La Méthode des Dialogues Cruciaux
Ce livre est basé sur le processus de l‟Interéchange

Introduction

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Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

Les métacroyances

Les Dialogues Cruciaux sont égaleme...
Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

C‟est notre conviction que les aptitudes au dialogue f...
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pas compte de la volonté de
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Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Caractéristiques

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Principe de la première phase :
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« langage du corps » suggère l‟inverse, vous allez cap...
Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

D‟après l‟historien et philosophe Allemand Wilhelm Dil...
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Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

sont intégrées. Pour voir et apprécier davantage de la...
Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

Dans une Organisation qui Apprend, il faut renoncer à ...
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Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

La sensibilisation au processus vise en réalité à être...
Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Dialogues cruciaux chapitre1

  1. 1. La Méthode des Dialogues Cruciaux Ce livre est basé sur le processus de l‟Interéchange Introduction Créatif ; de plus, il est inspiré des meilleurs concepts et techniques dans le domaine du dialogue, que ce soit entre deux personnes ou dans le cadre de questions cruciales à l‟intérieur d‟un groupe. La méthode se distingue des autres méthodes par le fait qu‟elle est applicable tous les jours. Ceci est d‟ailleurs un défi : si la méthode est utilisée d‟une manière conséquente et consistante, des réponses aux questions cruciales sont trouvées en plus grand nombre et en moins de temps et – si ces solutions sont effectivement mises en application – il en résulte davantage de travail en moins de temps. Tout ceci aboutit évidemment à moins de pression au travail et finalement à moins de stress. La méthode des Dialogues Cruciaux comporte également un danger réel. Si la méthode n‟est pas utilisée d‟une manière conséquente et consistante, ces résultats ne sont pas obtenus et, en conséquence, déception et démotivation en découlent. A vous de choisir, puisque c‟est le cas : il faut choisir pour appliquer cette méthode des Dialogues Cruciaux. Simplement « souhaiter de l‟utiliser » est très insuffisant et conduit à la frustration et à la victoire du Cercle Vicieux1. Faire le choix de ma méthode des Dialogues Cruciaux conduit finalement à la création de synergie puisque le processus de l‟Interéchange Créatif se vit de manière continue. Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business paradigma 1 als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie.Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Part III, Chapitre III, pages 257-296. © V.O.F. LCCB 2014 1
  2. 2. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux Les métacroyances Les Dialogues Cruciaux sont également basés sur des métacroyances et des principes. Fletcher Peacock les a présentés d‟une manière exemplaire dans son livre très accessible « Arrosez les fleurs, pas les mauvaises herbes ! »2concernant la communication orientée vers les solutions pour arriver vite et sans douleur à une résolution du problème acceptable pour toutes les parties. La première méta- croyance donne la réponse à la question : « Quelle est la principale personne que nous pouvons aider ? ». La réponse à cette question est d‟une énorme simplicité. C‟est nous-mêmes, tout le temps ! C‟est nous-mêmes qui, à chaque instant, pouvons mettre en œuvre nos ressources et toutes nos possibilités. Il faut donc d‟abord travailler sur nous-mêmes et ceci de l‟intérieur, à partir de nos valeurs. Si nous ne travaillons pas sur nous-mêmes et sommes confrontés à un dialogue raté, la plupart d‟entre nous s‟empressent d‟inculper l‟autre personne. Nous ne suggérons pas qu‟il soit impossible que la faute ne réside chez l‟autre, mais nous argumentons simplement que c‟est devenu une habitude chez pas mal de gens d‟attribuer la culpabilité à une autre personne. Ainsi, plusieurs fois nous nous trouvons nous-mêmes à la base de l‟échec ou, pour le moins, nous contribuons nous-mêmes à la continuation de l‟existence du problème. Les personnes qui maîtrisent les Dialogues Cruciaux comprennent entièrement ce qui précède et travaillent continuellement leurs aptitudes au dialogue. Elles commencent par elles-mêmes. En réalité elles vivent l‟adage de Mahatma Ghandi : « Be the Changeyouwant to See in the Peacock, Fletcher. Arrosez les fleurs pas les mauvaises herbes ! 2 Québec : Les Editions de l‟homme, 1999 © V.O.F. LCCB 2014 2
  3. 3. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux World ». Elles ne réalisent pas uniquement qu‟elles vont euxmêmes en profiter, elles prennent également conscience qu‟il n‟existe a pas un autre chemin ! Peu importe l‟ampleur de la nécessité et de notre volonté de changer l‟autre, la seule personne qu‟il est possible de vraiment inspirer, motiver et faire avancer t d‟une manière continue, c‟est la personne que nous rencontrons chaque matin dans le miroir de notre salle à bain. Cette méta-croyance comporte une certaine ironie. Les gens qui partagent cette opinion vivent effectivement cette méta-croyance et commencent par eux-mêmes. Pendant qu‟ils se perfectionnent eux-mêmes ils deviennent de plus en plus aptes à conduire des Dialogues Cruciaux. Voici l‟ironie : ce ne sont ni ceux qui ont beaucoup de talent ni ceux qui en ont peu qui réussissent mais ceux qui travaillent continuellement à améliorer leurs aptitudes au dialogue ! Une autre méta-croyance, qui est très fortement liée à la première « Commencer par nous-mêmes à partir de nos valeurs », est la suivante : « La situation dans laquelle nous nous trouvons en ce moment est absolument parfaite pour notre croissance et notre apprentissage ». Cette méta-croyance sous-entend que nous savons à quoi nous devons travailler. Dans ce cas, la prière suivante, connue comme la prière da la sérénité, m‟a toujours été très utile : « Seigneur, donnez-moi le courage de changer les choses que je peux changer, la sérénité d‟accepter les choses que je ne peux pas changer (pour le moment) et la sagesse d‟en reconnaître la différence ! » © V.O.F. LCCB 2014 3
  4. 4. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux C‟est notre conviction que les aptitudes au dialogue font partie de la première catégorie et qu‟ainsi chaque dialogue peut être une occasion de progrès et de développement. En ce qui concerne les Dialogues Cruciaux trois choses sont en réalité possibles : Nous pouvons les éviter. Nous pouvons les diriger d‟une manière défectueuse. Nous pouvons les conduire de manière excellente. En d‟autres termes : nous pouvons les éviter en acceptant les conséquences de cette attitude, ou nous pouvons les réaliser d‟une manière pauvre en subissant les conséquences négatives de l‟échec ou nous pouvons les conduire d‟une manière exemplaire en recueillant les fruits de ce travail. Anders le dit de la manièresuivante« If you pay the price (of Crucial Dialogues), you can keep the change (i .e. Personal Transformation) ». Les différentes sortes de conversations à deux Par expérience nous savons que, dans les organisations, souvent les conversations à deux ne créent pas le résultat souhaité. Une conversation à deux peut être définie comme « une communication pour influencer l‟autre et être influencé par l‟autre ». La forme de conversation à deux que nous allons approfondir concerne le dialogue. Le dialogue est une des cinq possibilités que Francis Gastmans3 a décrit dans sa présentation da la méthode lemniscate. D‟après lui, il y a cinq types de conversation. En remerciant Francis Gastmans, Dialogue Learning Centre, http://www.haalermeeruit.be/Haalermeeruit/Francis_Gastmans.ht ml 3 © V.O.F. LCCB 2014 4
  5. 5. A J‟envoie et l‟autre ne reçoit pas. J‟envoie mais je ne tiens pas compte de la volonté de l‟autre de recevoir (ou vice versa). B J‟envoie et l‟autre reçoit. L‟autre n‟est pas en mesure ou ne veut pas envoyer (ou vice versa) C Nous envoyons tous les deux. Ni l‟un ni l‟autre n‟est en mesure ou ne veut recevoir. Ce que nous envoyons se retrouve entre les deux et aboutit soit au conflit, soit à rien du tout. D J‟envoie et l‟autre envoie et nous avons tous les deux la volonté de recevoir, mais ce que nous recevons n‟est pas intégré profondément ; cela n‟a donc pas une chance de nous changer réellement. E Moi et l‟autre envoyons et recevons d‟une manière ouverte, tout en acceptant l‟influence de l‟autre. Nous sommes prêts à changer, à adapter notre manière de voir, à transformer notre jugement. Parfois je distingue les différent types de conversation de la manière suivante: j‟appelle « A » le monologue, « B » le débat, « C » la discussion, « D « la conversation courtoise et « E » le vrai dialogue. Dans beaucoup de cas les interlocuteurs n‟aboutissent pas souvent, après la conversation et malgré sa durée, au résultat qu‟ils avaient préconisé. Ceci n‟est pas une surprise puisque la formation aux techniques de conversation est rarement enseignée à l‟école. Malheureusement l‟école n‟apporte pratiquement pas d‟attention aux dialogues © V.O.F. LCCB 2014 5
  6. 6. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux profonds, de sorte que chacun doit se familiariser soi-même aux aptitudes communes. Il a été prouvé que les conversations à deux inefficaces influencent l‟ambiance, la motivation et la production d‟une manière négative. Si nous voulons influencer positivement la motivation, la productivité et la créativité, il est d‟une importance essentielle que les Dialogues Cruciaux soient menés d‟une manière efficiente. Bien que ce qui précède soit écrit du point de vue de la conversation à deux, nous voulons souligner ici que nous pouvons dialoguer en groupe et même qu‟il est possible de dialoguer avec soi-même. Afin de pouvoir comprendre à fond notre point de vue, nous retournons à la définition du concept « dialogue ». Le mot dialogue vient du grec dia*logos: dia signifie « à travers » et logos « mots, images ». Peter Senge4 l‟appelle très justement « une fleuve de sens », donc un fleuve de signification en images et mots entre les participants. Il nous faut maintenant définir le concept Dialogues Cruciaux. 4 Senge, Peter dans le préface (page xvii) de Isaacs, William. Dialogue and the art of thinking together.A pioneering approach to communication in business and in life. New York: Doubleday 1999 © V.O.F. LCCB 2014 6
  7. 7. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux Les Dialogues Cruciaux Caractéristiques Il s‟agit de répondre à la question : « Qu‟est-ce qui fait d‟un dialogue un dialogue crucial ? » Voici les caractéristiques d‟un dialogue crucial5: Un problème existe (c‟est à dire une différence notable entre la situation « réelle » et la situation « souhaitable »). Les opinions diffèrent significativement. Le résultat de la conversation est vraiment important. Les émotions flambent. Un problème existe Mais c‟est quoi, un problème ? Nous aimons la définition de Peter Drucker qui définit le concept de problème comme un écart par rapport à la norme6. Résoudre le problème consiste à corriger l‟écart. Selon Peter Drucker, cette façon de « problemsolving » est une activité peu créative, « puisque » dit-il « dans le meilleur descas, nous avons rétabli l‟ancienne situation ». De plus, il trouve l‟occupation assez arrogante. Nous avons établi la norme. La réalité doit se conformer à cette norme. Si la réalité n‟a rien à voir avec cette norme et présente un écart, nous appelons cet écart un problème. Cet écart n‟a pas lieu d‟exister et doit-être corrigé. Dans le cas où les problèmes reviennent obstinément, le « problemsolving » dans le sens de « écart-correction » n‟est plus vraiment efficace et il est grand temps que nous nous posions les questions suivantes : la structure est-elle obsolète et doit-elle être changée ? Devons-nous trouver de nouvelles bases pour nos actions ? Dans ce sens, un renouvellement de la définition est à réaliser : ne pas réparer l‟ancien mais créer de l‟espace pour une innovation. Un exemple simple: si j‟ai continuellement des pneus crevés ou usés, je peux les faire réparer ou les changer, mais je peux aussi découvrir que je peux changer mon style de conduite : épargner les trottoirs en prenant 5 Patterson, Kerry, Grenny, Joseph, McMillan, Roon, Switzler Al. Crucial Conversations, Tools for talking when stakes are high. New York, McGraw-Hill, 2002 6 Drucker, Peter F, The effective executive, , Oxford: Butterworth-Heinemann, 2007 © V.O.F. LCCB 2014 7
  8. 8. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux une place de stationnement, aborder les courbes avec une vitesse plus adaptée, ne pas démarrer sur les chapeaux de roue… Quand le problème est ainsi reformulé à ce niveau, nous pénétrons davantage en profondeur. En effet, si je me demande pourquoi je roule de manière si agressive, pourquoi je pars de la maison trop tard et de ce fait roule trop vite dans les courbes, pourquoi je cogne les trottoirs, et cetera, j‟arrive aux couches profondes de mon comportement. La même chose peut être dite à propos d‟une organisation. Le plus souvent il faut surmonter une certaine résistance afin de pouvoir reformuler les problèmes dans ce sens. Souvent la tâche la plus importante est de faire découvrir aux membres du groupe qu‟ils seront mieux servis à la longue quand s‟ils attaquent les problèmes en sortant du cadre de référence habituel. Argyris7 appelle « double boucle » cette manière de faire et Peter Drucker même d‟ « opportunité à saisir lors d‟une résolution de problème ». Quand une erreur est découverte et résolue sans mettre en cause les valeurs sous-jacentes du système, et donc sans les changer, cela s‟appelle apprendre en manière « simple boucle ». Si les valeurs de base sont effectivement mises en question, cela s‟appelle alors apprendre de façon « double boucle ». D‟ailleurs Argyris pose clairement que la condition d‟apprendre n‟existe que si la solution est effectivement mise en place. La « simple boucle » est utilisé pour des problèmes de routine, la « double boucle » est plus pertinente dans le cas de problèmes plus complexes. Voici notre troisième méta-croyance: Pas de problèmes … seulement des solutions Nos Problèmes peuvent être convertis en opportunités. Chaque problème peut-être une occasion pour rompre avec la manière d‟agir avec routine. Il crée l‟ouverture pour quelque chose de nouveau. Vous pouvez combler cette ouverture toute de suite (« problemsolving »), vous pouvez aussi vous demander quel avenir pourrait advenir par cette ouverture. Les problèmes arrivent, dans la plupart des cas, inopportunément et ils peuvent en même temps être la meilleure chose qui puisse nous arriver. Par cela nous avons 7 Argyris, Chris. Leren in en door organisaties. Het hanteerbaar maken van kennis.Schiedam: Scriptum books, 1996. © V.O.F. LCCB 2014 8
  9. 9. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux créé un lien entre notre deuxième et troisième métacroyance ? John Fitzgerald Kennedy comprenait ceci profondément puisqu‟il disait 8: Dans l’écriture Chinois le concept de crise est décrit par deux signes : l’un signifie danger et l’autre signifie opportunité. Le caractère supérieur représente le danger et le caractère inférieur l‟opportunité cachée. Les Chinois disposent donc d‟un caractère sophistiqué pour la notion de crise, une notion qui est généralement liée avec un changement profond. Le premier ministre Britannique Sir Winston Churchill utilisait également cette dualité D‟après lui un optimiste découvre une opportunité dans chaque danger et un pessimiste un danger dans chaque opportunité. Ces deux hommes d‟état avaient donc connaissance de la psyché et de la culture Chinoise, dans lesquelles se retrouvent dans chaque crise aussi bien un danger qu‟une opportunité. En combinant les deux images, danger et opportunité, dans leur symbole de crise, les Chinois ne présentent pas uniquement les résultats possibles d‟un changement profond, mais, d‟après nous, surtout une philosophie de changement. Ceci nous fait toujours penser à l‟histoire « zen » du paysan et de son maître à penser avec la question qui se répète : « Est-ce bon ou est-ce mauvais ? ».9. 8 Kennedy, John, Fitzgerald. Remarks at the Convocation of the United Negro College Fund, Indianapolis, Indiana, April 12, 1959 (http:/www.jfklibrary.org) 9 Roels, Johan. Causerieënreeks 2003, Ter Heide, Lembeke © V.O.F. LCCB 2014 9
  10. 10. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux Nous posons ici que d‟une manière générale qu‟il est extrêmement important, dans le cadre des Dialogues Cruciaux, de choisir correctement mots et images. D‟ailleurs il n‟existe pas vraiment des échecs dans ce même cadre. Seules des leçons sont à tirer. Cette méta-croyance vous donne le pouvoir d‟utiliser toutes les ressources disponibles. Les questions de départ, aussi bien en cas de problème que d‟échec sont : 1. Qu‟est-ce que j‟ai appris ? 2. Qu‟est-ce que je vais faire autrement dans le futur ? Les opinions sont vraiment différentes Les participants aux Dialogues Cruciaux ont, par définition, des opinions différentes. Nous utilisons, dans notre approche, le modèle du NederlandseStichtingDialoog10 (figure 2) que nous avons légèrement adapté et qui est devenu, petit à petit, notre métaphore pour les Dialogues Cruciaux basés sur le Processus de l‟Interéchange Créatif. Faits, observations donnéesobjectives Cibles, Objectifs, Idéal Engagement Résultat: une opinion (temporaire) ? CHEMIN DE LA CONNAISSANCE Résultat: CHEMIN DU CHOIX unchoix (temporaire) Problème Présuppostions, idées, attentes, cadre de référence Moyens, chemins, plan Figure 2 Modèle de dialogue du NederlandseStichtingDialoog. Le processus de l‟Interéchange Créatif concerne l‟obtention de la connaissance et de la compréhension afin de pouvoir choisir correctement les solutions possibles du problème (cf. les Cibles) et réaliser effectivement ces choix jusqu‟à ce que l‟obtention des cibles soit obtenue. Puisque les différents participants aux Dialogues Cruciaux sont par définition différents, ils disposent de présuppositions : idées, attentes et cadre de référence différents. En un mot, ils ont des visions différentes. De ce fait ils interprètent la réalité (faits, observations, données objectives) de manière personnelle. De ce fait les personnes différentes se forment des opinions différentes. Quand, 10 Gastmans, Francis. Dynamische Oordeelsvorming, versie 5.2., April 1998 © V.O.F. LCCB 2014 10
  11. 11. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux parmi les différents participants à la conversation, les opinions concernant la question posée sont vraiment opposées, la probabilité que cette conversation devienne un Dialogue Crucial est grande. Le résultat du dialogue est d’une grande importance pour la plupart des participants Les émotions surgissent Exemples de Dialogues Cruciaux Si, en plus, le résultat de la conversation est d‟une importance essentielle pour la plupart des participants, ceci augmente la probabilité que la conversation soit transformée en un dialogue crucial. Ceci est certainement le cas quand la décision du dialogue, la réponse ultime à la question posée, donc l‟ensemble des solutions au problème est d‟une importance essentielle pour les participants au dialogue. Il faut souligner que cette réponse à la question est la panoplie des solutions concernant les actions à effectuer ou les choses à faire différemment dans le futur. Ceci a bien entendu un impact direct sur la manière de travailler et de vivre pour les personnes qui doivent effectuer les activités et réaliser les solutions. Ces participants doivent, d‟une manière ou d‟une autre, changer leur comportement et ceci est pour eux, dans beaucoup de cas, d‟une importance vitale. La possibilité existe que, dans le processus de dialogue où des opinions se forment et des décisions sont prises concernant des sujets qui sont importants pour les participants, des les émotions puissent surgir. Si ceci est le cas et que les trois autres conditions sont réunies, vous vivez par, définition, un Dialogue Crucial. Il est évident que toutes les conversations ne démarrent en Dialogues Cruciaux. Dans pas mal de cas, nous nous ne sommes pas conscients du danger. Mais soudain un changement survient. Les opinions sont vraiment différentes, le résultat du dialogue devient brusquement important et les émotions surgissent. Nous nous retrouvons dans un Dialogue Crucial ! Les Dialogues Cruciaux arrivent aussi bien à la maison qu‟au travail et même partout. A la maison Avec le Partenaire A la maison, ils peuvent survenir avec le partenaire, avec les enfants et avec d‟autres membres de la famille ou amis. Avec le partenaire les Dialogues Cruciaux suivants sont possibles : Se mettre d‟accord sur le nombre d‟enfants. © V.O.F. LCCB 2014 11
  12. 12. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux Se mettre d‟accord sur le budget de vêtements, voyages … Se mettre d‟accord sur l‟endroit au l‟on va passer les vacances. L‟éducation des enfants. Le comportement d‟un des partenaires (sorties hebdomadaires). Les conversations regardant les problèmes d‟intimité sexuelle. La fin de la relation. … Avec les enfants Avec les enfants les Dialogues Cruciaux suivants sont possibles Le comportement d‟un adolescent difficile. L‟accord sur les budgets des enfants. Le changement souhaité de certains comportements des enfants. Les conversations autour de l‟abus (possible) de drogue et/ou alcool. … Avec des membres de la famille ou amis Dans cette catégorie nous pensons aux exemples de Dialogues Cruciaux suivants : Demander à un ami de rembourser un emprunt. Demander à un partenaire de chambrée de choisir un autre logement. Demander à des membres de la famille de ne plus s‟occuper de votre famille. Se mettre d‟accord avec votre ex-épouse au sujet de la tutelle des enfants. … L’Organisation Avec le Patron Il va de soi que, dans le contexte du monde du travail, les Dialogues Cruciaux sont des réalités. Voici une liste qui est loin d‟être exhaustive : D‟assez nombreux Dialogues Cruciaux avec le patron concernent : © V.O.F. LCCB 2014 12
  13. 13. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux La discussion de son style de management assez dictatorial. L’obtention de feedback concernant son comportement. La constatation que le Patron ne tient pas parole. L’impression qu’existe un manque manifeste de dialogue dans la division. La perception de la différence entre le modèle réellement vécu et le modèle propagé. … Avec les collègues Il va de soi que peuvent exister des Dialogues Cruciaux avec les confrères: Critiquer la qualité ou la quantité de travail d‟un collègue. Stipuler à un membre de l‟équipe qu‟il ne tient pas les promesses qu‟il a faites. Corriger un collègue qui propage une information supposée demeurer au sein de l‟équipe. … Avec les subordonnés Les Dialogues Cruciaux suivants sont possibles avec les subordonnés: Etablir le bilan annuel d‟activité. Faire savoir au subordonné que son comportement est inadéquat. Faire savoir au subordonné que son attitude est loin d‟être parfaite. Signaler au subordonné que la promotion qu‟elle avait demandée ne sera pas donnée . … Dans une organisation, des Dialogue Cruciaux peuvent se dérouler dans bien des circonstances. Leur succès est bien souvent d‟une grande importance. Les organisations qui ont du succès sont caractérisées par le fait que si les collaborateurs ne tiennent pas parole, ils sont interpellés correctement par leurs collègues. Dans des organisations non effectives, les « prestataires faibles » sont d‟abord ignorés puis transférés. Dans les bonnes organisations, la ligne hiérarchique s‟occupe des Dialogues Cruciaux nécessaires avec ses collaborateurs. Dans les super organisations, chacun s‟occupe de chacun sans considération du niveau hiérarchique. Le chemin vers une © V.O.F. LCCB 2014 13
  14. 14. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux organisation excellente n‟est pas (un système) statique mais est pavé de conversations « en tête à tête » dynamiques à tous les niveaux. Des Dialogues Cruciaux sont par définitions dynamiques ! Ces dialogues sont souvent nécessaires afin de résoudre des problèmes urgents. Les organisations excellentes ont développées des aptitudes afin de traiter d‟une manière effective une « poëlée » de sujets spécifiques. Quelques exemples typiques : Sécurité Productivité Qualité Maîtrise des coûts Chaque „Point Chaud‟‟ Dans le cas où quelqu‟un ne suit pas une procédure ou se comporte d‟une manière non sécuritaire, celui-ci est – peu importe son niveau hiérarchique ou sa position – interpellé par la première personne que identifie ce comportement. Cette conversation se déroule dans des organisations excellentes selon la méthode des Dialogues Cruciaux. Dans le cas où un collaborateur délivre une prestation inférieure à l‟attendu, ne tient pas parole, n‟exécute pas sa part de travail ou, en un mot, est improductif, le problème est traité à la manière des Dialogue Cruciaux par tous les parties concernées. Dans les organisations où la qualité est beaucoup plus qu‟un slogan, les problèmes de qualité sont discutés au moment où ils sont détectés suivant la méthode des Dialogues Cruciaux. Dans les organisations qui maîtrisent leurs coûts d‟une manière efficiente et effective ceci se réalise au moyen de Dialogues Cruciaux à tous les niveaux. Les organisations qui sont les premières de leur classe dans les domaines de créativité, innovation, travail en équipe, bien-être ou tout autre domaine qui nécessite une interaction humaine sont également premières de leur classe au sujet des Dialogues Cruciaux efficients. Les organisations qui ont beaucoup de succès se distinguent relativement peu des organisations qui ont beaucoup moins de succès concernant les efforts réalisés. Toutes les organisations modernes ont actuellement des programmes de formation comparables, des systèmes de « Sécurité, Hygiène-Santé, Qualité et Environnement » semblables, ainsi que des programmes de Ressources Humaines, et cetera. Par contre, ces organisations sont effectivement différentes dans le traitement des problèmes de comportement. Plutôt © V.O.F. LCCB 2014 14
  15. 15. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux qu‟attendre que le sommet réagisse avec des notes de politique et des procédures ou qu‟un leader s‟occupe personnellement du problème, les membres de l‟organisation à tous les niveaux acceptent leur responsabilité en la matière et ont un Dialogue Crucial avec l‟intéressé, traitent en résolvant ensemble le problème. Donc, dès qu‟un problème surgit, ce problème est traité directement et résolu au moyen de la méthode des Dialogues Cruciaux, ainsi l‟organisation poursuivi sa route chemin vers la destination choisie. La différence entre les meilleures organisations et les organisations médiocres n‟est pas tellement le nombre de problèmes. Toutes les organisations rencontrent des problèmes. La différence réside dans la manière de traiter les problèmes. Dans les meilleures organisations beaucoup de leurs membres – à tous les niveaux – trouvent toujours le temps et la manière correcte pour conduire des Dialogues Cruciaux sains. Ils résolvent leurs problèmes d‟une manière durable au travers de Dialogues Cruciaux basés sur le Processus de l‟Interéchange Créatif. © V.O.F. LCCB 2014 15
  16. 16. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux Les 4 phases d‟un Dialogue Crucial Le modèle ci-contre (figure 3) constitue notre métaphore pour les Dialogues Cruciaux. Les quatre phases correspondent aux quatre caractéristiques du Processus de L‟Interéchange Créatif et ont, dans le contexte de la méthode des Dialogues Cruciaux, les appellations suivantes : Communication Appréciation Imagination Transformation COMMUNICATION CHEMIN DE LA CONNAISSANCE APPRECIATION IMAGINATION ? CHEMIN DU CHOIX TRANSFORMATION Figure 3 : Les quatre phases d‟un Dialogue Crucial Le modèle présente, au milieu, un cercle dans lequel est inscrit un point d‟intégration ( ?) comme symbole de la question posée, du problème à résoudre. Le cercle central11 Dans ce cercle central, se situe aussi l‟homme dans sa totalité, celui qui veut vivre le monde dans sa réalité présente et qui a, en tout premier lieu, une relation avec le monde réel (nous parlons d‟un sentiment d‟étonnement – comment est-ce possible que cette réalité soit advenue ?) et aussi avec le monde à venir (nous parlons d‟un sentiment de « pression » – que peut-il être fait pour améliorer cette réalité ?). Dans ce cercle central, se trouve donc l‟homme et sa « valeur intrinsèque ». Cette notion est merveilleusement décrite dans « ChickenConspiracy »12 . StacieHagan et Charlie Palmgren ont clairement défini cette notion de 11 Bos, Lex. Vraagbakens. Over de ontwikkeling van een nieuwe vraagcultuur.Zeist: Christofoor, 2000. 12 Hagan, Stacie and Palmgren, Charlie.The Chicken Conspiracy.Breaking the Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore: Recovery Communications, Inc., 1998. © V.O.F. LCCB 2014 16
  17. 17. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux « valeur intrinsèque » comme « la capacité à utiliser la créativité transformatrice ». Dans ce cercle se trouve aussi l‟interrogation fondamentale dans le contexte de laquelle il est très important de rechercher les réponses aux questions suivantes : « Qui est l‟émetteur de la question ? Quelle est la relation entre celui qui pose la question et la question elle-même ? Est-ce vraiment sa question ? Quelle est sa relation avec l‟objet qui est ciblé par la question ? Cette relation est-elle rationnelle ou émotionnelle ?Est-elle respectueuse ou manipulatrice ? La question crée-t-elle vraiment étonnement et suspense ou est-elle plutôt intellectuelle, respectivement pragmatique ? L‟importance du fait que la question ait un propriétaire Réaliser qu‟une question est posée et être capable de l‟exprimer en mots est réservé aux êtres vivants qui peuvent raisonner et parler, aux hommes. En effet, seuls les hommes ont des questions et peuvent les exprimer avec des mots. Les animaux ont également des besoins, mais ces besoins induisent directement un comportement instinctif : stimulus – réponse. L‟homme a la possibilité de se situer entre stimulus et réaction et ainsi de se poser des questions : qu‟est-ce qui se passe ici (qu‟est-ce qui me touche à l‟intérieur, comment suis-je touché de l‟extérieur ?) et comment veux-je répondre (quelles pourraient être les conséquences de mes actions éventuelles et pourquoi réaliserais-je ces actions ?). © V.O.F. LCCB 2014 17
  18. 18. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux Du fait que seuls les hommes peuvent se poser des questions découle un complément : les questions sont liées aux hommes et chaque question doit avoir un propriétaire. Il n‟existe pas des questions « libres » ou « flottantes ». Il n‟existe pas de problèmes objectif et autonome. Les situations en ellesmêmes ne posent pas de questions. Ce sont toujours les hommes que s‟étonnent de quelque chose, qui veulent obtenir des renseignements et finalement arrivent à une question afin d‟avoir une opinion. Ce sont toujours des hommes qui trouvent qu‟une situation est inacceptable ou qui souffrent d‟une situation et qui se demandent comment ils peuvent changer cette réalité. Appliquer tout ceci vaut de l’or quand des hommes se rassemblent pour résoudre un problème, comme c‟est le cas dans des Dialogues Cruciaux. Le propriétaire de la question est celui qui soi-disant ne peut plus dormir à cause de la question, qui souffre de la question et qui veut obtenir une solution au problème à n‟importe quel prix. C‟est seulement quand la question a un propriétaire que la question conduit à la capacité de modifier la réalité. Il est possible qu‟une question ait plusieurs propriétaires. Est-ce bon ? Est-ce mauvais ? Dans les deux cas la réponse est OUI ! D‟une part, c‟est bon qu‟un groupe de propriétaires existe puisque cela peut augmenter le niveau d‟énergie nécessaire à la résolution de la question. D‟autre part, c‟est moins bon puisque le danger existe qu‟une série de discussions se développe entre les propriétaires au niveau du choix des solutions. Il va de soi que, dans ce cas, la mise en place des aptitudes aux Dialogues Cruciaux sera plus que nécessaire ! Il est d‟une très grande importance – comme consultant d‟organisations – que je ne m‟attache pas uniquement à la question organisationnelle, au problème spécifique, mais que je détecte également les propriétaires de la question. Il se peut que je ne trouve pas les propriétaires du problème (« pas moi, pas moi ! »). Une conscience du problème existe – cela est reconnu – mais il n‟est pas accepté d‟en faire son propre problème. En d‟autres termes, il est possible de vivre avec le problème ou le courage manque d‟accepter les conséquences, d‟endosser le fait d‟être le propriétaire du problème. Ces conséquences ne sont pas minimes : il faut se donner les moyens (temps, argent …), il faut de l‟engagement © V.O.F. LCCB 2014 18
  19. 19. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux et une augmentation de la vulnérabilité, la pression émotionnelle et cetera. Si je ne trouve pas le ou les propriétaires, je dois me retirer et je dois expliquer clairement pourquoi je n‟accepte pas la mission. S‟il est impossible de trouver un point d‟ancrage humain dans l‟organisation, le problème ne peut être résolu. Ainsi est-il possible d‟affirmer qu‟aucun problème n‟existe puisque personne ne l‟accepte comme son problème. A regarder de plus près, un problème existe évidemment, un problème qui, à ce stade, peut souvent être résolu d‟une manière préventive avec relativement peu de moyens. Si un problème ne trouve pas de propriétaire, ce problème pourrira ou aboutira au point que la solution sera uniquement possible réactivement et curativement avec énormément de coûts. Il n‟est pas uniquement besoin de beaucoup plus de moyens pour résoudre le problème, et en plus – en attendant sa résolution – les pertes s‟accumulent. D‟après Connor13, il est facile de trouver le propriétaire du problème si la situation est explosive. Il utilise cette métaphore pour décrire le contexte où il est d‟une importance réelle de résoudre le problème. Une « situation explosive » est créée si le maintien du statuquo devient horriblement cher. La décision qui est prise dans une telle situation se distingue d‟autres décisions au niveau de la détermination. Quand une organisation se trouve en situation explosive, la décision de résoudre le problème durablement n‟est pas uniquement une bonne idée, c‟est surtout une nécessité organisationnelle. Cette métaphore de Connor a été utilisée dernièrement par le nouveau CEO de Nokia, Stephen Elop14 qui l‟utilisait pour faire comprendre à ses troupes que Nokia se trouvait dans une situation de crise ! Une fois de plus, il s‟agit également, dans ce contexte de propriété du problème, de la question suivante : « Quelle est ma relation avec le problème, avec la question ? » Il s‟agit donc d‟une question de connexion. Aussi longtemps que le propriétaire n‟a qu‟une relation externe avec le problème, le vrai propriétaire n‟est pas encore trouvé. Croyez-moi 13 Connor, Daryl. Managing at the speed of Change. How resilient managers succeed and prosper where others fail. New York: Villard Books, 1992. 14 Elop, Stephen. Post on his internal blog et reprise par http:/www.engadget.com/2011/02/08/nokia-ceo-stephen-eloprallies-troops-in-brutally-honest-burnin/ © V.O.F. LCCB 2014 19
  20. 20. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux ,chaque problème a au moins un père, mais il est déplorable que chaque père ne reconnaisse pas son enfant. Le propriétaire du problème ne doit pas uniquement reconnaitre le problème, il doit également reconnaitre qu‟il a créé au moins partiellement le problème ou l‟a maintenu en l‟état. Généralement le propriétaire a, au début, une relation lointaine avec le problème. Ceci dénote un comportement visant à éviter d‟accepter une certaine responsabilité. Progressivement le propriétaire du problème va comprendre que ses jugements de valeur, ses cadres de pensée, ses modèles et paradigmes, ses buts et son comportement ont un lien direct avec le problème qui soi-disant existe « en dehors » de lui. Petit à petit, il va comprendre non seulement qu‟il a un problème mais également qu‟il a créé au moins partiellement le problème ou l‟a maintenu en état, ou les deux. Dans ce cas il lui devient clair que le problème ne peut être résolu s‟il ne change pas lui-même : ses concepts et cadre de référence (donc ses attitudes), ses souhaits (donc ses émotions), la manière de choisir les solutions et finalement ses actes (sa réalisation des choix, son comportement). La relation avec le problème peut être de courte ou de longue durée. La durée de cette relation est idéalement la durée de l‟existence du problème. Cela est également le cas avec les questions : il existe des questions volatiles, des questions difficiles, des questions de vie ou fondamentales. Ces dernières, les questions principales, peuvent être d‟une grande importance pour le développement de l‟individu, de l‟équipe ou de l‟organisation ; dans la mesure du savoir-vivre avec ces questions. Ceci sous-entend de savoir refreiner – dans le cas d‟une question principale – la tendance à vouloir trouver rapidement une réponse. Dans le cas d‟une question principale il n‟est pas question de « sauter à la conclusion » (« jump to conclusion »). Rechercher suffisamment longtemps une opinion commune est parfois douloureux et toujours confus. Charlie Palmgren m‟a appris à comprendre que ce qu‟il faut c‟est apprendre à vivre dans l‟incertitude, donc à tolérer l‟ambiguïté. Autrement dit : il n‟est pas possible de se réfugier vers la première solution obtenue, ni de s‟enfuir de la question ellemême. Il faut garder la question à l‟esprit d‟une manière ouverte et vivante. © V.O.F. LCCB 2014 20
  21. 21. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux Engagement Quand des hommes se retrouvent dans une relation de travail, ils travaillent sur des questions communes. Toute une panoplie de méthodes de réunion ou techniques de résolution a été développée. Beaucoup d‟entre elles n‟insistent pas sur le fait que tous ceux qui sont amenés à répondre à des questions, ne doivent pas uniquement savoir qui est le propriétaire de ces questions, mais aussi à quel niveau cela est réalisé. Pour un Interéchange Créatif fructueux une clarté exemplaire est nécessaire. Ceux qui ne sont pas propriétaires de la question doivent être intéressés à un niveau suffisamment approfondi. Ceci doit être très clair. Si l‟engagement est insuffisant, il n‟est pas possible de travailler efficacement la question. L‟acronyme « PIIP » est une condition de base pour obtenir des Dialogues Cruciaux excellents en groupe. Il signifie que les « Présents sont Intéressés et que les Intéressés sont Présents ». Faits, observations donnéesobjectives Engagement Cibles, Objectifs, Idéal (PIIP) Résultat: CHEMIN DE LA CONNAISSANCE une opinion (temporaire) ? CHEMIN DU CHOIX Résultat: unchoix (temporaire) Problème Présuppostions, idées, attentes, cadre de référence Moyens, chemins, plan Figure 4 PIIP La question de la relation peut être posée et reformulée à partir de chacune des quatre phases suivantes : « Quelle est la relation émotionnelle de ceux qui posent la question vis-àvis des faits (et vers les faits qui sont dévoilés), vis-à-vis des cadres de référence (et les manières de pensée), vis-àvis des objectifs qui sont formulés (et des agendas cachés) et vis-à-vis des solutions (et des propositions créatives voire révolutionnaires) ? En plus, la question de la relation a aussi une autre dimension, une dimension humaine et sociale. Il s‟agit de la relation entre les hommes qui sont intéressés au processus d‟analyse et qui contribuent ensuite au processus du changement. © V.O.F. LCCB 2014 21
  22. 22. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux Au cours des Dialogues Cruciaux, cette dimension humaine et sociale de la question de la relation est d‟une grande importance. Les Dialogues Cruciaux traitent en principe de la « vérité » et afin de pouvoir dire « sa vérité » le besoin de confiance et d‟ouverture est nécessaire. Dans cette dimension humaine, les questions de base suivantes doivent être posées : Qu‟est-ce que je souhaite vraiment pour moi-même ? Qu‟est-ce que je souhaite vraiment pour les autres ? Qu‟est-ce que je souhaite vraiment pour notre relation ? Dans ce contexte, il est d‟une importance extrême de ne pas jeter de la poudre aux yeux. Ce que je veux dire c‟est que ce qui est souhaitable n‟est pas toujours vraiment un besoin. Il faut donc toujours remettre en cause nos souhaits. Finalement, il est possible – à la fin de ce questionnement personnel – de se poser les questions suivantes : Quel serait mon comportement si je souhaitais vraiment obtenir ces résultats ? Pour obtenir ceci, quel est le cadre de référence nécessaire ? Sur quelle manière de penser s‟appuiera mon comportement ? Phase 1 Communication COMMUNICATION CHEMIN DE LA CONNAISSANCE ? CHEMIN DU CHOIX Méta-croyance de la première phase : Lors d‟une communication profonde tous les sens sont mis à contribution. Non seulement les sens classiques sont importants durant cette phase de communication, mais le sixième sens « féminin » – l‟intuition – doit être mobilisé à fond pour comprendre foncièrement ce qu‟est le contenu de la communication, ou, autrement dit, ce qu‟est la véritable compréhension des autres. © V.O.F. LCCB 2014 22
  23. 23. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux Principe de la première phase : Il est impossible de ne pas communiquer. En effet, même si rien n‟est dit, la communication existe ! Une communication n‟est pas uniquement affaire de mots. Même sans utiliser des mots, il est possible de communiquer vraiment : c‟est la communication non-verbale. Des recherches ont démontré que, dans certaines conditions, environ 90% de la transmission passe par la communication non-verbale. Le concept « verbal » comporte, dans ce contexte, uniquement l‟utilisation de mots et de phrases pour transmettre le message. La manière de parler transmet également pas mal d‟informations. Nous appelons ceci de la communication non-verbale. Cette communication nonverbale comporte deux volets : le vocal non-verbal et le nonvocal non-verbal. Dans ce contexte la théorie du psychologue américain Mehrabian est très connue. Il a découvert que lorsqu‟il s‟agit d‟exprimer des émotions et des attitudes (figure 6) : 55% de la communication passe par le « langage du corps ». 38% de la communication s‟exprime par la tonalité de la voix. 7% de la communication est transmisse par des mots et des phrases. Figure 6 : Règle de Mehrabian Il faut comprendre correctement Mehrabian : il ne prétend pas que ceci est vrai pour chaque communication. Quand les mots, la tonalité de la voix et le « langage du corps » sont cohérents, il est clair que les mots confortent le message. Mais, s‟il s‟agit de « messages mixtes » où les mots, la tonalité et le « langage du corps » sont incohérents, le nonverbal devient primordial et criant. Par exemple, si je dis que j‟ai confiance en vous alors que ma mimique et/ou mon © V.O.F. LCCB 2014 23
  24. 24. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux « langage du corps » suggère l‟inverse, vous allez capter un manque de confiance. L‟étude de Mehrabian est d‟après moi très importante quand il s‟agit de projets de changement. Si vous recevez un message électronique dans le cadre d‟un projet de changement il faut considérer le fait que vous ne disposez que de 7 % du message. Il est certain que s‟il s‟agit d‟un Dialogue Crucial concernant le comportement d‟une personne, il faut veiller à être crédible par la voix, le « langage du corps » et les mots et phrases du message. D‟après le professeur E. Van Avermaet de l‟université KU Leuven il est admis que le comportement non-verbal soit plus spontané et plus sincère que le comportement verbal. De ce fait, l‟information dérivée du comportement non-verbal est une meilleure interprétation des vraies caractéristiques, attitudes et émotions de quelqu‟un que la seule information comprenant des mots et des phrases. Eléments de la communication vocale non-verbale Encore une fois : La communication verbale consiste en la transmission d‟un message avec des mots et des phrases.; La communication vocale non-verbale est la transmission d‟un message au travers de la manière de parler. Le rythme de la parole : la manière de parler peut varier considérablement. Si vous parlez lentement, cela peut donner l‟impression d‟une tranquillité ou d‟une supériorité. Il est possible que vous cherchiez les mots propres pour formuler vos idées, mais il est également possible que, par la lenteur de vos paroles, vous vouliez souligner l‟importance de votre message. Parler vite est généralement compris comme de la hâte ou du réalisme. Parler vite peut induire le sentiment que vous ne vous sentez pas à l‟aise. Intonation : l‟intonation des paroles peut également varier considérablement. Changer la tonalité est primordial pour rendre vivante une histoire. Parler monotone ennuie assez vite celui qui écoute. © V.O.F. LCCB 2014 24
  25. 25. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux Volume : changer de volume est important. Le volume est utilisé pour réclamer l‟attention. Ceci est obtenu aussi bien en parlant fort qu‟en parlant très doucement. Articulation : une bonne articulation donne l‟impression que vous êtes sûr de votre cause. Parler « entre vos dents » donne l‟impression de ne pas être sûr du tout et, de plus, vous risquez que votre raisonnement ne puisse être suivi. Parler en hésitant et en utilisant des mots parasites : « euh » et « humm » sont des exemples typiques du parler en hésitant et, comme l‟expression indique, donne l‟impression que vous doutez à ce que vous dites. Eléments de la communication nonvocale, non-verbale Dans ce cadre de la communication non-vocale, non-verbale, il s‟agit de tous les signaux que quelqu‟un émet sans utiliser des mots, des phrases ou du son. La posture : la posture révèle beaucoup de choses. Vous êtes influencé par la posture de votre interlocuteur et vice versa. Une posture ouverte et une posture fermée peuvent être distinguées. Quand vous déployez une attitude ouverte, vous donnez l‟impression d‟être intéressé et ceci est très important si vous cherchez à obtenir un climat de confiance dans la conversation et si vous voulez donner de l‟espace à votre interlocuteur. Lors d‟une attitude ouverte le corps est incliné vers l‟avant et les bras sont détachés. Quand vous présentez une attitude fermée vous pouvez émettre deux choses. D‟une part vous pouvez donner le message : « je me protège ». D‟autre part vous pouvez donner l‟impression que vous savez ce que vous voulez et que vous ne changerez pas d‟avis. Une attitude fermée est exprimée par une position inclinée vers l‟arrière et par la position des bras croisés. Manière de regarder : Il est parfois affirmé que « Les yeux sont les miroirs de l‟âme ». La manière dont on regarde quelqu‟un révèle beaucoup de l‟information non-vocale nonverbale. Si vous regardez quelqu‟un en étant à l‟aise, cela donne l‟impression d‟être intéressé, ouvert et sûr. Celui qui parle regarde l‟autre beaucoup moins que l‟inverse. Celui qui écoute se concentre sur l‟histoire de l‟autre et garde le contact visuel, pour ne rien perdre. © V.O.F. LCCB 2014 25
  26. 26. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux Dans notre culture, ne pas vraiment regarder l‟autre n‟est pas apprécié. Ceci donne une impression d‟inintérêt et de timidité. Il faut donc veiller à regarder l‟autre en parlant et à regarder vraiment attentivement en écoutant. Gestes : le nombre de gestes que les gens font pendant qu‟ils parlent varie grandement. Contrairement à beaucoup d‟autres expressions verbales et non-verbales les gestes sont relativement faciles à apprendre. Il faut donc choisir consciemment les gestes qui confortent le message. Evitez surtout les gestes vagues « en l‟air ». Activité de la première phase : Observer Observer ou distinguer est, puisque pas mal de l‟information passe par le non-verbal, une activité cruciale dans cette première phase « communication ». L‟observation requiert les six sens : les cinq sens classiques et l‟intuition. Quand sont évoquées les fonctions corporelles qui contribuent à notre perception personnelle, il s‟agit des 5 sens : l‟ouïe, le goût, le toucher, l‟odorat et la vue. Ces cinq sens avec lesquels nous observons sont intimement liés. Ils forment ensemble le filet de sécurité de notre perception. Chaque personne observe avec son mélange personnel de ces sens. Une personne met l‟accent sur la vue, une autre personne plutôt sur l‟odorat, voire l‟ouïe. Dans notre monde actuel l‟accent est surtout mis sur l‟aspect visuel. Il est important de comprendre que nous observons avec ces sens ce qui se trouve en dehors de nous. Il existe également une manière intérieure d‟observer. Souvent le terme « le sixième sens » est utilisé. Avec ce sens, l‟observation est réalisée de l‟intérieur et est perçue une information qui conduit fréquemment à l‟interrogation : « Comment est-il possible que je sache cela ? ». Nous ne l‟avons pas vu, ni entendu ou senti, et pourtant, nous savons ce qui se passe. Ce sixième sens est souvent appelé l‟intuition ou « savoir interne ». La perception est souvent considérée comme une observation. Chaque individu a l‟impression d‟une partie de la vérité. Il s‟agit finalement de ce que l‟individu « voit » comme réalité et de ce qu‟il comprend de cette réalité, il ne © V.O.F. LCCB 2014 26
  27. 27. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux s‟agit pas ce qui est « objectivement » la réalité. De ce fait la perception doit être comprise comme l‟observation d‟une partie de la réalité par un individu. Chaque observation trouve son origine dans le jeu d‟un ensemble d‟incitations. Une incitation correspond à un contact avec la réalité qui est sensoriellement observable et les sens. Au travers de mécanismes de transfert cette incitation pénètre sélectivement dans notre cerveau où les impressions primaires sont ordonnées et interprétées (voir phase 2). Pour éviter l‟observation de trop d‟informations en même temps, notre corps a intégré des filtres d‟informations naturels. Pendant toute notre vie nous développons en plus notre méthode personnelle et favorite d‟observation. De ce fait, l‟information que nous captons n‟est pas complète et nous parlons alors d‟une perception sélective. Phase 2 Appreciation CHEMIN DE CONNAISSANCE ? CHEMIN DU CHOIX APPRECIATION Figure 7 : Phase 2 Appréciation Méta-croyance de la deuxième phase : La qualité de l‟appréciation est directement proportionnelle à la qualité des distinctions observées et utilisées. Cette méta-croyance est basée sur une déclaration de Peter Senge, auteur du livre de base sur l‟organisation qui cherche à apprendre « La cinquième discipline ». Il proclama lors de sa causerie « A Crisis in Perception » au cours de la conférence « System Thinking in Action » en 1992 : Do we hear with our ears? Do we see with our eyes? Or do we see and hear with our distinctions? © V.O.F. LCCB 2014 27
  28. 28. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux Principe de la deuxième phase : Je ne détiens pas de la vérité ! Depuis plusieurs années j‟ai compris que je ne possède peutêtre aucune vérité, mes « vérités » ont si souvent changé durant ma vie. Je ne dispose que d‟une série de croyances, qui est d‟ailleurs constamment en développement et qui évolue idéalement – je l‟espère – dans le bon sens. Ce que je propose dans ce livre n‟est pas la vérité. Je présente des possibilités. Il va de soi que ces possibilités sont de mon point de vue – avec une probabilité proche de la certitude – les meilleures qui puissent être trouvées en ce monde. Il vous appartient de choisir parmi elles celles qui vous conviennent pour vous les approprier. Je n‟impose pas du tout ces méta-croyances et principes, je vous les offre. Nous avons chacun notre vérité. Ce que nous pouvons faire c‟est d‟apprécier nos vérités réciproques et, à partir de cela, de créer de nouvelles vérités, un réservoir d‟opinions partagées. Activité de la deuxième phase : Interpréter L‟interprétation est probablement aussi vieille que l‟humanité même. Des gestes, des habitudes, des textes, et cetera ne s‟expliquent pas, dans la plupart des cas, par eux-mêmes, mais demandent des explications et des interprétations. De ce fait, il n‟est pas étonnant que l‟interprétation soit une des plus anciennes disciplines académiques. Depuis l‟émergence des sciences physiques au cours du dixseptième siècle, l‟interprétation a perdu beaucoup de son prestige académique. Par les sciences physiques, la réalité est vue comme un ensemble de variables indépendantes qui sont reliées entre elles par des liens équivalents. La connaissance de ces règles ne créée pas seulement la possibilité d‟expliquer les événements, mais aussi la possibilité de les prédire et de les contrôler. Par comparaison, l‟intuition semble n‟être pas plus qu‟un commentaire subjectif et non scientifique. Dans les cercles positivistes, ceci conduisait à l‟opinion que les sciences humaines-spirituelles, si elles voulaient devenir une science réelle, devaient adopter la méthode des sciences physiques. © V.O.F. LCCB 2014 28
  29. 29. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux D‟après l‟historien et philosophe Allemand Wilhelm Diltley15, la méthode des sciences physiques, si elle peut déjà être appliquée aux sciences néologiques, n‟aura qu‟une valeur limitée. Martin Heidegger pousse la discussion un peu plus loin en admettant que l‟interprétation est essentielle pour la vie humaine elle-même. Nos pensées et nos actes sont toujours guidés par notre interprétation de la réalité. Cette interprétation joue en plus un rôle crucial au cours des discussions normatives dans une société démocratique, pluraliste et multiculturelle. Dans une telle société, comme une organisation multinationale, il n‟est plus possible de compter sur des normes et valeurs universelles ; nous sommes obligés de les interpréter en utilisant nos manières de penser et d‟agir ainsi que les traditions sur lesquelles elles sont basées. Ceci implique d‟apporter « sa vérité », aide à se tolérer et à se comprendre mutuellement. Chaque personne est unique et, de ce fait, chacun interprète la vérité (i.e. les faits, les données et les informations) à sa manière unique à l‟aide de son cadre de référence personnel. Puisqu‟il existe autant de cadres de référence que de personnes qui interprètent la réalité, existeront finalement autant d‟interprétations que de personnes qui participent au dialogue. Il n‟existe pas UNE seule interprétation de LA réalité. Par un échange dans le dialogue, nous pouvons, en apportant « sa vérité » et en appréciant « la vérité » de l‟autre, fusionner les différentes interprétations en un réservoir de convictions commun. Par une communication ouverte, sans faire du théâtre avec les autres individus et, en plus, en appréciant leurs points de vue, la création d‟un réservoir de convictions communes est possible. La réflexion, en utilisant la raison, succède à la perception et n‟est jamais à la hauteur lors de l‟interprétation de la réalité. Entre ciel et terre, il existe beaucoup plus de choses que nous pouvons observer, mais ce fait n‟est pas une excuse pour combler le vide avec notre raison « flottante ». Faire des prononciations unilatérales d‟objets qui se trouvent derrière notre horizon, équivaut à de la spéculation, à croire à l‟absurde. Notre champ de vision est limité. En effet, la 15 Dilthey, Wilhelm. Einleitung in die Geisteswissenshaften, Götingen, Vandenbroeck&Rupprecht, 1990. © V.O.F. LCCB 2014 29
  30. 30. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux réalité comporte davantage que nous ne pouvons observer, voir imaginer ; de ce fait, nous ne disposons pas de la vérité. Dans la deuxième phase, tous les faits – qui ont été identifié par les sens dans la première phase – sont interprétés par notre cerveau. Cette interprétation est réalisée par le cerveau qui a appris à voir, entendre, sentir, et cetera d‟une certaine manière. Les cadres de référence personnels sont responsables de l‟interprétation de la réalité. Ces cadres de référence se trouvent également à la base de notre position vis-à-vis de cette réalité. (« Le monde est comme ceci et je le trouve, beau, bien, injuste, laid, …). Nos expériences ont dépolies nos lentilles et souvent on ne voit plus ce qui est à voir, nous voyons ce que nous pouvons voir à travers nos lentilles déformantes et voulons voir avec nos propres schémas de pensée. Penser d‟une manière critique signifie : « mettre son propre cadre de référence en question ». Penser d‟une manière critique c‟est également oser se poser des questions supplémentaires afin de découvrir des faits supplémentaires. Phase 3 Imagination IMAGINATION CHEMIN DE LA CONNAISSANCE ? CHEMIN DU CHOIX Durant cette phase, les solutions possibles du problème et les actions pour saisir les opportunités sont imaginées. Méta-croyance de la troisième phase : Jamais une seule solution mais des milliers. Les solutions se trouvent cachées dans la réalité. Si n‟est perçu qu‟un peu de la réalité, il n‟est pas possible de découvrir beaucoup de solutions. Les interprétations différentes de la réalité sont le sol nourricier de l‟approche synergétique d‟un problème. Principe de la troisième phase : Les émotions ont des causes. Des émotions naissent quand la réalité appréciée est très différente da la réalité désirée à partir de nos valeurs du © V.O.F. LCCB 2014 30
  31. 31. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux moment. Ces émotions sont à la base de deux types de tension : Tension Créatrice La tension créatrice n‟est pas la peur du changement qui est par définition réactive (« de l‟extérieur vers l‟intérieur »). C‟est la tension qui est ressentie à l‟intérieur de soi-même au moment il est décidé de choisir. Cette tension est naturelle et est générée par la différence entre ce que je possède actuellement (l‟opinion commune concernant la réalité) et le choix pour s‟orienter vers un autre avenir (le futur souhaité). Dans son livre « La cinquième discipline » Peter Senge cite Rober Fritz. Ce dernier prétend qu‟un regard lucide et correct sur le présent est aussi important qu‟une vision claire du futur souhaité. La maîtrise personnelle nécessite deux qualités : d‟abord être fidèle à sa vision, puis, ensuite pouvoir regarder la réalité en face. Ces deux attitudes sont indispensables pour créer une tension créatrice. Cette tension se développe en identifiant correctement la distance entre la réalité actuelle et la réalité souhaitée. Si cette distance est identifiée et si, en plus, est reconnu qu‟il est de sa responsabilité de combler cette distance, la direction du choix est prise. Cette tension créatrice vient du fait qu‟est identifiée l‟énergie nécessaire pour ce déplacement. L‟énergie ou travail « de force » nécessaire est, comme nous savons, directement proportionnelle à la force et à la distance. Il faut donc faire deux choix fondamentaux : premièrement choisir de rester fidèle à sa vision et deuxièmement soutenir un engagement pour la vérité. Les deux sont nécessaires aussi bien pour la tension créatrice que pour la transformation en mouvement de cette tension créatrice. Tension créatrice et impuissance Par la tension créatrice nous sommes attirés vers le but souhaité. Par l‟impuissance nous sommes retenus par le statu quo. Robert Fritz appelle ce couple de tensions « le conflit structurel ». Il s‟agit de forces opposées, vous attirant et simultanément vous éloignant vers ce que vous voulez. Plus vous avancez vers votre but par la tension créatrice, plus le sentiment d‟impuissance veut vous en éloigner (figure 9). © V.O.F. LCCB 2014 31
  32. 32. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux Buts Impuissance Figure 9 Tension créatrice et impuissance En effet en s‟approchant du but, la tension créatrice diminue et la tension réactive (l‟impuissance) augmente. Pourtant, notre engagement pour l‟Interéchange Créatif nous donne continuellement l‟énergie pour atteindre réellement le but à partir de l‟intérieur. Les deux phénomènes ont à voir avec la lutte entre le Cercle Vicieux et le processus d‟Interéchange Créatif. Le processus de l‟Interéchange Créatif nous pousse vers le but et le Cercle Vicieux nous coupe du but. Les deux tendances sont des réalités dans la vie de chacun de nous. Ce sont des données structurelles. En augmentant la force de l‟un au détriment de la force de l‟autre et ceci par une transformation personnelle, nous ralentissons l‟activité du Cercle Vicieux et nous convertissons impuissance en créativité. Tension émotionnelle La cause réelle de l‟impuissance est souvent la tension émotionnelle. La différence entre la tension émotionnelle et la tension créatrice est du même ordre que la différence entre le « mauvais » et le « bon » stress. La tension émotionnelle est liée au Cercle Vicieux et conduit du fait de l‟« extérieur » à l‟immobilité. La tension créatrice est liée au processus de l‟Interéchange Créatif et conduit par le choix de l‟ « intérieur » à la libération. La tension créatrice vient de nous même, par notre choix pour quelque chose, de l‟intérieur vers l‟extérieur. La tension émotionnelle nous est imposée, de l‟extérieur vers l‟intérieur. Il est clair que la tension émotionnelle vient du fait que nous sommes prisonniers de nos anciens modèles mentaux. Notre Cercle Vicieux personnel nous fait réagir négativement. Nous ne sommes pas aptes à réaliser nos rêves, puisque « nous sommes impuissants » ou « nous ne méritons pas », nous ne © V.O.F. LCCB 2014 32
  33. 33. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux sommes pas dignes de ce que nous voulons vraiment ; en d‟autre mots : nous n‟avons pas de valeur. Les deux tensions existent toujours plus au moins. Elles se neutralisent mutuellement ; en effet elles s‟influencent comme le processus de l‟Interéchange Créatif influence le Cercle Vicieux et vice versa. Si une tension augmente, l‟autre diminue et vice versa. De même l‟influence du Cercle Vicieux diminue si le fonctionnement du Processus de l‟Interéchange Créatif augmente et vice versa. Activité de la troisième phase : Imaginer Vos émotions vous dirigent vers la réponse à la question : « Que voulez-vous créer ? ». Ces émotions vous donnent l‟énergie nécessaire pour trouver les solutions et atteindre le but. Les questions qui se posent durant cette phase sont des questions dirigées vers les solutions. Pendant cette phase, sont également utilisés des « outils » utiles pour débloquer la créativité des participants aux Dialogues Cruciaux afin de trouver des solutions au problème. Tout est fait pour éviter d‟être prisonnier d‟un cadre de pensée ou d‟une manière de penser de « l‟un ou l‟autre ». Dans cette phase, la méthode orientée vers la solution est appliquée. Les tâches dans cette méthode orientée vers la solution sont : 1. Décrire le futur souhaité clairement (qu‟est-ce qui veut être obtenu?). Ce but est décrit en termes d‟un futur positif (donc pas uniquement l‟absence d‟un problème). Dans cette étape on décrit en termes clairs le futur souhaité. 2. Trouver les solutions : quels comportements et quels facteurs peuvent nous aider à atteindre les buts ? Il est surprenant de constater que, dans bien des cas, l‟individu ou l‟organisation disposent déjà d‟une panoplie de solutions utilisables et même de moyens ? Ils sont « redécouverts » dans cette étape. Souvent la création de solutions est réalisée en connectant plusieurs idées et solutions possibles. Faire davantage de connections Quand la valeur des contributions des autres est perçue, davantage de connections sont obtenues et davantage de moyens pour incorporer ces valeurs dans sa propre vision © V.O.F. LCCB 2014 33
  34. 34. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux sont intégrées. Pour voir et apprécier davantage de la réalité, agrandir notre propre cadre de référence et créer des solutions, il est nécessaire d‟établir davantage de connections. L‟aptitude à établir davantage de connections est nécessaire afin de créer une mentalité « l‟un et l‟autre » au lieu de se retrouver dans la manière de penser néfaste « l‟un ou l‟autre ». Cette manière de raisonner « l‟un ou l‟autre » est souvent une réalité dans les situations où les personnes sont en désaccord voire où les idées sont polarisées. Il est également possible que les personnes qui prennent le temps de comprendre d‟une manière appréciative les points de vue des autres, manquent de la capacité de connecter ces points de vue à leur propre manière de voir la réalité. Elles manquent de la faculté d‟intégrer le meilleur de chaque point de vue à la manière « l‟un et l‟autre » dans leur propre cadre de référence. En disposant, de cette faculté, il est possible de générer des résultats créatifs de cette manière. Un niveau élevé de mise en commun des différents points de vue et de capacité à identifier davantage de connections entre les différents éléments est très important pour obtenir un résultat « l‟un etl‟autreetdifférent de ». Phase 4 Transformation CHEMIN DE LA CONNAISSANCE CHEMIN DU CHOIX ? TRANSFORMATION Figure 10 : Phase 4 Transformation Méta-croyance de la quatrième phase : Vous créez votre propre réalité Dans cette phase, nous renvoyons au corps de pensée de « Learning Organisation » ou encore « L‟Organisation qui cherche à Apprendre » ou en court « L‟Organisation qui Apprend »16 16 Roels, Johan. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant 2001, Deel II, Hoofdstuk 2, blz. 177232. © V.O.F. LCCB 2014 34
  35. 35. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux Dans une Organisation qui Apprend, il faut renoncer à l‟idée que le futur est prévisible. Une Organisation qui Apprend anticipe. La capacité d‟apprendre d‟une organisation devrait être au moins aussi grande que la capacité de changement dans son environnement. C‟est seulement dans ce cas qu‟une Organisation peut survivre. Essayer de prévoir ce qui va avoir lieu et faire des plans dans cette direction ne fonctionne plus ! Le changement d‟une Organisation est erratique. Il faut donc créer des processus organisationnels totalement nouveaux. Ces processus devraient mettre en contact les différents aspects de l‟Organisation, compris son environnement. Dans une Organisation qui Apprend, l‟acceptation de tolérance de l‟ambiguïté est une condition nécessaire pour accroître la capacité d‟apprendre. Et cette capacité d‟apprendre doit être transformée en actions. Ces actions sont à leur tour des expériences, des changements à partir desquels il est possible d‟apprendre de nouveau. Ces changements peuvent être des améliorations ou des innovations. Les améliorations sont, ces dernières années, associées au concept Japonais Kaizen : des petites et incessantes améliorations d‟une Organisation par un « perfectionnement continu ». Par contre, les innovations sont plutôt des changements brusques et importants, correspondant proprement parler à un changement de paradigme. Dans une Organisation qui Apprend, le futur ne peut être planifié mais il peut être souhaité et créé à partir de cela. Une Organisation qui Apprend élabore l‟avenir qu‟elle veut créer en le traitant comme un processus de changement et d‟amélioration. Le but final n‟est pas connu mais la direction est claire ; le chemin est établi et continuellement adapté. Principe de la quatrième phase : Exécuter continuellement ce qui a été décidé conduit à un changement durable. Ce principe pourrait être appelé le principe de constance. Pour obtenir une transformation créative il faut avoir davantage qu‟une bonne vue ainsi que le choix d‟une série de solutions. La transformation créative a besoin de constance. La constance signifie la patience et l‟application continuelle des solutions. Thomas Edison le disait déjà : « une invention © V.O.F. LCCB 2014 35
  36. 36. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux estbasée sur 10% d‟inspiration et 90% de transpiration ! ». « Apprentissage par la pratique », « Qui persévère obtient victoire », sont des sentences qui soulignent la puissance de la ténacité pour obtenir des résultats. La ténacité est un élément crucial dans le fonctionnement d‟une équipe. Cette équipe peut avoir n‟importe quel niveau de créativité, si l‟équipe ne dispose pas de la ténacité nécessaire elle n‟aura pas de résultats. Discipline et ténacité sont indispensables pour obtenir une réalisation d‟idées nouvelles couronnée de succès. Cette partie du processus ne demande pas seulement beaucoup de travail, c‟est effectivement beaucoup de travail ! Il s‟agit aussi d‟obtenir les résultats dans un temps donné. L‟énergie doit être transformée, à partir de l‟excitation et de la joie générées par les nouvelles idées et découvertes décelées ainsi que les décisions concernant les solutions à appliquer, en direction de l‟exécution des plans, le respect des « lignes directrices » et le maniement de l‟inattendu. La ténacité est spécialement importante dans le cadre de la résistance. En effet, dans pas mal de cas, les idées nouvelles rencontrent une certaine résistance. De ce fait, la ténacité est une expression d‟engagement et de discipline. C‟est vrai, il faut disposer d‟un engagement et d‟une discipline exemplaires pour atteindre finalement l‟objectif. La persistance n‟est pas obtenue par « la colère » mais par l‟accomplissement à partir de l‟intérieur de ses promesses. Activité de la quatrième phase : Agir et Persister Finalement la ténacité, la répétition, l‟exercice et un engagement continu contribuent à ce que les idées nouvelles et les décisions prises soient transformées en un nouveau comportement durable. C‟est l‟exécution continue de ce qui a été appris. C‟est pratiquer et améliorer, donc vivre l‟amélioration de manière continue. C‟est l‟action, donc en agissant, qui permet de rester ouvert d‟une manière continue au processus de l‟Interéchange Créatif. Dans ce contexte la sensibilisation au processus est d‟une importance primordiale. La sensibilisation au processus est la manière dont est mesurée et évaluée la mesure du vécu intentionnel – de manière consciente et consistante – du Processus de L‟Interéchange Créatif. © V.O.F. LCCB 2014 36
  37. 37. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux La sensibilisation au processus vise en réalité à être conscient – pendant l‟exécution de la tâche – que l‟exécution utilise ce processus. Il faut être conscient de le faire selon l‟intention et les compétences de l‟Interéchange Créatif et donc pas du tout à partir de notre Cercle Vicieux. La sensibilisation au processus n‟est pas uniquement un élément spécifique de l‟Interéchange Créatif dans la quatrième phase des Dialogues Cruciaux. Dans des circonstances idéales, cette sensibilisation fonctionne d‟une manière optimale durant les quatre phases de ce processus dynamique d‟apprentissage. Commentaires finaux Le modèle de Dialogue vu d‟une autre manière Voici quelques commentaires finaux concernant le modèle des Dialogues Cruciaux. Dans ce chapitre nous avons décrit le Modèle des Dialogues Cruciaux basé sur le Processus de l‟Interéchange Créatif : une question au centre et deux chemins (figure 11). Le chemin de la connaissance qui passe respectivement par la Communication et l‟Appréciation en intégrant faits et cadres de pensée, et le chemin du choix qui passe respectivement par l‟Imagination et la Transformation en intégrant buts et moyens. J‟ai utilisé la lemniscate comme image pour ce mouvement archétype du processus de l‟Interéchange Créatif et donc des Dialogues Cruciaux. CHEMIN DE LA CONNAISSANCE VERANDEREN Figure 11 Le chemin de la ? CHEMIN DU CHOIX VE VERANDEREN RA connaissance et le chemin ND ER EN du choix C‟est l‟image d‟un processus continu qui n‟a ni début ni fin. Cela ne démarre jamais à zéro, c‟est déjà commencé et çà ne finit jamais. C‟est également l‟image d‟un processus qui respire dans lequel l‟orientation vers l‟extérieur est suivie d‟une orientation vers l‟intérieur, et vice versa : le résultat du chemin de la connaissance réside en moi : à la fin j‟ai mieux compris le monde et je suis transformé; le résultat du chemin du choix se trouve en dehors de moi ; au bout de ce chemin, si les plans sont réalisés, le monde est transformé. Finalement c‟est également l‟image d‟un processus qui passe © V.O.F. LCCB 2014 37
  38. 38. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux continuellement par le centre. Dans ce centre du modèle se trouve la question avec son propriétaire ! Nous retrouvons également une petite lemniscate en positions verticale à la fois sur le chemin de la connaissance et sur le chemin du choix (figure 12). Le premier se trouve sur le chemin de la connaissance entre une observation orientée vers l‟extérieur – la communication – pour trouver des faits et une activité de pensée – l’appréciation – en utilisant les cadres de référence. faits COMMUNICATION observer Question de base (et à partir de cela « perspicacité ») cadres de référence penser APPRECIATION Figure 12 Communication – Appréciation Sur le chemin du choix se trouve un processus de respiration entre une activité dirigée vers l‟intérieur qui part des impulsions morales et émotionnelles (concernant les objectifs), afin de trouver des idées qui soient transformées en solutions créatives – l’imagination – et une activité dirigée vers l‟extérieur afin de trouver les moyens (les gens, l‟espace, l‟argent et cetera) pour pouvoir réaliser ces solutions innovatrices : la Transformation. vouloir exécuter IMAGINATION objectifs Question de choix (et à partir de cela « choisir ») moyens TRANSFORMATION Figure 13 Imagination – Transformation Dans notre livre « L‟interéchange Créatif », nous avons déjà souligné que le processus de l‟Interéchange Créatif (et de ce fait également le modèle des Dialogues Cruciaux) n‟est pas un modèle linéaire à phases qui doit impérativement être parcouru linéairement et dans une succession déterminé. Et pourtant il existe, au niveau archétype, un point de vue où la © V.O.F. LCCB 2014 38
  39. 39. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux suite des quatre phases semble logique et signifiante. C‟est cette suite logique qui est utilisé dans ce livre. Le Dialogue et l‟Homme complet. SENS Faits, observations donnéesobjectives Cœur & Ame & Viscères Engagement CERVEAU Cibles, Objectifs, Idéal (PIIP) Résultat: CHEMIN DE LA CONNAISSANCE une opinion (temporaire) ? CHEMIN DU CHOIX Résultat: unchoix (temporaire) Problème Présuppostions, idées, attentes, cadre de référence CERVEAU Moyens, chemins, plan TÉNACITÉ D‟une part, j‟appelle la partie gauche du modèle sans fin le nœud français “Je pense donc je suis!”17D‟autre part, j‟appelle la partie droite de ce modèle le nœud américain : “I actso I am!”Dans le contexte actuel d‟ « après le onze septembre », il faut comprendre la nécessité de réconcilier ces deux mondes si vous voulez que vos Dialogues Cruciaux soient des Dialogues Cruciaux vraiment excellents. Lors de l‟application de la méthode des Dialogues Cruciaux dans le cadre du changement du comportement, donc dans le contexte de la Sécurité, trois facteurs de succès sont importants : (a) le concret concernant le résultat à obtenir, (b) l‟engagement réel des personnes concernées et finalement (c) le dialogue crucial adéquat à partir de l‟intérieur. Même si nous avons une vision concrète de ces trois facteurs, l‟implémentation réussie à partir de l‟intérieur de changements durables est moins évidente que cela ne semble. Il faut à la fois accepter la responsabilité de ce changement et avoir un esprit énergétique. A savoir un esprit qui s‟occupe d‟une manière naturelle de la continuité, de la ténacité et d‟attention soutenue. Une insistance doit être soulignée sur la réalisation complète et non partielle ; et aussi de rester concentré en utilisant le «renforcement 17 © Filosofische stelling van René Descartes V.O.F. LCCB 2014 39
  40. 40. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux positif ”18. PERSÉVÉRENCE doit effectivement être écrit en majuscules. Cet esprit est nécessaire plus que jamais. Le Dialogue et les quatre aspects du message Lors d‟un dialogue, quatre messages sont émis. Schulz von Thun19 distingue en effet quatre niveaux de communication. Le premier aspect est l’aspect concis. Ceci concerne le contenu du message, c‟est ce que l‟émetteur partage si les mots qu‟il utilise sont seulement pris en compte. Le deuxième aspect du message est l’expression de l‟émetteur. Cet aspect vous donne de l‟information concernant la personnalité de l‟émetteur. Le message contient également un aspect relationnel. La manière dont le message est transmis témoigne de la qualité de la relation entre l‟émetteur et le récepteur. La caractéristique relationnelle du message donne l‟information sur la manière dont l‟un voit l‟autre. Le quatrième aspect du message est l’aspect attrayant. Presque chaque message est émis avec l‟objectif d‟obtenir quelque chose de l‟autre. Aspect concis CHEMIN DE LA CONNAISSANCE Expression Aspect Relationnel ? CHEMIN DU CHOIX Aspect Attrayant Figure 15 Le dialogue et les quatre aspects du message. Il est à souligner que cette vision de Schulz von Thun suit parfaitement notre modèle de dialogue (figure 15). Ces quatre aspects du message sont souvent à la source de troubles de communication. Il arrive souvent que des 18 Daniels, Aubrey C. Bringing out the best in people: how to apply the astonishing power of positive reinforcement. New York: McGraw-Hill. 1999 19 SchulzvonThun, Friedemann. Hoe bedoelt u? Een psychologische analyse van menselijke communicatie. Groningen: WoltersNoordhoff, 2003 © V.O.F. LCCB 2014 40
  41. 41. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux personnes réagissent sur uniquement un aspect du message, là où plusieurs aspects sont importants pour l‟émetteur. Il arrive souvent que le message abusif soit abusivement filtré. Si vous êtes capable de distinguer les différents aspects du message de votre interlocuteur lors de la conversation, vous disposez d‟un avantage énorme. Vous pouvez les apprécier tous et vous pouvez réagir sur ceux qui sont essentiel pour vous actuellement. Il est donc important d‟observer votre interlocuteur lors de la conversation. Métaphore Finale Pour les Dialogues Cruciaux basés sur le Processus de l‟Interéchange Créatif l‟activité de base du paysan est une métaphore excellente. Car, qu‟est-ce que fait un paysan ? Il met des semences dans le sol et il sait qu‟il ne peut pas créer lui-même le résultat. Il a confiance que le fruit est potentiellement présent dans la semence. (Comme le Processus de l‟Interéchange Créatif est présent en chacun). Ce qu‟il peut faire, c‟est soigner les quatre facteurs de l‟environnement : la substance minérale, la maîtrise de la fourniture de l‟eau, et le plus possible de la lumière et de la chaleur. Et ceci pas uniquement une fois mais durant toute la période de l‟accroissement et du mûrissement, il soigne les quatre facteurs comme un système bioécologique. Finalement il obtiendra le fruit de son travail! Ceci est également le cas avec les Dialogues cruciaux si le groupe est confronté à une question cruciale. Le groupe réalise qu‟il ne peut pas donner la réponse lui-même, mais que cette réponse se trouve cachée dans la question. Ce que peut faire le groupe c‟est soigner les quatre facteurs de l‟environnement. Dans le cadre de la méthode des Dialogues Cruciaux ces facteurs sont : la Communication, l‟Appréciation, l‟Imagination et la Transformation. Pendant la phase de communication, le dialogue reçoit la substance minérale : faits, renseignements et données; lors de la phase d‟Appréciation la lumière de la pensée rend tout transparent: les cadres de référence; la différence entre la réalité partagée et la réalité souhaitée – les buts – donne la chaleur motivante (émotion) afin de conduire les idées créatives vers des solutions concrètes et finalement les chemins qui sont le lit du processus de Transformation (l‟exécution). Les quatre facteurs de l‟environnement sociale ne doivent pas être soignés qu‟une fois, mais continuellement. C‟est un système socio écologique. Et si ce © V.O.F. LCCB 2014 41
  42. 42. Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux système est bien soigné, le groupe peut être confiant que le dialogue basé sur le Processus de l‟Interéchange Créatif créera de la question le fruit de la réponse. L‟Interéchange Créatif en groupe est une occupation paysanne qui utilise le bon sens du paysan : Le Processus de l‟Interéchange Créatif. © V.O.F. LCCB 2014 42

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