Le document est une Introduction à la Psychologie Sociale.

1. Équipe d’enseignants :
J.-F. DESCHAMPS, J. DORIDOT, D. EL AMOURI, H. FEERTCHAK-
GERY, HOFAIDHLLAOUI Mahrane
F. LINDENMANN, P.MARTIN, B. RAVELEAU
Coordinateur : P. MARTIN
Introduction à la Psychologie Sociale

2. Introduction
à la Psychologie Sociale
Séance 8
La prise de décision
(15 dias)

3. la prise de décision
I. De la perception à la prise de décision
La façon dont les individus prennent leurs décisions, ainsi
que la qualité finale de leurs choix, est largement influencée
par leurs perceptions.
Décisions : Choix entre deux ou plusieurs options
Dans les organisations: la décision répond à l’apparition
d’un problème,
= divergence entre un état de choses actuel et un état de
choses souhaité,
qui impose d’envisager une ligne de conduite alternative.
3

4. la prise de décision
Problème =
Divergence entre un état de choses actuel et un état de
choses souhaité ;
+ ensemble des questions posées par la réduction de cette
divergence.
La conscience qu’un problème existe et qu’une décision doit
être prise est affaire de perception !
Chaque décision exige l’interprétation et l’évaluation d’un
ensemble d’informations qui proviennent de diverses sources.
Elles doivent être triées, traitées et interprétées.
4

5. la prise de décision
II. Comment prend-on des décisions dans une organisation
?
3 modèles:
1. Le processus rationnel de prise de décision
5

6. la prise de décision
La théorie du modèle rationnel de prise de décision :
1- Définir le problème
2- Identifier les critères de décision
3- Pondérer les critères
4- Elaborer les options
5- Evaluer les options
6- Choisir la meilleure option
6

7. la prise de décision
Ce modèle rationnel repose notamment sur 6 hypothèses :
1. Clarté du problème : Le problème est clair et sans
ambiguïté. Le décideur est censé disposer de toutes les
informations nécessaires relatives à la situation.
2. Connaissance des options : On suppose que le décideur
est capable d’identifier la totalité des critères pertinents et
d’énumérer toutes les options viables. Il connaît, en outre,
l’ensemble des conséquences potentielles liées à chacune
des options
7

8. la prise de décision
3. Définition des préférences :
Le modèle rationnel part du principe que les critères et les
options sont classés et pondérés en fonction de leur
importance
4. Stabilité des préférences :
On suppose que les critères de décision identifiés sont stables,
et que leurs coefficients de pondération ne varient pas au cours
du temps
8

9. la prise de décision
5. Absence de contraintes temporelles ou financières :
Le décideur rationnel peut obtenir toutes les informations dont il
a besoin, car il n’existe aucune contrainte de temps ou de
coûts.
6. Rentabilité maximale :
Le décideur rationnel choisit l’option qui garantit à ses yeux le
résultat le plus rentable.
9

10. la prise de décision
2. (Modèle de ) La rationalité limitée
La plupart des décideurs acceptent l’idée d’une solution
acceptable ou raisonnable à leur problème, même si ce n’est
pas la meilleure. Ils font rarement appel à la créativité. Les
décisions prises sont souvent sous-optimales.
Rationalité limitée : Prise de décision basée sur la
construction d’un modèle simplifié ne retenant que les
caractéristiques essentielles des problèmes, en laissant de
côté leur complexité.
10

11. la prise de décision
3. L’intuition
L’analyse rationnelle peut être complétée par un processus
intuitif .
Prise de décision intuitive : Processus inconscient qui se
nourrit de l’expérience accumulée.
Dans certains cas, le recours à l’intuition permet d’améliorer la
prise de décision.
11

12. la prise de décision
Dans quelles circonstances les individus ont-ils le plus de
chances de prendre une décision intuitive ?
a) Quand le niveau d’incertitude est particulièrement élevé
b) Quand il existe trop peu de précédents auxquels se
raccrocher
c) Quand les variables n’offrent pas une prédictibilité
scientifique suffisante
d) Quand les « faits » manquent
e) Quand les « faits » n’indiquent pas clairement la direction à
prendre °°°/…
12

13. la prise de décision
f) Quand les données analytiques présentent peu d’intérêt
g) Quand plusieurs solutions plausibles sont envisageables et
qu’elles se valent toutes
h) Quand le temps presse et qu’il devient urgent de prendre la
bonne décision
13

14. prise de décision
III. Les erreurs et les biais décisionnels les plus communs
Un certain nombre d’erreurs ou d’effets de biais peuvent
perturber le jugement des décideurs.
Le souci d’accélérer le processus de décision explique leur
apparition.
Biais de surconfiance : Tendance à surestimer des variables
peu prévisibles et à s’attribuer une connaissance exagérément
exhaustive et précise d’un sujet
14

15. prise de décision
Biais d’ancrage : Tendance à se focaliser dés le départ sur les
informations initialement fournies
Biais de confirmation : Cas particulier de perception sélective
: on recherche des informations qui renforcent nos choix
passés, et on néglige celles qui contredisent nos jugements
antérieurs
Biais de disponibilité en mémoire : Tendance à fonder des
jugements sur les informations immédiatement disponibles
15

16. la prise de décision
Escalade d’engagement : Renforcement de l’engagement
envers une décision antérieure en dépit d’informations contraires
L’illusion de contrôle : tendance à croire en notre aptitude à
prévoir les résultats d’évènements soumis au hasard
L’aversion au risque : Tendance à préférer un bien assuré à un
résultat hasardeux
Le biais de rétrospection : tendance qui consiste à croire à tord,
une fois l’évènement passé, que l’on aurait pu en prévoir très
exactement l’issue
16

17. prise de décision
Comment réduire les biais décisionnels ? (Robbins)
- Se focaliser sur les objectifs : Des objectifs bien définis
facilitent la prise de décision et aident à éliminer les options
contraires à ses intérêts
- Rechercher des informations qui infirment ses
convictions : Envisager sans détour toutes les possibilités
d’erreur permet de combattre une tendance naturelle à se
croire plus fort que l’on est
- Eviter de donner un sens au hasard : Se demander si tel
ou tel enchaînement de faits s’explique logiquement, ou s’il
s’agit d’une simple coïncidence
17

18. prise de décision
- Multiplier les options : Plus les options seront nombreuses
et variées, plus il y a des chances d’en trouver une
exceptionnelle
18

19. Pour en savoir plus
Berthoz A. (2003). La décision. Paris : Odile Jacob.
Cardon A. (1992). Décider en équipe. Paris : Editions d’Organisation.
Falque L. (2009). Pratiques de la décision – Développer ses capacités de
discernement. Paris : Dunod, coll. Stratégies et management.
Harvard Business Review (2002). La prise de décision. Paris : Editions
d’Organisation.
Laroche H. (2010). « La prise de décision », in Aubert N. et al. Management,
aspects humains et organisationnels. Paris : PUF, 9ème édition.
Luyat M. (2009). La Perception. Paris : Dunod, coll. Les Topos.
Malleret T. (2006). Risques – Perception, Evaluation, Gestion. Paris : Maxima.
19