Le Laboratoire de Recherche en Management des Ressources Humaines de l’Université Hassan II organise un colloque international les jeudi 14 et vendredi 15 mars 2013 à la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques Et Sociales de Casablanca. Le thème de ces journées d’études sera articulé autour de «La gestion des ressources humaines dans les P.M.E. Marocaines : Quelles pratiques pour la performance ?».

1. UNIVERSITE HASSAN II.
FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES.
MASTER EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES.
Laboratoire de Recherche en Management des Ressources Humaines.
COLLOQUE INTERNATIONAL.
JEUDI 14 ET VENDREDI 15 MARS 2013.
MASTER EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
«La gestion des ressources humaines dans les
P.M.E. Marocaines : Quelles pratiques pour la
performance ?».
APPEL A CONTRIBUTION OU A COMMUNICATION.
Problématique.
La brutalité de la crise actuelle et les événements que connaît le monde Arabe constituent
pour les entreprises une mise à l'épreuve impitoyable de leurs choix stratégiques en
matière :
- de choix d’investissement ;
- de fonctionnement ;
- de la qualité de leurs dirigeants en ce qui concerne la maîtrise et même l’anticipation
des risques ;
- de la solidarité de leur management et de leur ressources humaines ;
- de pratiques RH.
La PME. Enjeu économique et social fondamental des économies
émergentes.
Le dirigeant de l’entreprise Marocaine ou installée au Maroc est guetté par la solitude,
surtout quand il s’agit des P.M.E. qui constituent 95% du tissu économique du pays.
Souvent, les équipes de direction de ce type d’entreprises très orientées vers les
performances économiques en termes de volumes de production, de chiffre d’affaires,
de résultat net ou d’image de marque, portent une appréciation erronée sur
l’importance du capital humain, les nouvelles conceptions et pratiques en matière de
gestion des ressources humaines, le climat social au sein de l’entreprise et au sein de
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2. l’environnement de celle ci. C’est dans ces conditions qu’elles se laissent souvent
surprendre par des réactions, voire par un conflit, à leurs yeux totalement inattendu.
Pour preuve les turbulences que les entreprises ont connues ces dernières années et qui ont
touché tous les types d’organisation, publiques, semi publiques, privées, nationales,
multinationales, petites, moyennes ou grandes.
Et pourtant, est ce que les problèmes ou les conflits étaient vraiment inattendus ? Il n’est pas
rare qu’après coup, des agents de maîtrise ou même des directeurs, à l’occasion d’un conflit
social, une démotivation, ou même au moment de la réalisation d’une enquête sur le climat
social, affirment : « nous l’avions vu venir, mais on ne nous a pas écoutés ».
Une veille sociale efficace constitue ainsi une fonction indispensable à l’entreprise
qu’elle soit locale ou étrangère. Celle-ci se traduit dans certaines grandes entreprises
par la création d’un « observatoire social » parfois sophistiqué, mais qui n’est pas
nécessairement performant faute d’une véritable capacité d’écoute, venant des
dirigeants, d’une observation régulière des variables sociales qui peuvent agir
positivement ou négativement sur l’entreprise et surtout l’absence d’une vraie vision au
niveau des conceptions et des pratiques modernes de G.R.H. surtout au niveau des
P.M.E.
En fait, la gestion administrative encore dominante dans nos P.M.E., l’écoute des
collaborateurs, les problèmes inhérents à leurs attentes ou leur valorisation ne passe pas
nécessairement par la création de structures ad hoc en période de crise sociale ou de grève
chaude, mais par un comportement de tous les jours, marqué par une gestion de
proximité venant de l’ensemble des managers, et l’observation ainsi que le suivi des
données externes qui passent par un système de veille stratégique politique,
économique, social et culturel.
Pourquoi les dirigeants des P.M.E. se posent aujourd’hui des questions qui
concernent leur capital humain ?
Au niveau interne, l’image citoyenne ou socialement responsable de l’entreprise se
dégrade, notamment avec les priorités du moment : obtenir plus de flexibilité, moins d’Etat,
plus de facilités d’adaptation à la nouvelle donne économique mondiale et la mise à
l'épreuve que constitue la crise actuelle et qui révèle, dans les entreprises, la brutalité
impitoyable de leurs choix stratégiques comme de leur fonctionnement ?
Plusieurs plans sociaux des multinationales ou de P.M.E. nationales rentables s’expliquaient
par des restructurations industrielles ou financières.
En tenant compte des éléments de l’environnement et des données internes des
entreprises, on peut facilement constater, que l’entreprise qu’elle soit grande, moyenne
ou petite, affronte dans des espaces comme le nôtre beaucoup de questionnements qui
interviennent souvent après des conflits sociaux, et qui confirment souvent que les
dirigeants se font encore des illusions en ce qui concerne la perception de leurs
collaborateurs vis – à – vis des conceptions et des pratiques R.H. Ce manque de
clairvoyance sur l’état d’esprit des salariés et sur ses réactions possibles s’explique de
différentes façons :
L’absence d’une vraie vision qui décline la stratégie globale de l’entreprise en
stratégie R.H.
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3. Le contrôle sur la mise en œuvre effective de décisions ou de mesures R.H.
Ayant l’esprit occupé par la mise en œuvre de leur stratégie et l’obtention des résultats
économiques exigés d’eux, les dirigeants sous-estiment les réactions du
personnel ; ce manque d’attention peut être renforcé par l’ignorance des réalités du
milieu social que constitue l’entreprise et par un manque d’intérêt pour la dimension
humaine de l’entreprise ; les décisions sont alors prises en fonction de considérations
financières, commerciales ou techniques dont les conséquences, pour ceux qui en
subiront les effets, sont sous-estimées ou ignorées, souvent de toute bonne foi ;
Les dirigeants peuvent également se faire des illusions en s’imaginant que la réalité de
l’entreprise est conforme aux principes éthiques qui les guident et qui conditionnent
la vision qu’ils se font de leur action et de ses résultats.
le mode de commandement, tel qu’il résulte du comportement personnel du
dirigeant, peut en outre décourager l’expression de points de vue qui ne seraient
pas conformes à ce que son entourage croit qu’il souhaite entendre.
Le DRH lui-même, dont c’est pourtant la fonction, peut largement ignorer ce qui se
passe sur le terrain, dont il est souvent assez éloigné ; ceci peut résulter/
- d’un réseau RH trop faible ou dont les membres (RRH d’établissements ou des
services, par exemple) sont insuffisamment expérimentés : ils ne voient pas les « faits
porteurs d’avenir en termes de risques » qu’il conviendrait de lui rapporter ;
- de ce que les « pouvoirs locaux » (chefs d’unité, par exemple) sont parfois organisés de
façon à ce que les informations désagréables, ou susceptibles d’entraîner une réaction
du siège qu’ils souhaitent éviter, ne parviennent pas à celui-ci ;
- du manque d’attention apporté à des problèmes pourtant bien connus du DRH et dont
il a parfaitement identifié les conséquences possibles sur le long terme mais qui
sont négligeables aux yeux des membres du comité de direction ou des associés,
d’abord soucieux de résultats à très court terme.
A partir de ces éléments de réflexion comment peut on évaluer la fonction de gestion
des ressources humaines au sein des P.M.E. Marocaines ?
Quels indicateurs faut il prendre en considération pour mesurer leurs performances et
leurs facteurs de vulnérabilité ?
Même quand les entreprises semblent relativement préservées, la crise n'en opère pas moins
un travail souterrain sur leurs salariés. Leurs dirigeants doivent en mesurer les dangers réels,
à la fois au niveau :
- de leur politique R.H. ;
- des outils de gestion et de valorisation des ressources humaines qu’ils ont mis
en place ;
- de la cohésion sociale interne ;
- du dynamisme des équipes ;
- mais aussi, au niveau du suivi de tous les indicateurs de performances et de
dysfonctionnements auxquels une P.M.E. s’intéresse.
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4. En fait, une entreprise apparaît comme une communauté humaine et de travail menacée
d'éclatement et traversée d'inquiétudes lourdes, chacun craignant pour lui-même les effets des
réorganisations, des restructurations, des privatisations, des gestions déléguées, des mobilités
envisagées, des transformations des emplois et des métiers, des changements au niveau des
dispositifs juridiques globaux ou imposés par les contraintes de l’environnement.
Par ailleurs, et quelque soit le cas, une P.M.E. est toujours plus sensible aux facteurs de
la stabilité politique, économique et sociale d’un pays qui découlent d’analyses
rétrospectives mais également prospectives.
La réalité du passé ou celle d’aujourd’hui peuvent ne rien avoir avec celle de demain.
Dans une équation « win –win », les salariés ont besoin de vivre, voir même de bien vivre, et
c’est pour cette raison qu’ils ont besoin de voir renforcé leur degré de confiance dans leurs
dirigeants : leur cohésion et leur sang-froid les rassurent, leur possible division ou leurs
hésitations les inquiètent. Mais aussi, les entreprises doivent vivre, croître, prospérer et se
développer sur la longue durée.
De cette problématique découlent les axes de réflexion suivant :
- Quel état des lieux de la G.R.H. au niveau des P.M.E. Marocaines ?
- Quelles représentations et quel système de valeur peuvent générer des
perceptions, des comportements et des pratiques managériales R.H. différentes
d’une P.M.E. à une autre, ou d’un secteur à un autre ?
- Entre diversité, source de divergence et de richesse, et homogénéité, y’a-t-il un
modèle médian intégrant l’ensemble des P.M.E. dans une approche intermédiaire
qui repose sur les facteurs clés de succès de nouvelles politiques et pratiques
R.H. ? cette question nous amène à poser la question suivante :
- Quels rapports de causalité entre les pratiques RH et les performances dans les
PME ?
- Ou au contraire, la P.M.E. est tellement engloutie dans ses pratiques plutôt
administratives de telle sorte que les firmes ne puissent pas affirmer leur identité
et favoriser la genèse d’un modèle spécifique de management des R.H. adapté
aux réalités locales ?
Pour cette première édition du colloque du Master des ressources humaines, de la
faculté des sciences juridiques, économiques et sociales de l’Université Hassan II
Aïn Chock qui se tiendra le jeudi 22 et le vendredi 23 novembre 2012, les axes de
recherche, objets du débat, mettront l’accent sur les liens entre les politiques et les
pratiques R.H. des P.M.E., leurs cultures organisationnelles et leurs performances.
Le débat tiendra compte des deux sources principales de diversité des points de vues
avec lesquelles le management R.H. devrait composer :
- La diversité des points de vues des chercheurs.
- La diversité des points de vues et des pratiques des professionnels de la fonction
R.H.
Ainsi, ces deux visions seront prépondérantes et constituent les axes de recherche de ces
deux journées, portant sur «La gestion des ressources humaines dans les P.M.E.
Marocaines : quelles pratiques pour la performance ?»
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5. Le colloque sera placé sous la présidence de Monsieur le ministre de l’enseignement
supérieur, de la recherche scientifique et de la formation des cadres. M. A. KOMAT.
Programme.
PREMIER JOUR.
Matin :
9 h – 10 h 30 : Mots de bienvenue :
- M. Khalid NACIRI. Président de l’Université Hassan II Aïn Chock.
- M. Ahmed SALMI IDRISSI. Doyen de la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et
Sociales.
- M. Abdellatif KOMAT. Vice président de l’Université Hassan II Aïn Chock chargé de la
recherche et de la coopération, et responsable du master R.H. de la F.S.J.E.S. de l’Université
Hassan II Aîn Chok.
- M. Abdelkrim GUARGHACHI. Président de l’AGEF. Partenaire du master RH de la faculté en
tant qu’AGEF.
- M. Saad HAMMOUMI. Président de la Fédération des PME de la CGEM.
- MME. Fatim Zahra ALAMI. Coordinatrice pédagogique du master R.H. de la F.S.J.E.S. de
l’Université Hassan II Aîn Chok.
10 h 30 – 10 h 45 : Pause café.
10 h 45 – 11 h 45 : Conférences d’ouvertures et structurantes : le management des
ressources humaines dans les P.M.E.
Sont proposés les intervenants suivants :
MME. La DG de l’ANPME.
M . Henri Mahé DE BOISLANDELLE.
MME. Nathalie OLIVIER. DG RH Conseil PME.
MME. Jocelyne ABRAHAM et M. Claude BRILLET. Université de Tours.
11 h 45 – 12 h 30 : Débats.
12 h 30 –14 h 00 : Pause déjeuner.
Après-midi : Management des ressources humaines dans les P.M.E. Marocaines : Etat
des lieux et réalités locales.
14 h 00 –15 h 30 : Communications des chercheurs, de praticiens et de doctorants.
(Sélectionnés par le comité scientifique). PREVOIR UN UNIVERSITAIRE, UN DOCTORANT,
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6. ET TROIS PRATICIENS ISSUS DU TEXTILE SOUS TRAITANCE, DE L’AGRO
ALIMENTAIRE, ET DES METIERS DE L’OFF SHORING.
PRESSENTIS.
DARI KOUSS PATES.
ALGRH Algérie ou de l’Association Tunisienne des RH ARFROGHE.
MME. Hanane ELLIOUA. FSJES. UNIVERSITE HASSAN II AIN CHOCK.
M. C. BENTALEB. LIMAS.
M. Farid CHAOUKI.
15 h 45 – 16 h 00 : Pause café.
16 h 00 – 17 h 30 : Débats.
SECOND JOUR.
Matin : Approches des conceptions et des pratiques R.H. au sein des P.M.E. dans le
cadre de deux visions :
- le respect des règles de la conformité sociale et de la RSE ;
- et la volonté de réaliser la compétitivité des P.M.E.
9 h – 10 h 30 : Communication de chercheurs, de praticiens et de doctorants.
(Sélectionnés par le comité scientifique). PREVOIR UN UNIVERSITAIRE, UN DOCTORANT,
ET TROIS PRATICIENS ISSUS DU SECTEUR DE LA PIECE DETACHEE, DE
L’HOTELLERIE UN RIAD PAR EXEMPLE, ET DE L’ARTISANAT QUI EXPORTE.
PRESSENTIS.
M. Ali BOUFOUS. FSJES. UNIVERSITE HASSAN II AIN CHOCK.
M. ALIOUNE GUEYE. PDG du groupe AFRIQUE CHALLENGE. L’Afrique qui ose.
IMEC.
AERONAUTIQUE.
10 h 30 - 11h : Pause café.
11 h – 12 h30 : Débats.
12 h 30 –14 h 00 : Pause déjeuner.
Après-midi : Témoignages d’acteurs économiques et conférence de clôture
14 h 15 –15 h 45 : Témoignages d’acteurs économiques.
PRESSENTIS.
Président de la FEDERATION des P.M.E. de la C.G.E.M. ou l’un de ses représentants.
Retour d’expériences et enseignements.
L’Agence Nationale des P.M.E. Un second intervenant. Retour d’expériences et
enseignements.
IPME Canada et UQTR.
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7. 15 h 45 – 16 h 30 : Débats.
16 h 30 –16 h 45 : Pause café.
16 h 45 -17h15 : Lecture du projet de rapport de synthèse et des recommandations.
PERSONNES PROPOSEES :
M. Salah KOUBAA. FSJES. UNIVERSITE HASSAN II AIN CHOCK.
M. Mostapha ABOUMALIK. FSJES. UNIVERSITE HASSAN II AIN CHOCK.
MME. Yasmina BENNIS. FSJES. UNIVERSITE HASSAN II AIN CHOCK.
M. Seddik MOUAFFAK. FSJES. UNIVERSITE HASSAN II AIN CHOCK.
17 h 15 –18 h : Débats et amendements du rapport de synthèse.
18 h –18 h 15 : Clôture des travaux.
Dates à retenir.
Date limite de remise des intentions de communications :
15 Décembre 2012
Pour les chercheurs, les doctorants et les praticiens.
30 Décembre 2012 Notification aux auteurs pour tous les types de propositions.
Date limite de remise des propositions de communication
(texte intégral) : Pour les chercheurs, les praticiens et les
15 Février 2013
doctorants. Texte en police 12, format word.
Evaluation motivée des communications par le comité
25 Février 2013
scientifique.
Date limite de remise de la version finale des
15 Mars 2013
communications acceptées.
Jeudi 14 et Vendredi 15
Les journées d’études.
Mars 2013.
Publication des actes du colloque et présentation à
Juin 2013. l’occasion d’une rencontre à organiser avec le monde de
l’université et de la presse.
APPEL A CONTRIBUTIONS.
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8. Types de contribution:
Deux types de contribution pourront être présentés :
- Pour les chercheurs :
les papiers de recherche achevée ou en cours ont pour but d'apporter une contribution
significative d'un point de vue théorique et / ou empirique ou de présenter un propos
d'étape d'une recherche non encore achevée, originale et prometteuse ;
les cas ou expériences pédagogiques doivent être issus d'une recherche originale et
accompagnés de notes pédagogiques.
- Pour les professionnels :
Des praticiens et professionnels seront sollicités pour faire part de leurs témoignages
relatifs à la question du management des R.H. au sein des P.M.E. afin de rallier leurs
expériences à l’effort de conceptualisation des chercheurs.
En outre, plusieurs conférenciers spécialistes des questions de management R.H. des
P.M.E. seront sollicités pour exposer leur réflexion, en animant les conférences
d’ouvertures et contribuer à la production du rapport de synthèse et des recommandations
dont la responsabilité sera confiée à un ou une collègue universitaire.
Je propose en guise de rappel :
M. S. KOUBAA.
M. M. ABOUMALIK.
MME. Y. BENNIS.
M. S. MOUAFFAK.
Procédure de soumission des projets de communications :
Indications aux auteurs. Pour les doctorants.
Ceux ou celles souhaitant participer au colloque en tant que doctorant sont invités à
soumettre, avant le 15.12.2012, un document de 10 à 15 pages détaillant la problématique
de recherche, la méthodologie, les résultats attendus et les difficultés rencontrées ou
anticipées. Il est à noter que les textes retenus par le comité scientifique feront l’objet d’une
publication dont le format sera défini ultérieurement.
La première page de ce document comprendra :
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9. le titre ou le sujet (Arial 16 gras) ;
le nom du (de la) doctorant(e) (Arial 14 gras) ;
son adresse (affiliation, adresses postale et électronique, téléphone et fax) (Arial 12) ;
la date de la première inscription en thèse (Arial 12) ;
un maximum de cinq (5) mots clés (Arial 12).
Ce document est à envoyer à l’adresse suivante : omcherkaoui@yahoo.fr avant le
15.12.2012.
Pour les enseignants chercheurs.
Les intentions de communication doivent être adressées sous forme électronique au
comité scientifique avant le 15.12.2012.
Les propositions de communication (texte intégral) doivent être envoyées avant le
15.02.2013. selon les instructions ci-dessus :
La mise en page (format A4) devra prévoir des marges (supérieure, inférieure et latérales) de
2,5 cm. Le texte ne doit pas excéder 15 à 18 pages y compris les notes de fin de document, la
bibliographie et les annexes. Il sera écrit en Arial (police 12), en interligne et demi (1½) et sera
justifié (aligné à gauche et à droite). Les pages numérotées seront sans en-tête ni pied de
page.
Premières pages.
La première page, non numérotée, comprendra uniquement :
le titre de l’article (Arial 16 gras) ;
le(s) nom(s) de(s) auteur(s) (Arial 14 gras) ;
son (leur) statut(s) respectif(s) (Doctorant, Enseignant-chercheur, etc.) (Arial 12) ;
son (leur) adresse(s) (affiliation, adresses postale et électronique, téléphone et fax)
(Arial 12) ;
un résumé à interligne simple de maximum 300 mots reprenant les principaux résultats
de l'article (Arial 12, justifié) ;
un maximum de sept (7) mots clés (Arial 12) se référant aux thèmes et concepts
centraux développés dans l'article ;
dans le cas où un texte est soumis par plusieurs auteurs, nous les invitions à indiquer
sur cette page la personne à qui il convient d'adresser la correspondance.
La deuxième page ne doit contenir que le titre de l'article, un résumé et les mots clés ; elle ne
doit pas mentionner le(s) auteur(s).
Le corps de la communication.
Le texte en interligne et demi (1½), sera justifié (aligné à gauche et à droite) et doit être
présenté de telle sorte que la hiérarchie des titres soit claire, ne dépassant pas 3 niveaux :
niveau 1 : un chiffre (1. par exemple) titre en Arial 12 gras en majuscule.
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10. niveau 2 : deux chiffres (1.1. par exemple) sous-titres en Arial 12 gras en petite
majuscule.
niveau 3 : trois chiffres (1.1.1. par exemple) sous-titres en Arial 12 gras.
Les auteurs sont priés d'utiliser les styles MS Word appropriés (notamment pour les niveaux
de titres ou sous-titres : Titre 1, 2, ...), d'éviter l'utilisation de caractère en italique, de ne pas
souligner les titres, de limiter le nombre de notes (qui seront le cas échéant renvoyées en fin
de texte) et d'insérer les tableaux et figures dans le texte aux bons endroits.
A la suite de l'article, on fera successivement apparaître :
les éventuels renvois, numérotés de façon continue ;
les éventuels remerciements ;
les références bibliographiques, par ordre alphabétique des noms d’auteurs ;
les éventuelles annexes méthodologiques ou autres désignées par des lettres.
Procédure d'évaluation.
Les textes seront évalués par deux membres au moins du comité scientifique. Les membres
du comité de lecture s’engagent à assurer scrupuleusement l’anonymat des auteurs.
Les évaluations motivées seront renvoyées aux auteurs le 25.02.2013.
Quatre situations pourront se présenter :
L'acceptation sans modification ;
L'acceptation moyennant modifications mineures ;
L'acceptation moyennant modifications majeures ;
Le rejet.
Envoi des versions finales.
La version finale du texte en format MS Word (doc pour PC) est à envoyer au comité
scientifique à l'adresse électronique suivante : omcherkaoui@hahoo.fr au plus tard le
15.03.2013.
Publication.
L’ensemble des textes retenus et présentés lors des journées d’études seront publiés en juin
2013 selon un planning qui sera fixé ultérieurement par le comité scientifique après une mise
en forme et une homogénéisation finale des textes.
Comité scientifique et de lecture.
- M. Abdellatif KOMAT. Vise président de l’université Hassan II Aïn Chock chargé de la
coopération et la recherche.
- M. Abdelkrim GUARGHACHI. Président de l’AGEF. Partenaire du master RH de la
faculté en tant qu’AGEF.
- M. Noureddine CHERKAOUI. FSJES. UNIVERSITE HASSAN II AIN CHOCK.
- MME. Rachida JALLAL. FSJES. UNIVERSITE HASSAN II AIN CHOCK.
- M. Ali BOUFOUS. FSJES. UNIVERSITE HASSAN II AIN CHOCK.
- MME. Fatim Zahra ALAMI. FSJES. UNIVERSITE HASSAN II AIN CHOCK.
- M. Jamal Eddine TEBAA. FSJES. UNIVERSITE HASSAN II AIN CHOCK.
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11. - M. Salah KOUBAA. UNIVERSITE HASSAN II AIN CHOCK.
- M. Hicham ZOUANAT ou M. Abdelkrim GUERGUACHI. AGEF.
- M. Chafik BENTALEB. LIMAS.
- M. Farid CHAOUKI. AJOUTER STATUT.
Comité d’organisation.
- MELLE Ahlam JALIL.
- MME Sanaâ TALLACHE.
- MLLE Oumaïma chafi.
- M. Jamal BENAÏSSA.
Comité de sponsoring. Contact MME. F.Z. ALAMI et MME R. JALLAL.
- M. Abdellatif KOMAT. Vise président de l’université Hassan II Aïn Chock chargé de la
coopération et la recherche.
- M. Noureddine CHERKAOUI. FSJES. UNIVERSITE HASSAN II AIN CHOCK.
- MELLE Ahlam JALIL.
- MME Sanaâ TALLACHE.
- MLLE Oumaima CHAFI.
Couverture médiatique. Responsables. M. N. CHERKAOUI et M. S. MOUAFFAK.
- TVM.
- 2M.
- MEDI 1 SAT.
- RADIO ATLANTIC.
- ASWAT.
- LE MATIN.
- CHALLENGE.
- L’ECONOMISTE.
- LA VIE ECO.
- ESSOR.
- ECONOMIE ET ENTREPRISE.
- JEUNE AFRIQUE.
- L’AFRICAN BUSINESS JOURNAL.
CE COLLOQUE REUSSIRA GRACE A LA CONTRIBUTION DE TOUTES LES BONNES
VOLONTES QUI SE POSITIONNERONT DANS L’UNE OU L’AUTRE DES STRUCTURES
ET / OU DES ACTIVITES QUI SERONT ORGANISEES.
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