"Transformer sans casser "

BARTHÉLÉMY AVOCATS : STRATÉGIE SOCIALE
Contributions des entreprises
à la résorption des déﬁcits

DROIT APPLIQUÉ

Contrat de sécurisation
professionnelle
LECTURE
Regards de femmes DRH
sur un monde en mutation

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Transformer sans casser
Ce numéro est accompagné d’un encart publicitaire

Mensuel - N° 184 - Février 2012

ÉIOIL
DTRA

The Artist
C omme le film du même nom, aux Césars et aux Oscars, Lui aussi aurait
mérité le prix du meilleur réalisateur ou de la meilleure musique.
C’est, vous l’aurez deviné, du Président de la République sortant qu’il s’agit.
Que l’on ait aimé, ou non, son style, que l’on ait apprécié ou détesté son volontarisme
et son interventionnisme, c’est peut dire qu’il laissera, dans les annales sociales,
une empreinte hors du commun.
Il a modernisé, transformé, assoupli et rénové notre droit du travail, lequel en avait
bien besoin. Même si quelques esprits partiaux condamneront une remise en cause
des garanties.
Cela a commencé par une recodification du Code du travail.
Il y eut, dans la foulée, la pacification des séparations avec la rupture conventionnelle,
la prolongation des périodes d’essai, l’augmentation de l’indemnité légale de
licenciement, la portabilité des garanties de prévoyance et la réduction des délais
de prescription.
Cela s’est poursuivi par la refonte des critères de représentativité syndicale
et le principe des accords majoritaires, garants d’un vrai dialogue social, sans compter
avec la place centrale accordée aux accords d’entreprises par rapport à la branche.
Plus récemment, ce fut aussi la mise en place obligatoire de plans d’actions assortis
d’une pénalité : l’emploi des seniors,
la prévention de la pénibilité et la résorption des
Au moins nominé… écarts entre hommes et femmes.
Sans oublier l’amélioration des garanties accordées en
cas de chômage partiel et, bien sûr, la réforme des retraites.
Il y eut, il est vrai, quelques déconvenues, au premier rang desquelles des instruments
de détricotage des 35 heures, la détaxation des heures supplémentaires et la prime
de partage des profits. La faute sans doute à la crise…
Certains DRH réclament maintenant une pause, pour s’approprier et appliquer,
sans précipitation, les nouvelles règles. L’alternance annoncée pourrait leur en donner
le temps.
Les plus nombreux souhaiteraient que l’on aille un peu plus loin pour simplifier
les règles et faire vivre des relations sociales constructives : unification des IRP,
primauté des accords collectifs sur les contrats de travail, sécurisation des plans
de départ volontaire, etc.
Bref, Il a vraiment travaillé plus… mais pour gagner quoi ?
Alain Dupays

Les Cahiers du DRH - n° 184 - Février 2012 1


Mal préparé et mal conduit, tout changement au sein de l’entreprise
peut se solder par des dommages humains et ﬁnanciers. Bruno Lefebvre
et Matthieu Poirot proposent une stratégie globale pour accompagner
sereinement les transformations.

L
e changement mérite, plus Au-delà de l’obsession financière, la santé psy-
que jamais, toute l’attention chologique est l’une des dimensions les plus
des décideurs, tant il est au importantes à prendre en compte, le plus en
cœur de la vie profession- amont possible pour tout manager accompa-
nelle. Depuis les années 1990, gnant un changement.
les réorganisations d’entreprises sont deve-
nues de plus en plus fréquentes jusqu’à deve- Déséquilibre entre les facteurs
de risque et de protection
nir une stratégie en soi. Le changement est
sans doute devenu leur activité la plus chro- Chaque entreprise se compose d’un mélange
nophage. de facteurs de risques et de protection. C’est
Au-delà du changement lui-même, nous nous l’équilibre entre les deux qui détermine le
intéresserons ici à son organisation et son niveau de contrainte auquel est exposé un
impact sur la santé. Nos observations sont le salarié.
fruit de nos interventions dans des groupes Quels sont les principaux facteurs de risque
cotés, des PME, des collectivités territoriales identifiés ? Surcharge de travail, pression du
et des associations. temps, demandes contradictoires, manque
de reconnaissance, violences et intimidations,
conflits, isolement social, travail en espace
Principaux risques d’un
partagé… Les facteurs de stress de nos orga-
changement mal conduit
nisations sont nombreux. Pour y faire face, les
Pertes salariés construisent individuellement et col-
Le changement est généralement perçu par les lectivement des stratégies d’adaptation mettant
décisionnaires comme le moyen le plus efficace en jeu leur créativité et donc leur subjectivité. Par Bruno Lefebvre
d’augmenter la performance. Les mesures Or, en cas de changement organisationnel, Dirigeant d’AlterAlliance
Expert en management des enjeux
permettant d’identifier ce gain se nomment les facteurs de risque peuvent être amplifiés psychosociaux
« retour sur investissement, productivité, renta- (exemple : augmentation de la charge de tra-
bilité, satisfaction client »… Pourtant, de nom- vail), alors même que les facteurs de protection
breuses expertises et recherches démontrent vont simultanément diminuer, voire dispa-
qu’un changement sur deux se solde par des raître (exemple : déconstruction d’un collectif
pertes pour l’entreprise. Comment expliquer dans la réorganisation d’un service).
et Matthieu Poirot
ce décalage ? Selon nous, l’impact des change- Le changement est une période qui déséqui- Fondateur de Midori Consulting
ments sur la santé psychologique des salariés libre le ratio facteurs de risque/facteurs de Expert en santé psychologique
au travail
est trop souvent négligé, ou envisagé une fois protection. C’est dans cette équation que se
que les dommages sont avérés. joue l’impact sur la santé. QQQ



Encore faut-il que la prise en compte de l’hu- Afin d’éviter le délit d’entrave, l’entreprise n’a
main intervienne dès l’élaboration de décisions rien communiqué aux salariés qui, de ce fait,
de changements. ont été mis devant le fait accompli.
Les décisionnaires passent beaucoup de temps L’encadrement de proximité n’a pas consacré
sur la nature des changements à impulser pour de temps à l’écoute des réactions de ses colla-
augmenter la performance. Ils en passent très borateurs, par crainte de leurs réactions et par
peu sur la qualité de la conduite du change- manque de compétence managériale. Ce sont
ment. Notre hypothèse de travail est qu’il faut avant tout des managers super-experts.
rééquilibrer le temps passé sur cette dimen- Plusieurs projets RH importants ont été lancés
sion. Elle est fondamentale pour transformer sur cette période, ce qui fait que la fonction a
sans casser. connu une surcharge et n’a pu jouer son rôle
de régulation.
Le mobilier a été imposé, avec la même confi-
Illustration : le cas de la
guration, quel que soit l’âge, la taille, le sexe.
société Changetouletan
Les médecins du travail n’ont pas été consultés
L’entreprise Changetouletan est une SSII. Après sur ces choix.
avoir connu une croissance forte jusqu’en 2002, La plupart des assistantes de direction ont vu
elle a vécu plusieurs PSE. La direction pense leurs bureaux placés à côté des toilettes des
avoir stabilisé les effectifs pour les cinq pro- plateaux.
chaines années et décide qu’elle peut enclencher Les départements co-dépendants dans leur
un déménagement de son siège. Face à la forte activité n’ont pas été placés ensemble dans le
pression des prix de l’immobilier, elle décide de bâtiment. Etc.
quitter Paris pour s’installer en proche banlieue.
Causes de l’empilement
Les locaux sont modernes et spacieux. d’erreurs
Pour autant, le déménagement se passe très
mal, avec de nombreuses démissions de Mauvaises pratiques

talents, une augmentation de l’absentéisme et Premier facteur : la décision a été prise par
la mise en place, non contrôlée, d’un télétravail la direction financière qui a basé son analyse
déguisé. L’ambiance est mauvaise et les projets sur une vision quantitative et prescriptive de
n’avancent pas assez vite. Certains clients com- l’organisation. La direction des ressources
mencent à regretter d’avoir pris cette entreprise humaines n’a pas pu jouer son rôle de contre-
comme fournisseur. L’année semble bien mal poids car, à la demande de la direction géné-
partie… rale, elle était accaparée par l’aspect juridique
du projet.
Conduite du changement Deuxième facteur : la mauvaise qualité du
dans cette entreprise
dialogue social n’a pas permis de créer une
La direction a « proposé » un lieu obligeant alliance constructive entre les différents acteurs
80 % du personnel à augmenter de plus de de la santé : syndicats, DP, CE, CHSCT, DRH,
25 % son temps de trajet domicile-travail. service de santé au travail, etc. Or, les remon-
L’ensemble des salariés a été mis en « open tées de terrain reposent sur ces différents
space », sans possibilité pour chacun de per- acteurs.
sonnaliser les espaces de travail, ni de partici- Troisième facteur : le manager n’est pas
per au choix du mobilier. objectivé sur les pratiques de management. La

26 Les Cahiers du DRH - n° 184 - Février 2012


conduite du changement n’est pas une priorité Synthèse des constats
dans sa part variable. L’essentiel de ce que l’on
attend de lui, c’est le business opérationnel, au Peu importe l’intérêt intrinsèque du changement.
jour le jour. Ce qui fera la différence, c’est la manière dont il
Quatrième facteur : aucune étude d’im- est vécu sur le plan humain, et ce dès la défini-
pact n’a été réalisée pour évaluer les risques tion même de ce qui doit changer et comment.
humains et sociaux que ce changement pouvait Grâce à l’implication forte de la DRH et de la
favoriser. Comment dès lors anticiper un plan direction générale, la conduite humaine du
d’action ? changement doit être envisagée en amont du
changement, et non uniquement en aval pour
Conséquences
limiter les risques ou la casse.
Voici un exemple trop fréquent d’une incon- Il ne faut pas ajouter du risque aux risques inhé-
duite du changement. Les conséquences en rents à tout changement. Il est préférable d’éva-
sont bien connues : luer les risques psychosociaux et le présentéisme,
– fragilisation des salariés ; tout autant qu’étudier et mettre en place les fac-
– désorganisation et perte de sens du travail ; teurs de protection pouvant les contrebalancer.
– désengagement vis-à-vis de l’entreprise ; Il est nécessaire d’impliquer l’ensemble des
– perte de productivité, progression de l’ab- lignes managériales dans cet accompagnement,
sentéisme ; en mettant un accent particulier sur l’exempla-
– augmentation des conflits sociaux. rité des dirigeants.
Dans le cas où le collaborateur en souffrance Les solutions que nous préconisons face à ces
n’a pas les ressources pour trouver un emploi constats permettent que les DRH ou les managers
à l’extérieur, il peut se mettre en retrait, tout de proximité ne soient pas les seuls responsables
en étant présent. C’est le « présentéisme ». Il est de l’accompagnement humain du changement,
présent, mais son investissement est minimal. comme c’est à notre sens trop souvent le cas.
Ses zones de satisfaction sont ailleurs. Par Plutôt que d’aborder séparément les outils de la
exemple, il peut s’investir dans une association DRH, nous avons préféré aborder son position-
et ne rester dans l’entreprise que pour assurer nement aux différentes étapes de notre propos.
sa sécurité financière. Souvent, le manager
s’en rend compte et consacre beaucoup de
Nécessaire implication
temps et d’énergie à recadrer la personne afin
des dirigeants
qu’elle effectue correctement son travail. Cette
réaction de la hiérarchie ne fait que renforcer le Dans un rapport du 19 avril 2011, dressant
présentéisme. Même si les études ne mesurent un bilan des accords conclus sur la prévention
pas précisément le coût de ce phénomène, il du stress et les risques psychosociaux dans
est certain que combattre ses effets représente les entreprises de plus de 1 000 salariés, la
un investissement considérable pour l’entre- Direction générale du travail a pointé l’im-
prise. Par exemple, Hemp (2004) (1) démontre plication relative des dirigeants sur ce sujet.
que cette situation de « présentéisme » peut Nous sommes donc face à un paradoxe. D’un
réduire la productivité de 33 %. côté, les dirigeants sont de plus en plus Q Q Q

(1) Hemp, P. (2004), « Presenteism : At work – but out of it », Harvard Business Review, 82(10), 49-58.



tenus sur le plan médiatique ou juridique de non rester dans une position plus distanciée, plus
se saisir du sujet des répercussions humaines intellectuelle vis-à-vis des collaborateurs.
des décisions d’entreprise, et, de l’autre, ils Ce courage est aussi « ascendant ». En effet, il
sont réticents à s’aventurer au-delà de mesures est aussi question du processus qui amène à la
cosmétiques ou individualisantes. définition de ce qui doit changer.
Il nous apparaît dangereux que seuls les dirigeants
Rôle de la DRH
ou les actionnaires décident de ce qui doit changer
C’est là qu’il nous semble que la DRH peut pour ensuite le « cascader » sur les équipes. Il est
jouer un rôle d’influence essentiel sur les plus efficace, au contraire, que les décisions soient
directions générales et les comités exécutifs, co-construites. Plus une décision de changement
et ce à deux titres. est prise collectivement, plus l’accompagnement
Plus les dirigeants seront impliqués dans l’accom- de sa mise en œuvre sera aisé. Trop souvent, les
pagnement du changement, plus les collabora- changements sont décidés, puis on en régule tant
teurs auront le sentiment que leurs contraintes bien que mal les effets négatifs sur l’humain.
sont prises en compte et qu’ils sont reconnus. Les dirigeants doivent, par ailleurs, pouvoir
Plus ces derniers seront impliqués dans la défi- démontrer à leurs actionnaires, et se convaincre
nition même des changements et dans leurs parfois eux-mêmes, qu’une performance finan-
modalités de mise en œuvre, moins l’entreprise cière, à court terme, nuit parfois, à moyen terme,
aura à gérer en aval des effets délétères. à la santé et à l’efficacité des collaborateurs.
Pour être convaincus de s’engager dans l’ac- Pour cela, il leur faudra des outils d’objectiva-
compagnement du changement et d’impliquer tion que la DRH pourra leur fournir. A côté des
leurs collaborateurs, les dirigeants doivent questionnaires-maison des cabinets de conseil,
pouvoir chiffrer ce que coûte une conduite ceux, nombreux, qui sont validés scientifique-
du changement laissant à désirer. Les outils ment par les universités, en Europe et dans le
d’objectivation ne manquent pas (2). monde, restent trop peu souvent utilisés en
Comme évoqué plus haut, les décideurs doivent entreprise aux fins de démontrer le coût d’une
aussi être convaincus que les changements trop faible prise en compte de ce sujet.
décidés et considérés comme souhaitables par Notons, parmi ceux-ci, « l’analyse d’impact » uti-
les dirigeants seront parfois perçus exactement à lisant des techniques d’audit pour évaluer le coût
l’inverse par des collaborateurs qui les subissent. humain prévisible de décisions de changements.
Plus l’humain est pris en compte en amont, Les DRH auront alors toute légitimité pour
moins les réactions d’hostilité se feront sentir que ces sujets ne soient pas uniquement des
en aval. sujets RH, mais plus largement que la direction
générale elle-même y soit impliquée.
Courage des dirigeants

Nous entendons parfois parler de « courage mana-
Exemple de la société PDC (3)
gérial ». Il nous semble aussi important d’évoquer
le « courage des dirigeants », nécessaire pour La société PDC change la localisation de son
s’impliquer dans la conduite du changement et siège social. Ce déménagement suscite de

(2) Une étude de l’Agence européenne pour la santé et la sécurité (EU OSHA), publiée en septembre 2010, estime le retour sur investissement pour les
entreprises d’un investissement pour la prévention des risques professionnels : un euro investi peut rapporter de 1,01 euros à 4,81 euros. (3) Nom ﬁctif.



nombreuses craintes de la part des salariés qui Leurs propos ainsi que leurs actions font l’objet
ont déjà vécu un changement douloureux de de toutes les interprétations.
siège social quelques années plus tôt. Les périodes de changement requièrent de ce
Ayant tiré les enseignements du passé, cette fait une exemplarité des dirigeants : comment
entreprise met en place quelques bonnes pra- pourrait-on avoir de l’influence sans être perçu
tiques qui méritent d’être soulignées. comme légitime ?
Dès que le principe du déménagement est
entériné, une « analyse d’impact » étudie, Proximité vis-à-vis des personnes
et des métiers
auprès des collaborateurs concernés, leur
perception de ce changement, leurs craintes, Dans notre expérience, les collaborateurs et les
leurs ressources, leurs attentes vis-à-vis de leur managers de proximité apprécient deux types
hiérarchie et de l’entreprise. de proximité :
Conduits par la DRH, qui s’inspire de travaux – d’une part, « une proximité de personne »,
d’ergonomes, d’architectes et des remontées de appelée le « teddy bear factor » (4). Elle caracté-
l’analyse d’impact, les dirigeants organisent les rise ces dirigeants chaleureux, empathiques,
locaux en prenant en compte la réalité du travail, avec lesquels la relation de confiance s’ins-
tel qu’il est perçu par les collaborateurs : espaces talle facilement ;
partagés et individuels, salles de réunions for- – d’autre part, « une proximité de métier ». Elle
melles, lieux de travail informels, cafeterias. s’observe à la connaissance qu’ont les diri-
Une large information est communiquée aux geants des métiers de leurs collaborateurs et
managers. Celle-ci est élaborée par les diri- de leurs conditions d’exercice.
geants, spécifiquement en fonction des craintes Cette connaissance du métier, tel qu’il est vécu
et demandes formulées par les collaborateurs. par ceux qui l’exercent, nous semble une condi-
Le sens et les avantages du déménagement tion essentielle du sentiment de reconnaissance
sont explicités, ainsi que les obstacles, les vécu par les collaborateurs. Sans cette proximi-
inconvénients et les renoncements à effectuer. té, toute demande de changement, même douée
Plutôt que de déléguer à des consultants, les d’un sens intellectuellement compréhensible,
dirigeants s’impliquent largement eux-mêmes apparaîtra, aux collaborateurs, éloignée des
dans cette communication. problématiques de terrain qu’ils rencontrent.
Des groupes de travail paritaires sont mis en
place. L’objectif est que le maximum de déci- Encourager la contradiction
constructive
sions soit co-construit. Les collaborateurs choi-
sissent le type de mobilier et de décoration et En période de changement, la tentation est
l’organisation intérieure des différents espaces. de museler les contradictions, comme si un
désaccord non exprimé était moins dangereux
qu’un désaccord exprimé. Cette attitude repose
Implication pratique
souvent, autant sur la crainte d’une contagion,
des dirigeants
que sur le malaise du manager devant faire
Dans les phases de changement, les collabo- face, de manière empathique ou convaincante,
rateurs observent beaucoup leurs dirigeants. à un désaccord. QQQ

(4) Manfred F. R. Kets de Vries, « Les mystères du leadership. Diriger, c’est vendre de l’espoir », Ed. Village mondial 2002.



Pourtant, il est souhaitable que l’expression pour les sensibiliser à cette remise en question
de ces désaccords soit encouragée afin d’être nécessaire, voire pour les accompagner dans sa
traitée au mieux. Or, exprimer un désaccord mise en œuvre.
et le formuler de manière constructive ne peut
se décréter, mais plutôt se susciter. Communiquer sur
Pour ce faire, les comités de direction, ou le les changements au juste
niveau de délégation
comité exécutif, adopteront une attitude exem-
plaire. Les désaccords constructifs y seront Parmi ce qui doit être mis en mouvement
encouragés tout en aboutissant à des décisions dans les attitudes des dirigeants, en période de
portées collectivement. changement, la communication tient une place
Le DRH joue un rôle important à ce stade. Il toute particulière. En effet, il apparaît essentiel
peut être l’initiateur et l’animateur de ce débat que la communication sur les changements
d’idées. soit peu déléguée et que DRH et directions
Cette attention particulière aux désaccords générales s’y impliquent directement. Pour-
et à leur traitement pourrait ainsi être repro- quoi ?
duite dans l’ensemble de l’organisation. Un En période de changement « qui parle » est
désaccord exprimé et traité aura bien plus aussi important que le message exprimé. Ainsi,
d’impact dans la conduite du changement les propos des dirigeants prennent une réso-
qu’une recherche d’adhésion purgée de toute nance particulière pour les collaborateurs, et
contradiction. rien n’est pire que le silence, propice à toutes
les interprétations. Mieux vaut communiquer
Changer soi-même pour faire sur de l’incertitude que ne pas communiquer
changer
du tout.
Nous observons trop souvent des dirigeants Le management intermédiaire ne peut expli-
décrétant ce que les autres doivent changer, quer que s’il a lui-même compris. Il ne peut
alors qu’eux-mêmes sont perçus comme agis- convaincre que s’il est lui-même convaincu.
sant toujours à l’identique. Il doit donc avoir, lui-même, reçu des mes-
Sans apparaître versatile ou hésitant, ils doi- sages clairs et eu le temps de se les appro-
vent montrer qu’ils adaptent leurs attitudes prier.
managériales aux situations nouvelles ren- Plus que décrire ce qui doit changer et com-
contrées. Comment un dirigeant pourrait-il ment, le pourquoi des changements doit
demander à ses managers de passer davantage faire l’objet d’une communication appuyée.
de temps à écouter les éventuels désaccords Nietzsche énonçait déjà : « Si l’on possède son
dans les équipes, si lui-même n’est pas perçu pourquoi de la vie, on s’accommode de presque
comme consacrant davantage de temps à tous les comment » (5).
l’échange avec ses N-1 ? Là encore, les DRH nous semblent à même de
A ce titre, le DRH joue un rôle important. S’il a conseiller les dirigeants, en matière de com-
pu développer une relation de confiance avec munication, afin que le sens des changements
les autres dirigeants, il sera le mieux placé puisse être compris par chacun.

(5) Friedrich Nietzsche, « Le Crépuscule des idoles ou comment philosopher à coups de marteau », 1888 (« Götzen-Dämmerung oder wie man mit dem
Hammer philosophirt »).



Se ménager des temps changements se sont succédé depuis plusieurs
d’observation et de prise de recul années. Cette fois, les choses sont différentes,
En période de changement, l’une des choses car ce changement est vécu comme une défaite
les plus difficiles à gérer est souvent le fameux face au compétiteur d’hier. Les comportements
« pendant les travaux, la vente continue », les de solidarité et de convivialité, qui ont toujours
organisations devant assurer à la fois la conti- été des facteurs de protection efficace dans
nuité et la nouveauté. cette entreprise, apparaissent aujourd’hui en
Dans ces périodes d’intense charge de travail, recul.
rien n’invite à la prise de recul, à l’anticipation Conseillé par son DRH, le dirigeant, davantage
ou à l’observation. L’accent est plutôt mis sur habitué à la réflexion stratégique ou technique
la vitesse de réaction aux événements ou la qu’à des contacts « terrain », prend néanmoins
capacité à absorber une surcharge de travail. le temps de la réflexion sur la conduite du
Les dirigeants et plus généralement les mana- changement.
gers gagneraient à intégrer des temps de prise Comment les salariés vivent-ils leur quoti-
de recul par rapport à ce quotidien, particuliè- dien ? Comment trouvent-ils les ressources
rement dans ces moments où l’accent est mis pour faire face ? Quelles sont les ressources
sur l’action. Il s’agirait de : qui leur manquent ? Comment ceux qui adhé-
– prendre le temps de la rencontre avec les rent trouvent-ils leur compte dans le chan-
salariés afin de capter les « signaux faibles » gement ? Telles sont les questions présentes
de leur adhésion, réticence, difficultés dans dans son esprit, voire posées directement lors
la période actuelle ; d’échanges informels à la machine à café.
– prendre le temps d’une réflexion plus solitaire Il met aussi en place un système de déjeuners
et introspective sur le pilotage à moyen terme mensuels, rassemblant à chaque fois une
de l’entreprise, et sur son propre vécu par dizaine des collaborateurs de son entreprise.
rapport au changement. La manière dont le Il peut ainsi directement entendre l’état d’es-
dirigeant vit lui-même le changement doit être prit des équipes et leur expliquer le sens des
étudiée et régulée car, qu’elle soit positive ou changements engagés. Il comprend aussi
plus mitigée, elle aura une influence, éventuel- comment les changements impactent la réalité
lement à son insu, sur ses propos et actions. quotidienne des collaborateurs de l’entreprise
Ce temps « pris » suppose forcément, par ailleurs, et peut ainsi réfléchir aux solutions adéquates.
un certain renoncement. Le dirigeant, ainsi que
le manager, devra se concentrer sur les tâches
Déﬁnir une stratégie
dans lesquelles sa valeur ajoutée sera maximale.
managériale
Ce travail de prise de recul peut difficilement se
faire seul. Là aussi le DRH est particulièrement L’accompagnement du changement n’est pas
bien placé pour trouver l’interlocuteur adéquat, que l’affaire des dirigeants. Les managers y sont
ou endosser lui-même ce rôle d’accompagnement. impliqués quotidiennement, tout en se trouvant
dans cette position difficile : devoir relayer et
accompagner des décisions qu’ils n’ont pas
Exemple de la société
prises eux-mêmes, voire qu’ils désapprouvent…
Proximal
Ils doivent donc être guidés, tout d’abord en
Dans cette entreprise du secteur high-tech définissant les champs et limites de leur rôle
vivant un rachat par son ancien concurrent, les managérial. QQQ



En effet, leur rôle n’est pas défini une fois pour une intégration de ces données dans les entre-
toute et doit évoluer en fonction du contexte tiens d’évaluation afin de les valoriser.
rencontré. Un manager n’a pas la même feuille
de route avec de jeunes collaborateurs, en
Formation,
phase de montée de compétence, et ce dans un
accompagnement
contexte de croissance interne, qu’avec des col-
et soutien des managers
laborateurs expérimentés qui doivent apprendre
à coopérer avec leurs anciens concurrents. Promouvoir la subsidiarité
En concertation avec un éventail le plus large Pour réussir à mettre en œuvre les priorités
possible de managers opérationnels, le comité managériales, les managers doivent être eux-
de direction établira une liste de « priorités mêmes formés et accompagnés.
managériales ». Il s’agira de trois comporte- Les accompagner, c’est d’abord les associer le
ments que l’ensemble des managers devront plus en amont possible au processus de prise
endosser. Les dirigeants s’appliqueront à eux- de décision sur la nature même des change-
mêmes ces priorités managériales. ments à mettre en place, et non uniquement
Chez Proximal, le DRH organise en parallèle sur leur mise en œuvre opérationnelle.
deux séminaires avec l’aide d’un consultant. Nous proposons ainsi l’application d’un prin-
L’un est destiné au comité de direction et cipe de subsidiarité s’opposant au centralisme
l’autre aux managers de différents niveaux décisionnel. Les décisions doivent toujours
représentant les trois métiers de l’entreprise. être prises au plus bas niveau possible. Cha-
Ces deux séminaires sont animés avec la même cun travaille ainsi au niveau de valeur ajoutée
méthodologie, visant à définir et décrire le maximale et l’on évite la dérive habituelle
plus précisément possible les priorités du rôle consistant à prendre des décisions sans y
managérial dans la période de changement. associer le niveau N-1 ou même les lui délé-
En fin de journée, les deux groupes sont ras- guer, alors qu’il serait tout à fait capable de
semblés et une synthèse commune est réalisée. les assumer.
La « proximité vis-à-vis des équipes » est la plus Lors de déménagements, notamment, nous
fréquemment citée dans les deux groupes. Elle avons parfois observé des comités de direction
fait l’objet d’une description concrète, avec qui prenaient des décisions concernant des
une réflexion sur ses « indicateurs d’atteinte ». métiers qu’ils connaissaient mal, au lieu de les
La « qualification et la régulation de la surcharge leur déléguer, quitte à arbitrer entre différentes
de travail » est aussi citée dans un contexte propositions.
où les différences de charge sont apparues Associer le plus possible le management inter-
notables. Cet axe de travail fait l’objet de la médiaire aux décisions, et non uniquement
même objectivation. à leur application, sera la meilleure manière
Enfin, « la conduite de réunions participatives et d’éviter le risque classique d’un sentiment de
pas uniquement descendantes » est citée par les « courroie de transmission » ou « d’être entre le
deux groupes. marteau et l’enclume » qu’ils évoquent souvent.
La société Proximal a ainsi défini les priorités
managériales sur lesquelles l’ensemble des Accompagnement des managers
en pratique
lignes hiérarchiques doivent se concentrer.
Reprenant le travail d’objectivation réalisé par Classiquement, les formations à l’accompa-
rapport à ces priorités, la DRH travaille alors à gnement du changement expliquent comment



gérer des collaborateurs. L’accent est mis sur tant de la RH et du service de santé au travail
l’acquisition de compétences managériales, de l’entreprise qui pourra présenter son rôle
afin de faire face à telle situation ou à tel type et la démarche à suivre pour faire appel à lui.
de collaborateur. L’objectif est ainsi que le manager ne se sente
Sans être en désaccord avec le principe d’ac- pas isolé et donc sur-responsabilisé face aux
quisition de compétences managériales, il nous problématiques qu’il rencontre.
semble que ces formations mériteraient sou-
vent d’être densifiées à la hauteur des enjeux
Fonctionnement d’une
de l’accompagnement humain du changement.
communauté de managers
Communiquer sur la stratégie managériale
L’entreprise X a déjà proposé par le passé des
Les thèmes abordés lors de cette formation formations au « management » et à « l’accom-
doivent être contextualisés en fonction des pagnement humain du changement » et souhaite
enjeux de l’entreprise et de son environne- innover, devant faire face à de nouveaux
ment. Il n’existe pas une bonne manière de changements qui impliquent un passage d’une
manager qui serait efficace quel que soit le culture de management verticale à un fonc-
contexte. tionnement plus transversal.
Ainsi, afin que « l’outillage managérial » prenne Dans l’entreprise, il existe déjà un « club des
tout son sens, il nous semble que ces for- managers » qui propose des rencontres théma-
mations gagneraient à être ouvertes par une tiques sur une base mensuelle.
présentation d’un dirigeant de l’entreprise La « communauté de managers » est arrimée à
développant la stratégie managériale de l’entre- ce dispositif. Les groupes de huit managers se
prise telle que définie collectivement à l’étape rencontrent tous les mois et travaillent avec
« définir une stratégie managériale ». l’aide d’un consultant autour des thèmes qu’ils
choisissent en fonction de leur actualité :
Insérer le manager dans un collectif
comment faire face à un collaborateur qui
Ces formations doivent aussi être l’occasion semble en difficulté ? Comment relayer un
pour les managers de se sentir soutenus par message auquel on n’adhère pas ? Comment
une « communauté ». Plutôt qu’une formation gérer les différences de performance dans
ponctuelle d’une ou deux journées, nous pré- l’équipe ? Etc.
conisons une journée de cadrage initial puis au Chaque groupe construit sa synthèse des
moins trois demi-journées. problématiques travaillées, ainsi que des
L’objectif de ce suivi sera alors, pour chaque pistes de solutions. Les différentes synthèses
groupe de managers, de travailler ensemble font l’objet d’une consolidation, purgée de
autour de situations concrètes choisies par le tous les éléments permettant d’identifier
groupe afin d’en dégager des pistes de com- les participants. L’ensemble est transmis à
préhension et d’action. L’idée est d’apprendre la DRH et à la direction générale. Celles-ci
à réfléchir et travailler en groupe, à partir de bénéficient ainsi à la fois d’un outil de repé-
cas concrets, plutôt que de s’exercer à partir rage des difficultés permettant d’élaborer des
de « jeux de rôles » souvent perçus comme solutions organisationnelles, et d’un recueil
factices. de bonnes pratiques issues du terrain que
Au-delà du collectif de managers, ces forma- l’entreprise peut ensuite mettre en lumière
tions sont l’occasion de convier un représen- et valoriser. QQQ



En résumé – que les dirigeants s’impliquent eux-mêmes
dans la communication sur le sens des
Les risques psychosociaux ou la dégradation changements ;
de la qualité de vie au travail sont trop souvent – que les dirigeants soient attentifs à l’évolution
la conséquence d’une mise en place de chan- de leurs propres comportements managé-
gements nécessaires, mais mal accompagnés. riaux, grâce à des temps réguliers de prise de
Voici quelques-unes des bonnes pratiques que recul, accompagnés par leur DRH (6) ;
nous avons identifiées : – élaborer de manière concertée une stratégie
– réaliser une analyse d’impact des changements managériale afin que le rôle du manager soit
permettant d’en objectiver le coût humain, pensé et partagé par tous ;
afin qu’il soit estimable en coût financier ; – accompagner les managers en leur permet-
– que les dirigeants soient identifiés par tous tant d’être inséré dans un collectif de pairs,
comme ayant pris en compte les probléma- articulé avec les dirigeants, la DRH, le SST
tiques et les enjeux des différents métiers ; et les IRP. ◆

(6) À propos de la problématique du stress spécifique des dirigeants, voir La Tribune, 30 août 2011, « Diriger, un métier de tout repos ? » par Bruno Lefebvre,
dirigeant d’AlterAlliance et psychologue clinicien.

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