1. SYSTEME D’INFORMATION HOSPITALIER :
OPTIMISATION DU MANAGEMENT
ET DE LA QUALITE DANS LES CLINIQUES PRIVEES
en partenariat avec

2. Sommaire
I. Méthodologie de l’étude 3
II. Contexte et objectifs de l’étude 4
III. Les principaux enjeux des cliniques privées 5
IV. L’impact des évolutions réglementaires (Plan Hôpital 2012 et T2A) 6
V. Le Système d’Information Hospitalier (SIH), qualité et évolutions nécessaires 7
VI. Ce qu’il faut retenir 8
SYSTEME D’INFORMATION HOSPITALIER : 2
OPTIMISATION DU MANAGEMENT ET DE LA QUALITE DANS LES CLINIQUES PRIVEES

3. I Méthodologie de l’étude
Démarche Panel
Les résultats de cette étude reposent sur un questionnaire en ligne administré Parmi le panel des 233 répondants, le service qualité est le plus représenté
entre le 15 septembre et le 31 novembre 2008. Nous avons mené cette étude (59%), suivie de la Direction d’établissement (33%). Les répondants proviennent
en nous focalisant principalement sur les établissements privés. principalement de la région Sud Est (27%), suivie de la région Nord Est (29%) et
Nous tenons à remercier l’ensemble des participants à l’étude pour le temps d’Ile de France (21%).
qu’ils y ont consacré.
Caractéristiques des répondants
Fonction des répondants Provenance des répondants
Responsable de la qualité 59% Sud Est 27%
Directeur de clinique (management,
33% Nord Est 23%
administration et finance)
Autre Ile de France
8% 21%
Gestionnaire du Système
Sud Ouest 17%
2%
d'Information Hospitalier (SIH)
Membre du Comité Médical
Nord Ouest 12%
1%
d'Etablissement (CME)
0% 20% 40%
0% 40% 80%
Caractéristiques des établissements sondés
Capacité d’accueil
des établissements sondés
Supérieure à 400 lits 2%
De 300 à 400 lits 3%
De 200 à 300 lits 10%
De 150 à 200 lits 24%
De 50 à 100 lits 48%
Inférieure à 50 lits 14%
0% 40% 80%
Type d'établissement sondés Spécialités
des établissements sondés
PSY
14%
Clinique 86%
Etablissement de soins 9% Autre
18%
MCO
48%
Centre de santé 5%
Autre 2%
SSR
20%
0% 50% 100%
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4. II Contexte et objectifs de l’étude
L’hospitalisation privée en quelques chiffres :
 2300 établissements privés, environ 1400 à but lucratif et 900 à but non lucratif.
 Plus de 64 500 infirmiers et cadres, 40 000 médecins.
 Environ 170 000 lits, soit une moyenne de 2,7 salariés par lit.
1er constat : l'impact des évolutions réglementaires
La réduction du déficit de l’Assurance Maladie est aujourd'hui le moteur des évolutions réglementaires du système de santé en France.
La réponse majeure des pouvoirs publics face au déficit structurel de l’assurance maladie a pris forme avec la mise en place du plan Hôpital 2007,
puis du plan Hôpital 2012. Le ministre de la Santé a décidé de consacrer un quart des 10 milliards d’euros du Plan Hôpital 2012 à l’investissement
dans les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC), avec pour objectif de faire passer la dépense hospitalière dans
ce domaine de 1,7 à 3% des budgets.
Cette mesure s’inscrit dans un contexte particulier. Tout d’abord, elle intervient en période de modification organisationnelle du système de san-
té. L’instauration du médecin traitant, la tarification à l'activité (T2A), la certification des établissements … en sont les principaux exemples.
De plus, elle va être confronté à un manque de disponibilité du personnel et une faible pratique de l’informatique au niveau opérationnel.
Ainsi la réforme, qui va dans le sens d’une plus grande responsabilisation des personnels médicaux et hospitaliers, ne sera efficace que si l’éta-
blissement dans son ensemble s’approprie les changements.
L’informatisation apparaît donc comme un facteur de croissance capable d’améliorer les conditions d’exercice des professionnels de santé et la
qualité des soins, tout en maîtrisant les dépenses. Elle va introduire un mode de fonctionnement transversal, par processus, dont la finalité est de
fournir un soin de qualité et sécurisé au patient. Elle va nécessiter le décloisonnement des services et l’apprentissage du travail en synergie, no-
tamment au travers de pôles d’activités.
2ème constat : La nécessité d’un déploiement rapide de SIH performants
L’enquête IDC Oracle menée en 2006 auprès des établissements de soins publics et privés montre que la majorité des établissements de soins
(70%) dépensent moins de 250000 euros pour leur informatique. Seulement 6% des établissements de soins disposent d'un budget informatique
supérieur à 1 million d’euros.
L'essentiel de la dépense informatique des établissements de soins reste avant tout concentré sur le financement des charges liées à l’exploita-
tion courante et à l'évolution des systèmes déjà en place. Le financement des nouveaux projets absorbant 21% des budgets informatiques des
hôpitaux.
Il est indéniable que les évolutions réglementaires vont constituer le moteur central des investissements informatiques des établissements de
soins. Les évolutions réglementaires extrêmement structurantes font appel à diverses technologies et impactent par voie de conséquence toute
la chaîne informatique : matériel, logiciel et services.
3ème constat : La nécessité de mesurer et de piloter la performance
Les réformes en cours, la recherche continue d’amélioration de la qualité des soins et les attentes toujours plus grandes d’informations du grand
public cristallisent le besoin de méthodes et d’outils de pilotage dans les établissements de santé.
En effet, une des missions fondamentales des Directions est aujourd’hui de mesurer la performance économique et financière de leur établisse-
ment. Pour cela, elles doivent s’assurer de la bonne adéquation des outils de mesure avec les objectifs stratégiques de l’établissement.
Les objectifs de l’étude
Etant donné les constats précités, nous avons voulu comprendre :
 Quels sont les enjeux et problématiques actuels des établissements de santé, et plus particulièrement des cliniques privées,
 Quel est leur niveau de perception et d’attente du système d’information hospitalier,
 Dans quelle mesure leur système d’information hospitalier actuel répond à leurs objectifs de développement et à leur organisa-
tion, et peut contribuer à une meilleure intégration des bonnes pratiques du secteur.
SYSTEME D’INFORMATION HOSPITALIER : 4
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5. III Les principaux enjeux des cliniques privées
Les enjeux principaux par fonction
Quels sont les principaux enjeux de votre établissement ?
Les Directeurs d’établissement
Satisfaire et « fidéliser » les patients 88%
Améliorer la qualité des services 93% Optimiser les coûts de production 88%
Satisfaire et « fidéliser » les patients 87%
Poursuivre les efforts pour améliorer la rentabilité
Les membres de la CME,
87%
d'exploitation
Commission Médicale d’Etablissement
Opter pour une stratégie de développement 87%
Gérer l'investissement médical 67%
Gérer l’accréditation et la certification 80%
Décider de la continuité d'une solution ou pratique 67%
Se conformer aux nouvelles dispositions légales
médicale
80%
(T2A, Indicateurs, etc.)
Impliquer tous les acteurs autour d’un projet
Les gestionnaires du SIH
80%
d’établissement commun
Renforcer la notoriété et l’image de votre Gérer l’information et les documents des patients 80%
80%
établissement
Produire les preuves de la maîtrise de Assurer la sécurité/confidentialité des informations 80%
73%
l’organisation
Stocker les informations 80%
Participer aux coopérations hospitalières
67%
public/privé
Gérer la pénurie de personnel infirmier et de
Les responsables de la qualité
53%
certaines catégories de médecins spécialistes
Assurer une démarche qualité globale 96%
Développer de nouvelles spécialités médicales 40%
Améliorer la qualité des services 93%
20% 60% 100%
Améliorer la sécurité et la détection des risques 92%
Qualité, notoriété, rentabilité :
cercle vertueux des établissements privés
Les établissements de santé doivent répondre de manière tou- Les répondants mettent également en valeur la nécessité de
jours plus efficiente à la demande croissante de soins en trou- mener une stratégie de développement cohérente. Jusqu’à
vant le meilleur rapport entre le service médical rendu et le présent, les établissements étaient détenus soit :

coût nécessaire au bon fonctionnement de la structure. par des médecins, confiant la gestion à un dirigeant pro-
fessionnel,

Dans ce contexte, il n’est pas étonnant de constater que pour par des entrepreneurs individuels assurant la fonction
la quasi-totalité des répondants l’amélioration de la qualité des de gestionnaire.
services représente un enjeu majeur.
L’expansion des établissements privés passe par la prise en Désormais, les acquisitions sont réalisées par des groupements
compte de toutes les variables de cette notion de qualité : les privés. Dans tous les cas, un projet de développement ne sera
prestations apportées aux patients, les équipements médicaux réellement viable sans un mode de gouvernance cohérent et
utilisés, l’environnement proposé aux patients comme aux représentatif du personnel médical et des décideurs économi-
équipes médicales … ques.
Cette phase d’amélioration de la qualité contribue grandement
à la satisfaction et à la « fidélisation » des patients. Cette re-
cherche de notoriété, au sens large du termes, semble démon-
trer les intentions de reconquête des établissements privés. En
effet, les Français semblent privilégier les hôpitaux publics :
59%1 d'entre eux préfèrent y être soignés plutôt que dans des
cliniques privées (38%1), et ceci malgré la sensation que la si-
tuation se soit dégradée aux cours des cinq dernières années
aux urgences publiques (43 %1).
Les charges des cliniques ont augmenté de 17,3%2 depuis 2004
alors que, dans le même temps, les tarifs fixés par le Ministère
de la Santé dans le cadre de la tarification à l’activité (T2A) ne
progressaient que de 1,55%2. Cette tendance justifie l’impor-
tance de la poursuite de la rentabilité d’exploitation, mise en 1. Sondage Ifop pour Le Journal du Dimanche - 12 octobre 2008.
valeur par les professionnels de santé. 2. Etude réalisée par le syndicat Le MCO et le groupe Concurrence et techniques compa-
ratives (CTC-Conseil) - 4 septembre 2008.
SYSTEME D’INFORMATION HOSPITALIER : 5
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6. IV L’impact des évolutions réglementaires
(Plan Hôpital 2012 et T2A)
En tant que professionnel de santé, Quels sont selon vous
quelle est votre perception du Plan Hôpital 2012 ? les principaux bénéfices de la tarification à l’activité
pour votre établissement ?
Une solution pour répondre aux attentes de
Suivi plus précis des coûts de séjours 66%
64%
qualité d’accueil et de soin des patients
Définition précise et complète de l'activité 61%
L’opportunité de mettre en adéquation SIH et
63%
organisation de l’établissement
Développement de la responsabilisation des
59%
acteurs hospitaliers
L’occasion d’optimiser l’activité de l’établissement
61%
(processus, outils de pilotage, etc.) Mise à niveau du système d’information
56%
hospitalier
Un moyen pour améliorer et moderniser les
58% Mise en place d'une comptabilité analytique
conditions d’exercice des professionnels de santé 54%
Réorientation stratégique de la structure des
Un accord difficile à mettre en place mais
52%
54% activités de l’établissement
indispensable
Réduction des délais de saisie et de traitements
47%
Une contrainte administrative qui entraînera des des données des patients
30%
dérives
Amélioration de l’affectation des ressources dans
38%
un contexte de raréfaction
Ne sais pas 12%
Amélioration de la qualité et la sécurité des soins 33%
Autre 4% Autre 14%
0% 50% 100% 0% 50% 100%
Le Plan Hôpital 2012, un levier d’amélioration La tarification à l’activité (T2A) a contribué
à une meilleure connaissance du parcours-patient
En octobre dernier, la Ministre de la Santé, Roselyne Bache- Les établissements de santé sont devenus de véritables entre-
lot, a dévoilé la première série de projets retenus (81 établis- prises. La T2A est née à la suite des analyses faites sur les sys-
sements) par les services de l'Etat. Pour rappel, ce programme tèmes de financement utilisés par les établissements de santé :
 le système de la dotation globale qui concernait les hôpitaux
de modernisation des établissements (publics et privés) vise
aussi bien la construction d'édifices, le désamiantage de bâti- publics et les hôpitaux privés participant au service public
ments dangereux, ou encore la rénovation de services vétus- (PSPH),
 le système de tarification à la journée et de forfaits lié aux
tes.
Les établissements peuvent prétendre à une aide pour moder- actes réalisés pour les établissements privés à but lucratif.
niser leurs installations à condition de respecter des critères Ces deux systèmes généraient des effets pervers du fait de leur
d'éligibilité plus stricts que ceux du plan précédent. Les établis- incomparabilité, incompatibilité, et freinaient en conséquence
sement sélectionnés peuvent espérer obtenir une participation les coopérations nécessaires entre les deux secteurs ainsi que
financière de l'Etat représentant, en moyenne, 50 % du mon- la recomposition du paysage hospitalier.
tant de l'investissement.
D’après les répondants, la T2A a principalement permis de
Au niveau de sa perception par les répondants, aucune vision
mieux connaître les coûts du parcours-patient.
ne semble se détacher. Ils perçoivent ce plan comme étant une
aide à l’amélioration globale de l’établissement en termes de
Elle a également provoqué une responsabilisation des ac-
 qualité des services apportés aux patients,
teurs et une incitation à s’adapter en développant les outils de
 mise à niveau du SIH, pilotage médico-économiques (contrôle de gestion) nécessai-
 pilotage stratégique, res au suivi de l’activité.
 Des conditions d’exercice Commentde conformité de votre SIH
évaluez-vous
le niveau
du personnel médical. au regard des dispositions Plan Hôpital 2012 ?
En revanche, elle n’a pas clairement contribué à améliorer la
qualité et la sécurité des soins.
Ne sais pas 10%
En revanche, les répon-
dants sont partagés quant à Très insuffisant 5%
la conformité de leur SIH au
regard des dispositions du Insuffisant 41%
plan. Des efforts d’amélio-
ration restent à faire dans Satisfaisant 42%
ce domaine.
Très satisfaisant 3%
0% 50% 100%
SYSTEME D’INFORMATION HOSPITALIER : 6
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7. V Le Système d’Information Hospitalier (SIH),
qualité et évolutions nécessaires
Le Système d’Information Hospitalier (SIH),
Votre système d'information hospitalier représente-t-il
un frein ou un moteur à la bonne marche de vos processus de
un facteur de performance et de pérennité
planification stratégique et de pilotage de la performance ?
Comme toutes les entreprises, les établissements privés sont
Moteur Frein Ne sais pas
soumis à l’obligation de rentabilité économique. Dans cette
Suivi du budget 63% 19% 17%
recherche de productivité, le SIH est censé participer à la réali-
Suivi des indicateurs de résultats et des
sation d’économies d’échelles.
68% 19% 13%
alertes sur les écarts significatifs
Ce qui semble être le cas dans notre étude. En effet, les inves-
Suivi des projets et des plans d’actions 67% 23% 11%
tissements technologiques réalisés représente globalement un
moteur à la bonne marche des processus :
Elaboration du budget 59% 23% 18%
 de suivi des indicateurs de résultats et des alertes sur les
écarts significatifs,
Allocation globale des ressources 49% 25% 26%
 de suivi des projets et des plans d’actions,
Définition d’indicateurs stratégiques
 de définition d’indicateurs stratégiques de performance, de
67% 23% 11%
(performance, productivité, qualité)
qualité et de productivité.
Calcul et analyse des coûts 65% 19% 17%
Fixation des objectifs opérationnels et des Cependant, le SIH semble présenter des carences en matière :
64% 23% 13%
plans d’action
 de formalisation des objectifs stratégiques,
 d’allocation des ressources,
Formalisation des objectifs stratégiques 49% 26% 25%
 d’élaboration du budget.
0% 50% 100%
Au niveau du pilotage stratégique, du management de la Au niveau de la prise en charge du patient,
qualité et de la prévention des risques, comment évaluez-vous comment évaluez-vous la qualité de votre système
la qualité de votre système d'information hospitalier ? d'information hospitalier ?
Mécontent Satisfait Ne suis pas équipé
Mécontent Satisfait Ne suis pas équipé
Tableaux de bord et indicateurs de
16% 63% 12%
performance Transmission automatisé des documents 14% 62% 15%
Communication et information interne 19% 67% 9% Gestion de l’imagerie médicale 4% 26% 50%
Gestion financière 6% 59% 6% Gestion des plannings (admissions/sorties) 14% 69% 12%
Suivi d'activité et des feuilles de temps/garde 6% 61% 16% Circuit des médicaments 26% 58% 13%
Gestion des ressources et des compétences
13% 63% 13% Gestion de la facturation 6% 71% 5%
internes
Suivi d'activité et des feuilles de
Gestion de la qualité et des risques 14% 72% 13% 11% 56% 15%
temps/garde
Gestion de la maintenance et du stock 13% 61% 15% Gestion des dossiers de soins 23% 61% 14%
Gestion des achats 13% 49% 19% Gestion des dossiers patients 23% 60% 13%
0% 50% 100% 0% 50% 100%
Les dimensions stratégiques semblent être bien gérées par le Il en résulte un circuit long et complexe, qui peut être sujet à de
SIH. En revanche, la communication et la transmission des infor- nombreux dysfonctionnements susceptibles de générer des
mations en interne sont sources de mécontentement. contraintes importantes pour l'établissement, telles que : mau-
Bien que le chiffre soit relativement faible, ce point doit attirer vaise utilisation du temps médical et soignant, soins inadaptés
l’attention des professionnels de santé. En effet, ce manque de liés à un manque d'information, erreurs médicales, coût des
communication influence la qualité de prise en charge du pa- examens inutiles…
tient. En l’occurrence, la gestion du circuit des médicaments, du
dossier patient et du dossier de soins sont, eux aussi, sources
de mécontentement.
Les dossier patients et de soins sont soumis au sein d'un établis-
sement à l'intervention d'une multitude d'acteurs: profession-
nels de santé, transport interne, consultations, archivage…
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8. VI Ce qu’il faut retenir
Il ressort de cette étude que les objectifs permanents des directions portent principalement sur les points suivants :
 l’amélioration de la qualité de service
Le patient étant au centre de son activité, l’organisation de la clinique est toute entière tournée vers ce but et
doit pour être totalement efficace reposer sur un système d’information, hautement performant et ouvert,
permettant à toutes ses activités de s’inscrire dans le strict respect des bonnes pratiques cliniques et réglemen-
taires.
 La pierre angulaire d’une efficacité accrue, la communication
Une coopération étroite entre les différents acteurs de la production de soins devient indispensable pour une
maîtrise des ressources et de leurs utilisations.
Très souvent les soins aux patients s’inscrivent dans l’urgence, la réactivité des soignants est un élément clé de
leur réussite. Le système d’information doit participer, par l’apport d’une chaîne de communication adaptée et
fiable, à cette efficacité.
En même temps, l’homogénéisation des pratiques, référentiels et données, est indispensable pour garantir le
fonctionnement cohérent des différents services dans le respect des contraintes fortes associés à leurs missions.
Par ailleurs, il est indispensable de faciliter la connaissance à chaque niveau de décision par l'apport d'informa-
tions opérationnelles (données médicales et organisationnelles pertinentes) pour un pilotage dans un contexte
de pénurie probablement durable.
 La gestion des ressources
Garantir la qualité des soins à l’échelle d’une clinique exige une organisation rigoureuse dans tous les domaines.
La gestion des ressources ne déroge pas à la règle. Elle doit répondre à chaque instant et en toute circonstance à
l’impérieux besoin de disponibilité tout en prenant en compte la réalité des moyens existants qu’ils soient hu-
mains ou matériels, internes ou externes à l'établissement.
 Les prochains chantiers :
Quels seront les prochains chantiers Quels seront les prochains chantiers
au niveau du pilotage stratégique, du management de la au niveau de la prise en charge du patient ?
qualité et de la prévention des risques ?
Projet Pas de projet Ne sais pas Projet Pas de projet Ne sais pas
Tableaux de bord et indicateurs de
Transmission automatisé des documents
46% 44% 10% 29% 58% 12%
performance
Communication et information interne Gestion de l’imagerie médicale
43% 46% 8% 15% 60% 28%
Gestion financière Gestion des plannings (admissions/sorties)
30% 45% 26% 40% 52% 8%
Suivi d'activité et des feuilles de
Circuit des médicaments
27% 55% 17% 63% 31% 6%
temps/garde
Gestion des ressources et des compétences
Gestion de la facturation
42% 45% 13% 25% 57% 19%
internes
Suivi d'activité et des feuilles de
Gestion de la qualité et des risques 52% 43% 4% 29% 50% 19%
temps/garde
Gestion de la maintenance et du stock Gestion des dossiers de soins
34% 52% 14% 69% 27% 3%
Gestion des achats Gestion des dossiers patients
38% 46% 16% 67% 29% 3%
0% 50% 100% 0% 50% 100%
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