Synthèse du projet 2015 du Club Urba-EA sur la relation entre l'Architecture d'Entreprise et les Projets Agiles
Le rapport complet du projet est disponible sur le site du club Urba-EA : www.urba-ea.org
(dans l'espace membres).
EA ET VUE METIER DE L’ENTREPRISE - Projet Club Urba-EA 2014Club Urba-EA
La pénétration des outils et services numériques dans toutes les strates de la vie sociétale et économique a amené les métiers à les intégrer comme des composants naturels de leur stratégie et de leurs activités.
Après avoir souvent délégué à la DSI le soin de formaliser son SI, les métiers s’impliquent de plus en plus dans leurs environnements numériques,
• maitrise des technologies informatiques par les personnels,
• économie numérique au cœur des activités et du savoir faire,
• offres de solutions innovantes, prêtes à l’emploi, hors des murs.
L’engouement pour ces nouvelles façons de concevoir et mettre en œuvre leurs activités ne doit pas faire oublier le patrimoine SI existant qui doit continuer à fournir des données et des services fiables, essentiels à vie économique et administrative de l’entreprise, tout en collaborant efficacement avec les nouveaux espaces de l’écosystème numérique.
L’EA doit trouver sa place pour accompagner la transformation du Métier : c’est aux architectes d’aller au contact, sinon le Métier va avancer en s’appuyant sur d’autres partenaires. Établir, maintenir, développer, renforcer le lien avec le Métier est plus que jamais une nécessité pour l’EA et le SI d’entreprise,
• dépendance du Métier et modèle d’affaires d’Entreprise au SI,
• complexité grandissante du SI,
• valeur « compétitive » de l’écosystème numérique d’Entreprise,
Ce changement de paradigme est un défi pour l’EA mais aussi une opportunité de s’engager dans une démarche de partenariat avec le Métier dans l’élaboration de « SA Vue de SON écosystème d’Affaires », en,
• s’adaptant à la culture Métier,
• intégrant l’ensemble des enjeux Métier,
• adressant l’écosystème numérique, y compris hors SI interne,
• alignant les propositions de l’EA sur les modèles et enjeux Métier.
Le projet mené en 2014 par le Club Urba-EA vise à proposer aux architectes des clés pratiques les aidant à mieux appréhender les différentes facettes d’une relation maitrisée avec le(s) Métier(s) et la prise en compte de l’expression de leurs attentes dans la démarche d’EA selon 4 dimensions,
1. SUJET DE LA RELATION EA - METIER
2. COMPOSANTS DE LA DIMENSION METIER
3. CONTEXTE ET DEMARCHE DE LA RELATION EA - METIER
4. OUTILS DE MODELISATION DE LA VUE METIER
La démarche et les réflexions du groupe de travail se sont appuyées sur les modèles et les travaux des spécialistes du domaine ainsi que sur des retours d’expériences au sein de leurs entreprises.
Ce projet s’inscrit dans la continuité de travaux antérieurs du Club portant en particulier sur « l’EA dans le contexte d’Entreprise Numérique » (2013) et « l’EA et les Exigences Métiers » (2011).
Contacts :
Daniel Breton – daniel.r.breton@gmail.com
Nicolas Grzeczkowicz - nicolas.grzeczkowicz@oresys.eu
This document provides an introduction to Archimate, an open standard for enterprise architecture modeling. It describes Archimate as a common language for describing business processes, organizational structures, information flows, IT systems, and technical infrastructure. The document outlines key Archimate concepts including layers, aspects, cross-layer dependencies, and views/viewpoints. It provides examples of how to model different layers and relationships between layers in an Archimate diagram.
Mohamed Sami provides an overview of enterprise architecture and TOGAF. He explains that enterprise architecture is a conceptual blueprint that defines the structure and operation of an organization to help it achieve its objectives. TOGAF is introduced as the most widely adopted architecture framework, with components that include the Architecture Development Method, guidelines and techniques, and a framework for architecture content and building blocks.
CAPABILITY & CAPACITE - Guide de survie en Business Architecture n°1COMPETENSIS
Un document très simple en français pour vous permettre de vous y retrouver entre les notions de CAPABILITY, VALUE STREAM (chaîne de valeur) et PROCESSUS.
D'autres guides suivront sur les autres notions importantes en Business Architecture.
EA ET VUE METIER DE L’ENTREPRISE - Projet Club Urba-EA 2014Club Urba-EA
La pénétration des outils et services numériques dans toutes les strates de la vie sociétale et économique a amené les métiers à les intégrer comme des composants naturels de leur stratégie et de leurs activités.
Après avoir souvent délégué à la DSI le soin de formaliser son SI, les métiers s’impliquent de plus en plus dans leurs environnements numériques,
• maitrise des technologies informatiques par les personnels,
• économie numérique au cœur des activités et du savoir faire,
• offres de solutions innovantes, prêtes à l’emploi, hors des murs.
L’engouement pour ces nouvelles façons de concevoir et mettre en œuvre leurs activités ne doit pas faire oublier le patrimoine SI existant qui doit continuer à fournir des données et des services fiables, essentiels à vie économique et administrative de l’entreprise, tout en collaborant efficacement avec les nouveaux espaces de l’écosystème numérique.
L’EA doit trouver sa place pour accompagner la transformation du Métier : c’est aux architectes d’aller au contact, sinon le Métier va avancer en s’appuyant sur d’autres partenaires. Établir, maintenir, développer, renforcer le lien avec le Métier est plus que jamais une nécessité pour l’EA et le SI d’entreprise,
• dépendance du Métier et modèle d’affaires d’Entreprise au SI,
• complexité grandissante du SI,
• valeur « compétitive » de l’écosystème numérique d’Entreprise,
Ce changement de paradigme est un défi pour l’EA mais aussi une opportunité de s’engager dans une démarche de partenariat avec le Métier dans l’élaboration de « SA Vue de SON écosystème d’Affaires », en,
• s’adaptant à la culture Métier,
• intégrant l’ensemble des enjeux Métier,
• adressant l’écosystème numérique, y compris hors SI interne,
• alignant les propositions de l’EA sur les modèles et enjeux Métier.
Le projet mené en 2014 par le Club Urba-EA vise à proposer aux architectes des clés pratiques les aidant à mieux appréhender les différentes facettes d’une relation maitrisée avec le(s) Métier(s) et la prise en compte de l’expression de leurs attentes dans la démarche d’EA selon 4 dimensions,
1. SUJET DE LA RELATION EA - METIER
2. COMPOSANTS DE LA DIMENSION METIER
3. CONTEXTE ET DEMARCHE DE LA RELATION EA - METIER
4. OUTILS DE MODELISATION DE LA VUE METIER
La démarche et les réflexions du groupe de travail se sont appuyées sur les modèles et les travaux des spécialistes du domaine ainsi que sur des retours d’expériences au sein de leurs entreprises.
Ce projet s’inscrit dans la continuité de travaux antérieurs du Club portant en particulier sur « l’EA dans le contexte d’Entreprise Numérique » (2013) et « l’EA et les Exigences Métiers » (2011).
Contacts :
Daniel Breton – daniel.r.breton@gmail.com
Nicolas Grzeczkowicz - nicolas.grzeczkowicz@oresys.eu
This document provides an introduction to Archimate, an open standard for enterprise architecture modeling. It describes Archimate as a common language for describing business processes, organizational structures, information flows, IT systems, and technical infrastructure. The document outlines key Archimate concepts including layers, aspects, cross-layer dependencies, and views/viewpoints. It provides examples of how to model different layers and relationships between layers in an Archimate diagram.
Mohamed Sami provides an overview of enterprise architecture and TOGAF. He explains that enterprise architecture is a conceptual blueprint that defines the structure and operation of an organization to help it achieve its objectives. TOGAF is introduced as the most widely adopted architecture framework, with components that include the Architecture Development Method, guidelines and techniques, and a framework for architecture content and building blocks.
CAPABILITY & CAPACITE - Guide de survie en Business Architecture n°1COMPETENSIS
Un document très simple en français pour vous permettre de vous y retrouver entre les notions de CAPABILITY, VALUE STREAM (chaîne de valeur) et PROCESSUS.
D'autres guides suivront sur les autres notions importantes en Business Architecture.
Pour une ANALYSE DE LA VALEUR avec les concepts de Value Stream et Capability...COMPETENSIS
Avec la version Archimate 3.1 , la couche de stratégie comporte 2 objets de modélisation majeurs de l’analyse de la valeur : Value Stream & Capability.
Ce document vise à définir ce que représentent ces concepts de flux de valeur (Value stream) et aptitude (capability).
Ces objets sont complètement liés et répondent à plusieurs questions :
- [Flux de valeur / Value Stream] :
Quelle valeur délivrons-nous aux clients ?
Quelle valeur souhaitons-nous délivrer aux clients ?
Pour décrire le « modèle d’affaires » de l’entreprise
- [Aptitudes / Capability]
Quel modèle opérationnel est nécessaire pour délivrer la valeur aux clients ?
A Summary of TOGAF's Architecture Capability FrameworkPaul Sullivan
The document discusses the Architecture Capability Framework (ACF) in TOGAF. It provides guidance on establishing an architecture capability using the ADM process. Key aspects of ACF include defining organizational structures, processes, roles and responsibilities to support architecture. It also discusses using architecture maturity models to assess capability, an architecture skills framework, and an architecture governance framework. The governance framework provides guidance on setting up an architecture board and compliance strategy to ensure alignment with enterprise architecture.
CobIT 5 est le nouveau cadre de gouvernance IT conçu pour assister les entreprises dans l'atteinte de leurs objectifs concernant la gouvernance et la gestion des technologies de l'information. Il fournit aux gestionnaires, aux auditeurs et professionnels de l'informatique un ensemble de mesures généralement acceptées (best practices), des indicateurs de performance, des processus et des meilleures pratiques destinées à les aider à générer de la valeur ajoutée pour le business, tout en maximisant les avantages, la gestion et la réduction des risques et en optimisant les ressources.
Stepping-stones of enterprise-architecture: Process and practice in the real...Tetradian Consulting
The document discusses adapting the TOGAF enterprise architecture framework to have whole-enterprise scope rather than just focusing on IT. It proposes a stepped maturity model with 7 "stepping stones" to gradually expand the architecture's coverage. Each step builds on the previous to ultimately integrate all of an organization's business, people, information, and physical assets. The steps are described as preparing foundations, building an enterprise overview, rationalizing existing systems, guiding strategic change, designing for real-world constraints, and pulling everything together into a service-oriented enterprise.
The TOGAF® Architecture Development Method recommends that "an architecture description be encoded in a standard language". As the Open Group standard for enterprise modeling, Archimate is a strong candidate for this role. This presentation will explore how a diversified financial services company selected and is using Archimate for its TOGAF® implementation. The speaker will compare available enterprise modeling languages and explain why Archimate was selected, and will explain how his organization developed an enabling metamodel and diagram templates using a leading enterprise modeling tool. Methodology transition will also be covered, including how existing diagram types were mapped to TOGAF®, and how TOGAF® diagram content was mapped to Archimate.
Delivered at February 2011 Open Group San Diego Conference
ArchiMate 3.0: A New Standard for ArchitectureIver Band
This keynote presentation from the July 2016 Open Group Austin Conference introduces the new version of the ArchiMate standard. ArchiMate 3.0 extends the language with various concepts that help enterprise architects tackle challenges in digital transformation and business change. This major new version introduces explicit support for capability-based planning, and improves linkage between business strategy and all architecture layers. ArchiMate 3.0 also enables modelers to describe the Internet of Things and the systems of the physical world, such as manufacturing and logistics. In addition, the new version supports more compact and intuitive visual models. This presentation includes examples that use these improvements and demonstrates how architects can benefit from them.
A Brief Introduction to Enterprise Architecture Daljit Banger
Presentation to Metropolitan University (London) on the 16th Feb 2017.
The purpose of the session was to introduce core basic concepts around Enterprise Architecture and discuss the role of the Enterprise Architect .
ArchiMate application and data architecture layer - Simplify the modelsCOMPETENSIS
The document provides an overview of the ArchiMate application layer including:
- A reminder of key building blocks used to describe the application layer such as application components, services, and functions.
- Recommendations for modeling the application layer with ArchiMate such as keeping models simple and using business-friendly vocabulary.
- Examples of relationships between common application building blocks like components serving or realizing services and functions.
- Specific building blocks that can be used in certain circumstances like interfaces, processes, events, and collaborations.
Practical Enterprise Architecture - Introducing CSVLOD EA ModelAshraf Fouad
Introduction to Enterprise Architecture in a simpler, modernized, & realistic model (CSVLOD).
Target Audience:
1- Tech Leaders New to Enterprise Architecture.
2- Enterprise Architects.
3- CIO, CTO, CDO, EPMO, ITPMO.
Review of Information Technology Function Critical Capability ModelsAlan McSweeney
IT Function critical capabilities are key areas where the IT function needs to maintain significant levels of competence, skill and experience and practise in order to operate and deliver a service. There are several different IT capability frameworks. The objective of these notes is to assess the suitability and applicability of these frameworks. These models can be used to identify what is important for your IT function based on your current and desired/necessary activity profile.
Capabilities vary across organisation – not all capabilities have the same importance for all organisations. These frameworks do not readily accommodate variability in the relative importance of capabilities.
The assessment approach taken is to identify a generalised set of capabilities needed across the span of IT function operations, from strategy to operations and delivery. This generic model is then be used to assess individual frameworks to determine their scope and coverage and to identify gaps.
The generic IT function capability model proposed here consists of five groups or domains of major capabilities that can be organised across the span of the IT function:
1. Information Technology Strategy, Management and Governance
2. Technology and Platforms Standards Development and Management
3. Technology and Solution Consulting and Delivery
4. Operational Run The Business/Business as Usual/Service Provision
5. Change The Business/Development and Introduction of New Services
In the context of trends and initiatives such as outsourcing, transition to cloud services and greater platform-based offerings, should the IT function develop and enhance its meta-capabilities – the management of the delivery of capabilities? Is capability identification and delivery management the most important capability? Outsourced service delivery in all its forms is not a fire-and-forget activity. You can outsource the provision of any service except the management of the supply of that service.
The following IT capability models have been evaluated:
• IT4IT Reference Architecture https://www.opengroup.org/it4it contains 32 functional components
• European e-Competence Framework (ECF) http://www.ecompetences.eu/ contains 40 competencies
• ITIL V4 https://www.axelos.com/best-practice-solutions/itil has 34 management practices
• COBIT 2019 https://www.isaca.org/resources/cobit has 40 management and control processes
• APQC Process Classification Framework - https://www.apqc.org/process-performance-management/process-frameworks version 7.2.1 has 44 major IT management processes
• IT Capability Maturity Framework (IT-CMF) https://ivi.ie/critical-capabilities/ contains 37 critical capabilities
The following model has not been evaluated
• Skills Framework for the Information Age (SFIA) - http://www.sfia-online.org/ lists over 100 skills
This document provides information on business composability including definitions, principles, and how organizations can transition from traditional to composable. It defines a composable business as one that is architected for real-time adaptability and resilience through a mindset of modularity. Key aspects include developing interchangeable business blocks, autonomous teams, and composable technologies and strategies to accelerate change. The document discusses expected changes in areas like strategy, customers, workforce, and operations to achieve a highly composable organization.
The document provides an agenda for an enterprise architecture presentation covering topics such as EA introductions, frameworks, content modeling, repositories, development methods, and updates to business architecture and EA tools. It includes diagrams to illustrate EA concepts such as relating EA to Lego blocks, architecture domains, and the enterprise continuum for categorizing architecture. The presentation aims to provide an overview of enterprise architecture and discuss best practices.
This introduction to data governance presentation covers the inter-related DM foundational disciplines (Data Integration / DWH, Business Intelligence and Data Governance). Some of the pitfalls and success factors for data governance.
• IM Foundational Disciplines
• Cross-functional Workflow Exchange
• Key Objectives of the Data Governance Framework
• Components of a Data Governance Framework
• Key Roles in Data Governance
• Data Governance Committee (DGC)
• 4 Data Governance Policy Areas
• 3 Challenges to Implementing Data Governance
• Data Governance Success Factors
Big Data e Governança de Dados, via DMM-Data Management Maturiy ModelCarlos Barbieri
Mostra um exemplo real de Governança de Dados com Big Data, numa empresa de Energia elétrica, aplicando os conceitos de DMM-Data Management Maturity Model
What is the Value of Mature Enterprise Architecture TOGAFxavblai
This document summarizes the key points made by Judith Jones, CEO of Architecting the Enterprise, in her presentation at the Telelogic Conference on November 4th 2008 about the value of mature enterprise architecture. She discusses how enterprise architecture exists within every organization and affects its efficiency and effectiveness. It is not optional. She outlines TOGAF as the industry standard architecture framework and how it provides best practices and professionalism. Mature enterprise architecture helps organizations get work done quicker, reduce risks, and lower running costs, demonstrating its business value.
L’implantation d’un système de gestion documentaireDidier Labonte
Présentation à propos de l'implantation des systèmes de gestion documentaire.
Présentation donnée dans le cadre d'un 6@8 de l'AREDIQ, le 11 octobre 2013.
Mobilize & Convince Stakeholders of EA ActivitiesClub Urba-EA
An efficient management of all stakeholders is key to ensure the relevance and success of EA activities,by securing their commitment to agreed upon common targetswhile taking into consideration each one expectations and concerns
This document is an extract of the study conducted by Club Urba-EA members
Memento de la Trame d'Architecture d'Entreprise (Club Urba-EA)Club Urba-EA
Le mémento présente le Cadre d’Architecture d’Entreprise du Club Urba-EA.
Le cadre comporte notamment la Trame des activités d’Architecture d’Entreprise, elle définit le «terrain de jeu » des activités de l’AE pour prendre en compte le nouveau contexte d’évolution des SI.
La trame décrit les différentes activités d’AE à couvrir pour accompagner la transformation du SI : définition de l’architecture de référence / renforcement des fondations du SI / participation aux projets / Gouvernance du patrimoine applicatif / …
Sur le site du club ( www.urba-ea.org ), on peut aussi télécharger le « Guide d’usage de la Trame des activités d’AE » qui détaille l’usage de la Trame d’AE.
Pour une ANALYSE DE LA VALEUR avec les concepts de Value Stream et Capability...COMPETENSIS
Avec la version Archimate 3.1 , la couche de stratégie comporte 2 objets de modélisation majeurs de l’analyse de la valeur : Value Stream & Capability.
Ce document vise à définir ce que représentent ces concepts de flux de valeur (Value stream) et aptitude (capability).
Ces objets sont complètement liés et répondent à plusieurs questions :
- [Flux de valeur / Value Stream] :
Quelle valeur délivrons-nous aux clients ?
Quelle valeur souhaitons-nous délivrer aux clients ?
Pour décrire le « modèle d’affaires » de l’entreprise
- [Aptitudes / Capability]
Quel modèle opérationnel est nécessaire pour délivrer la valeur aux clients ?
A Summary of TOGAF's Architecture Capability FrameworkPaul Sullivan
The document discusses the Architecture Capability Framework (ACF) in TOGAF. It provides guidance on establishing an architecture capability using the ADM process. Key aspects of ACF include defining organizational structures, processes, roles and responsibilities to support architecture. It also discusses using architecture maturity models to assess capability, an architecture skills framework, and an architecture governance framework. The governance framework provides guidance on setting up an architecture board and compliance strategy to ensure alignment with enterprise architecture.
CobIT 5 est le nouveau cadre de gouvernance IT conçu pour assister les entreprises dans l'atteinte de leurs objectifs concernant la gouvernance et la gestion des technologies de l'information. Il fournit aux gestionnaires, aux auditeurs et professionnels de l'informatique un ensemble de mesures généralement acceptées (best practices), des indicateurs de performance, des processus et des meilleures pratiques destinées à les aider à générer de la valeur ajoutée pour le business, tout en maximisant les avantages, la gestion et la réduction des risques et en optimisant les ressources.
Stepping-stones of enterprise-architecture: Process and practice in the real...Tetradian Consulting
The document discusses adapting the TOGAF enterprise architecture framework to have whole-enterprise scope rather than just focusing on IT. It proposes a stepped maturity model with 7 "stepping stones" to gradually expand the architecture's coverage. Each step builds on the previous to ultimately integrate all of an organization's business, people, information, and physical assets. The steps are described as preparing foundations, building an enterprise overview, rationalizing existing systems, guiding strategic change, designing for real-world constraints, and pulling everything together into a service-oriented enterprise.
The TOGAF® Architecture Development Method recommends that "an architecture description be encoded in a standard language". As the Open Group standard for enterprise modeling, Archimate is a strong candidate for this role. This presentation will explore how a diversified financial services company selected and is using Archimate for its TOGAF® implementation. The speaker will compare available enterprise modeling languages and explain why Archimate was selected, and will explain how his organization developed an enabling metamodel and diagram templates using a leading enterprise modeling tool. Methodology transition will also be covered, including how existing diagram types were mapped to TOGAF®, and how TOGAF® diagram content was mapped to Archimate.
Delivered at February 2011 Open Group San Diego Conference
ArchiMate 3.0: A New Standard for ArchitectureIver Band
This keynote presentation from the July 2016 Open Group Austin Conference introduces the new version of the ArchiMate standard. ArchiMate 3.0 extends the language with various concepts that help enterprise architects tackle challenges in digital transformation and business change. This major new version introduces explicit support for capability-based planning, and improves linkage between business strategy and all architecture layers. ArchiMate 3.0 also enables modelers to describe the Internet of Things and the systems of the physical world, such as manufacturing and logistics. In addition, the new version supports more compact and intuitive visual models. This presentation includes examples that use these improvements and demonstrates how architects can benefit from them.
A Brief Introduction to Enterprise Architecture Daljit Banger
Presentation to Metropolitan University (London) on the 16th Feb 2017.
The purpose of the session was to introduce core basic concepts around Enterprise Architecture and discuss the role of the Enterprise Architect .
ArchiMate application and data architecture layer - Simplify the modelsCOMPETENSIS
The document provides an overview of the ArchiMate application layer including:
- A reminder of key building blocks used to describe the application layer such as application components, services, and functions.
- Recommendations for modeling the application layer with ArchiMate such as keeping models simple and using business-friendly vocabulary.
- Examples of relationships between common application building blocks like components serving or realizing services and functions.
- Specific building blocks that can be used in certain circumstances like interfaces, processes, events, and collaborations.
Practical Enterprise Architecture - Introducing CSVLOD EA ModelAshraf Fouad
Introduction to Enterprise Architecture in a simpler, modernized, & realistic model (CSVLOD).
Target Audience:
1- Tech Leaders New to Enterprise Architecture.
2- Enterprise Architects.
3- CIO, CTO, CDO, EPMO, ITPMO.
Review of Information Technology Function Critical Capability ModelsAlan McSweeney
IT Function critical capabilities are key areas where the IT function needs to maintain significant levels of competence, skill and experience and practise in order to operate and deliver a service. There are several different IT capability frameworks. The objective of these notes is to assess the suitability and applicability of these frameworks. These models can be used to identify what is important for your IT function based on your current and desired/necessary activity profile.
Capabilities vary across organisation – not all capabilities have the same importance for all organisations. These frameworks do not readily accommodate variability in the relative importance of capabilities.
The assessment approach taken is to identify a generalised set of capabilities needed across the span of IT function operations, from strategy to operations and delivery. This generic model is then be used to assess individual frameworks to determine their scope and coverage and to identify gaps.
The generic IT function capability model proposed here consists of five groups or domains of major capabilities that can be organised across the span of the IT function:
1. Information Technology Strategy, Management and Governance
2. Technology and Platforms Standards Development and Management
3. Technology and Solution Consulting and Delivery
4. Operational Run The Business/Business as Usual/Service Provision
5. Change The Business/Development and Introduction of New Services
In the context of trends and initiatives such as outsourcing, transition to cloud services and greater platform-based offerings, should the IT function develop and enhance its meta-capabilities – the management of the delivery of capabilities? Is capability identification and delivery management the most important capability? Outsourced service delivery in all its forms is not a fire-and-forget activity. You can outsource the provision of any service except the management of the supply of that service.
The following IT capability models have been evaluated:
• IT4IT Reference Architecture https://www.opengroup.org/it4it contains 32 functional components
• European e-Competence Framework (ECF) http://www.ecompetences.eu/ contains 40 competencies
• ITIL V4 https://www.axelos.com/best-practice-solutions/itil has 34 management practices
• COBIT 2019 https://www.isaca.org/resources/cobit has 40 management and control processes
• APQC Process Classification Framework - https://www.apqc.org/process-performance-management/process-frameworks version 7.2.1 has 44 major IT management processes
• IT Capability Maturity Framework (IT-CMF) https://ivi.ie/critical-capabilities/ contains 37 critical capabilities
The following model has not been evaluated
• Skills Framework for the Information Age (SFIA) - http://www.sfia-online.org/ lists over 100 skills
This document provides information on business composability including definitions, principles, and how organizations can transition from traditional to composable. It defines a composable business as one that is architected for real-time adaptability and resilience through a mindset of modularity. Key aspects include developing interchangeable business blocks, autonomous teams, and composable technologies and strategies to accelerate change. The document discusses expected changes in areas like strategy, customers, workforce, and operations to achieve a highly composable organization.
The document provides an agenda for an enterprise architecture presentation covering topics such as EA introductions, frameworks, content modeling, repositories, development methods, and updates to business architecture and EA tools. It includes diagrams to illustrate EA concepts such as relating EA to Lego blocks, architecture domains, and the enterprise continuum for categorizing architecture. The presentation aims to provide an overview of enterprise architecture and discuss best practices.
This introduction to data governance presentation covers the inter-related DM foundational disciplines (Data Integration / DWH, Business Intelligence and Data Governance). Some of the pitfalls and success factors for data governance.
• IM Foundational Disciplines
• Cross-functional Workflow Exchange
• Key Objectives of the Data Governance Framework
• Components of a Data Governance Framework
• Key Roles in Data Governance
• Data Governance Committee (DGC)
• 4 Data Governance Policy Areas
• 3 Challenges to Implementing Data Governance
• Data Governance Success Factors
Big Data e Governança de Dados, via DMM-Data Management Maturiy ModelCarlos Barbieri
Mostra um exemplo real de Governança de Dados com Big Data, numa empresa de Energia elétrica, aplicando os conceitos de DMM-Data Management Maturity Model
What is the Value of Mature Enterprise Architecture TOGAFxavblai
This document summarizes the key points made by Judith Jones, CEO of Architecting the Enterprise, in her presentation at the Telelogic Conference on November 4th 2008 about the value of mature enterprise architecture. She discusses how enterprise architecture exists within every organization and affects its efficiency and effectiveness. It is not optional. She outlines TOGAF as the industry standard architecture framework and how it provides best practices and professionalism. Mature enterprise architecture helps organizations get work done quicker, reduce risks, and lower running costs, demonstrating its business value.
L’implantation d’un système de gestion documentaireDidier Labonte
Présentation à propos de l'implantation des systèmes de gestion documentaire.
Présentation donnée dans le cadre d'un 6@8 de l'AREDIQ, le 11 octobre 2013.
Mobilize & Convince Stakeholders of EA ActivitiesClub Urba-EA
An efficient management of all stakeholders is key to ensure the relevance and success of EA activities,by securing their commitment to agreed upon common targetswhile taking into consideration each one expectations and concerns
This document is an extract of the study conducted by Club Urba-EA members
Memento de la Trame d'Architecture d'Entreprise (Club Urba-EA)Club Urba-EA
Le mémento présente le Cadre d’Architecture d’Entreprise du Club Urba-EA.
Le cadre comporte notamment la Trame des activités d’Architecture d’Entreprise, elle définit le «terrain de jeu » des activités de l’AE pour prendre en compte le nouveau contexte d’évolution des SI.
La trame décrit les différentes activités d’AE à couvrir pour accompagner la transformation du SI : définition de l’architecture de référence / renforcement des fondations du SI / participation aux projets / Gouvernance du patrimoine applicatif / …
Sur le site du club ( www.urba-ea.org ), on peut aussi télécharger le « Guide d’usage de la Trame des activités d’AE » qui détaille l’usage de la Trame d’AE.
Avec l’expansion rapide de l’économie et de la société numérique, le besoin de « transformation » est devenu une préoccupation, voire une nécessité, pour beaucoup d’entreprises en place, qu’elles relèvent du secteur privé ou public.
Pour autant, ce n’est ni nouveau ni spécifique au numérique. Toute organisation passe par des phases de transformation pour adapter son offre, optimiser son fonctionnement, réduire ses coûts, fusionner avec un acteur externe, appliquer de nouvelles normes...
La dépendance au SI et à l’écosystème numérique, impose d’intégrer le besoin de transformation du SI à tout plan de transformation métier.
Traiter de la transformation en entreprise et de ses impacts sur le SI et l’EA est un sujet complexe, lié au contexte, aux enjeux et modes de fonctionnement propres à chaque organisation.
Le projet mené en 2015 par des membres du Club Urba-EA, sur la base dles pratiques vaux des spécialistes du domaine ainsi que sur leurs retours d’expériences, vise à préciser « En quoi et comment l’EA peut contribuer efficacement - apporter de la valeur - à l’effort de transformation de l’entreprise et de son SI. »
Ce projet s’inscrit dans la continuité de travaux antérieurs du Club portant en particulier sur « EA et Vue Métier de l’Entreprise » (2014) et de « EA dans un contexte d’Entreprise Numérique » (2013).
Mobiliser et convaincre sur les travaux d'EAClub Urba-EA
Extraits du rapport d'étude du Club Urba-EA.
Une gestion efficace des Parties Prenantes est indispensable à la pertinence et réussite des travaux d’EA, par la mobilisation autour de l’intérêt commun et la prise en compte des attentes spécifiques et des résistances.
EA et Entreprise Numérique - Rapport Projet 2013Club Urba-EA
Ce document, résultat d’un projet du club Urba-EA, est une première approche visant à donner des pistes de réflexion quant aux impacts de la transformation numérique vis-à-vis de l’Architecture d’Entreprise.
La transformation numérique de l’entreprise implique une adaptation en profondeur de l’Architecture d’Entreprise, pour contribuer pleinement à ces évolutions majeures:
• L’ouverture à l’économie numérique s’accompagne de nouveaux modèles d’affaires,
• Le SI de l’entreprise numérique forme un écosystème hybride.
L’EA doit faire évoluer ses modèles traditionnels pour y inclure les composants de cet écosystème numérique hybride. Ainsi le modèle traditionnel de description du SI en couches doit s’enrichir de nouveaux domaines
La gouvernance du SI doit aussi répondre aux choix de la transformation numérique au-delà de la logique d’optimisation des ressources internes.
Les architectes pour contribuer aux succès de ces transformations doivent :
1- étendre leur rôle de facilitateur entre les différents acteurs internes et externes,
2- jouer un rôle plus affirmé dans le cycle d’innovation,
3- s’assurer de la capacité du SI à satisfaire aux nouveaux services, tout en préservant la continuité de service des activités « traditionnelles »
Si l’on cite souvent en exemple les « pure digital players » développant nativement leurs activités dans l’espace numérique, la plupart des organisations existantes se confronte à la transformation numérique de leurs activités, tout en maintenant et en renforçant les activités traditionnelles.
C’est sur les implications de cette dualité pour chaque entreprise, à la fois du côté des métiers et du côté SI, que le groupe de travail du Club Urba-EA a concentré son attention et les résultats de ses réflexions.
ADEO - Architecture d'entreprise & Vitesse de transformationAlexandre Grenier
Retour d'expérience sur 5 années de pratique de l'architecture d'entreprise chez ADEO avec une analyse pragmatique de l'influence de cette démarche sur la vitesse de transformation omnicanale et numérique des entreprises du groupe.
Club Urba-EA - Vers un SI "data centric" Club Urba-EA
"Extrait du rapport du projet 2016 du Club Urba-EA "Vers un SI data centric"
Les facteurs de transformation qui mènent vers des métiers et des SI dans lesquelles les données sont "au centre" sont multiples et varient d'une organisation à l'autre. A partir d'une quinzaine de retours d'expérience, cinq facteurs sont analysés et des idées clés dégagées...."
Les tendances émergentes du Search Marketing pour enrichir votre stratégie digitale en 5 points clés abordés lors du Search Love 2015 de Londres avec la participation exceptionnelle d'Aleyda Solis et Rand Fishkin.
Architecture d' Entreprise - AE NavigateurSonja Gielen
L'architecture d'entreprise (AE) est un cadre éprouvé de l'industrie et une approche structurée pour répondre aux objectifs d'affaires et aux besoins des entreprises.
AE est un processus axé sur les entreprises qui définit :
POURQUOI & CE QUI doit être construit (les plans de l'état futur)
COMMENT y arriver (la feuille de route d'exécution)
Architecture de l'information d'entreprise - World IA Day 2012, ParisMilan Guenther (eda.c)
Présentation à la journée mondiale de l'architecture de l'information 2012 à Paris
Presentation (in French) at the World Information Architecture Day 2012
Introduction à la méthodologie Cristal Dynamique et à ses cavenas pour accélérer l'innovation et la croissance en entreprise. La boîte à outils pour utiliser les cavenas et la méthode peut vous être envoyée sur simple demande à fred@poldigital.com.
Tableaux de bord et pilotage de la DSI [Cri ouest juin 2010]Luc Davalle
Le tableau de bord est un outil indispensable de gouvernance pour les Directeurs des Services Informatiques. Au-delà de l’aspect strictement opérationnel et technique, il représente un formidable moyen de communication du pilotage stratégique et un réel outil d’accompagnement au changement vers la création de valeur au travers des services.
Fort de notre propre expérience, nous nous sommes tous interrogés :
- Quel type de tableaux de bord utiliser ? Y a-t-il une différence entre les tableaux de bord de pilotage et ceux à communiquer ?
- Quel contenu ? Quels indicateurs de performance utiliser ?
- Pour quels enjeux ? Comment les mettre en oeuvre le plus efficacement possible ?
- Quels bénéfices en attendre ?
Sous l’angle des bonnes pratiques, Luc Davalle, consultant senior Sogeti Régions et expert ITIL, partage son expérience de l’élaboration des indicateurs jusqu’à l’usage des tableaux de bord comme éléments de communication stratégique.
Valtech - Quelle place pour le département Architecture dans l'entreprise agi...Valtech
Quelle place pour le département Architecture dans l'entreprise agile ?
Le pôle architecture dans un monde Agile.
Géraud Dugé de Bernonville,
Architecte, Valtech France
geraud.dugedebernonville@valtech.fr
Hubert Guillon
Responsable Agile & Project Office, Valtech France
hubert.gillon@valtech.fr
Agile Day 2012
Valtech
SharePoint et SQL Server pour un étudiant : quels débouchés et quelles opport...Microsoft Décideurs IT
tre étudiant en informatique offre plein de débouchés, trop peut-être. Comment se différencier dans ce milieu très empreint de développement? Venez découvrir dans cette session les métiers liés aux technologies SharePoint et SQL Server et leurs aspects techniques, méthodologiques et fonctionnels. Retours d’expériences d’un partenaire Pure-Player Microsoft et de l’éditeur. Nous aborderons lors de cette sessions les métiers qui s'offrent à vous, les types de projets, les clients, les méthodologies, les technologies, avec des témoignages de jeunes diplômés!
Offre Onepoint - Architecture et UrbanisationGroupeONEPOINT
La Transformation Digitale de l’entreprise, et l’application des techniques innovantes et agiles qu’elle implique, nécessite de réinventer le rôle de l’architecte dans une nouvelle approche Sociale et Agile de l‘architecture adaptée à chaque contexte et à chaque Client.
5 bonnes raisons pour des projets analytiques en agileagileDSS
Vous souhaitez délivrer plus rapidement de la valeur grâce à vos projets analytiques?
Vous gérez des besoins et des périmètres mouvants?
Vous devez briser les silos au sein de votre organisation et faire communiquer des départements qui se parlent rarement?
Vous devez intégrer le travail de plusieurs équipes?
Venez découvrir pourquoi et comment l'agilité apporte une réelle plus-value à la gestion de vos projets Business Intelligence, Big Data et Data Science.
Au cours de cette rencontre, venez bénéficier des retours d'expérience de nos speakers et découvrir comment ils ont surmonté ces défis grâce à l'agilité.
Le rôle de l'analyste d'affaires et la place de la documentation dans un proc...Pyxis Technologies
françois parle du rôle de l’analyste d’affaires et de la place de la documentation dans un processus Agile. Dans cette session, les valeurs, ainsi que les principes et pratiques d’une approche de développement Agile sont clairement présentés à travers de multiples exemples concrets.
PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie
Les difficultés des organisations à formuler, mettre en oeuvre et exécuter leur stratégie
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Le chaînon manquant: L’approche d’architecture d’affaires
•
Élaboration du plan de transformation
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L’approche d’architecture d’affaires dans la planification d’événements sportifs et pour la gestion de crise
Atelier Comment choisir et déployer un ERP dans une PME - Pôle numérique CCI ...echangeurba
Atelier du Pôle Numérique de la CCI Bordeaux du 7 avril 2014 "Comment choisir et déployer un ERP dans une PME" animé avec Prodware.
ERP = Enterprise Resource Planning ou PGI = Progiciel de Gestion Intégré.
Logiciel ERP : une vue unifiée des processus de l'entreprise et de son système d'information
Objectifs :
Optimiser le pilotage de la chaine de valeur de l'entreprise
Fédérer et fluidifier son système d'information autours d’un référentiel de données communes et centralisées.
Formaliser les processus opérationnels et les circuits de validation
Mutualiser la gestion et la m-à-j des données.
Mettre à la disposition des salariés l'ensemble des données nécessaires à leurs activités.
Permettre l’accès et la diffusion des informations disponibles et actualisées en temps réel.
Etapes clés du projet de la définition des besoins jusqu'à la contractualisation
La gestion de projet agile propose une alternative crédible aux méthodes traditionnelles de gestion de projets.
La méthode SCRUM est à ce jour la plus utilisée des méthodes agiles. Réputée comme la plus simple à mettre en œuvre, elle définit un cadre précis d’organisation du projet qui doit être appliqué avec discipline mais qui se prête parfaitement à une adaptation au contexte métier de chaque entreprise.
2. Exigences métiers, entreprise numérique
transformation du SI, maîtrise des données,
opportunités technologiques, …
Le Club Urba-EA, association inter-entreprises, créée en 2000
par AXA, FNAC, ORESYS, RATP, SUEZ Lyonnaise des Eaux, aborde
les différents sujets liés à l’Architecture d’Entreprise
(ou « Enterprise Architecture, EA »).
Pour adhérer au Club
Rejoignez nous
sur www.urba-ea.org
3. Les Mardis de l'Urba-EA
organisés en partenariat avec le CIGREF
Rendez-vous mensuels thématiques sur les tendances
en architecture et en gouvernance du Système d’Information,
sur la base d’exposés d’entreprises, d’experts et de fournisseurs.
Exemples de sujet :
• Architecture d’Entreprise et Maîtrise de l’information
• Quelles architectures pour le Big Data
• Sécurité du SI et Architecture d’Entreprise
• Apports & réalités du TOGAF- Open group
• Projets agiles et DevOps : accélérer la transformation du SI...
Journées professionnelles et partenariats
évènementiels
Les journées plénières et les manifestations avec nos
partenaires
sont l’occasion d’élargir les points de vue. Elles réunissent des
experts de la profession, ce sont le lieu de débats, d’échanges et
de partage des résultats des projets menés par le club.
Les projets d’échanges et de capitalisation
Menés en groupes de travail, ils sont l’occasion de partager
les expériences entre les entreprises et de capitaliser
des best-practices.
Exemples de sujet :
• Dimensions économiques de l’EA
• Clés et pratiques de travail de l’AE avec les Métiers
• Référentiels de données d’entreprise - MDM
• Vers un SI hybride: AE et solutions Cloud
• Gouvernance du Patrimoine Applicatif, ...
L’Observatoire des pratiques d’Architecture d’Entreprise
Une vision des différentes pratiques d’Architecture
dans les entreprises qui permet d’en suivre les évolutions.
L’observatoire s’appuie sur des indicateurs originaux construits par le club :
• Indice de Maturité en Architecture d’Entreprise (indice MAE) pour évaluer la
pratique de l’AE dans l’entreprise.
• IS EA Check-up : indicateur pour diagnostiquer l’état du SI en terme
d’Architecture.
Les actions menées par le club
5. 5
L’architecte impacté par l’agilité
Des choix
temporaires à
l’encontre des
règles
d’architecture
Priorité
des délais
sur le
contenu
Pas de cible
définitive
Périmètre
flexible
Deux caractéristiques des
démarches agiles
Qui impactent le travail
de l’architecte
6. 6
Identifier les éventuels aménagements à faire dans les différentes activités de
l’architecte
Trouver les bons points de rencontre avec l’AE dans le cycle de vie des projets
Agiles
Identifier les limites ou les risques des approches Agiles pour le SI de l'entreprise
Préciser en quoi le rôle de l’architecte et la démarche Agile peuvent faciliter la
transformation digitale des entreprises
Objectifs du projet
« En quoi la démarche Agile change-t-elle la façon d’exercer la fonction d’architecte ? »
7. 7
Refus
complet
Critères
d’éligibilités
part cible de
projets Agile
Une part significative des projets Agiles en augmentation…
Etat des lieux
Maturitédel’organisation
• De plus en plus rare
• mauvaise image / méconnaissance de l’Agile
• désorganisation
• manque de rigueur
• Majorité des retours d’expérience
• Malgré des freins récurrents :
• Culture des décideurs (culte du planning)
• Organisation, définition des rôles
• Méconnaissance des approches Agiles
• Vision à moyen terme
• En nombre de projets ou pourcentage de charge
• 20% à 35% dans nos retours d’expérience
… mais le cycle en V reste le mode de conduite de projet par défaut.
8. 8
Une évolution de la typologie de projets menés en Agile
Etat des lieux
Phase
d’émergence
Tendance
actuelle
Les approches agiles
• ont émergé dans des
« niches » spécifiques,
• ont (globalement) rencontré
le succès sur le terrain,
• commencent à s’intégrer
dans la culture des
organisations.
9. 9
Principes appliqués
• Construction itérative
• Capacité à faire évoluer
exigences et priorités
• Capacité à faire évoluer la
solution
• Approche par les délais
(sprints)
• Forte présence du
représentant du Client
Adaptation
pragmatique
• Méthodologies SCRUM et / ou
XP aménagées
• Plateau projet virtuel (Outils
collaboratifs)
• Phase de test d’intégration par
lot (et non au fil de l’eau)
• Désignation d’un product
owner associé MOA en proxi
du product owner métier
• Recours à des « coach » agiles
Ecueils à éviter
• Conserver un mode
d’organisation « classique »
sous un jargon agile
• Limiter l’intervention de
l’architecte au cadrage
• Inquiéter le management
• Contracter un forfait avec un
niveau d’engagement faible
Les méthodes mises en œuvre
Etat des lieux
10. 10
Conditions d’éligibilité des projets
Les organisations se sont équipées de grilles de critères pour qualifier les projets éligibles
aux méthodes Agiles …
... Mais le cycle en V reste le mode par défaut.
11. 11
Proposition d’une approche plus neutre du choix de mode de conduite
Conditions d’éligibilité des projets
Cycle en V
Indispensables
• Spécifications stables
Freins
• Forte exigence sur l’IHM
• Besoins non matures
• Forte pression sur le délai
• Besoin de visibilité au fur à
mesure de l’avancement
Agile
Indispensables
• Disponibilité et implication du
Product Owner
• périmètre et priorités non figé
• Appétence de l’équipe pour
l’agilité
Freins
• Dispersions géographiques
• Taille d’équipe importante >
10
• Gouvernance complexe
Exemples de
critères à adapter
Evaluation sans a priori
de la méthode la plus
adaptée
Les critères sont disjoints
Ex : Une gouvernance complexe n’est
pas un avantage pour le cycle en V
12. 12
Positionnement des activités sur la trame
Impact sur le rôle de l’architecte
Activités impactées
Architecture de référence du SI Fondation du SI partagé Projet
PilotageOpérationnel
Supportaux
activitésd’AE
Prendre en charge la gouvernance du patrimoine applicatif
Piloter les activité
d’AE
Participer aux comités d’arbitrage sur les
évolutions stratégiques du SI
Participer à la gestion des
portefeuilles de projets SI
Maintenir et diffuser les cartographie et la connaissance du SI
Définir et maintenir
la méthode d’AE
Développer les compétences de l’AE Communiquer sur l’AE
Définir les cibles
et plans de
transformations Si
Réaliser les études
prospectives
/ benchmarks
technologiques
et métiers
Définir et maintenir les
principes, règles et
standards d’architecture
pour la construction du SI
Homologuer et
diffuser les catalogue
de solutions
Définir et mettre sous
contrôle les fondation
d’informations données
Définir et mettre sous
contrôle les fondations
applicatives
Définir et mettre sous
contrôle les fondations
d’infrastructures techniques
Participer aux
études amonts
des projets
Suivre et
accompagner les
projet
13. 13
Impact sur le rôle de l’architectePilotage
Prendre en charge la gouvernance du patrimoine applicatif
Piloter les activité d’AE
Participer aux comités d’arbitrage sur
les évolutions stratégiques du SI
Participer à la gestion des
portefeuilles de projets SI
Participer à la gestion des portefeuilles de projets SI
• Les arbitrages sur les projets à faire ou à ne pas faire restent indépendants
de la méthodologie utilisée
• L’architecte peut recommander d’une approche Agile pour les projets où cela
semble pertinent
14. 14
Impact sur le rôle de l’architecteSupportaux
activitésd’AE
Maintenir et diffuser les cartographie et la connaissance du SI
Définir et maintenir la
méthode d’AE
Développer les compétences
de l’AE
Communiquer sur l’AE
Maintenir & diffuser les cartographies et la
connaissance du SI
• Impact sur le cycle de mise à jour du référentiel
cartographique : les architectures fonctionnelles et
techniques évoluent en cours de projet
Les architectes doivent s’adapter à des cycles plus courts
• Analyse le backlog à chaque sprint et intervention si
nécessaire
• Ou rôle d’alerte délégué projet lors sur la base de règles
simples : modification des interfaces inter-applicatives,
nouveaux objets métier à gérer , ….
• La charge de suivi des projets Agiles est plus importante
Communiquer sur l’AE
• Echanges intensifiés facilitant le contact
avec les métiers
• Pas de changement sur le fond
15. 15
Impact sur le rôle de l’architecteOpérationnel
Définir les cibles et
plans de
transformations Si
Réaliser les études
prospectives /
benchmarks
technologiques et
métiers
Définir et maintenir le
principes, règles et standards
d’architecture pour la
construction du SI
Homologuer et diffuser
les catalogue de
solutions
Définir et mettre sous contrôle
les fondation d’informations
données
Définir et mettre sous
contrôle les fondations
applicatives
Définir et mettre sous contrôle les
fondations d’infrastructures
techniques
Participer aux études
amonts des projets
Suivre et
accompagner les
projet
Définir et mettre sous contrôle les fondations
• Un SI legacy mal urbanisé est un frein au changement
L’agilité révèle les manques d’urbanisation et peut servir
de levier de transformation
• Echanges par webservices développés en Agile,
désimbrication fonctionnellement les applis, amélioration la
communication entre projets,…
Suivre et Accompagner les projets
• Fréquence d’intervention plus élevée à une
granularité plus fine
• Rôle de conseiller terrain (vs gardien du
temple)
• Formaliser les cas d’intervention de
l’architecte dans un document du projet
• Interfaces et interactions avec
l’écosystème de l’application
• Référentiels
• Nouveau pan fonctionnel
• Objets métiers différents
• Sortie d’un domaineImpact principal
16. 16
Impact sur le rôle de l’architecte
Réaliser les Etudes
prospectives
• Préconisation de l’Agile en
sortie d’étude si le projet a
une composante exploratoire
(nouvelle technologie)
Homologuer et diffuser les
Catalogues de solutions
• L’Agile comme laboratoire
avant inscription au
catalogue des solutions
Participer aux études amont des
projets
• Indépendantes de la méthode du projet
• S’inspirer de l’Agile pour maîtriser le
périmètre et la profondeur d’études
Éviter les études « fleuve »
Opérationnel
Définir les cibles et
plans de
transformations Si
Réaliser les études
prospectives /
benchmarks
technologiques et
métiers
Définir et maintenir le
principes, règles et standards
d’architecture pour la
construction du SI
Homologuer et diffuser
les catalogue de
solutions
Définir et mettre sous contrôle
les fondation d’informations
données
Définir et mettre sous
contrôle les fondations
applicatives
Définir et mettre sous contrôle les
fondations d’infrastructures
techniques
Participer aux études
amonts des projets
Suivre et
accompagner les
projet
17. 17
• Pas d’application agile / non agile a priori
• Décider projet par projet, en fonction de critères objectifs
• Constat : les référentiels d’application ne font pas la distinction
SI Traditionnel vs SI
Agile ?
• Le protocole de communication entre AE et projet est différent en agilité
• L’architecte sensibilise et responsabilise les équipes projet
• Favoriser l’approche pluri-disciplinaire qui est dans l’ADN de l’agilité
Favoriser la
communication
• Points de contacts structurels difficiles à trouver rendez-vous ad-hoc
• Limiter au mieux les adhérences entre projets dès le départ
• Utiliser les techniques de bouchonnage ou de virtualisation des services
• Risque de perte de bénéfices de l’agilité
Points de contact
projets Agiles /
projets en « V »
• Favoriser les architectures flexibles et adaptables autour du Legacy
• Accepter des solutions de transition voire sub-optimales
• Dossier d’architecture validé classiquement en début de projet
• Avoir un processus allégé en cas de sortie du cadre
Gestion des
architectures cibles
La collaboration Agile avec le SI
« traditionnel »
18. 18
Conclusion
Les projets Agiles sont sortis de leur domaine d’origine et sont maintenant présents dans
de nombreuses entreprises, sur des projets de tailles diverses et dans tous les domaines.
Si la démarche Agile change le rôle de l’architecte, elle ne le révolutionne pas. Certaines
activités de l’architecte doivent être adaptées et il est également nécessaire que les
équipes Agiles comprennent bien les interactions qu’elles doivent avoir avec l’architecte.
La démarche Agile est un atout pour rapprocher les équipes de l’architecte et ainsi mieux
comprendre les besoins des uns et des autres.
Les architectes sont bien accueillis sur les projets agile. En travaillant à une granularité plus
fine, ils ont une contribution directe, en contrepartie le niveau de sollicitation est plus
élevée que sur les projets cycle en V.