A2007-1-1264358.MGT-3040092-07H-S13b.ppt

2. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 2 Cheminement dans le cours Savoir et NTIC Métier Mondialisation Culture Projets Enjeux modernes + Tétraèdre stratégique (analyse contextuelle) + Recherche de l’efficacité Coach (conscience) Réseaux d’échanges Vision Management renouvelé (contemporain) Contextual- isation Leader (cœur) Observation sociologique (Typologie de Mintzberg) Analyse de l’environnement Management transitionnel (analytique) Recherche de l’efficience Patron (cerveau) Répartition du pouvoir (organigrammes) Prédictions Management traditionnel (classique) C Contrôle D Direction O Organisation P Planification

4. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 4 Positionnement du cours … une pratique réflexive et multidimensionnelle Aux recettes du succès… … une approche analytique, contextualiste et adaptative Aux prétentions simplificatrices… … une approche humaniste et sociale … le cours oppose… À I’idéologie capitaliste…

5. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 5 Archéologie du Management CHANLAT DRUCKER Reprend là où Chanlat termine Progression, mais sans humanité Transformation en art libéral Tableau chronologique des mutations et innovations « Les 3 temps du management » Trois perspectives managériales (MT, TR, MR) MGT = Eco + Social + Humain ACTIONS DÉCISIONS Conduit à la méthode d’analyse préférence pour

6. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 6 Progression du management selon Chanlat Temps de la communauté Nécessité pratique de vie en groupe amène : – L’exploitation de l’Homme par l’Homme – Le développement de la bureaucratie – Le développement de l’État – Le développement du calcul Temps du marché Recherche de la satisfaction individuelle amène : – L’émergence de l’économie et de la finance – Plus-value par simple thésaurisation de l’argent ($ + Temps = $$) – Comptabilité, modes de paiement, assurances, etc. – Interchangeabilité des sources de production, y compris celle du travail de l’homme (début de la désappropriation/déshumanisation du travail) Explosion des Sciences et Technologies Paradigme de la rationalité individuelle absolue amène : – Philosophie de contrôle et de planification – Conception mécanique du management et de l’organisation – Organisation scientifique du travail ≠ Humanité ≠ Humanité ≠ Humanité

7. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 7 Le management traditionnel (classique) 1700 1800 1900 1950 Smith Babbage Taylor Weber Fayol Ford Management traditionnel Management transitionnel Précurseurs

8. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 8 Les caractéristiques du management traditionnel Maximisation des profits, croissance indéfinie Finalité de l’entreprise Militarisme et contrôle, séparation entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent, relations de méfiance Rapports de travail Facteur de production, instrument passif, musculaire, peu qualifié, motivation économique, flâneur et irresponsable Image du salarié Patron, ingénieur, technicien, « bon père de famille » Image du gestionnaire Machine, pyramide Image de l’entreprise Présomption d’universalité (« One best way ») Validité Règles, principes, outils, techniques, plans, définitions, mesure de rendement, comptabilité financière Solutions Raison, logique, calculs, processus, objectifs quantifiés Méthodes Normes, efficience, rentabilité, productivité Mots-clés Rationalité scientifique et économique Quête

9. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 9 Les 4 principes du taylorisme  Le dirigeant doit devenir un spécialiste du travail et en dicter toutes les étapes  Le dirigeant doit choisir les bons ouvriers en fonction des tâches et les former  Le dirigeant s’assure que le travail est effectué tel que prévu  La responsabilité du travail dépend autant du dirigeant que de l’ouvrier, et chacun est rémunéré « en conséquence »

10. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 10 Les 14 principes d’administration de FAYOL 1. Division du travail Efficacité, spécialisation, « rouage d’une mécanique » organisation scientifique du travail (taylorisme) 2. L’autorité Le chef doit avoir le pouvoir de sanction ou de récompense 3. La discipline Obéissance, assiduité, respects des règles 4. L’unité de commandement Un employé doit n’avoir qu’un seul chef 5. L’unité de direction Un seul chef par département 6. La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général Objectivité à tout prix, l’entreprise constitue une entité « à part » et autonome 7. La rémunération L’employé est récompensé essentiellement par un salaire, celui-ci doit être équitable. 8. La centralisation L’entreprise est dirigée par un « cerveau » d’où partent tous les ordres 9. La hiérarchie Les ordres du « cerveau » vont du haut vers le bas. 10. L’ordre Rationalisation des choses et des personnes, définition de tâches et de procédures, rigidité 11. L’équité Agir en « bon père de famille », être juste, être impartial. 12. La stabilité du personnel Rotation minimale du personnel, tradition et rigidité des structures 13. L’initiative Participation de chacun… selon ses responsabilités et capacités 14. L’union du personnel Recherche d’harmonie, éviter les tensions

11. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 11 Le management transitionnel (analytique) Mayo Mintzberg Simon Maslow Herzberg Porter McGregor Kotler Drucker Likert Galbraith Ressources humaines Psychologie et sociologie Management Stratégie Marketing Systèmes d’information Leadership Économie Emery

12. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 12 Les caractéristiques du management transitionnel Prise en compte de toutes les finalités de l’organisation, satisfaction des besoins des travailleurs Finalité de l’entreprise Communication, relations de confiance, adaptation et prise en compte des particularités individuelles Rapports de travail Être de besoins, membre de l’organisation sociale, motivé par la satisfaction personnelle, responsable et polyvalent Image du salarié Leader, négociateur, scientifique, médecin, penseur, psychologue, bricoleur de solutions Image du gestionnaire Organisme vivant, système Image de l’entreprise Contingente (« Ça dépend ») Validité Diagnostic des causes à effets, objectifs personnalisées, stratégies, pratiques de leadership, psychologie Solutions Analyse, observation, pratiques sociales, communication Méthodes Connaissance, humain, contexte, adaptation, contingence, complexité Mots-clés Savoir pratique et théorique Quête

13. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 13 École des Relations Humaines (Mayo) 1. Réintroduire la réalité de l’humain comme Être :  social  irrationnel et émotif  de besoins 2. Conception de l’organisation comme entité sociale et politique

14. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 14 Covey Waterman Iacocca Branson Lemaire Hammer Champy Kotler Le management renouvelé (contemporain) Jobs Peters Morita Senge http://www.thinkers50.com Welch Aktouf Gourous philosophes Héros visionnaires Bezos

15. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 15 Les caractéristiques du management renouvelé Générer des revenus, être le chef de file Finalité de l’entreprise Expérimentation et droit à l’erreur, désir féroce de réussite et d’innovation, communication, relations de confiance, motivation collective Rapports de travail Ressource clé, besoin de sens, cerveau, preneur de décision, membre d’une communauté, indépendant Image du salarié Coach sportif, visionnaire, philosophe, gourou Image du gestionnaire Réseau (de neurones) Image de l’entreprise Adaptative (« La fin justifie les moyens ») Validité Vision, image corporative, R&D, recettes « gros bon sens », systèmes d’information, gestion par projets, unités, approche client Solutions Expérimentation, analyse en temps réel, ajustements réactifs, insistance sur les revenus, réingénierie, coaching, décentralisation, virtualisation, sous-traitance, réseaux Méthodes Sens, expérience, passions, délégation, réappropriation, communauté, éthique, mondialisation, technologies Mots-clés Sagesse pratique, aventure Quête

17. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 17 1. Planification Peters & Waterman Mintzberg, March Fayol, Koontz, O’Donnell Auteurs Slogans, chartes, communications Analyses sectorielles, plans stratégiques Budgets,échéanciers, plans détaillés Outils et produits Intuitive, créative Informelle, systémique Formelle, précise Caractéristiques Base vers le sommet Participatif Remise en question Émergente Analytique Jeu politique Sommet vers la base Autocratique Démarche séquentielle Processus Tous les membres Les intervenants (selon le contexte) Les dirigeants (selon leur niveau, stratégique, tactique ou opérationnel) Responsable Susciter l’adhésion des membres de l’organisation à devenir proactifs et créatifs Adapter les orientations et les moyens au contexte MAIS critique de l’utilité de la démarche ! Orienter les efforts quotidiens des membres de l’organisation Finalité Vision consensuelle Contextualisation, tétraèdre stratégique Programme formel d’action, hiérarchie de plans Conception Renouvelé Transitionnel Traditionnel

18. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 18 Le tétraèdre stratégique Source: Richard Déry Philosophie de gestion Environnement Entreprise Mission Stratégie de marché

19. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 19 Analyse de l’environnement sectoriel (Porter) Gouvernements Groupes de pression Consommateurs Entrants potentiels Menace des produits ou services substituables Pouvoir de négociation des clients Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Rivalité entre les firmes existantes Concurrents Fournisseurs Clients Substituts Source: Michael Porter Permet l’identification des OPPORTUNITÉS D’AFFAIRES Dans quels projets s’impliquer de façon rentable? Permet le choix d’une POSITION CONCURRENTIELLE Comment se situer pour réussir le projet d’entreprise? INDUSTRIE Modèle dit des « 5 forces de Porter »

20. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 20 2. Organisation Peters, Waterman, Katz, Kahn, Nonaka, Takeuchi Mintzberg, Greiner Fayol, Graicunas Auteurs Métaphores (ne représente pas réellement la structure de l’organisation) Typologie d’analyse uniquement Organigrammes, définition de tâches Outils et produits Flexible, décentralisée, floue Systémique, contextuelle Centralisée, formelle, précise Caractéristiques Base vers le sommet Participatif Remise en question Analytique sociologique Jeu politique Sommet vers la base Autocratique Démarche séquentielle Processus Tous les membres (formes émergentes naturelles) Les dirigeants (qui réfléchissent) Les dirigeants (selon leur niveau, stratégique, tactique ou opérationnel) Responsable Représentations imagées des principes d’autonomie, de flexibilité, et de réorganisation permanente Comprendre comment la nature de chaque organisation amène à des contraintes et des mécanismes différents Distribuer le pouvoir de manière logique et rationnelle, définir les tâches et responsabilités de chacun Finalité Réseaux d’échanges Groupes internes en relations Pyramide organisationnelle Conception Renouvelé Transitionnel Traditionnel

21. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 21 L’organigramme, outil-clé du management traditionnel 1. DIFFUSION DE L’AUTORITÉ (DÉLÉGATION) 1. Tâches responsabilités description 2. Ab heredibus enim incipere actiones vel contra heredes, veteres non concedebant. Ab ignotis dominis, ut jam dominum non habeat. Ab ignotis dominis, ut jam dominum non habeat. Ab ignotis dominis, ut jam dominum non habeat. 3. Ab initio voluntates, ex post facto necessitates. Ab intestato. Abolitio est deletio, oblivio et extinctio acusationis. Abolitio generalis. Abolitio publica. 4. Abolitio specialis. Ab omnibus officiis civilibus vel publicis remotae. Abrogatio parte in qua. Abruptio cursus praescriptionis. Absentem accipere debemus eum, qui non est eo loco, in quo loco petitur. 5. Absentis alicujus praesens imago. Abstine ab alieno. Abstinens censetur quasi non fuisset. 6. Abusus non tollit usum. Ab utraque parte. Accessio cedit principali. Accessio solo cedit. Accessorium sequitur naturam rei principalis. Accessorium sequitur principale. Accusatio suppositi partus nulla temporis praescriptione depellitur. Accusatio capitalis quae ad capitis periculum pertinet. 7. Acta diurna. Acta forensia. Acta judiciorum. Acta militaria. Acta principis. 8. Acta publica probant se ipsa. Acta publica. 9. Acta simulata veritatis substantiam mutare non possunt. 10. Acta vel quaecumque scripta publica probant se ipsa, id est rei aliter gestæ fidem faciunt inter quoscumque. 2. DESCRIPTION DES POSTES 3. RÉORGANISATION POUR MIEUX ATTEINDRE LES FINS

22. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 22 Les composantes de l’organisation (Mintzberg) Support logistique (fonctionnel) Ligne hiérarchique Centre opérationnel Sommet stratégique Mission de l’entreprise, pilotage, développement stratégique, allocation des ressources, relations avec l’environnement Biens, services et informations nécessaires aux activités des opérationnels. Ne s’occupent pas de la standardisation. Parfois sous-traités. Rôle de standardisation, planification, contrôle du travail des autres employés, surtout les opérationnels. Standardise le travail opérationnel et intellectuel, et les systèmes de planification. Travail directement à la production des biens et des services de l’entreprise Intermédiaire du haut vers le bas (politiques, directives et orientations stratégiques), et du bas vers le haut (rapports, réclamations) Techno- structure

24. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 24 Les organisations renouvelées PDG Personnel auxiliaire Spécialistes Médialinx Bell Nexxia (Services télécom, marché affaires) CGI (SI/TI) Bell distribution (Téléboutiques) Bell Gardium (Services de surveillance) Nexacor (Services immobiliers) ISM Progistix Solutions (Logistique s) Expertech (Bâtisseurs de réseaux) Connexim Bell Actimedia (Annuaires, Sympatico) Bell Cana da SNC- Lava lin IBM Canada Hydro - Québe c

25. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 25 3. Direction Remarque Décide avec les subordonnées ou les fait décider Décide en tenant compte des réactions et volontés des subordonnés Décide ce que les subordonnés feront Fonction Coach Leader Patron Conception Renouvelé Transitionnel Traditionnel Problème de la pérennité Paralysie : jusqu’où tenir compte de l’avis des salariés ? Suppose une division verticale du travail qui ne convient pas dans tous les contextes Limites Pertinent dans un environnement instable et complexe Les conflits d’intérêts sont chose normale L’autorité du dirigeant ne se fonde plus sur la propriété, mais sur une compétence propre Une relation d’autorité de type charismatique permet d’obtenir énormément de la part des subordonnés Il est dangereux de ne pas tenir compte du point de vue des salariés L’autorité du dirigeant est à la fois assumée et limitée (règles) Principe Conscience Cœur, système nerveux Cerveau Métaphore

26. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 26 Les 10 rôles du dirigeants selon Mintzberg Figure de proue. Représentations protocolaires et autres missions associées au statut Symbole Rôles interpersonnels Meneur d’hommes et de femmes. Modèle et guide des employés supervisés Leader Contacts internes et externes en dehors des rapports hiérarchiques Agent de liaison Rôles informationnels Rôles décisionnels Communication avec toutes les personnes et organisation à l’extérieur de l’unité. Interface avec les personnes qui exercent un contrôle sur l’unité Porte-parole Informateur. Partage et diffusion des informations privilégiées. Corrige les dysfonctionnements ponctuels de communication dans l’unité Diffuseur Pilote. Surveillance constante de l’environnement, interrogation des relations et des subordonnées, réception d’informations non sollicitées. Organisation cohérente de ces informations Observateur actif Financier. Allocation des différentes ressources dans l’unité (temps, argent, personnes, physiques, etc.). Autorisation de la prise de décision par des subordonnés et validation de leur cohérence face aux impératifs de l’unité Répartiteur des ressources Processus de négociation dans l’allocation des ressources, surtout avec l’externe Négociateur Arbitre. Réaction aux perturbations internes et externes, arbitrage dans les conflits Régulateur Progression de l’unité, adaptation à l’environnement mouvant, initiation du changement Entrepreneur

27. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 27 4. Contrôle -Ajustements constants Critique du contrôle Corrections des écarts Objectifs EFFICACITÉ CONTEXTE EFFICIENCE Mot-clé Processus -Vision -Logique d’apprentissage et de réflexivité - Basé sur la confiance (honnêteté) - Droit à l’erreur - Puissance informatique (apport coût/valeur de l’information plus bas) - Les plans ne sont pas parfaits - Effets de l’environnement - Rôle des dirigeants - Moral des employés - Relations avec le public et la clientèle - Rationalité - S'applique à tout (biens, personnes) - Utilité et neutralité des chiffres - Élaboration d’outils de contrôle (financiers, GOP) Logiques autocontrôle et apprentissage penser en termes factuels, humains et éthiques logique de surveillance et de récompense/punition Conception Renouvelé Transitionnel Traditionnel

29. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 29 Gestion de projet : outillage traditionnel Il y a de nombreux outils aidant à la gestion de projet Exemple d’un projet, de construction d’entrepôt, planifié en mode GANTT avec le logiciel MS Project. Source: Beaudoin, Brault, Lemoine & Shabah (2003)

31. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 31 Impacts de l’économie du savoir  Sur la performance de l’entreprise  Accélération des flux d’informations  Plus grande réactivité  Sur la structure  Management par projet  Décloisonnement des départements en évitant cloisonnement des projets  Déhiérarchisation (raccourcit les circuits de décisions mais les complexifient également)  Structure formalisée de KM  Changement des relations de pouvoirs  Sur la gestion des ressources humaines  Valeur concurrentielle des salariés sur le marché basée sur leur savoir  Mise en place en place de nouvelles conditions favorisantes  Changement dans l’évaluation de rendement (ceux qui partagent et recueillent le savoir doivent être reconnus et récompensés)  Stratégie de valorisation (partage des connaissances sans quoi les participants n’y verront pas d’intérêt)

32. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 32 Difficultés du Knowledge Management Investissement, temps et argent Technologies nouvelles et couteuses Expérimentation Processus long Hausse charge de travail Formations coûteuses Problèmes de diffusion et de fiabilité de la connaissance Savoir tacite difficilement transmissible Connaissance explicite exige synthétisation et conceptualisation.

33. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 33 Impacts des NTIC sur le management  Abstraction et virtualisation  Abolition des frontières de temps et d’espace  L’espace local face place au globe en entier  Le temps fait place à l’instantanéité (pose le problème de la mémoire institutionnelle)  Compétences et créativité  La détention du savoir ne suffit plus: il faut qu’il soit opérationnalisée de manière originale  Le savoir-faire, la polyvalence, la diversité, la multidisciplinarité des travailleurs deviennent essentiels  La créativité implique la liberté de manœuvre, la responsabilité et l’éthique personnelle  Organisation et management bouleversé  L’autorité de compétence remplace l’autorité hiérarchique, la pyramide s’inverse  Beaucoup plus de spécialistes qui travaillent davantage dans les unités opérationnelles que dans les états-majors  Le travail devient flexible, fluide, perpétuellement changeant  Travailleur de plus en plus indispensable, pouvoir sur la destinée de l’entreprise, voire de sa survie (phénomène de spin-off)  Exige beaucoup de rigueur et de respect des responsabilités individuelles, qu’il s’agisse des rapports personnels ou de la communication.  Centralité de la personne humaine  Savoir et connaissance de tous, par tous  Capacité de chacun à gérer et traiter de l’information ?  La valeur d’une personne croît avec l’âge  Le savoir-faire des entreprises est de plus en plus détenu par les employés et non les gestionnaires

34. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 34 Enjeux de la mondialisation 1. Les sources de la mondialisation 2. Les domaines du commerce 3. Le principe fondamental du néolibéralisme 4. La redistribution des pouvoirs 5. Les crises nationales 6. Les instances internationales et supranationales 7. L’avenir des modèles économiques nationaux 8. Les rôles et les pouvoirs des grandes entreprises mondiales 9. Les crises du système financier 10. La redéfinition du rôle des villes 11. Les problèmes environnementaux et éthiques 1. Les impacts sur le management

35. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 35 Dimensions culturelles Modèle original de Hofstede (1973) La distance hiérarchique (le pouvoir) L’individualisme (le groupe) La différenciation sexuelle (les rôles et les valeurs) Le contrôle de l’incertitude (les règles) Modèle modifié de Hofstede (1988) suite à l’étude de M. Bond sur la culture chinoise La temporalité (le temps) Contribution de Hall (1959) Le code de communication (le verbal et le non-verbal)

36. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 36 Modèle communautaire japonais  Emploi à vie (30% de la pop. active)  Loyauté à l’organisation  Ville « Toyota »  Polyvalence du travailleur  Promotion automatique 10 premières années  Décision par consensus (Ringi)  Cercles de qualité (formels et informels)

37. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 37 Modèle « germanique » de la cogestion Cogestion (Mitbestimmung) avec des conseils d’entreprises (Beirat) Paradigme de la machine bien huilée Chacun contribue à la « machine industrielle » Relations long terme employés – employeurs Trilogie État-Syndicats-Banques Fondé sur l’expertise des travailleurs Système des apprentis

38. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 38 Le modèle social-démocrate suédois  Démocratie industrielle  Système protection sociale institutionnalisé  Les gens se connaissent, égalitarisme  Souci du travail (« artisan »)  Cercles semi-autonomes de travail (Volvo)  Le syndicat est un acteur - décideur  Le meilleur des deux mondes  « Solidarité - compétitive »  « coopératisme - corporatif »

39. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 39 La notion de métier: L’Artisan contre le Technocrate MÉTIER  Un sens à la vie de la personne  Intégration sociale  Protection contre la puissance de l’État ARTISAN  Métier… = Globalité = Implication = Responsabilisation = Qualité TAYLOR  Déqualification et démotivation FAYOL  Étroitesse d’esprit et dépersonnalisation Double évolution + de complexité, d’enrichissement, + de mécanisation et robotisation VS Source: Matériel pédagogique Gilles Saint-Pierre

40. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 40 Le management réflexif dans l’entreprise Développer des capacités pour: Lire la situation globalement, Effectuer des synthèses, Faire des combinaisons/associations, Comprendre et agir intelligemment, Faire face à plusieurs logiques, Identifier les perspectives managériales les plus appropriées Créer un climat propice Bref être un vrai gestionnaire Source: Matériel pédagogique Gilles Saint-Pierre

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