassitude au travail peut nuire à une meilleure productivité dans un environnement où celui qui n’avance pas recule. Alors que la mobilité externe dans un milieu ouvert et compétitif constitue une source de fuite de cerveaux par manque d’engagement, d’implication et de motivation. La motivation des ressources humaines est alors devenue au cœur des moyens les plus redoutables pour réaliser les objectifs assignés et gagner en performance. Mais, ce qui était juste dans le modèle taylorien et fordiste, n’est plus maintenant à jour et commode. Il va sans dire que les facteurs de motivation liés au poste du travail ne seront plus adaptés au contexte et de ce fait une nouvelle méthode sera mise en place tenant compte de tous les changements et l’évolution des pratiques de gestion des ressources humaines. Notre hypothèse qui consiste à l’apparition d’un nouveau modèle de motivation en corrélation avec le contexte mondialisé est confirmée en grande partie. En effet, les répondants se rapprochent quant à leurs perceptions à la gestion selon la démarche compétences ce qui est conforme au modèle contemporain de la motivation. 49
  50. 50. Ce nouveau modèle met l’accent beaucoup plus sur les compétences individuelles liées à l’efficacité et la performance au lieu des conditions générales du poste de travail. La rémunération est encore liée à la qualification de la personne et ne tenant pas compte des efforts consentis au travail et du mérite. Elle est donc classée peu motivante pour un grand nombre de salariés. 50
  51. 51. BIBLIOGRAPHIE 1. livres, thèses et articles : Adams J.S. (1965). Inequity in social exchange. In Berkowitz L. (ED), Advances in Experimental Social Psychology, vol.2, P.267-298, New York: Academic Press. Alderfer C. 1972. Existence, relatedness, and growth, New York : The free Press. Aubert J.1998. Motivation et ressources humaines. Education permanente, 03, n° 136.P.163-171. Boyer R. 1986. La théorie de la régulation : une analyse critique. La découverte, Collection, Agalma, Paris. Chappaz G. 1996. La motivation. Les cahiers pédagogiques, 03, n° Hors série, 108 pages. Carriere J., Doland S.L. et Gosselin E. 2007. Psychologie du travail et comportement organisationnel, 3ème édition, Les Editions de la Chenelière inc. P.79-119. Castagnos J-C et Le Berre M. 2005. « La performance des hommes dans l’entreprise : élément de « l’Audit Social ». 7ème Université de printemps de l’Audit Social, Marrakech, 5,6 et 7 Mai. Chaykowski R. et A. Giles. 1998. « La mondialisation, le travail, et les relations industrielles ». Relations Industrielles, vol.53, (1), pp.13-23. Chiffre J. D. et Teboul J.1990. La motivation et ses nouveaux outils, des clés pour dynamiser une équipe. Éditions ESF. 2e édition. Crépeau K. 2007. La régulation paritaire du changement dans un établissement mondialisé ; une étude de cas dans le secteur des équipements de transport. Mémoire de maitrise, Université de Montréal. Deci E.L. 1975. Intrinsic motivation, New York,Plenum Press. 51
  52. 52. Deci E.L. et Rayan R.M. 1985. Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, Plenum Press. Diel P.1970. Psychologie de la motivation. Petite bibliothèque Payot. Dolan et al.2000. Initiation à la psychologie du travail. Gaetan Morin.P.50. Edelin K. et Souillard M. 2004. La motivation au sein de l’entreprise. (www.sceco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt.) El Akremi A. 2000. Contribution à l’étude du rôle de la gestion des ressources humaines dans le passage, de la flexibilité potentielle à la flexibilité effective, Thèse de Doctorat en sciences de gestion de l’université de Toulouse 1, volume 1. El Aoufi N. 2000. «Enjeux économiques de la mondialisation : les mondes sociaux de l’entreprise marocaine et ses ajustements culturelles. Jalons pour une enquête », Alfers Internacionals, num 50, pp.173-184. Frances R.1987. La motivation au travail, in Levy-Leboyer, C. et Speranio J.C., Traité de psychologie du travail, Paris, PUF, P.347-377. Frances R.1979. Motivation et efficience au travail. Éditions Mardaga. Friedman F., Hart P. et Verrier I. 2005. Les défis de la gestion des ressources humaines face aux mutations des entreprises à l’international, Mémoire MBA Management des ressources humaines, Paris Dauphine, 152 pages. Geen, R. (1994). Motivation humaine : Une approche psychologique. Édition de Wadsworth. Heneman III H.G., Greenberg D.B. et Anonyuo C. 1989. « Attitudes and exchanges: the effects of interpersonal factors on the diagnosis of employee performance »,Academy of Management Journal, vol.32, P.466-476. Herzberg F. 1971. Le travail et la nature de l’homme, Paris :EME. 52
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  54. 54. Mbarek E, 2007. Mobilité professionnelle externe et développement des compétences, Mémoire de mastère en ingénierie de la formation, ISG de Tunis, 192 pages. Mc Gregor D. 1963. La dimension humaine des entreprises, Gauthier – Villars. Morin E.M.1996.Psychologies au travail. Éditions Gaëtan Morin. Mucchielli R.1996. Les motivations. Éditions PUF - collection Que sais-je ? (4e éd.). Nuttin J.1980. Théorie de la motivation humaine. Éditions PUF. Nuttin J.1991. Théorie de la motivation humaine du besoin au projet d’action Paris : PUF 383 pages, Collection : psychologie d’aujourd’hui. Pinder C.C. 1984. Work motivation theory, issues and applications, Glenview, III., Scott, Foresman. Porter L.W. et Lawler E.E. 1968. Managerial attitudes and performance, Homewood, III.: Irwin. Rivaleau C. 2003. « Les théories de la motivation » (www.cadredesante.com). Rocher G. 2001. « la mondialisation : un phénomène pluriel ».Une sociétémonde ? Les dynamiques sociales de la mondialisation. D. Mercure, dir.Québec, Les Presses de l’Université Laval et De Bueck Université, pp.17-31. Roussel P. 1996. Rémunération , motivation et satisfaction au travail, Paris, Economica. Roussel P.2000. « la motivation au travail : concept et théories, les notes de LIRHE n°326, Université de Toulouse I. Sagbohan H.A. 2007. Pour une retribution, facteur de motivation extrinsèque des ressources humaines de la caisse nationale de sécurité sociale.Mémoire, Université d’Abomcy- Calavi, Béni. Smith P.C., Kendall L.M. et Hulin C.L. 1969. Mesurement of satisfaction in work and retirement, Chicago, Rand McNally. 54
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  57. 57. ANNEXES 57
  58. 58. QUESTIONNAIRE Bonjour, Ce questionnaire entre dans le cadre de la préparation de mon mémoire de fin d’études supérieures qui a pour sujet la motivation des ressources humaines au travail. Les informations demandées de manière anonyme ne seront utilisées que dans le cadre de ce mémoire tout en respectant scrupuleusement le secret professionnel. Choisissez les réponses qui correspondent fidèlement à votre opinion et situation au travail en cochant (x) une seule case pour chaque question. Enfin, je vous remercie infiniment de votre collaboration dont dépend beaucoup la réussite de cette recherche. 1.Vous êtes : 2. Votre âge : 3. Votre statut matrimonial : 4. Votre ancienneté dans l’emploi actuel : 58
  59. 59. 5. Votre catégorie professionnelle : ieur :………………………………….. 6.Votre responsabilité professionnelle : :……………………………………… 7. Votre niveau d’instruction : et plus 8. Votre niveau global de motivation au travail : 9. Selon vous, quel est le rôle de votre supérieur hiérarchique dans votre motivation au travail ? 59
  60. 60. 10. La rémunération est-elle pour vous la première source de motivation ? 11. Dans votre travail, utilisez-vous pleinement vos compétences ? 12. Quel est le niveau d’influence des facteurs suivants sur votre motivation au travail (cochez une seule case par ligne dans la grille cidessous) ? Code REF REV PGR AVN FOR EVC RES AUT ATO QRH BAT REH REC Facteurs de motivation Rémunération fixe Rémunération variable Primes et gratifications Avantages en nature : voiture, logement,…. Formation professionnelle Evolution carrière Responsabilité Autonomie Atteinte des objectifs Qualité de GRH Bonne ambiance au travail Respectabilité par l’hiérarchie Reconnaissance Sans Peu Influence Assez Beaucoup influence d’influence moyenne d’influence d’influence 60
  61. 61. OTP Objectifs et tâches précis ART Accomplissement et réalisation du travail COT Conditions au travail et environnement RAC Relations avec les collègues OPP Opportunités de progrès et de promotion PAD Politiques administratives DIF Disponibilité d’information VPF Vie personnelle et familiale EVS L’évaluation et la supervision 13. Mettez maintenant et selon votre situation au travail, par ordre de priorité les facteurs de motivation en commençant du plus important au moins important dans la grille suivante (Affecter des numéros de 1 à 22) : Code REF REV PGR AVN FOR EVC RES AUT ATO Facteurs de motivation Rémunération fixe Rémunération variable Primes et gratifications Avantages en nature : voiture, logement,…. Formation professionnelle Evolution carrière Responsabilité Autonomie Atteinte des objectifs 61 ORDRE DE PRIORITE
  62. 62. QRH BAT REH REC OTP ART COT RAC OPP PAD DIF VPF EVS Qualité de GRH Bonne ambiance au travail Respectabilité par l’hiérarchie Reconnaissance Objectifs et tâches précis Accomplissement et réalisation du travail Conditions au travail et environnement Relations avec les collègues Opportunités de progrès et de promotion Politiques administratives Disponibilité d’information Vie personnelle et familiale L’évaluation et la supervision MERCI DE VOTRE COLLABORATION R é s u lt a ts d e S P S S : sexe du répondant Valide Masculin Féminin Total Fréquence 30 18 48 Pour cent 62,5 37,5 100,0 Pourcentage v alide 62,5 37,5 100,0 Pourcentage cumulé 62,5 100,0 age du répondant Valide mons 25 ans entre 25 et 30 ans entre 31 et 35 ans entre 36 et 40 ans entre 41 et 45 ans entre 46 et 50 ans entre 51 et 55 ans Total Fréquence 2 14 13 8 4 4 3 48 Pour cent 4,2 29,2 27,1 16,7 8,3 8,3 6,3 100,0 62 Pourcentage v alide 4,2 29,2 27,1 16,7 8,3 8,3 6,3 100,0 Pourcentage cumulé 4,2 33,3 60,4 77,1 85,4 93,8 100,0
  63. 63. statut matrimonial du répondant Valide célibat aire marié(e) div orcé(e) Total Fréquence 20 27 1 48 Pour cent 41,7 56,3 2,1 100,0 Pourcentage v alide 41,7 56,3 2,1 100,0 Pourcentage cumulé 41,7 97,9 100,0 ancienneté du répondant Valide moins de 5 ans entre 6 et 10 ans entre 11 et 20 ans entre 21 et 30 ans 31 ans et plus Total Fréquence 22 7 10 8 1 48 Pourcentage v alide 45,8 14,6 20,8 16,7 2,1 100,0 Pour cent 45,8 14,6 20,8 16,7 2,1 100,0 Pourcentage cumulé 45,8 60,4 81,3 97,9 100,0 catégorie professionnelle Valide cadre supérieur cadre moy en agent Total Fréquence 21 22 5 48 Pour cent 43,8 45,8 10,4 100,0 Pourcentage v alide 43,8 45,8 10,4 100,0 Pourcentage cumulé 43,8 89,6 100,0 résponsabilité professionnelle Valide Fréquence directeur 7 sous directeur 5 chef de serv ice 7 sans f onction 9 autres 20 Total 48 Pour cent 14,6 10,4 14,6 18,8 41,7 100,0 Pourcentage v alide 14,6 10,4 14,6 18,8 41,7 100,0 Pourcentage cumulé 14,6 25,0 39,6 58,3 100,0 Pourcentage v alide 10,4 29,2 60,4 100,0 Pourcentage cumulé 10,4 39,6 100,0 ni veau d'instruction Valide bac bac+2 bac +4 et plus Total Fréquence 5 14 29 48 Pour cent 10,4 29,2 60,4 100,0 63
  64. 64. niveau global de motivation Valide Fréquence 4 27 17 48 peu motiv é motiv é très mot iv é Total Pourcentage v alide 8,3 56,3 35,4 100,0 Pour cent 8,3 56,3 35,4 100,0 Pourcentage cumulé 8,3 64,6 100,0 role du supérieur hiérarchique Valide néant peu important important important Total Fréquence 3 4 16 25 48 Pour cent 6,3 8,3 33,3 52,1 100,0 Pourcentage v alide 6,3 8,3 33,3 52,1 100,0 Pourcentage cumulé 6,3 14,6 47,9 100,0 rémunération première source de motivation Valide oui non Total Fréquence 32 16 48 Pour cent 66,7 33,3 100,0 Pourcentage v alide 66,7 33,3 100,0 Pourcentage cumulé 66,7 100,0 uti lisation des compétences Valide oui non Total Fréquence 41 7 48 Pour cent 85,4 14,6 100,0 Pourcentage v alide 85,4 14,6 100,0 Pourcentage cumulé 85,4 100,0 rémunération fixe Valide sans inf luence peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 2 8 13 16 9 48 Pour cent 4,2 16,7 27,1 33,3 18,8 100,0 64 Pourcentage v alide 4,2 16,7 27,1 33,3 18,8 100,0 Pourcentage cumulé 4,2 20,8 47,9 81,3 100,0
  65. 65. rémunération vari able Valide sans inf luence peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 3 4 14 17 10 48 Pour cent 6,3 8,3 29,2 35,4 20,8 100,0 Pourcentage v alide 6,3 8,3 29,2 35,4 20,8 100,0 Pourcentage cumulé 6,3 14,6 43,8 79,2 100,0 Pourcentage v alide 6,3 8,3 22,9 62,5 100,0 Pourcentage cumulé 6,3 14,6 37,5 100,0 Pourcentage v alide 2,1 12,5 27,1 58,3 100,0 Pourcentage cumulé 2,1 14,6 41,7 100,0 Pourcentage v alide 18,8 27,1 54,2 100,0 Pourcentage cumulé 18,8 45,8 100,0 primes et gratifications Valide peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 3 4 11 30 48 Pour cent 6,3 8,3 22,9 62,5 100,0 avantage en nature Valide peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 1 6 13 28 48 Pour cent 2,1 12,5 27,1 58,3 100,0 formation professionnelle Valide inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 9 13 26 48 Pour cent 18,8 27,1 54,2 100,0 65
  66. 66. évolution du carrière Valide peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 3 4 9 32 48 Pour cent 6,3 8,3 18,8 66,7 100,0 Pourcentage v alide 6,3 8,3 18,8 66,7 100,0 Pourcentage cumulé 6,3 14,6 33,3 100,0 Pourcentage v alide 4,2 14,6 27,1 54,2 100,0 Pourcentage cumulé 4,2 18,8 45,8 100,0 Pourcentage v alide 4,2 8,3 16,7 33,3 37,5 100,0 Pourcentage cumulé 4,2 12,5 29,2 62,5 100,0 Pourcentage v alide 4,2 8,3 25,0 62,5 100,0 Pourcentage cumulé 4,2 12,5 37,5 100,0 responsabilité Valide peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 2 7 13 26 48 Pour cent 4,2 14,6 27,1 54,2 100,0 autonomie Valide sans inf luence peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 2 4 8 16 18 48 Pour cent 4,2 8,3 16,7 33,3 37,5 100,0 atteinte des objecti fs Valide peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 2 4 12 30 48 Pour cent 4,2 8,3 25,0 62,5 100,0 66
  67. 67. qualité de GRH Valide sans inf luence peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 1 3 13 3 28 48 Pour cent 2,1 6,3 27,1 6,3 58,3 100,0 Pourcentage v alide 2,1 6,3 27,1 6,3 58,3 100,0 Pourcentage cumulé 2,1 8,3 35,4 41,7 100,0 Pourcentage v alide 2,1 6,3 10,4 81,3 100,0 Pourcentage cumulé 2,1 8,3 18,8 100,0 bonne ambiance au travai l Valide peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 1 3 5 39 48 Pour cent 2,1 6,3 10,4 81,3 100,0 respectabil ité par l'hiérarchie Valide sans inf luence peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 1 4 7 7 29 48 Pour cent 2,1 8,3 14,6 14,6 60,4 100,0 Pourcentage v alide 2,1 8,3 14,6 14,6 60,4 100,0 Pourcentage cumulé 2,1 10,4 25,0 39,6 100,0 Pourcentage v alide 2,1 16,7 27,1 54,2 100,0 Pourcentage cumulé 2,1 18,8 45,8 100,0 reconnai ssance Valide peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 1 8 13 26 48 Pour cent 2,1 16,7 27,1 54,2 100,0 67
  68. 68. objectifs et teches précis Valide sans inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 2 5 27 14 48 Pour cent 4,2 10,4 56,3 29,2 100,0 Pourcentage v alide 4,2 10,4 56,3 29,2 100,0 Pourcentage cumulé 4,2 14,6 70,8 100,0 accomplissement et réal isation Valide peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 1 6 20 21 48 Pour cent 2,1 12,5 41,7 43,8 100,0 Pourcentage v alide 2,1 12,5 41,7 43,8 100,0 Pourcentage cumulé 2,1 14,6 56,3 100,0 conditions et environnement au travai l Valide sans inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 1 4 13 30 48 Pour cent 2,1 8,3 27,1 62,5 100,0 Pourcentage v alide 2,1 8,3 27,1 62,5 100,0 Pourcentage cumulé 2,1 10,4 37,5 100,0 Pourcentage v alide 4,2 14,6 22,9 58,3 100,0 Pourcentage cumulé 4,2 18,8 41,7 100,0 relations avec les coll ègues Valide peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 2 7 11 28 48 Pour cent 4,2 14,6 22,9 58,3 100,0 opportunités de progrès et de promotion Valide peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 2 4 15 27 48 Pour cent 4,2 8,3 31,3 56,3 100,0 68 Pourcentage v alide 4,2 8,3 31,3 56,3 100,0 Pourcentage cumulé 4,2 12,5 43,8 100,0
  69. 69. politiques administratives Valide sans inf luence peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 2 5 12 16 13 48 Pour cent 4,2 10,4 25,0 33,3 27,1 100,0 Pourcentage v alide 4,2 10,4 25,0 33,3 27,1 100,0 Pourcentage cumulé 4,2 14,6 39,6 72,9 100,0 Pourcentage v alide 6,3 18,8 27,1 47,9 100,0 Pourcentage cumulé 6,3 25,0 52,1 100,0 Pourcentage v alide 8,3 8,3 12,5 29,2 41,7 100,0 Pourcentage cumulé 8,3 16,7 29,2 58,3 100,0 Pourcentage v alide 6,3 2,1 20,8 37,5 33,3 100,0 Pourcentage cumulé 6,3 8,3 29,2 66,7 100,0 di sponi bilté d'information Valide peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 3 9 13 23 48 Pour cent 6,3 18,8 27,1 47,9 100,0 vie personnelle et famili al e Valide sans inf luence peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 4 4 6 14 20 48 Pour cent 8,3 8,3 12,5 29,2 41,7 100,0 évaluati on et supervision Valide sans inf luence peu d'inf luence inf luence moy enne assez d'inf luence beaucoup d'inf luence Total Fréquence 3 1 10 18 16 48 Pour cent 6,3 2,1 20,8 37,5 33,3 100,0 69

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